Un marco de referencia para un proceso de Coaching Estratégico
Marzo 2004
Carlos Herreros de las Cuevas.
Presidente de la Asociación Española de Coaching y de Consultoria de Procesos
(AECOP).
La tarea fundamental de los directivos es de naturaleza estratégica, es decir, consiste en pensar, compartir, difundir y sostener una visión a medio y largo plazo de la organización que incluya la continua adaptación de ésta a su entorno. Ya hace muchos años el gran consultor Eliot Jacques, de la generación de Peter Drucker, éste aún felizmente entre nosotros, afirmó que las diferencias jerárquicas en las organizaciones estaban muy relacionadas con la capacidad de las personas para crear y sostener marcos de referencia temporales. A mayor nivel jerárquico o de responsabilidad mayor es y debe ser el marco temporal utilizado.
Cuando un coach trabaja con un ejecutivo, uno de los focos de atención debe ser el de contrastar ese marco de referencia ,si existe; en otro caso, trabajar con el cliente para reforzar la longitud temporal de sus intereses y necesidades. A mi juicio, para este tipo de trabajo se necesita un coach experimentado y conocedor de algunas herramientas y metodologías de los análisis estratégicos.
El coaching ejecutivo se transforma en estratégico durante el proceso de preparación que precede el comienzo del coaching propiamente dicho.Antes de este inicio, el coach se reúne con los directivos del cliente para definir el contexto estratégico, lo que implica abordar varias cuestiones muy importantes:
¿Cuáles son los desafios realmente importantes que tiene que afrontar la empresa?
¿Qué objetivos empresariales se desean lograr?
¿Cuáles son los valores esenciales que definen el marco en el que se logran los resultados que se desean?
¿Qué habilidades y actitudes de liderazgo, conocimientos y capacidades han sido fundamentales para el éxito de la empresa hasta ahora?
¿Cuáles son los que el futuro exigirá?
¿Cómo evaluará la empresa si cuenta con las habilidades de liderazgo esenciales para competir eficazmente en el futuro?
¿Tiene la empresa una estratregia para desarrollar futuros líderes?¿Cómo evaluará el éxito de esa estrategia?
¿Tiene la empresa métodos contrastados para atraer, desarrollar y retener el talento que necesita?
El proceso estratégico puede comenzar una vez construido el “mapa de ruta” para lo cual puede utilizarse una herramienta visual (conocida como “mindmapping”) como la que puede verse a continuación
Sugerimos cinco pasos:
a) Contratación adecuada
Se necesitan habilidades y experiencia para crear un entorno de confianza en el que pueda mantenerse un diálogo abierto y en el que puedan emerger las cuestiones no visibles u oscuras.Los parámetros del proceso de coaching van estar muy condicionados por la calidad de la comunicación abierta y honesta que pueda lograrse.Antes de empezar el coaching propiamente dicho es necesaria una reunión para aclarar y consensuar las expectativas. Es recomendable que a ella asistan un responsable senior de Recursos Humanos, el ejecutivo que acepta abordar sus propio coaching y el professional con el que va a trabajar. Los objetivos de este reunion pueden ser:
i) Identificación de los factores de éxito para el directivo o para su rol actual o potencial dentro de un equipo.
ii) Identificación de los resultados concretos esperados
iii) Confirmación de que se dan las condiciones( mal llamadas “química”)
para que el trabajo pueda lograr los resultados esperados.
iv) Acordar hitos y calendario
v) Acordar las condiciones económicas
Al abordar estas cuestiones se estará conribuyendo a definir las expectativas
personales y organizativas en beneficio de los objetivos de la empresa
b) Evaluación general.
Aunque existen en el mercado numerosas herramientas de evaluación, a mi juicio es más útil detectar los retos, desafios y carencias del cliente a través de una franca conversación con él( ya se ha iniciado el coaching propiamente dicho). Otro procedimiento es el de “hacerle la sombra”, es decir dedicar uno o dos dias a observar y comentar con él las actividades y tareas que realiza en realidad, cómo es su vida diaria en la empresa.
En definitiva, el proceso de evaluación pretende resaltar áreas o zonas fuertes y aquéllas que requerirán atención durante el coaching.
c) Feedback y plan de acción.
En una especie de orden del dia de cada reunión, debe dedicarse espacio a revisitar las reglas del juego y los objetivos. Es fundamental que el coach sepa abordar esta fase porque es muy sabido cómo todos decimos que deseamos recibir feedback y cómo nos afecta el que valoramos como negativo.
Sólo si el cliente se prepara para recibirlo estará dispuesto a hablar, escuchar y actuar. Las sesiones deberían tener lugar en algún espacio diferente del entorno de trabajo normal para crear una situación relajada, sin interrupciones y y sin posibles y justificadas escapadas.
El coach debe facilitar la fluidez del proceso de feedback y ayudar a su cliente
a comprender e interpretar datos, así como a moderar posibles reacciones ne-
gativas.
A lo largo de las sesiones de diálogo y de feedback el coach debe tener presente y citarlas, las necesidades de la empresa, los atributos de los líderes, los resultados empresariales deseados comparándolos con el desempeño actual. Es decir, se pretende centrar el feed-back en el impacto que tienen conductas y comportamientos en los objetivos de la organización.
Una sesión de feedback puede tener las siguientes etapas:
i) Reafirmar las reglas del juego y seguir consolidando la buena relación
personal con el cliente.
ii) Revisar los objetivos del coaching en el contexto de la empresa.
iii) Ayudar a interpretar acontecimientos y resultados
iv) Comentar sorpresas y frustraciones
v) Recalcar las fortalezas
vi) Identificar áreas de mejora
vii) Comentar el proceso de planificación del desarrollo de la persona, es
decir, su plan de acción.
Un plan de acción normal debe focalizarse en los comportamientos que contribuyen a la mejora de los resultados empresariales. Puede tener el siguiente formato:
i) Fortalezas y por qué son importantes en el rol actual del directivo
ii) Áreas a desarrollar
iii) Acciones o intervenciones necesarias que necesiten mejorar o desarrollarse.
iv) El estilo de coaching más adecuado al proceso
v) Sugerencias para el aprendizaje activo y experiencial y para el desarrollo de habilidades.
vi) Formas o modalidades en las que se puede pedir apoyo a subordinados, colegas, superiores y quienes puedan ayudar.
vii) Hitos importantes
Una vez terminado el plan de acción, se solicitará aprobación a los colegas o superiores directamente afectados, generalmente las mismas personas que intervinieron en el proceso de contratación. Al compartir con ellos este plan de acción, el cliente confirma que las mejoras planeadas son coherentes con las expectativas.
La otra ventaja de esta validación en una especie de bucle es que compromete a quienes probablemente van a recibir y vivir el impacto del cambio de comportamiento del ejecutivo y, de esta forma, se fomenta su implicación en el proceso de ayuda.
d)Aprendizaje experiencial. Una vez que esos implicados aceptan el plan del acción el coach acompaña y refuerza en las estrategias de desarrollo que además de los diálogos normales pueden consistir en estudio de casos, simulaciones, role-play, etc.
En esta fase, además del trabajo normal cliente-coach, pueden acordarse reuniones con quienes aprobaron el plan con el fin de que comprueben el grado de cumplimiento de los hitos y de las reglas del juego, sobre todo que el proceso de coaching sigue centrado en las necesidades del cliente y las de la empresa
e)Revisión y continuidad del éxito.
A los seis meses de la primera session
Puede organizarse otra más escueta para hablar del impacto del proceso en el cliente y en la empresa. Los resultados de esta evaluación reconocen el progreso realizado y pueden recalcar áreas en las que el cambio ha sido insuficiente.
Este seguimiento es un factor de éxito importantísimo como lo es que la empresa y el cliente evalúen a los coaches con los que desean contratar.
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