Primaticio de Asís Javier

Madrid, Septiembre de 2002

Querido Directivo:

Desde hace ya algún tiempo me vengo planteando la necesidad, y por qué no decirlo, también el compromiso, de escribirte. Quiero compartir contigo algunas reflexiones sin más afán que el de poner sobre el tapete la trascendencia de tu figura como punto de referencia y modelo a seguir dentro de una Organización Empresarial.

El efecto multiplicador que puedes emanar de tu comportamiento puede resultar extraordinariamente positivo: de prestigio a la hora de crear y consolidar marca de empresa, de aportación didáctica al resto del organigrama, de creador de un buen ambiente interno, de línea de motivación y reconocimiento para retener a las personas que son clave dentro de la Organización, etc. Ahora bien, y en el punto justamente opuesto, he de mostrarte mi honda preocupación por percibir, más frecuentemente de lo que desearía, que hay personas en puestos de elevada responsabilidad cuyo estilo de Dirección está sustentado en los atributos que le confiere el poder del puesto y, en el mejor de los casos, en los conocimientos técnicos, más que en la “autoritas” derivada del mismo, base imprescindible para crear escuela y hacer que el puesto trascienda de verdad a la cultura organizativa

En éste segundo modelo, o mejor dicho, ”antimodelo” de Directivo, remarcaría aspectos que se perciben con reiterada frecuencia tales como, la falta de escrúpulos a la hora de tomar decisiones, la desmedida ambición (vitalmente unidimensional y profesionalmente cortoplacista), la necesidad imperiosa de “tener éxito material y sin medida” que trascienda al escenario de la vida social, la preponderancia de los propios intereses frente a los de la colectividad, la falta profunda de reflexión y pensamiento, y por ende de criterio, la lucha por el poder, la carencia total de una cultura humanística como fuente de conocimiento complementaria a la formación técnica (de un altísimo valor a la hora de interpretar la vida personal y profesional propia y ajena como una partitura de lectura amplia), la falta de entidad personal cuando se tiene que enfrentar a situaciones incómodas pero no vitales ni de especial envergadura, una calidad humana lineal, de poco valor y nada destacable en términos de competencias, un estilo y maneras de hacer las cosas deprisa, improvisadamente y con carencia total de organización y planificación previas (con falta de respeto al tiempo de los demás), un elevado grado de desinterés por crear un marco real de valores, una profunda discapacidad para la comunicación e integración en asuntos que afectan muy directamente a las personas más próximas en el organigrama (“la información es poder”), un creador de entornos más orientados al individuo que al equipo, los celos y la desconfianza mal fundamentados, el miedo a “perder la silla” taponando en vez de facilitar (egoístamente) el desarrollo de personas que poseen habilidades intelectuales y personales más próximas a las demandadas por una empresa moderna, la inseguridad personal blasonada por unos galones que sustituyen la “autoridad” (autoritas) que no se tiene por la necesidad de rodearse de personas fieles que obedezcan y sigan instrucciones sin fisuras en vez de utilizar el diálogo o el contraste de ideas para desarrollarlas y enriquecerlas, la prepotencia y la falta de educación (no saludan de “motu propio” ni siquiera tienen la cortesía de responder a un saludo, no contestan sistemáticamente las llamadas telefónicas, los correos electrónicos, siendo más altivos que servidores), el paternalismo totalmente desprovisto de competencias y contenidos, el “pasilleo” como fuente para informar desinformando, el “politiqueo” como estilo impropio de personas que tengan un mínimo de altura intelectual y humana, (incluyendo el cotilleo como su derivada más próxima), una falta de “vocación directiva” en definitiva, con un tan largo etcétera que no voy a desmenuzar por entender que he tocado los puntos más esenciales y también más recurrentes de “lo que no debe ser” el modelo a seguir.

Estos ingredientes, variados en el colorido, alternativos en la utilización, complementarios en múltiples ocasiones, y altamente visibles en muchas de nuestras empresas, configuran a ¿unos pocos, varios, unos cuantos, bastantes, muchos? de nuestros directivos.

¿Cómo afectan éstos comportamientos al resto de personas del organigrama, empezando por los más próximos a los “ más altos ” ?

¿Qué aprendizajes realizarán los siguientes niveles con “el modelo” que, aunque intelectual y humanamente sea de bajo interés, es el que tiene éxito?.

Pues la suerte está echada, querido amigo, el aprendizaje irá dirigido a la consolidación y a la perpetuación “del modelo-antimodelo”, generación tras generación, si decidimos no hacer nada.

La consecuencia de ese no hacer nada puede ser que el compromiso del Directivo de CREAR VALOR PARA LA EMPRESA resulte defraudado y la contribución sea insuficiente.

Sin embargo, las personas inquietas, generosas, buenas comunicadoras, integradoras por naturaleza, con competencias contrastadas y una escala de valores, con deficiencias, pero bastante bien afincada ¿estamos interesadas en seguir conviviendo y ayudando a perpetuar estas maneras de entender que para promocionar y consolidarte profesionalmente hay que “imitar” al de arriba, adoptando formas que hacen chirriar nuestros principios básicos?. ¿Es coherente esconder la cabeza y contribuir, con nuestro silencio, a seguir consolidando lo que manifiestamente es poco deseable y profundamente rechazable?.

En mi modesta opinión, querido Directivo, la necesidad del cambio está servida y comenzaremos a verlo en mi propia generación, porque este cambio será un factor determinante para crear marca real de empresa (a los más avezados en éstas lides, ya no les atrae la lista del “Hit Parade”), atraer personas que tengan cosas que decir, desarrollar y retener a quienes de verdad aporten valor y mucha ilusión (sentido de pertenencia) a las organizaciones. Esto afectará poderosamente a la competitividad de las empresas, especialmente cuando el chaparrón de la crisis económica actual escampe y cuando la necesidad de captar personas de talla se complique por el efecto de la baja tasa de natalidad acumulada durante las dos últimas décadas.

¿Qué factores y entornos facilitadores crees que van a contribuir de verdad a que nuestro colectivo de directivos sea cada vez más completo y más acorde con un entorno humano paulatinamente más formado y a una economía global cada vez más competitiva?.

El principal de los factores será la NECESIDAD, es decir, la propia realidad. En éste sentido, la aproximación entre “el dicho y el hecho”, entre la literatura vertida en el Área de La Gestión de los RR. HH en los últimos veinte años y la realidad, (hoy muy, muy alejadas), comenzará a converger en nuestro país en la próxima década.

En lo que a entornos facilitadores se refiere,…… ¿Serán las universidades?. ¿Serán las escuelas de negocio prestigiosas?. ¿Será la propia empresa?

Parece evidente que el cambio no va a venir de la, ni por, la Universidad por desconocimiento, por alejamiento de la cultura empresarial y porque vive en una gran burbuja. El protagonismo que tuvo la Universidad, verdadera cuna intelectual de tendencias vanguardistas en siglos pasados y en la historia de Europa en general, fue absoluto. Hoy, sin embargo, La Universidad, tiene muy poco protagonismo, como centro emanador de ideas. Su tiempo parece que pasó y veremos qué futuro le depara si continúa en una línea tan anodina como en las últimas décadas.

Tampoco veo a las Escuelas de Negocio como un entorno generador de un cambio de ésta naturaleza. Su metodología del método del caso es conceptualmente muy relevante, consistente, y seguramente la mejor de las posibles, pero ¿es real?; su nivel de exigencia elevado, (en el mejor de los casos), su sistema para que los profesionales que “van a reciclarse” o los postgrados trabajen en equipo y con presión de tiempo, soberbio pero, seguimos teniendo distancias, aunque menores que con el entorno universitario, fundamentalmente porque éstas escuelas han venido incorporando a muchos profesionales dentro del cuerpo docente.

¿Es posible hacer de la Empresa una verdadera Escuela de Directivos en nuestro país?. La respuesta es obvia: SÍ y para mí es la mejor alternativa posible, siempre que “al frente del barco” esté el “Directivo Evidente”, que incorpore a las estrategias del negocio el proceso real del cambio. La empresa cuenta dentro de sus filas con mucho talento (en reiteradas ocasiones poco o mal gestionado, pero lo tiene), el conocimiento de sí misma, sabe como debe competir, conoce las leyes del mercado, posee una mentalidad muy práctica (a veces en exceso), está habituada en el mejor de los casos a identificar, evaluar y desarrollar competencias, sabe o puede saber cual es el nivel exigible a cualquier directivo, en función del puesto a desempeñar, puede disponer interna o externamente de herramientas contrastadas, tiene acceso al conocimiento de las mejores prácticas, etc., etc. Lo único que necesita es creérselo e invertir (buscando, de manera real, el efecto retorno de la inversión). Desde mi punto de vista, La Empresa, tiene todos los ingredientes necesarios para ser escuela de directivos y liderar su propio destino, al margen de consideraciones externas que le puedan afectar, y enriquecerlos con metodología contrastada, eliminando “criterios políticos” que restan mucha credibilidad. Puede recurrir, si es que procede, a personas ajenas a la propia organización (asesores, consultores experimentados) que contribuyan, desde su experiencia y asepsia, a aportar conocimiento empírico para proceder a los cambios deseados.

¿El mundo empresarial está en condiciones de otear más el horizonte y ver un poco más allá de la cuenta de resultados como único objetivo a alcanzar?. Éste será, sin ninguna duda, su mayor reto y /o también su mayor limitación, en función de que su visión sea largo o cortoplacista..

Para concretar un poco, comentarte, amigo mío que sólo, la suma integrada de Inteligencia (talento), Conocimientos (y también cultura) y Habilidades basadas en una escala de valores sólida (talante), son las tres fuentes imprescindibles de las que un buen Directivo debe nutrirse y sólo bebiendo de estas fuentes, podremos contar con Directivos que sean referente (hoy son los menos) y Directivos que, de verdad, trasciendan dentro de la Sociedad. y ….. ¡¡ destacáis, de verdad, tan pocos…………… !!

Podría ilustrar con ejemplos varios, y también escasos, modelos de directivo en entornos sofisticados, pero he preferido tomar un ejemplo que viví no hace más de quince días en un entorno empresarial normal. Hace unos días, almorcé con un empresario propietario de varias canteras de pizarra en la parte noroccidental de nuestro país. Me comentaba que tiene al frente de algunas de ellas a una persona que, de haberla tenido durante los últimos veinte años su cuenta final de resultados hubiera sido radicalmente distinta: hoy podría ser millonario y no lo es. Esta persona lleva dos años trabajando en la empresa y es muy valioso: destaca muy especialmente por su alto grado de inteligencia y por tener unas habilidades extraordinarias para la organización, la gestión y la motivación de equipos humanos.

El objetivo final de ésta carta es invitarte a la reflexión y animarte a que te nutras de ideas y experiencias de los que más saben, y hagas de ti un referente que trascienda a los demás. Además de ayudarte a ser mucho más feliz ayudarás a que otros también lo sean.

Muchas gracias por tu tiempo.

Primaticio de Asís Javier

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