Por Marta Williams Consejero Delegado
de THE WASHINGTON QUALITY GROUP


El coaching tiene como objetivo mejorar lo que ya es bueno. Cambiar o modificar un comportamiento crítico para el desarrollo futuro del directivo y la empresa es la primera regla para adaptarse a los rápidos esquemas de competencia actuales. El coaching proporciona al directivo diferentes enfoques de una misma situación y le ayuda a definir más claramente sus objetivos, al mismo tiempo que pone a su disposición distintas posibilidades de actuación.

El éxito de la empresa se forja a través de la práctica de futuro, la globalización de las decisiones, los equipos multifuncionales y el establecimiento de una comunicación efectiva. Sin embargo, esto no puede conseguirse sin una conciencia clara de las necesidades de la empresa y su situación actual. El coaching permite a la organización responder con más velocidad y da libertad al directivo para utilizar una herramienta que reduce la burocracia y aclara las estrategias. Este proceso no busca las primeras páginas de la agenda en la empresa, no quiere el protagonismo del aumento del rendimiento, el coaching realiza su labor detrás de las bambalinas o bajo la concha del apuntador con plena conciencia de que la obra pertenece a sus protagonistas.

Esta herramienta necesita personas con buena disposición y deseo de contribuir al progreso y ayudar a los demás. En el proceso de coaching no tienen cabida la meritocracia y el individualismo. El futuro de la empresa se apoya en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo. Aceptar el coaching es respetar un compromiso sincero con el propio desarrollo y los objetivos de nuestro equipo conjuntamente con los de la empresa.

Para llegar a ser coach de nuestro equipo tenemos en cuenta una serie de pasos, algunos de los cuales ya han sido expuestos:

a. Qué tipo de acreditación necesita un coach
b. Metodologías del coaching
c. Instrumentos útiles para hacer coaching
d. Formación general del coach
e. Formación empresarial y experiencia del coach
f. Formación en psicología y experiencia del coach
g. Familiaridad del coach con la organización
h. Equilibrio entre el coach y el coachee
i. Los valores y creencias del coach

Siempre un paso más lejos

Estudiadas todas las condiciones para la elección del coach de acuerdo con las exigencias del coachee y de la empresa, ahora tenemos que analizar el contexto que rodea el encuentro. Vamos a estudiar varios aspectos del proceso y establecer las bases para la celebración de una adecuada sesión de coaching. Para ello, contestaremos a una serie de cuestiones:

1. ¿Dónde se debe celebrar?
2. ¿Tiene que ser cara a cara o se puede realizar por otros medios?
3. ¿Con qué periodicidad?
4. ¿Cómo se estructura una sesión de coaching?
5. ¿Debería incluir temas personales?
6. ¿Debe existir un informe sobre el proceso y su evolución?
7. ¿Cómo se sabrá que el coaching está ayudando?
8. ¿Cuánto tiempo debería durar el proceso?
9. ¿Cómo se cierra el proceso?
10. ¿Quién evalúa al coach y su éxito?

Está claro que diferentes enfoques y metodologías tienen diferentes contestaciones a estas preguntas. En The Institute of Coaching tenemos líneas generales de actuación en cada una de estas áreas.

1. ¿Dónde se debe celebrar?

Lo más importante en este sentido es encontrar un sitio neutral, una sala donde ni el coach ni el coachee tengan una sensación de control, de poder o de derechos adquiridos. El flujo de las etapas interdependientes que forman un proceso de coaching será más fácil si los dos están en igualdad de condiciones en cuanto al sitio donde tiene lugar el encuentro. A muchos coaches este factor no les preocupa y acuden al despacho del coachee. Sin embargo, en nuestra experiencia, si se realizan las sesiones en el despacho del coachee, las interrupciones suelen ser numerosas, incluidas llamadas, visitas, o simplemente gente abriendo la puerta. Las continuas interrupciones dificultan la creación de un ambiente adecuado de trabajo durante la sesión.

2. ¿Cara a cara?

La mejor manera de que se inicie un conocimiento adecuado de las circunstancias y la realidad del directivo es en un encuentro cara a cara. Es difícil establecer la confianza mutua para un proceso exitoso de coaching si no se ha visto, y observado el lenguaje corporal del otro y sin haber tenido la oportunidad de mirarse a los ojos. Sin embargo, una vez que este “conocimiento”, este lazo ha quedado establecido y ambos se aceptan, no hay necesidad de que futuras sesiones sean realizadas cara a cara. De hecho, en The Institute of Coaching el coachee puede elegir llevar a cabo las siguientes sesiones a través de WebCam. El sistema on-line nos ha dado mejores resultados que las llamadas telefónicas, ya que coach y coachee disfrutan de la oportunidad de verse y estudiar sus expresiones faciales, como si estuviesen en la misma sala.

Establecer una comunicación profunda entre dos personas, sin dejar que los prejuicios nublen el entendimiento y aprovechando sus distintas realidades, supone una ventaja para cualquier proceso formativo. Aprender a escuchar y ser escuchado fortalece la comprensión entre coach y coachee y enriquece sus relaciones.

3. ¿Con que Periodicidad?

Aunque en EEUU los coaches de altos ejecutivos venden el proceso por días enteros, donde pasan hasta 8 horas con el coachee, en la cultura española no encontramos este sistema factible. Primero, es difícil que un directivo tenga tantas horas libres consecutivas para hacerlo, fundamentalmente porque los dos, coach y coachee, se cansan emocionalmente en sesiones tan maratonianas. El resultado suele ser la perdida de eficacia durante el transcurso del día.

En nuestra opinión, la sesión no debería tener un tiempo limitado, pero no es aconsejable que dure mas de dos horas y media, ni menos de una hora y media. Más de tres horas de coaching puede resultar contraproducente y una hora es demasiado corta para permitir un estado emocional relajado y abierto. Cuanto más “emocional “ sea la conversación que se establezca entre los dos, mas corta debería ser la sesión. En The Institute of Coaching hablamos de sesiones flexibles y dejamos que sean los participantes con su coach los que decidan el tiempo de duración.

4. ¿Cómo se estructura una sesión de Coaching?

Cada coach tiene sus propias ideas sobre la estructura de la sesión y cada metodología recomienda una estructura diferente. En The Institute of Coaching hemos creado un sistema que llamamos “La Pirámide” que ayuda al coach a estructurar la sesión de coaching a través de los siguientes pasos:

 Generar Contexto: este es el momento en el que se construyen los cimientos de la futura relación entre coach y coachee. Ambos aprovechan este intermedio para crear una situación propicia al desarrollo de la sesión de coaching procurando el nacimiento de un ambiente empático. En este estadio el coach se asegura de que lo que él está entendiendo es lo que el directivo quiere transmitirle.

Generar contexto es conectar con el directivo sin prejuicios ni ideas preconcebidas. Ser consciente de que no sabemos las respuestas, ni las razones, ni las situaciones. El coach quiere dar seguridad y confianza, ayudar al directivo hasta llegar al CLICK: Compromiso, Lealtad, Integridad, Confianza y “Kimica”.

 Situación actual: analizar sus fortalezas y áreas de mejora. Identificar los modelos mentales que rigen su comportamiento y aislar los obstáculos que encuentra en su camino. Conocer la realidad de su situación, enfocar el problema a través de preguntas para separar los “hechos” de las “opiniones” y estudiar juntos la mejor manera de superar las barreras y lograr sus objetivos.

 Situación deseada: se hace un esfuerzo por focalizar la situación deseada y se pide al directivo que se “vea”, que se piense a sí mismo en ese contexto ideal, se le pide que traiga ese futuro al presente e imagine cómo son las cosas ahora que los obstáculos están resueltos. Este es el momento para establecer objetivos, conocer sus expectativas y pensar cómo usar estos conocimientos en el trabajo.

 Feedback: el coach debe animar al coachee a la auto-evaluación y mostrarle que tanto el Feedback positivo como el negativo, son formas de aprendizaje. Durante el Feedback es cuando se detectan las áreas de mejora, recordando no referirse a la identidad del coachee, sino al refuerzo o modificación de determinados comportamientos. El Feedback incluye reconocimiento.

 Plan de Acción: hay que ser específicos con los objetivos y metas. Hacer hincapié en la conducta concreta que se persigue de una forma clara y concisa, evitando expresiones y planteamientos ambiguos que den lugar a equivocaciones.

 ¿En qué te puedo ayudar?: El coach trabaja con el coachee a largo plazo, es importante hacerle saber al coachee que le vamos a ayudar en todo su proceso.

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