El Abecedario del Coaching III
Por Marta Williams Consejero Delegado
de THE WASHINGTON QUALITY GROUP
En artículos anteriores hemos comentado la definición de coaching y los tipos existentes de coaching para ejecutivos. Ahora sabemos que el coaching se presenta como el proceso más saludable y positivo que permite el desarrollo de la capacidad para resolver problemas profesionales o personales. Es un potente proceso de comunicación que ayuda a la gente a conectar con sus equipos y hacer las cosas que realmente son importantes en sus vidas.
Pero, continuemos con nuestro viaje por el conocimiento del coaching y supongamos que es usted el Director de RRHH de su empresa, y tiene un grupo de directivos que podrían beneficiarse de unas sesiones de coaching. Sin embargo, cada uno de ellos posee una realidad diaria distinta dentro de la empresa, con su propia experiencia y metas a alcanzar. El éxito del proceso depende de que usted sea capaz de elegir la mejor orientación de su coaching y el coach más apropiado para cada uno:
El directivo cuenta con una agenda muy apretada y por ello el coach elegido tiene que aprovechar al máximo cada minuto.
Cada directivo tiene necesidades diferentes y sus propias áreas de mejora. El coach ha de poseer de antemano información fidedigna suficiente para no utilizar el tiempo innecesariamente.
Las dificultades con las que se enfrenta el coach derivan de aspectos profundamente relacionados con los soft skills, esto es, con comportamientos y no con cuestiones técnicas. En la empresa se han tratado los temas técnicos en muchas ocasiones pero, con toda seguridad, no ha ocurrido lo mismo con los soft skills de estos directivos. El coach se centra en estos aspectos e intenta que sea el propio directivo el que marque el ritmo de su mejora. Lógicamente, los cambios de comportamiento no se consiguen en una sola sesión, ya que el coach no dispone de una varita mágica con la que hacer una transformación instantánea.
Todas las personas se sienten cohibidas y nerviosas cuando hablan con alguien sobre su papel, responsabilidades o la necesidad de practicar nuevas habilidades. Es posible que el coach se enfrente a un inicial, pero fuerte, rechazo al proceso por parte de algunas personas del grupo.
El coach adecuado
El coach ayuda a los directivos a desarrollarse al máximo. Trabajando con un coach experimentado, el directivo puede alcanzar sus objetivos más rápida y certeramente que sin su ayuda. El coach no intenta decirle lo que tiene que hacer o cómo debe actuar, no pretende “dirigir”, sino guiar al directivo en su labor para que sea él quien encuentre sus propias soluciones y explote todo su potencial. El proceso de coaching es tan bueno como el coach que lo lleva a cabo.
A la hora de seleccionar un coach, existen una serie de puntos que se deben tener en cuenta:
1. El objetivo del proceso de coaching: si el coaching es para ayudar a un directivo mejorar sus habilidades de liderazgo. Cuando lo que se necesita es un coach ejecutivo, especializado en procesos específicos, lo mejor es contratar un coach que tenga alguna experiencia en el mundo de los negocios. Tiene que saber del mundo empresarial para entender las situaciones clave, y también conocer y familiarizarse con la empresa para poder relacionar los temas de liderazgo con las necesidades futuras del mercado.
En cambio, si se trata de un coaching para mejorar la calidad de vida de una persona, dentro y fuera de su profesión, se debería buscar un life coach, persona formada para hacer este coaching especializado.
2. La preparación del coach: el coach es la persona que lleva a otra desde donde está hacia donde quiere llegar, más rápida y eficazmente de lo que él sería capaz de conseguir por su cuenta. El coach demuestra una profunda preocupación por aprender y enseñar a otros a maximizar sus habilidades y alcanzar un mayor rendimiento dentro de la organización. Si se decide por un coach ejecutivo y no un life coach, estos son los puntos que se deben tomar en consideración a seleccionar:
Acreditacion como coach.
Metodología que propone utilizar.
Instrumentos que propone utilizar.
Formación general.
Formación y experiencia empresarial.
Formación y experiencia en psicología.
Familiaridad con la organización.
Equilibrio entre el coach y coachee.
Los valores y creencias del coach.
A. Acreditación como Coach
De la misma forma que nadie acudiría a un médico sin titulación, tampoco es aconsejable que lo haga a un coach que no esté certificado. Actualmente existe mucha confusión respecto a quién es y quién no es coach. ¡Incluso hay gente que se anuncia como coach a bombo y platillo, después de haber recibido un cursillo de 6 horas! Hay profesionales, incluidos consultores, psicólogos y otros, que se consideran coaches por haber estudiado otras áreas, sin que entre ellas exista ninguna que le oriente en el arte de ser coach. Pero lo cierto es que no basta con ser consultor, cambiarse el nombre o desear ser coach para ser considerado como tal.
Entre el consultor y el coach existen notables diferencias. El consultor es alguien que sabe algo que tú no sabes, un experto que comparte sus conocimientos y explica y enseña lo que hay que hacer con un cliente. Un coach nunca hace eso. Coaching se basa en el arte de preguntar y sugerir, nunca dictar, enseñar ni ordenar. El uso consciente del diálogo envía un claro mensaje de que se valora y respeta a las personas como parte importante del todo. Se nivela el terreno de juego y crea un ambiente de igualdad y participación. Resulta obvio que un consultor debería reciclarse antes de poder ser coach. Una interpretación errónea del papel del coach, sus objetivos y su relación con el directivo puede perjudicar seriamente la imagen y desarrollo del coachee.
B. Metodología/s que propone utilizar
Existen muchas metodologías para el coaching. Hay escuelas que enseñan el coaching basado en una sola metodología, y otras que ofrecen un abanico de ellas. Hay circunstancias donde una metodología puede funcionar perfectamente, y fallar o hacer imposible su aplicación en otras. El ser humano es complejo, y no todas las personas responden de la misma manera ante los mismos estímulos; por eso lo más apropiado y profesional es utilizarlos según la situación, o probar una y otra hasta tener éxito con el coachee.
Aunque el coaching es relativamente nuevo en España, hay modelos muy preparados que ayudan el coach a orientar rápida y efectivamente a su coachee hacia sus objetivos. Algunos están basados en conceptos de comportamiento, otros en conceptos neo - lingüísticos, y otros en conceptos centrados en el mentoring. Todos tienen sus puntos fuertes y, desde luego, aspectos y áreas que pueden mejorarse.
Más adelante hablaremos de los tipos de metodología que existen, y cuáles hemos encontrado más útiles para el ejecutivo español.
C. Instrumentos que propone utilizar
Un instrumento bien desarrollado puede complementar el proceso y ayudar al coach a tener una visión más completa de las percepciones que tienen otras personas sobre el directivo. Sin embargo, hay excelentes coaches que trabajan sin otros instrumentos que su propia metodología.
1. Instrumentos y herramientas para couchear
Después de muchos años de hacer coaching a todos los niveles, estamos convencidos de que en la mayoría de los casos una buena herramienta de medición y evaluación representa una ayuda muy importante. Primeramente, los instrumentos definen la situación actual de la persona. Más tarde servirán como benchmark, para medir el progreso y evolución a través del coaching. Hay que recordar que coaching NO ES psiquiatría, ni psicoanálisis, ni psicología. Es una fórmula para ayudar a buenos líderes a ser excelentes, y a excelentes líderes a ser extraordinarios en poco tiempo.
Existen muchas herramientas e instrumentos a disposición del coach y su cauchee; sin embargo, existen tres esenciales cuando hacemos un proceso de cinturón negro con un alto directivo con posibilidades de ser extraordinario: Feedback a 360º, Meyers Briggs Type Indicator (MBTI) y Firo-B. Con esos instrumentos, si añadimos información sobre la estrategia y objetivos de la empresa, especialmente el CEO, el coaching puede transcurrir de forma rápida y eficaz. Más adelante hablaremos con detalle de esos tres instrumentos y qué aspectos deben incluir para reforzar su impacto al máximo en el proceso de coaching.
2. Coaching sin instrumentos
El coaching sin instrumentos empieza con un periodo de investigación y conversación entre el coach y el cauchee. Esto suele ser costoso en tiempo y dinero, pero la mayor dificultad se encuentra en el peligro de subjetivizar la información que recibe el coach, ya que solo tiene la autopercepción del coachee. La experiencia nos ha enseñado que, normalmente, la autopercepción tiene poco que ver con la realidad del coachee, una vez investigada con más profundidad.
Hay excelentes coaches que no utilizan instrumentos, pero siempre intentan plasmar en su evaluación la vida profesional del coachee con gran definición y nitidez. Convierten el proceso en la conquista rápida de una meta, sumamente clara en la mente del coachee, evitando áreas que no tienen que ver con este objetivo. Las sesiones están limitadas a conseguir puntos específicos sin preocuparse por otros rasgos de comportamientos, actitudes o habilidades aparte de los necesarios para llegar a ese fin.
Comentarios recientes