Por el Dr. Kerry Sulkowicz

Traducido por Carlos Herreros de las Cuevas

Este artículo apareció en el número 81, pág.46 de la revista Fast Company de abril de 2004.Amablemente el autor ha autorizado esta traducción y su publicación en la web de nuestra Asociación Española de Coaching y de Consultoria de Procesos.

Soy el hijo del fundador de una próspera empresa familiar en un sector manufacturero. Mi hermana y mi hermano también trabajan en la empresa. Mi padre acaba de sobrevivir a un ataque al corazón y necesita nombrar sucesor pero no acaba de tomar la decisión.¿Qué podemos hacer para que se decida antes de que sea demasiado tarde?

Es triste reconocer que éste es un problema frecuente en empresas familiares y, en demasiadas ocasiones, la causa del fracaso empresarial, El fundador, incluso después de tan crudo recordatorio de su mortalidad, niega la necesidad de planificar la sucesión. Algunos fundadores no deciden porque se aferran a fantasías de invulnerabilidad o de inmortalidad. Otros dudan a la hora de escoger como sucesor a algunos de sus hijos por miedo a ser culpados por los celos o disputas que pudieran surgir, incluso después de su muerte. Y otros no quieren contemplar la posibilidad de que ninguno de sus hijos esté preparado para coger el timón de la empresa.

En lugar de presionar a su padre en este momento- el pobre acaba de sufrir un ataque cardiaco- usted y sus hermanos podrían intentar comprender los miedos que le impiden hacer lo que necesita hacer. Sugiéranle que desarrolle qué escenarios se imagina si se decide por alguno o por ninguno de ustedes. Traten de pensar cómo ayudarle a sentirse más cómodo con cualquier decisión sucesoria que adopte en lugar de confrontarle directamente con su negación, al tiempo que apelan a su deseo natural de perdurar como emprendedor por medio del legado de su empresa.

Para los hermanos seguramente es muy difícil orillar toda una vida de sentimientos encontrados para empatizar con la necesidad atormentada de los padres a la hora de decidir quién será el “ganador”.Eso sin contar que la mejor persona para dirigir el negocio familiar puede ser alguien que no pertenezca a la familia. Los retos son al menos tam complejos como la propia familia. Asegúrese de que usted y sus hermanos no utilizan la empresa como el escenario en el que representen los viejos agravios, entre ustedes y contra sus padres.

¿Cómo puedo cambiar mis puntos oscuros, y más concretamente los hábitos que sé que molestan a mis compañeros de trabajo?.Puede ser útil el feed-back de mis compañeros pero a veces sus respuestas son difíciles de digerir.

Éste es el Santo Grial del negocio de la auto-ayuda. Si fuera tan fácil…. La personalidad se conforma muy pronto, con aspectos críticos bien heredados o adquiridos en los primeros seis años de vida. En la adolescencia se producen más cambios y en la primera fase de la edad adulta ya somos lo que seremos el resto de nuestra vida. Después, se necesitan o mucho trabajo o un acontecimiento traumático para cambiar nuestros puntos oscuros, aunque sea muy poco.
A muchas personas les gusta creer que tienen la capacidad y la voluntad de cambiar por sí mismas. Pero es muy difícil siquiera hacer una pequeña muesca en las pautas fundamentales de lo que pensamos y lo que sentimos. La mayoría de los intentos fracasan porque no tienen en cuenta los determinantes inconscientes acerca de quiénes somos y todo lo que hemos invertido para ser como somos. Se necesitan años de práctica para aprender a tocar el violín y parece razonable que también se requiera mucho esfuerzo cambiar la propia personalidad

Son muy limitados los resultados obtenidos leyendo libros de auto-ayuda o asistiendo a seminarios y el coaching puede ser peligroso cuando asume tareas que deberían ser desarrolladas por terapeutas bien entrenados. .Probablemente la mejor solución es aconsejar psicoterapias para comprender y cambiar pautas de pensamiento y de relacionarse con el mundo muy internalizadas. Pero como el violin, se necesita mucho trabajo sin garantía de éxito.

(Nota del traductor: Esta afirmación del Dr Sulkowicz confirma dos principios de nuestra Asociación: el primero ,que nuestros coaches tienen que haber trabajado terapéuticamente sobre sí mismos y que necesitan supervisar su trabajo; en segundo, reconocer que alguna vez necesitarán recomendar a sus clientes que, sin perjuicio de continuar con el coaching, deberían acudir a otro profesional.Desde luego, el coaching menos indicado es el que se limita a aconsejar el cambio de comportamientos sin profundizar en lo que está oculto o sumergido)

El Dr. Kerry J. Sulkowicz, es psiquiatra, psicoanalista y fundador de “The Boswell Group LLC, que asesora a ejecutivos acerca de cuestiones de liderazgo, managamente y gobierno corporativo.

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