El liderazgo en la empresa evoluciona con la evolución de esta. En diferentes momentos se requieren diferentes formas de liderazgo. Se analizan algunas desviaciones del liderazgo. Hay un elemento de soledad inherente en el rol de líder.

LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

Embutidos Garcilaso* es una empresa que nació hace 8 años en un entorno rural. Su fundador, Enrique Garcilaso, un emprendedor que había iniciado el negocio ya avanzada la cuarentena, era un hombre hecho a si mismo. El pueblo, de 4.000 habitantes, tenía como un orgullo el acoger la factoría central. Mucha de su gente trabajaba allí.
Porque embutidos Gracilaso había crecido muy rápidamente en ocho años. De ser una pequeña fábrica, había pasado en ese período a ser la factoría central de un grupo de ocho, distribuidos por todo el país. Trescientas personas trabajaban en la empresa.
Su contestado automático hablaba en dos idiomas. La exportación era un elemento importante de su facturación.
Yo tenía una entrevista concertada con el director de producción. Otro consultor y amigo común había aconsejado el encuentro.
En recepción un gran cartel hablaba de los niveles I.S.O. alcanzados.
El director de producción era un hombre joven. Llevaba años en la empresa. Se veía que estaba muy ocupado. El teléfono sonó varias veces a lo largo de nuestro encuentro.
El me habló de la necesidad de que la mano de obra, que era en gran parte eventual, se estabilizara. Esta situación había tenido sentido en el pasado. Entonces la producción tenía un ritmo estacional. Actualmente la producción es continua a lo largo del año. Él sentía que era perjudicial. Me habló también de la necesidad de mano de obra más cualificada. La progresiva tecnificación e informatización de los procesos, lo hacía necesario.
Me habló de los mandos medios. Funcionaban al estilo de encargados autoritarios manejando el miedo como herramienta de dirección. Él entendía que era algo que tuvo sentido en otro tiempo en el que había un gran porcentaje de contratos fijos discontinuos.
Y me dijo, refiriéndose a la dirección: “ a ellos no les interesan estas cosas”. Escuchándole sentía que su director (el fundador) y su equipo estaban muy lejos de él. Sentí que estaba hablando como alguien que no pertenecía a la empresa. ¡Un director
de producción!. Compartió conmigo la necesidad de manejar el clima de trabajo, de establecer líneas directrices en RR.HH. “Cada departamento se busca la vida, no hay proyecto ni ideología común”.

*Los nombres y otros elementos que hicieran identificable a la empresa han sido cambiados

La palabra que me viene a la mente cuando pienso en él es “huérfano”. Este hombre estaba huérfano en su empresa, en su “familia”.
Estoy seguro que era un buen profesional dirigiendo producción en aspectos técnicos y de procesos. Pero es evidente que lo que el podía aportar, se estaba desaprovechando en gran medida.
Consideremos las ideas de este hombre que no se tienen en cuenta. Consideremos lo desmotivador que era para este hombre trabajar así: desinsertado, en dique seco. Consideremos el impacto que tiene un director de producción desmotivado. Consideremos la trascendencia económica que tiene todo esto.
Pero la empresa va bien de tesorería. Sigue creciendo y expandiéndose. Las pérdidas están ocultas..
La lectura suele ser: todo va estupendamente, sigamos así.
¿Por qué pasan estas cosas? ¿Por qué estas pérdidas ocultas tan grandes?. ¿Qué pasa en las organizaciones y en su liderazgo para que esto sea visto en muchas empresas como algo natural?. Este artículo es el intento de responder a estas preguntas.

LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

El fundador de Embutidos Garcilaso era un hombre que lo había dado todo por la empresa. Había trabajado duro día y noche, había robado tiempo a su familia y diversiones. Había puesto su alma (y su nombre) en la empresa. ¿Cuántas noches no había podido dormir con la cabeza atiborrada de cifras?. ¿Cuántos días sus hijos no le veían, ausente, incapaz de escuchar?.
¿Por qué esta dedicación?.
El fundador se juega su autoestima, su prestigio. En Embutidos Gracilazo el fundador es una personalidad en su pueblo y en la región. Se siente querido, respetado y admirado.
Su empresa lleva su apellido. En reuniones familiares, él es alguien con mucho peso.
En el recodo de los 50 las personas empiezan a avistar la recta final de su vida. Surgen preguntas como ¿qué voy a dejar aquí?, ¿cómo se me va a recordar?. La empresa que le trascienda puede ser una respuesta.
Esta energía es la que necesita su empresa para nacer fuerte: una pasión por sacarla adelante.
La empresa que nace necesita, como el recién nacido, una dedicación total por parte del emprendedor. Éste se la tiene que jugar, le tiene que ir mucho en ello.
Esta pasión es la que permite al fundador luchar por un producto o servicio que ve absolutamente conveniente para el mercado, antes de que el mercado lo entienda así y lo compre. Esta primera fase del liderazgo es la que yo llamo la del líder visionario. El líder se centra en un producto o servicio al que ve futuro. Cree en su producto y lucha por él. Tiene una visión que se adelanta al mercado.
Rápidamente, para que la organización no muera, el líder tiene que hacer su primera metamorfosis: tiene que pasar de líder visionario a líder de ventas. Para sostener a la empresa recién nacida hay que vender la idea.
La fe en al idea puede hacer al fundador subestimar la necesidad de ventas.
El líder visionario contiene actitudes utópicas, ideales, hipótesis. El líder visionario puede acercarse más a ser Don Quijote. El líder de ventas es un Sancho Panza. ¿En qué medida el producto o servicio pierde su capacidad innovadora para adaptarse al mercado actual en ese paso?.
A veces no es la misma persona la que hace la función de liderazgo de ventas. El cambio puede suponer un cambio en la persona que lidera la organización. La compañía puede pasar a ser controlada por un hombre con mentalidad comercial.
Cuando la compañía es liderada por dos socios, es frecuente que en este tránsito, frecuentemente uno de ellos se aferra a la idea original mientras el otro se centra en el mercado (Adizes, 1.994).
En esta primera fase es necesario un liderazgo fuerte. El fundador tiene una idea y toma todas las decisiones.
Si la empresa vende y va creciendo el líder suele entrar en una fase de arrogancia y autosatisfacción. Él ha hecho la empresa y su autosatisfacción le hace entrar en una euforia de inversiones, expansión y diversificación de producto que le suele llevar a cometer algún error.
En esta fase en su organización no hay organigramas, descripciones de puestos de trabajo, política de RR.HH., gestión de procesos, etc. La dinámica interna esta basada más en apagar fuegos, aportación voluntaria de ideas y energía, escasa estructuración. El funcionamiento está, más centrado en las personas que en la tareas a realizar. (Adizes, 1.994).
Pero la organización ha crecido mucho. Al fundador se le presenta un dilema fundamental. Ya tuvo que hacer una evolución de visionario a líder de ventas. Ahora lo que se le pide es mucho más duro: tiene que delegar.
El fundador ha vivido la empresa como algo suyo. Ahora con el crecimiento y progresiva complejidad tiene que delegar. La empresa sigue siendo suya pero tiene que repartir dedicación, autoridad y, estrechamente unido a esto, satisfacciones y reconocimientos propios de la tarea bien hecha.
Tiene que perder a su criatura en cierto modo, para que crezca más sana. El hijo necesita autonomía para seguir creciendo, seguirá llevando su apellido, la empresa seguirá siendo de su propiedad. Pero las mieles, el orgullo, deberá repartirlo.
Esta es una encrucijada fundamental. El fundador debe pasar a una posición de estar al servicio de la empresa y sus objetivos. La empresa a cambio le dará más beneficios económicos y la satisfacción de verla como creció.
Deberá delegar autoridad y responsabilidad a los departamentos de producción, tesorería, RR.HH, comercial, etc. Sus directivos deberás sentir suya la empresa de alguna manera. El fundador pasará a hacer el duelo del hijo que se independiza: deberá llegar a sentir que la empresa no es tan suya.
Se trata de fijar unos objetivos para le empresa que comprometen a todos, él incluido. Y en esto no valen declaraciones huecas, ha de ser de verdad.
En tareas de liderazgo se leen todos los pequeños detalles. Y aquí sale la norma general de los procesos de comunicación: la no verbal es el 75% de la comunicación y se da mucha más credibilidad a esta área.
Paradójicamente el fundador, que puede haber creado su compañía para que le perpetúe, si no realiza esta segunda evolución puede hacer que su compañía muera con él.
Es muy conocido el hecho de que gran parte de las empresas familiares languidecen tras la muerte del fundador y no rebasan las tres generaciones.
Hay un montón de gratificaciones a las cuales el líder tiene que renunciar. Es por ello que muchas veces no lo hace. A veces la hiperactividad, el ser llamado continuamente, el no tener tiempo para nada tiene unas características de adicción. Es el sentimiento de ser imprescindible. Ahora su organización ha crecido, se ha complejizado y debe repartir autoridad, protagonismo, poder, satisfacciones.
A veces el líder lo hace sólo de forma aparente. Contrata a personas de fuera de la organización para cargos directivos, les da responsabilidades sólo para demostrar que no lo hacen bien, prescindir de ellos y volver al estado anterior.
A veces son movimientos de delegación excesivos que se espere conduzcan a errores que justifiquen la vuelta atrás.
Nunca nadie hace las cosas como uno mismo.
En estos momentos de la empresa el conocimiento esta poco protocolizado. No hay una adecuada gestión del conocimiento. La información está en manos de unas pocas personas que la atesoran. Si, como suele ocurrir, tienen relaciones cercanas con el líder porque empezaron juntos la lucha, puentearán el nuevo cargo. El fundador, al no cuestionar este puenteo, será cómplice inconsciente del boicot al nuevo cargo.
Cuando el líder de verdad puede dar este paso, vive una especie de duelo por una pérdida. Su empresa ha tomado vida propia. Y él, como todos los demás, sirve a su obra. No deja de ser algo un tanto paradójico.
Esta paso requiere planificación, establecimiento de normas, procesos y criterios. La delegación en esta fase es un suicidio si no se establece con las adecuadas garantías y controles por parte del fundador.
Este proceso tiene sus peligros.
El líder corre en estos desafíos, el peligro de desmotivarse. En el paso de líder visionario a líder de ventas, deja en parte la lucha por la utopía por su visión de un producto ideal para adaptarse al mercado.
Puede sentir que esto no tiene interés y abandonar. En este caso, la compañía pierde un motor fundamental así como un elemento básico de su cultura: el fundador.
En esta fase de delegación y estructuración también corre el peligro de desmotivarse y abandonar: ya no es absolutamente imprescindible. Se han establecido normas y procedimientos y se ha delegado autoridad. Pero su papel sigue siendo fundamental. No debe dormirse.
Por ello al siguiente desafío le llamo la tentación del sueño.
La organización lleva años en el mercado, la lucha ha sido muy fuerte para llegar a mantenerse, las cosas van bien. Ya está.
El líder tiene la tentación de pensar que su situación es algo estático y que se ha ganado una situación estable. Y conduce a su organización a la rutina y al dominio de los procedimientos y burocracias. Y esto puede estar sincronizado con su edad cronológica. Se va haciendo mayor y no quiere riesgos ni aventuras.
O mantiene el espíritu innovador y/o planea la sucesión adecuada, o la organización dormitará tranquilamente. Hay muchas fuerzas en su organización que le invitarán a dejar de complicarse la vida.
Pero esto es el principio del declive.
La creatividad y la búsqueda desaparecen del liderazgo y de toda la organización.
Las normas establecidas son las que mandan porque el líder duerme como tal. La máquina trabaja en piloto automático.
Aquí podemos reflexionar acerca de la inescrutable relación entre líder y organización. ¿Es el líder el interesado en que le dejen en paz y funcionen en automático?. ¿Es la organización la que tiene anestesiado al líder?.
La dinámica de grupos nos dice que son funciones y roles complementarios.

LOS SUEÑOS DEL LÍDER DORMIDO Y SU ORGANIZACIÓN

Hay varias posibilidades, varios sueños que se pueden dar en este estado (supuestos básicos de Bion).
-. El sueño de la dependencia. El líder se dedica a satisfacer las necesidades de dependencia. Trata de hacer que su gente se sienta bien, “por encima” de los objetivos del trabajo. La tarea profesional queda en segundo lugar. Todos están soñando porque la razón que los tiene unidos es desarrollar una tarea, mover una empresa, no el quererse y sentirse bien.
-. El sueño paranoide. El líder identifica un enemigo o enemigos, frecuentemente dentro de la organización y dirige la lucha. A veces, particularmente en la administración pública, el enemigo es el propio cliente.
-. El sueño de la utopía. El líder mantiene el sueño de que en el futuro va a haber algún cambio “mágico” que va a mejorar lo presente. Se espera la llegada de un cambio político, una fusión, etc que cambie las cosas.
En estos “sueños” el grupo tiene una parte de responsabilidad en lograr manipular al líder para que se someta a sus intereses.
En la aparición de este fenómeno intervienen varios factores. Uno de ellos, ya apuntado, tiene que ver con la progresiva burocratización personal y profesional del líder y su organización.
Pero hay otros factores que están incidiendo, además de éste. La sociedad está experimentando un proceso evolutivo en cuanto a su concepción de las estructuras jerárquicas. La concepción de la autoridad y su dependencia hacia ella, va perdiendo fuerza.
En nuestro país tenemos un paradigma y es al dictadura Franquista. Tras la muerte de Franco el ejercicio del rol de líder, de la función de autoridad se ha vuelto impopular. Es difícil ejercer ese rol y si lo ejerces te neutralizan con recursos como: eres un autoritario, etc. La palabra poder que en sí es una herramienta fundamental para ejercer el liderazgo, suele ser tabú. Cuando se introduce hay que explicar que no se está hablando de tiranía o dictadura.
El poder tiene como objetivo simplemente el control. Es la herramienta que tiene el directivo para llevar a la empresa a los objetivos para los cuales existe.
Aquí aparece la tentación de abandonar un rol que es absolutamente solitario, como es el rol de líder. Si el líder no lidera y dirige, no da estructura, aparecen elementos de ansiedad e inseguridad en la organización. Desaparece el entorno seguro que permite un trabajo innovador.
Como consecuencia se favorece la aparición de conductas no funcionales basadas en la rivalidad, la envidia y formas encubiertas de autoritarismo.

LA SOLEDAD DEL LÍDER

La función directiva siempre se ejerce en un entorno organizacional. Siempre hay personas, interacción y relación.
El trabajo en equipo es su herramienta fundamental. Es un punto de afluencia de información y comunicaciones.
A pesar de esto, es bueno recordar que el líder en determinados momentos está solo. Debe tomar decisiones solo.
El poema “El loco” de Juan Ramón Jiménez ejemplifica para mí esa soledad:

“Vestido de luto, con mi barba nazarena y mi breve sombrero negro, debo cobrar un extraño aspecto cabalgando en la blancura gris de Platero.
Cuando, yendo a las viñas, cruzo las últimas calles, blancas de cal con sol, los chiquillos gitanos, aceitosos y peludos, fuera de los harapos verdes, rojos y amarillos, las tensas barrigas tostadas, corren detrás de nosotros, chillando largamente:
- ¡El loco! ¡El loco! ¡El loco!
……Delante está el campo, ya verde. Frente al cielo inmenso y puro, de un incendiado añil, mis ojos
- ¡tan lejos de mis oídos!- se abren noblemente, recibiendo en su calma esa placidez sin nombre, esa serenidad armoniosa y divina que vive en el sinfín del horizonte …
Y quedan, allá lejos, por las altas eras, unos agudos gritos, velados finamente, entrecortados, jadeantes, aburridos:
- ¡El lo… co! ¡El lo… co!”.

Liderar es también someterse a continuas presiones provenientes de la inercia de la organización, de la derivación del estrés en tiempos de crisis, de la necesidad de un líder autoritario por parte de la organización, de la necesidad de un líder narcisista y autocomplaciente que les cuente historias bonitas acerca de lo bien que lo hacen en momentos en que hay que decir otras cosas, de la necesidad de encontrar un chivo expiatorio, de la necesidad de un superman, etc.
Todo ello puede inducir al líder a escapar de estas situaciones.
Varias son las derivaciones que se pueden producir en este sentido:
-. No decir “No”
Consiste en no adoptar una postura firme y determinada. De esta forma se logra el efecto de todos. Se evita así la crítica y el conflicto. “No conozco la fórmula escrita del éxito pero conozco la fórmula segura para el fracaso, y esa es tratar de complacer a todos”. (Kets de Vries M., 2.000).
Esta actitud puede tomar formas diferentes. El líder puede encargar a alguien que sea el que diga no. Pude disfrazar su no responsabilizando a otros.
-. Necesitan tener el control total.
Por temor al caos, por dificultades en establecer procesos de delegación, por desconfianza en las otras personas, etc.
Su trabajo se orienta a entrar en todos los detalles.
-. Inaccesibilidad
La distancia protege. Es bueno tomar distancia de las presiones por medio de secretarias, “está reunido”, etc. Eso protege.
Pasa a ser innacesibilidad cuando genera una distancia de su equipo y de los recursos que necesita la empresa. A veces esa inaccesibilidad lo es en el sentido de arrogancia y superioridad. Muchas veces la organización propicia ese tipo de conducta en el líder.
“Cuando la organización es joven el líder modela a la organización, en la etapa de burocracia, la cultura modela al líder” (Adizes I, 1.994).
Cuando la organización está en crisis, para proteger su autoestima propicia creencias de autosatisfacción de forma defensiva así como comportamientos similares en los líderes.
Aparecen entonces conductas vanidosas en ellos que gratifican las necesidades de autoestima y de seguridad de los miembros de la organización.
La inaccesibilidad puede circunscribirse al área afectiva. Pueden estar muy próximos a interactuar bien en áreas técnicas pero mostrarse muy reservados en áreas afectivas. Se muestran distantes en el lado humano. De esta forma evitan conflictos. Entre los efectos negativos están el que frustran las necesidades de sus subordinados de identificarse y apoyarse en él. Facilitan así mismo el desarrollo de suspicacias, malos entendidos y desconfianza. Desalientan el desarrollo de procesos de trabajo en equipo dentro de la organización.
-. Hiperactividad
Se orientan a una actividad continua desenfrenada. No siempre esa hiperactividad se relaciona con una planificación consciente del trabajo.
Es una respuesta frecuente a los continuos desafíos, conflictos e incertidumbre que debe afrontar.
Por otra parte el presentarse abrumados por el trabajo les hace ser valorados, admirados y apoyados. En algunas ocasiones esa necesidad de apoyo puede distraer a otras personas de la tarea fundamental. Puede además transmitir a toda la organización una sensación de estrés.
-. El abuso de autoridad
Una manera de defenderse de la presión de la crítica, incluida la posible crítica constructiva, los sentimientos de impotencia ante la enormidad de los problemas, etc, puede ser el desarrollo de una conducta despótica.
Determinadas actitudes de la organización pueden facilitarlo. Pueden ser organizaciones muy jerárquicas en las que no es esperable que se confronten comportamientos inadecuados del jefe.
Por otra parte el ejercicio de una autoridad fuerte es algo que las organizaciones y grupos sociales demandan en épocas de crisis y/o en las que la autoimagen de la organización está dañada. Consideremos el caso del nazismo en Alemania, por ejemplo.
Este comportamiento puede tener un desarrollo en cascada. Se transmite a toda la organización este estilo de mando de forma que en los diferentes estamentos se reproduce hacia abajo la conducta autoritaria.
Como vemos, son muchos los desafíos y presiones a los que el líder está sometido. Me pregunto si no se le pide demasiado.
Por otra parte, las compensaciones y el aprendizaje son tan grandes que creo que merece la pena estar ahí.

“La capacidad de los individuos y grupos para creer en sus líderes cuando estos son francos y responsables, es tan grande como su capacidad para la regresión paranoide severa cuando prevalece la incertidumbre institucional y no existe una comunicación abierta sobre los problemas sin resolver”
Kernberg O. 1.999