Carlos López Combarros
Responsable de Reclutamiento y Selección de Iberdrola

Hace unos cuantos años, llevé a cabo junto a un colaborador del despacho, un trabajo de Consultoría de Recursos Humanos y Organización para el departamento de una empresa relevante de nuestro país cuyo objetivo, entre otros, era el de obtener conclusiones acerca de todos sus integrantes, (Directivos y Colaboradores) en aspectos relacionados con su Actitud, Habilidades Interpersonales, Habilidades de Gestión, Liderazgo, Capacidad de Crecimiento y otras consideraciones generales.

El departamento en cuestión estaba compuesto por unas cincuenta personas y el producto derivado de su actividad tenía bastante complejidad por lo que, el departamento en su conjunto, requería desarrollar una elevada capacidad de organización entre las siete diferentes áreas que lo componían y una enorme sincronización y buen solapamiento entre ellas de cara a ofrecer un servicio de muy alta calidad al cliente.

Centrándonos más en la parte de los RR.HH, y conociendo de antemano que el departamento en cuestión tenía problemas de gestión, y dado que nos íbamos a entrevistar con las cincuenta personas que lo integraban, decidimos incluir en nuestra metodología de trabajo, desde el principio, un modelo de evaluación en el que pudiésemos registrar la consideración que los empleados tenían de sus jefes directos (evaluación de abajo arriba), con una ponderación de 0 a 10 puntos, para lo cual establecimos un conjunto de competencias que, entrevista tras entrevista, pudimos contrastar como las más acertadas e idóneas para sacar conclusiones claras.

Las competencias que propusimos como metodología de trabajo a seguir se referían a los siguientes aspectos: Genera confianza, Hace partícipes a sus colaboradores, Liderazgo, Capacidad de decisión, Sabe dosificar la presión en sus equipos, Tiene ideas claras y criterio, Reconoce la labor de sus colaboradores, Delega y da autonomía, Tiene capacidad de organización, Enseña y desarrolla a su equipo, Se implica, Tiene capacidad de integración en el conjunto del departamento, Orientación al negocio, Capacidad de relación personal, Capacidad de venta, Sabe sacar lo mejor de cada miembro de su equipo y, por último, la Evaluación Global. Un total de dieciséis competencias y un resultado global.

Pues bien; nos pusimos manos a la obra y pudimos contrastar, una vez concluidas las cincuenta entrevistas y también en base a nuestras propias percepciones, que las personas entrevistadas confluían de una manera muy categórica y también bastante homogénea en la evaluación de sus respectivos jefes.

El ejercicio realizado y el resultado final obtenido de las entrevistas, nos llevó a proponer a la Dirección de la Empresa cambios importantes en el organigrama de este departamento que afectaban al máximo responsable del mismo y a tres de sus siete segundos niveles, es decir, a la mitad del colectivo directivo del mismo. La propuesta que hicimos como consultores resultó bastante contundente ya que a lo largo de las entrevistas percibimos un elevado nivel de escepticismo por parte de los entrevistados de cara al resultado final de nuestro estudio.
Lo cierto es que la Dirección de la Empresa terminó aceptando en su integridad nuestra propuesta que, no sólo afectaba al cincuenta por ciento de los directivos del departamento mencionado, sino a otras personas dentro del organigrama. Sin embargo, lo curioso y quizá lo más interesante es que para llevar a cabo el proceso de sucesión, éste se podía resolver desde dentro es decir, promocionando a personas que tenían los ingredientes, habilidades, competencias y capacidades necesarias para convertir el nuevo proyecto en una realidad distinta, sin necesidad de tener que hacer incorporaciones desde el exterior de la empresa. En éste sentido tuvimos una gran suerte, situación que suele ser bastante infrecuente y es la de encontrar en la propia organización excelentes perfiles internos que, estando en una línea de desmotivación elevada, hayan permanecido en ella. Lo cierto es que así fue y que el momento coyuntural nos acompañó; hablo del año 94, año de mucha crisis económica en el que la movilidad para cambiar de empresa estaba muy limitada por la pésima coyuntura económica del momento.

El primer resultado, (cambio de algunos directivos por otros, siguiendo la línea de promoción y sucesión interna que nosotros proponíamos) fue extraordinariamente bien recibido por el conjunto de personas que daban muestras de fatiga y desmotivación dentro de la organización y cuyo interés por el cambio era manifiesto. El segundo resultado teníamos que verificarlo un año más tarde y así lo hicimos; establecimos un seguimiento importante con la persona que contrató nuestros servicios y pudimos comprobar que los cambios operados en el departamento fueron óptimos y éste, un año más tarde, estaba funcionando como un verdadero reloj. Adicionalmente, y todo hay que decirlo, nuestra aportación al propio esquema organizativo, también fue de alto interés.

La conclusión parece bastante evidente. Cuando una empresa u organización establece y consolida criterios culturales de promoción en base a simpatías, presiones, antigüedad, esquemas paternalistas y de fidelidad o de “cambio de aquí para poner allí porque aquí una persona no funciona”, o se operan los cambios por puro “oído”, sin ningún criterio y con cierta dosis de frivolidad, los resultados, querámoslo ver o no, siempre terminan siendo los mismos: inadecuación de muchas personas a los puestos para los que han sido promocionados y, por ende, ineficacia organizativa y taponamiento de gente muy valiosa a la que no se le permite emerger bajo ningún concepto, lo que genera una manifiesta consolidación de una línea de desmotivación que afecta al marco de la propia productividad.

Por el contrario, cuando una organización establece criterios profesionales y de meritocracia, unas herramientas evaluativas rigurosas y desarrolla unas maneras de entender las cosas,( unos puntos de referencia claros), el resultado suele ser radicalmente el opuesto es decir, las cosas funcionan y la gente, en términos generales se siente vinculada a un proyecto, con todas las derivadas que ello conlleva.

Con estas breves líneas, he tratado de aportar algo que pueda resultar útil, basándome en la experiencia tangible de un proyecto en el que tuve la oportunidad de participar y cuyos resultados me dieron una gran alegría profesional y una enorme satisfacción personal; con el sentido común, el compromiso, el rigor y vigor profesional, una cierta dosis de creatividad y un sentido práctico de la vida, es bastante fácil, si te dejan, contribuir a que los cambios organizativos de nuestras empresas puedan convertirse en una realidad.

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