¿Quién gestiona y quién debería gestionar el talento en las organizaciones?
Por Federico Castellanos
De unos años a esta parte -“The war of talent”[1] se publicó de la mano de McKinsey & Co. en el año 1997- no han dejado de correr ríos de tinta a propósito de un asunto tan crucial para cualquier organización como es el reto de <<atraer, motivar y retener>> el talento necesario para lograr sus objetivos sociales.
Los programas de gestión del talento han proliferado a lo largo y ancho del mundo empresarial e institucional. Cualquier consultor/a que se precie tiene a punto una oferta de servicios para implantarlo en todo tipo de organizaciones. Todos los presidentes/consejeros delegados que han oído de las bondades de esta herramienta de gestión han decidido poner a su gente de recursos humanos a trabajar en ello.
Sea cual sea el método utilizado, prácticamente todos los programas proporcionan a la organización una información que, antes, no era conocida, o no compartida, y producen en los directivos la ilusión de que, por fin, “se va a arreglar el eterno problema de disponer de la mejor gente para el departamento”.
Pasadas una o dos revisiones del inventario inicial, llegan, en bastantes más casos de los que se confiesan, las desilusiones.
Resulta que ahora el proceso de movilidad, promoción o rotación de la gente -mecanismos clave en la dirección de personas- no sólo se ha complicado más en relación con la situación de partida, sino que además ha aparecido en escena un personaje físico u orgánico que, en lugar de hacer el papel de conseguidor para el directivo utilizador de talento, acaba asumiendo la iniciativa de quién, cuándo, cómo, de donde y hacia donde ha de moverse, promocionar o rotar en la organización.
Bueno, ya sé que estoy exagerando un poco; pero, si somos de verdad sinceros, ¿no os parece que es realmente muy poco lo que exagero? ¿No tenéis la sensación de que muchos programas de gestión del talento, para los directivos, acaban operando más como presupuesto y control de personas que como medio -por aquello de <<atraer, motivar y retener>> a las personas valiosas- para gestionar el talento?
Estamos tan atrapados en la idea “control = poder”, subyacente en el estilo de dirección que se identifica con el Management de Control, que proponemos los programas de gestión del talento como el paradigma de la dirección de personas por la forma próxima, individual y flexible de gestionar su carrera y, sin embargo, elevamos, concentramos y unificamos, en la práctica, la identificación, la valoración y las decisiones de carrera concernientes a las personas clave de la organización.
Empezamos vendiendo cercanía, igualdad de oportunidades, sistemas equitativos de evaluación y corresponsabilidad en las decisiones y terminamos montando un órgano, un tanto opaco, de gestión que dictamina, filtra y controla todo lo que se mueve en la empresa o institución, en lugar de construir caminos, puentes y sistemas de iluminación para facilitar la labor del directivo que se ocupa de verdad de <<atraer, motivar y retener>> el talento, es decir las personas, y para hacer más accesible, permeable y transparente el espacio físico y anímico de la empresa, de manera que cada cual pueda conseguir sus objetivos y, con igual intensidad, facilitar la consecución de los de los demás, incluidas las justas aspiraciones de las personas de su equipo.
Ya sé que en una organización no puede ir cada uno “a su bola”. Ya sé que muchos directivos sólo quieren hacer de buenos y quedar bien. Ya sé que es casi imposible que las malas noticias no pasen casi siempre por el mismo y único despacho. Pero no estoy de acuerdo en que eso sea lo único que se puede hacer -poner controles- dado el tipo de directivos y sistemas de gestión que tenemos. No. La conclusión no es correcta porque, de este modo, se terminaría neutralizando el propósito que justifica el programa: optimizar el talento de la organización.
¿No es preferible plantearse el reto de identificar, promover y desarrollar el talento directivo que debe adornar el perfil de directivo que es capaz de asumir la complicada tarea de compaginar sus intereses profesionales con los de sus pares, con los de la organización -misión y valores de la organización- y con los de su equipo de colaboradores?
¿Por qué no apostamos, de una vez, con fuerza y atrevimiento por un cambio radical en el perfil predominante, en su actitud y criterios de actuación para dar paso a otro más cercano, empatizante, femeninomasculino, transparente, comunicativo, flexible, positivo, divertido, aglutinante, estimulante, innovador, generoso, enfocado a su equipo, leal con los demás directivos y comprometido con la misión, la cultura y los valores de la organización?
Acaba de salir al mercado un libro del que somos responsables José L. Rodríguez y el que esto suscribe, que hemos titulado “Desde al otra orilla. El Director de Autores“[2]. En él proponemos el perfil de directivo que responde a cuantos epítetos se expresan en el párrafo anterior y unos cuantos más. En él repasamos las rutinas de actuación del Management de Control y apostamos por cambios organizacionales que harían posible una forma de dirigir grupos humanos y personas en función de lo que son, individuos libres, inteligentes e imaginativos, capaces de crear e innovar, que aspiran a ser reconocidos por los demás como autores de las obras nacidas de su propio talento. Es nuestra inquietud, nuestra contribución al esfuerzo que, entendemos, se ha de realizar para, más pronto que tarde, conseguir un nuevo estilo de dirección coherente con las grandilocuentes manifestaciones que los primeros ejecutivos de empresas e instituciones hacen al referirse al factor humano como la piedra angular de las mismas.
Ahora, en una gran parte, las manifestaciones públicas en forma de discursos, propuestas de valores corporativos o programas de gestión de talento no son coherentes con la praxis organizativa y de gestión vigente en la empresa. Y esto, desde dentro de las organizaciones, se sabe muy bien y sienta bastante mal. Los hechos no casan claramente con las palabras o los eslóganes.
En este contexto, por lo tanto, ¿Quién es el gestor del talento en las organizaciones? Si hiciéramos esta pregunta a los directivos nos encontraríamos, casi seguro, con una respuesta recurrente: “eso es cosa del responsable de recursos humanos que lo despacha directamente con el presidente”. Bueno, también habría respuestas más corresponsabilizadas en esta cuestión. Pero, seguro que ninguno nos diría que en ese proceso él tiene la iniciativa y el papel protagonista ante su equipo y ante el máximo nivel de decisión de la organización.
Por mi parte, cada año/proyecto/moda que pasado en mi vida profesional lo he tenido más claro: La iniciativa y la gestión del talento en la organización, en cada nivel/unidad de la organización, corresponde al responsable de la organización, de cada nivel/unidad de la organización. Los órganos “ad hoc” son facilitadores de medios e instrumentologías y asistentes solícitos para que el Director de Autores realice con acierto su tarea en la misión de dirigir personas que le ha sido encomendada.
Madrid, Febrero de 2008.
[1] Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen y Axelrod, Beth. The war of talent. McKinsey. 1997. Boston (Mass).[2] Castellanos, Federico y Rodríguez, José Luis. Desde la otra orilla. El Director de Autores. Editorial Díaz de Santos. 2007. Madrid.
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