Notas sobre un seminario de la Sociedad Francesa de Coaching
Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas
El enfoque consiste no tanto en diagnosticar la dificultad sino tener en cuenta a la persona que tiene esa dificultad. Por ejemplo, si una persona cuenta que tiene dificultad para delegar, se trata de hacerla reflexionar sobre cuáles son los elementos que se lo impiden.¿Se trata de falta de confianza en sus colaboradores?.¿De un exceso de perfeccionismo que le hace considerar decepcionante cualquier trabajo de los demas?.¿De su incapacidad para explicar una misión?.
Se habla más del coaching practicado por un profesional externo a la organización que del directivo-coach, posición ésta nada fácil porque es difícil conciliar la función de autoridad con la de coach.¿Cómo puede mantener una suficiente neutralidad para hacer coaching con sus colaboradores, sobre todo cuando tienen problemas relacionales?.l
Muchos directivos piensan, y con razón,de esta forma: “Las personas a mi cargo evolucionan y yo puedo ser su modelo.¿Tengo los recursos suficientes para acompañar esta evolución?”.Ante esta pregunta constatan que no pueden afrontar ciertas situaciones vinculadas a los cambios de las estructuras y de sus equipos.
La Sociedad Francesa de Coaching ha organizado un seminario para hablar de algunos aspectos relacionados con los criterios de selección de coaches en empresas francesas. He aquí algunas de las intervenciones:
Sobre la elección de profesionales
Corinne Legentil( “La française des jeux”, cifra de negocios 7.000 millones de euros):
“ En mi empresa hemos seleccionado dos hombres y tres mujeres de entre 35 y 55 años.No son psicólogos pero tienen que haber desarrollado habilidades de escucha y de acompañamiento.Han sido profesionales de una función o de un área en las que podrían ser contratados para acompañar a otros”
Patricia Balayer( PMU, 1.400 personas, 6.700 millones de euros)
“Distingo tres categorias de coaches
1. Los que proceden de la consultoría. Tengo mis prevenciones porque a menudo son mejores vendedores que coaches.
2. Los que vienen de departamentos de Recursos Humanos, que son los que prefiero cuando se trata de abordar problemas de relaciones, pero que no tienen experiencia de las áreas de operaciones.
3. Los que anteriormente han trabajado en áreas de operaciones y que se han formado como coaches.Este tipo de perfil es importante para algunas trabajos, por ejemplo la cohesión de equipos.
Utilizo cada categoría según las necesidades. Presto mucha atención al trabajo que han hecho sobre sí mismos, a su formación y a su carrera profesional. Doy importancia a la deontología, a las convicciones y a los valores del coach en relación con su profesión”
Sobre la deontologia
Corinne Legentil
“Si el coach es miembro de la Sociedad Francesa de Coaching solicito referencias y le doy mi confianza en este aspecto. Para otros coaches buenos, verifico el respeto a cierto número de reglas que figuran en el contrato”
Benoît Melet( grupo Renault, 160.000 trabajadores en todo el mundo)
“He aquí mis criterios
a) La madurez del coach que atestigue un trabajo en profundidad sobre sí mismo. Porque tendrá mayor seguridad en la gestión de la transferencia, en el mantenimiento de la distancia adecuada y en la estimación del nivel de evolución del cliente para evitar cualquier intervención perjudicial.
b) Una formación específica en coaching o, eventualmente, en procesos de acompañamiento individual y referencias sobre los funcionamientos individuales y colectivos.
c) La deontología.
d) Su carrera profesional.
e) Lo que ocurre en la relación y en las entrevistas conmigo: su humildad, si muestra una contínua reflexión personal, la congruencia, su propia existencia personal.
f) Cómo han construido su identidad como coaches, no su especialización en relación con la actividad de la empresa.
El criterio de pertenencia a la Sociedad Francesa de Coaching se tiene en cuenta después de la selección.”
Duración del coaching
Corinne Legentil:
“En relación con los acompañamientos relacionados con la asunción de un puesto o función nuevos:
Assessment Center,360º, una jornada
Acompañamiento , 6 a 7 sesiones de entre dos horas y dos horas y media cada una.”
Patricia Balayer:
“Varía entre 3 y 4 sesiones de 1 hora y media ha dos horas de duración, y un acompañamiento a lo largo de seis meses”
Benoit Melet.
“Limitamos a 15 horas la duración para evitar la dependencia del cliente y puesto que esta posibilidad preocupa al conjunto de las implantaciones del grupo. Al finalizar el contrato, se realiza un balance y, eventualmente, se renueva el coaching si tiene sentido y es oportuno.”
Condiciones comerciales, precios, etc.
Benoit Melet:
“El precio no es un elemento discriminador. Puede llegar a 300¤ por hora y aún más para los directivos.
Para elegir es fundamental la calidad de las personas.”
Patricia Balayer:
“El precio no es el criterio más importante, sino la calidad de la inversión preliminar y la preparación”.
Corinne Legentil:
“No existen limitaciones por causa de las tarifas. Más bien evaluamos la calidad de la aportación del coach, la comprensión de la necesidad y una descripción rápida de la iniciativa propuesta
El precio de un coaching oscila entre 3.000¤ y 3.500¤, dependiendo de que se utilice o no un 360º.
¿Cuáles son las conclusiones que obtenéis de vuestra práctica?
Benoit Malet:
“Ésta es la pregunta más difícil. Lo que puedo decir desde que este proceso se inició a comienzos de 2001 es que los resultados y los ecos son globalmente positivos, y que parece que está apareciendo una cierta “culturización”. El coaching está empezando a formar parte del paisaje.
Se considerará la evolución de los indicadores 360º y la satisfacción de la dirección.
Pero ¿cómo determinar lo correspondiente al coaching?¿ Fracaso por insuficiente implicación del directivo?
La dificultad consiste en pilotar a la vez un trabajo colectivo e individual conservando un equilibrio frágil.
Por ejemplo, tuvimos que parar una operación de coaching porque se centró demasiado en la vida personal del directivo en cuestión.
De hecho, el problema no se plantea en términos de responsabilidad de unos u otros en caso de paralización. Ya sabemos que no funciona en el ciento por ciento de los casos.”
Patricia Balayer:
“Es un éxito porque funciona el boca a boca y no dejan de llegarnos peticiones. Dos años después del comienzo del proceso ,los clientes internos no piensan lo mismo de la dirección, del objetivo del coaching y de la cohesión del equipo.
He tenido un fracaso.Era yo la prescriptora y me he equivocado en la elección de coach.He aprendido que es importante presentar varios coachs y “estar muy atentos”.
¿Sorpresas?¿Temores?
Patricia Balayer:
“La forma en que se habla del coaching. Especialmente el “coaching interno” que me parece una deriva inquietante.Creo que el coaching tiene que ser externo con prescriptores eventualmente internos.
El concepto de directivo-coach no tiene sentido.Podrá utilizar las técnicas del coaching pero un directivo no puede transformarse en un coach.”
Corinne Legentil:
“El coaching ya no es una palabrota. Los miembros del Comité de Dirección de “La française des jeux” me consultan. Los nuevos directivos y los nuevos “ascendidos” quieren beneficiarse de este tipo de iniciativa: es un éxito.
En cada proceso de coaching hay una fase de restitución en la que el cliente en presencia del coach escribe cómo se ha beneficiado del proceso y cómo piensa reinvertirlo en su trabajo. Por lo tanto, tenemos los medios para medir los efectos del proyecto.”
Benoit Malet:
“Yo matizaría la cuestión de la frontera entre coach interno y coach externo porque para mi existe una complementariedad a tener en cuenta.En efecto, si hemos de desarrollar el acompañamiento debemos encontrar una fórmula entre ambos tipos de trabajo.Yo creo que porque el directivo tenga una dimensión de acompañamiento ello no significa que sea el coach de su colaborador”
¿Cómo buscáis los coachs?
Benoit Malet:
“Se trata más bien de cómo escogerlos. Tengo una red de conocimientos, tengo en cuenta lo que se dice en los clubs empresariales y los nombres que circulan.Examino la documentación y los C.V. que se me envían( pero necesito una presentación).Hago pre-selecciones.No doy ninguna importancia a la pertenencia o no a una firma, es la persona la que tiene que estar “homologada.”
Patricia Balayer:
“ Mis medios de búsqueda son mi red, los encuentros con personas diferentes a través de acciones de formación, los folletos que recibo, encuentro firmas que proponen este tipo de trabajo aunque no tengo un criterio fijo entre el independiente y el que pertenece a la firma.Conozco a algunos coachs porque me los presentan colaboradores de la empresa”.
Corinne Legentil:
“ Consulto los anuarios de las asociaciones de coaching, trabajo con mi red, estoy a la escucha del mercado de coachs. Contrato tanto independientes como coachs pertenecientes a firmas aunque reconozco mi debilidad por los independientes”.
¿Qué derivas teméis?
Patricia Balayer:
“Temo que la persona coacheada sea inducida en entrar en territorios peligrosos para ella.Por otra parte, es necesario marcar la frontera entre el trabajo terapéutico y el coaching y es el coach quien tiene que fijar los límites. Son estos los dos riesgos que me parecen más importantes.”
Corinne Legentil:
“Realmente no tengo miedo a ninguna deriva particular; mi miedo es que el coaching no sea bien comprendido en la empresa y que no pueda abordarse el trabajo necesario”.
Benoit Malet:
“Para mi, existen dos riesgos:
- El de una intervención o una interpretación perjudicial porque no sea acorde con el grado de evolución del directivo.
- No saber integrar el coaching en los valores directivos del grupo en la medida en que dichos valores se han tenido en cuenta para el proyecto de coaching”
¿Cuáles son vuestros indicadores de resultados?
Corinne Legentil:
“En el marco de los acompañamientos para la asunción de cargos, los objetivos son:
- Un objetivo de desempeño del puesto.
- El objetivo que se fija el propio coacheado y que, al menos, es tan importante que los que le fija su responsable jerárquico. Para mí, los objetivos son ,sobre todo, los que determina el coacheado aunque puede haber una cierta coincidencia.
Escribimos los objetivos y los criterios que permitan observar si se logran. Por ejemplo, si el objetivo consiste en flexibilizar el funcionamiento del directivo, el criterio de medición del resultado podría ser: “Las reacciones provenientes de los clientes internos”
Patricia Balayer:
“Si antes del coaching se ha realizado un “estado de la situación” se pude luego rehacerle y medir así la evolución del coacheado.Pero no siempre actuamos así ,y necesitamos reflexionar porque en la actualidad operamos de forma un poco artesanal ya que no tenemos criterios fijos precisos.”
Benoit Melet:
“No tenemos muchos indicadores y no soy partidario de estas fórmulas de indicadores cuantificados.Me baso en un índice de satisfacción global que puede percibirse a través del clima relacional”.
¿Qué formaciones reconocéis y cuáles no?
Corinne Legentil:
“No conozco las que existen excepto algunas referenciales. Para mí, lo más importante es que el coach haya trabajado seriamente sobre sí mismo y que tenga un supervisor”.
Patricia Balayer:
“Ni conozco ni reconozco formaciones concretas. No preconizo ninguna en particular pero me parece importante que el coach haya adquirido formación.
Benoit Melet:
“Conozco bastante bien las que existen pero no le pido al coach que haya realizado alguna en concreto”.
Importancia del trabajo sobre sí mismo.¿Cómo le evaluáis?
Benoit Melet:
“Me parece útil que haya pasado por un proceso terapéutico largo. Lo estimo a partir de señales percibidas durante entrevistas un poco largas.”
Corinne Legentil:
“Debe haber acabado o empezado un trabajo terapéutico, y si el coach no es psicólogo de formación, debe tener referentes profesionales y trabajar sobre ellos”.
Patricia Balayer:
“Trabajar su yo terapéuticamente, incluso si tiene la formación de psicología”.
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