Por Eduardo Larriera

“Pero los que me frecuentan -afirma Sócrates- al principio parecen ignorantes, pero después, como asistidos por el Dios, obtienen un provecho admirablemente grande, tal como les parece a ellos mismos y a los demás. Y sin embargo, es evidente que nada han aprendido nunca de mí, sino que ellos han encontrado por sí mismos, muchas y bellas cosas que ya poseían”.

En este párrafo Sócrates hace mención al punto medular de la Mayéutica*. Hace referencia a la capacidad que tienen las personas de buscar y descubrir las respuestas por sí mismos. De esto trata el Coaching Mayéutico, de acompañar al destinatario del proceso de coaching, mediante aquellas preguntas e intervenciones que le permitan descubrir lo que necesita y ayudarle a encontrar las mejores respuestas.

El proceso de Coaching en algunos casos es conducido por un Coach externo y en otros casos son los mismos directivos o mandos quienes ejercen el rol de coach, empleando herramientas de coaching en el ejercicio del liderazgo.

El objetivo básico del proceso de Coaching en el campo de las Organizaciones, es lograr que quienes ejercen el liderazgo, aprendan un modo eficaz de facilitar el desarrollo de sus colaboradores. El objetivo es que las personas ganen autonomía en el tratamiento y resolución de los problemas, haciendo uso de sus propios recursos.

Coach será quien logre que esto ocurra de un modo no directivo. Se trata percibir la diferencia en las consecuencias que tiene en los otros el emplear un modo directivo en el ejercicio del liderazgo, como es el dirigir o dar órdenes, a diferencia de lo que ocurre cuando se les ayuda a que encuentren, con sus propios recursos, las mejores respuestas ante las dificultades, mediante un proceso de Coaching.

En la figura 1 podemos ver la posición que toma cada una de las clásicas intervenciones empleadas habitualmente en el ejercicio del liderazgo.

En un extremo tenemos las intervenciones más directivas y en el otro las menos directivas. Todas son útiles si partimos de un buen diagnóstico de necesidades para elegir la mejor herramienta en cada caso. El Coach experimentado sabe que a lo largo de un proceso de coaching, en diversos momentos se encontrará en diferentes posiciones dentro de este continuo. Habrá momentos en que la situación requerirá que sea Consultor, otros en que ejercerá de Tutor y otros en que oscilará entre Mentor y Coach, siempre que pueda estar atento a lo que su interlocutor necesita.

Pero también debe saber que será mejor Coach en la medida en que su trabajo se instale en una tendencia que lo lleve paulatinamente al extremo del Coaching.

Qué es Coaching y qué no es Coaching.

El Coaching es una práctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una posición de neutralidad con respecto a las decisiones que su cliente debe tomar. La neutralidad debemos pensarla como la curva asintótica, es decir, que se trata de una situación en que nos vamos acercando cada vez más a una actitud de neutralidad, sabiendo que la neutralidad absoluta no existe.

El rol de Coach no es el de Formador, Consultor, Tutor o Mentor; por mencionar algunas de las funciones con las que suele confundirse.  Un Formador es quien procura el desarrollo de conocimientos y habilidades en su cliente para lograr un mejor desempeño en el puesto de trabajo.  Un Consultor es quien enseña qué y cómo se puede hacer algo, brinda asesoramiento e indicaciones. En general las sesiones de consultoría están centradas en problemáticas puntuales, aunque también pueden tener lugar en otro tipo de situaciones.

En nuestro esquema, es una intervención que se ubica dentro de las prácticas más bien directivas.
Un Tutor es quien ejerce la tutela, cuida, guía y aconseja sobre qué hacer y cómo hacerlo. Se encuentra a mitad de camino entre ambos extremos.
Un Mentor es quien guía y aconseja pero en un grado menor que el Tutor. La singularidad está en el modo de hacerlo, ya que se coloca muy próximo al extremo de las intervenciones no directivas. Es quien más se aproxima al Coach. Con lo cual un Coach es quien mediante la formulación de preguntas, aplicando criterio de realidad, realizando sugerencias y un seguimiento adecuado, facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas y logra una ampliación de la visión del cliente que le ayuda a ganar creciente autonomía

Consecuencias de la Dinámica

Si la dinámica establecida en el proceso de coaching es la correcta, el cliente de un modo natural, se tornará crecientemente curioso. Se sorprenderá a sí mismo descubriendo capacidades propias que, si bien existían en él, no las aprovechaba, pues no las reconocía. En cambio, si no percibe tales capacidades, con frecuencia las personas se van colocando, sin quererlo, en roles pasivos. Sienten, piensan y expresan que no saben, o no pueden y demandan soluciones de los otros en vez de crearlas ellos mismos.

Si se cristaliza el vínculo en esta situación, en la que el colaborador pide soluciones en vez de crearlas, comenzará a instalarse una situación de dependencia creciente entre él y su líder. En general, se observa que esta dinámica termina condenando a ambos a una situación agobiante, de la cual les resultará cada vez más difícil salir. En estas situaciones vinculares se establece un círculo vicioso, pues el consultante al preguntar, transmite una necesidad imperiosa de obtener respuestas pautadas sobre lo que debe hacer y el líder, va sintiendo de un modo creciente la necesidad/tentación de responder siempre.

Queda de esta manera consagrada una situación sin salida para ambos, donde uno se cristaliza en un rol dependiente, caracterizado por el no saber y el otro en el rol complementario, también dependiente, caracterizado por el saber. El primero no puede crecer, pues se afirma en la convicción de que él no sabe, o no puede, pues quien sí sabe es aquel a quien consulta. El segundo tampoco puede crecer, pues gran parte de su tiempo lo dedica a resolver los problemas que no son propios de su trabajo, sino del de sus colaboradores.

Con el correr del tiempo y casi sin darse cuenta, irá desplazando de su agenda el tratamiento de los asuntos que le son propios, fuera de su horario normal de trabajo. Aparece así uno de los síntomas clásicos de muchos directivos, denominado ingenuamente como problema de administración del tiempo.

El coaching entonces, constituye una inversión de tiempo orientada a facilitar el crecimiento de los colaboradores, ayudándoles a ganar autonomía al contribuir a una mejor utilización de sus capacidades, lo que le llevará a consultar así cada vez menos, permitiendo de esta manera que cada uno se ocupe de resolver las cuestiones que son propias de su nivel.

Con la idea de “Ser Maestro” entonces, nos referimos al valor contenido en la dinámica que establece el coaching, que está dado por el singular modo de desempeñar el rol docente implícito en la función de Líder.

Aquí es donde adquiere especial significado el concepto de Mayéutica, dado por la recontextualización del proceso de enseñanza/aprendizaje.

Nuestro Desafío en la Formación del Coach

Centrémonos ahora en un aspecto desafiante de nuestro trabajo, el que debemos afrontar cuando nos proponemos ayudar en el desarrollo del rol de Coach a quienes ya llevan un tiempo ejerciendo roles de liderazgo.

En este punto debemos atender a:

1. Lo que le ocurre internamente a quien, aún cuando viene ejerciendo roles de liderazgo, desconoce qué hace y qué no hace un Coach Profesional.

2. Por otro lado, las transformaciones que se van dando en el vínculo del Coach con su Colaborador, pues debe transitar una espiral ascendente hacia la autonomía, a medida que avanza el proceso de coaching.

3. El desafío implícito en la situación de aprendizaje vivencial que se crea en esta nueva dinámica relacional, que facilita la exploración y descubrimiento de lo que ocurre tanto en el Coach como en su Consultante.

Cual es el Problema

Con el paso del tiempo las personas suelen cristalizarse en sus roles, en el modo de ejercerlos, lo que crea sin quererlo, un sistema de expectativas mutuas que condiciona y con frecuencia condena a los vínculos al no cambio.

Tomemos por ejemplo a alguien que ejerce un tipo de liderazgo tal, que en su forma habitual de ejercerlo da indicaciones de un modo directivo a sus colaboradores sobre lo que se debe hacer y cómo hacerlo, además de supervisar y controlar minuciosamente todo lo realizado por los otros. Al estar muy afianzado en un rol con estas características, tendrá su foco más puesto en los resultados, los tiempos, (que es lo que les apremia), que en lo que sus colaboradores necesitan hacer para tornarse vez más efectivos y autónomos, y asegurar un mejor desempeño futuro.

Está habitualmente centrado en los resultados inmediatos, dando para ello a sus colaboradores directivas, más que ofrecerles guía y soporte, de modo que se desarrollen y puedan lograr mejores resultados en el mediano plazo. En este caso estaríamos hablando de alguien a quien le resultará difícil su formación como Coach, para lo cual deberá desaprender aquello que le ha permitido convertirse en un supervisor “exitoso” en el corto plazo, con una fuerte orientación a la tarea y descubrir la dimensión del factor humano y comprender cómo juega éste en la contribución a los resultados.

Tendrá que hacer ya un esfuerzo durante la misma actividad formativa de Coach, para poder desarrollar una actitud diferente a la habitual. Seguramente no le resultará fácil experimentar el ponerse en el lugar de quien recibe ayuda para lograr una reflexión que le permita ampliar su visión sobre las consecuencias diferentes de diversos modos de ejercer el liderazgo.

A quien esté tan impregnado por un modo tradicional de ejercer el liderazgo, no le resultará sencillo dejarse guiar por el entrenador en Coaching, ya que deberá hacer el esfuerzo de desaprender lo aprendido y aprender una nueva modalidad de ejercer el liderazgo, empleando herramientas de coaching. Es mucho más sencillo describirlo como lo estamos haciendo que lograrlo, pues no se trata de un problema de aprendizaje intelectual de conceptos, sino de una práctica que conlleva una modificación importante del sistema actitudinal.

Modelos Mentales

La mayor dificultad, como vemos, está en los modelos mentales, (paradigmas o programación interna) que hemos desarrollado históricamente, que modelan nuestro sistema perceptivo, condicionando el singular modo de ver el mundo y de funcionar en él.

Los modelos tradicionales de gestión han dejado una impronta que marca un rumbo inequívoco sobre hacia donde deben estar dirigidos los esfuerzos de un líder. Se trata de establecer de qué se debe ocupar un líder y de qué no se debe ocupar.

Pero lo que es más importante, es el modo en que debe hacerlo. Por ejemplo, en un sistema tradicional, es esperable que el jefe, al ser consultado, sepa responder, y en caso de duda, se espera que oculte su posible no saber. Además, habitualmente se espera que se haga lo que él ordena, lo cual coloca una distancia en el vínculo interpersonal, ya que se trata entonces de mandar y de obedecer.

Este singular y bastante clásico modo de entender la función, constituye en sí mismo la mayor dificultad de los líderes para brindar coaching, ya que ellos se sienten fuertemente marcados por este mandato referido al “deber ser” y al “deber saber”.

Se comprende entonces que, aún cuando no es imposible, no será fácil para el líder hacer el cambio interno necesario que le permita convertirse en Coach. Costará inicialmente acompañarle en un proceso de búsqueda y descubrimiento de la respuesta al problema, por la sensación de que el colaborador podría interpretar que su jefe le hace preguntas porque en realidad no sabe la respuesta. Es decir, es probable que les cueste colocarse en una posición receptiva, reflexiva, a partir de la cual puedan predisponerse a ser ayudados a aprender. ¿Cómo ayudar entonces a que aprendan, a quienes se supone deben saberlo todo?;

¿Cómo hacer para facilitarles ese necesario cambio de roles y pasar de ayudante a ayudado, de asistente a asistido, sin sentirse mal por ello?.

El Problema del Poder

Como telón de fondo de las diferentes escenas en las que se desarrolla la vida dentro de las Organizaciones, siempre está presente la problemática del Poder.

El Poder brinda una sensación interna de seguridad y su falta, de inseguridad. Con frecuencia se observan situaciones en las que las personas se aferran a las acciones en las que pueden experimentar cierta cuota de poder/sentimiento de seguridad, en ejercicio real. Ello limita el desarrollo pleno de las capacidades y hace que no pueda desplegarse en plenitud la fuerza interna de que se dispone.

Entre las condiciones ideales para que pueda tener lugar el coaching, está la claridad conceptual de quien se propone ejercer el rol, basada en una vivencia plena del buen uso del poder, legitimado por la autoridad. Es un desafío muy interesante el trabajar aplicando herramientas de coaching en contextos caracterizados por un clima el que prevalece el valor de la competencia entre las personas por sobre la cooperación.

Entonces veamos cuales son las condiciones básicas necesarias para que pueda tener lugar el entrenamiento de los líderes para el ejercicio del coaching.

Caracterización de la Situación Ideal para brindar Coaching

Al hablar de situación Ideal, somos conscientes de que no estamos diciendo Real. Lo que es ideal, lo es porque no es real, es sólo un modelo. Procuramos mostrar características que, aún cuando sabemos que no todas tendrán presencia en la realidad, describimos la situación a la que debemos tender, sabiendo que nunca alcanzaremos la situación ideal en forma absoluta, (tal como ocurre con la curva asintótica, que cada vez se aproxima más a la abscisa pero sólo la alcanza en el infinito).

Pero también sabemos que, de acuerdo al principio de mejora continua, si estamos atentos, cada vez podremos aproximarnos más a la situación ideal. Cuanto más se aproxime la realidad al modelo ideal, la tarea será más fácil y cuanto más se aleje, podremos apreciar cómo las dificultades aumentarán. Entre las condiciones importantes a destacar tenemos las siguientes:

Quien se dispone a recibir el entrenamiento como Coach,

¿posee condiciones mínimas de humildad

¿Es consciente de su necesidad de recibir ayuda para desarrollar el rol de Coach

¿Conoce el principio de “mejora continua” y adhiere a él

¿Reconoce que el brindar/recibir ayuda es un proceso natural, no sólo en los roles laborales, sino en cualquier rol vital?

El Coach debe poder asegurar total confidencialidad sobre todo lo tratado en las sesiones

A medida que ascendemos en la pirámide organizacional, las características requeridas para asegurar un trabajo exitoso son más exigentes.

El destinatario del proceso de coaching debe poder reconocer en el Coach la capacidad, conocimientos, habilidad, experiencia y hasta una edad, que facilite la depositación de la confianza necesaria para que la labor pueda tener lugar. En la medida que tengan presencia estas condiciones, el proceso de coaching se verá favorecido y viceversa.

El alejamiento de estas condiciones no significa que no pueda tener lugar un proceso de coaching, pero sí significa que el Coach deberá poseer una mayor expertiz.

Cualidades Necesarias para Desarrollar el Rol de Coach

A continuación hacemos mención a algunas de las cualidades básicas que debe poseer quien se proponga formarse como Coach.

Visión: Visión es inteligencia en acción. Es la capacidad de lograr una apreciación global de un fenómeno en sus dimensiones temporal y espacial. Es poder percibir en una visión integradora el corto, el mediano y el largo plazo y considerar los detalles en sus diferentes manifestaciones. Es la posibilidad de realizar sucesivas inversiones de “figura y fondo” en el proceso perceptivo, para lograr una percepción más completa de la situación. Es la condición que permite percibir, desde los planos más superficiales hasta los más profundos. La Visión permite comprender profundidamente la complejidad de la situación y así poder ayudar al consultante en la creación de alternativas realistas y superadoras de su situación problemática.

Sabiduría: Es la combinación de Visión, Conocimientos y Experiencia. Es la capacidad de “Ver” y lograr una profunda comprensión a partir de los propios conocimientos y experiencia.

Experiencia no es antigüedad, es el caudal intelectual que se crea a partir de haber realizado una permanente reflexión sobre las experiencias profesionales y de vida. Es lo que permite mantener la serenidad frente a los desafíos que plantea la sesión de coaching, que se basa en la convicción de que existen los recursos necesarios como para resolver la situación.

Humildad: La palabra humildad proviene del latín humus, que significa tierra. Si superamos el sentido que vulgarmente se ha dado al término y vamos a su etimología, podemos decir que humilde, es una persona realista, que tiene “los pies en la tierra”. Se afirma en lo que sabe, es consciente de lo que no lo sabe y de que nadie puede pretender saberlo todo. El Coach debe ser humilde en el sentido de realista.

Curiosidad: Es necesario que el Coach naturalmente cuente con una actitud de sana curiosidad. Esta es una condición que está presente en la naturaleza del hombre desde la más tierna infancia. Los niños son curiosos por naturaleza, sienten que en su entorno está todo por ser descubierto y esa actitud natural es la que le permite crecer. Es el interés por aprender y lograr dominio sobre sus circunstancias. En ocasiones esta condición natural se va apagando frente a experiencias “castrantes”, produciendo en consecuencia un empobrecimiento en la visión (inteligencia) y la lógica pérdida de protagonismo en la vida. El Coach, para desempeñar eficazmente su rol, debe poder recuperarla (si la ha perdido) y acrecentar esta actitud de curiosidad frente a lo que se le presenta como desafío. Por otra parte, poder mantener activa la curiosidad es el mejor seguro contra el aburrimiento y el envejecimiento prematuro.

Flexibilidad: Nos referimos a la capacidad de aprender desde cero, pero también de desaprender lo aprendido, para “grabar” en su lugar algo diferente y nuevo. Es el proceso que podríamos definir como de “antiesclerosis” y “antinarciso”. “Antiesclerosis” en el sentido que flexibilidad no es debilidad, del mismo modo que firmeza no es rigidez. La firmeza deviene de poder mantener una posición, con la flexibilidad suficiente como para mantenerse abierto a una escucha activa frente a lo que se presenta como algo diferente a la propia visión. “Antinarciso” porque se es consciente que nadie puede pretender saberlo todo. Se trata de estimular y aprovechar la posibilidad de ampliar la visión que da el compartir. Es simplemente poder pensar, “qué estará viendo el otro que yo no veo”, en lugar de pretender convencerle de la “verdad absoluta” de mi punto de vista.

El Coach no debe caer en dogmatismos. Para hacer bien su tarea requiere poseer y trabajar con una actitud flexible y poder acompañar al consultante en el camino que éste necesite transitar para hacer su propia experiencia de aprendizaje y crecimiento.

Seguridad en sí mismo: La seguridad en sí mismo surge de la convicción alcanzada a lo largo del tiempo, de haber logrado resultados satisfactorios en el proceso de ayudar a otros. Nos referimos a esta, como cualidad básica para el desarrollo del rol de Coach. Es la condición que permite conducirse con espontaneidad frente a las dificultades, pues es consciente, tanto de sus capacidades como de sus límites. Sabe que no puede pretender saberlo todo y el no saber no le afecta en su autoestima.

Paciencia: La paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es la fortaleza necesaria para mantener bajo control la ansiedad. La posee aquel que por haber percibido cual será el curso que naturalmente seguirán los acontecimientos en una situación dada, puede esperar pacientemente su desenvolvimiento en el tiempo que sea necesario. Quien es paciente es fuerte y no entra en elevados niveles de ansiedad. No pretende imprimir un ritmo acelerado a la sesión de coaching. Podrá respetar el tiempo requerido en una sesión para comprender y asimilar lo tratado, acompañando el propio ritmo interno personal de su colaborador o cliente.

Consistencia: Se es consistente cuando se observa inequívocamente, una íntima relación entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando lo que expresa con palabras y lo que traduce en hechos concretos guarda una íntima relación. Esta no es una cualidad que se pueda aprender. Una persona es consistente o no lo es. Expresa aspectos estructurales de su personalidad. Tiene más que ver con cómo es esa persona, más que con lo que ha aprendido. Es algo similar a lo que ocurre en el campo de las psicoterapias. Un buen psicoterapeuta debe saber qué hacer, es decir, debe poseer conocimientos. También debe contar con un esquema conceptual que respalde su práctica, debe tener dominio de las técnicas consistentes con su metodología de trabajo. Pero en realidad, todo ese saber no es suficiente para ser buen terapeuta. Si bien hay que saber, la cura, es decir, el proceso reparatorio del paciente, es algo que ocurrirá más desde el Ser del terapeuta que desde su Saber.

Lo importante es comprender que quien es consistente, promueve confianza en el otro y crea la consiguiente credibilidad. Su opuesto también es válido, la falta de consistencia genera desconfianza y su consecuente falta de credibilidad. Por lo dicho resulta claro que la consistencia es una condición básica para que una persona pueda desarrollar el rol de Coach.

Coherencia: Ser coherente es ser consecuente con los propios valores y demostrarlo con los hechos permanentemente. Es mantener a lo largo del tiempo, hoy, mañana y pasado, una línea de conducta que permita percibir sus valores. La coherencia ayuda al afianzamiento del vínculo con el otro. Cuando una persona es coherente, el otro sabe a qué atenerse. Lo que puede esperarse en el vínculo con el otro es previsible. Queda poco lugar para las respuestas extemporáneas. El interlocutor así entonces, puede crear un sistema de expectativas que le permita confiar y abrirse cada vez más ante el coach.

Convicción: Las convicciones son las creencias y los valores. Están profundamente arraigadas en la personalidad. De ahí surgen los paradigmas o modelos mentales desde los cuales percibimos la realidad y operamos sobre ella. Se trata así de poseer la convicción de que brindar coaching es algo posible y es algo en sí mismo bueno y útil. Esto último significa que es una práctica consistente con los propios valores. Que el coaching trata de algo que, para ayudar al crecimiento del otro, es mucho más apropiado que desarrollar acciones directivas. Que constituye una forma de invertir bien el tiempo, aún cuando atraviese momentos en que pueda sentir que no se lo está aprovechando bien. Que a través de las sesiones de coaching se promueve la autonomía de los consultantes. Todo esto no puede constituir solo un listado de buenas intenciones.

Pero sólo si forman parte de las convicciones de quien se dispone a desarrollarse como coach, éste podrá ejercer el rol con maestría. No serviría de nada que trate de memorizarlas como si fuese un “decálogo” del buen Coach. Como se podrá apreciar, estas son condiciones básicas para desarrollar el rol de Coach.

Debemos saber que existen otras. Adicionalmente, podemos mencionar otras que son más factibles de ser desarrolladas mediante un entrenamiento, entre las que podemos mencionar, la capacidad perceptiva, claridad en la comunicación, el ser conciso, preciso, creativo para ilustrar con ejemplos ciertos contenidos o procesos que sea necesario mostrar.

Esperamos haber podido contribuir al logro de una mayor comprensión sobre lo que significa poder ejercer el rol de Coach con maestría.

Eduardo Larriera

elarriera@coachingmayeutico.com

www.coachingmayeutico.com

606 237 155

Artículo publicado en la Revista Nueva Empresa, España, sept. 2004

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