Pilar Jericó

¿Qué es lo que mueve a un profesional a rendir más de lo estrictamente necesario? o ¿qué le induce a permanecer en su organización y a no marchar a otra aún teniendo la posibilidad de hacerlo?, ¿el sueldo, la carrera profesional, el estilo de dirección…? Depende. Depende de la persona y de la empresa. La única certeza que podemos tener es que cuando un profesional aporta más de lo estrictamente necesario es porque está motivado a hacerlo, o que cuando permanece en su empresa es porque tiene la motivación de continuar ahí. Y ambas motivaciones son imprescindibles para que el profesional desarrolle su talento individual y colabore a crear valor a los clientes y a su organización. Pues bien, la motivación de pertenecer y de aportar en una compañía es lo que denominamos compromiso.
Por cierto y sin cambiar de tema, ¿le gusta bailar? Aunque su respuesta no sea afirmativa, seguro que sabrá que un buen baile -tango, sevillana o merengue- es cosa de dos. Pues el compromiso es igual: una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un profesional por sí solo no se compromete (como tampoco uno baila un tango solo). Tendrá mayor o menor capacidad de comprometerse (o de bailar), pero el resultado sólo llega a materializarse dependiendo de la organización en la que se encuentre y de cómo ésta actúe (de la pareja de baile). El resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja (y no necesariamente de baile), puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o “infidelidad” (es decir, continuar en la compañía pero pensando en otra). Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso, el profesional se desarrolla y contribuye a alcanzar los resultados organizativos.
Ahora bien, el primer paso para reforzar compromiso es motivar a los profesionales y para ello se requiere entender al ser humano desde un punto de vista integral, en el que no se puede separar su vida personal de su vida profesional. Y es ahí donde las políticas de conciliación juegan un papel esencial para la mayor parte de los trabajadores. Las personas necesitamos logros, entornos de trabajo agradables y al mismo tiempo sentirnos importantes como personas y que el trabajo no nos agote hasta caer extenuados. El compromiso sólo se alcanza desde la libertad y la voluntad del trabajador y éste sólo puede lograrlo (y bailar el baile del que hablábamos) cuando se siente respetado tanto profesional como personalmente. Para ello, requiere estilos diferentes de gestión, basados en el talento que no en el miedo, donde se mida el desempeño de las personas en base a sus resultados alcanzados y no las horas que dedique a estar frente al ordenador (aunque sea para ver la clasificación de fútbol). Se necesitan directivos y mandos medios que sean líderes y, por tanto, que tengan vocación de servicio hacia sus colaboradores. Directivos que dirijan las compañías conscientes del concepto integral de la persona y que no exijan a los otros quedarse hasta horas infinitas porque ellos no quieren regresar a sus casas. Eso implica un cambio de cultura muy profundo, pero soy optimista. Cada vez más los resultados provienen de la capacidad de gestionar el talento de los profesionales y aquellos directivos que lo lleven a cabo ganarán ventajas competitivas.

Basado en el libro: Jericó (2008): La nueva gestión del talento, Prentice Hall.
http://www.pilarjerico.com

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