Por Idoia Gorroño Arregui
Socióloga y Coach. Miembro de Aecop.
info@arreguicoach.com

Las profundas transformaciones de la organización del trabajo en las últimas décadas se caracterizan por fenómenos como la globalización económica, la internacionalización, la revolución tecnológica y la sociedad del conocimiento, entre otros. Esta denominada era flexible implica una complejidad sin precedentes.
Para afrontarla, las organizaciones, por un lado, tienen que adaptarse al entorno y flexibilizar sus estructuras internas, abrirse a nuevos mercados, volverse menos rígidas y más horizontales; y por otro lado, los profesionales tienen que desarrollar capacidades como la flexibilidad, la adaptación al cambio, la innovación, la creatividad, el aprendizaje continuo y la gestión de la confianza como factor clave de las relaciones profesionales.
El contexto económico y sociológico moldea el “ADN” de las organizaciones y de los profesionales, quienes son personas con múltiples identidades y roles sociales. No es casual, además, que se haya vuelto imprescindible el desarrollo de competencias emocionales y relacionales, que permitan la adaptación a un entorno cada vez más complejo y a unas organizaciones “orgánicas y vivas”, también en cambio permanente.
Desde hace décadas, es conocido que el conocimiento reside en los profesionales, y que éstos han de estar en el centro de valor de las organizaciones. Además, para una economía globalizada, orientada al consumo y a la atención del cliente, las competencias como el liderazgo, las habilidades de comunicación y emocionales son una ventaja competitiva importante. Así pues, si la gestión de las emociones se ha convertido en una competencia fundamental para el desarrollo del liderazgo, no es menos cierto que las emociones afectan a todos los profesionales y están presentes en fenómenos estudiados como el estrés o el mobbing; y en muchas ocasiones son consecuencias de la relación del profesional con su medio de trabajo y las condiciones del mismo.
Sin entrar en profundizar, algunos datos que permiten ilustrar dichos fenómenos son los siguientes. En la encuesta del año 2007 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, el ítem que mide la apreciación de la carga de trabajo, refleja que un 57% de los profesionales perciben las exigencias emocionales como carga de trabajo.
Asimismo, en la encuesta de la calidad del trabajo del año 2006, casi el 75% de los trabajadores consideran que tienen estrés, es decir, tres de cada cuatro personas que desarrollan un trabajo remunerado se encuentran en esta tesitura.
En el informe Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares (2006), se recoge que el 9,2% de los profesionales han padecido moobing, aumentando —dentro de este casi 10%— un 70% el mobbing del jefe al empleado, y un 23% habiéndolo padecido en su trayectoria anterior.
Con estas dos realidades, en algún sentido paradójicas, conviven las organizaciones. La primera, es aquella en la que la gestión emocional es tomada en cuenta como una competencia a desarrollar por, al menos, los directivos y también para mandos intermedios, siendo una oportunidad para el desarrollo del potencial. Y la segunda, fenómenos como los descritos anteriormente, que reflejan una realidad de cierta vulnerabilidad vivida por numerosos profesionales.
¿Pero qué relación tiene esto con el coaching?
Para el coaching, todo lo expuesto supone un desafío y como profesión emergente en España, desarrolla una visión comprensiva de los fenómenos en las organizaciones y se acompaña a las personas que dirigen las organizaciones a gestionar también su vulnerabilidad en clave de oportunidad. Este acompañamiento está enfocado a la gestión de la incertidumbre, del cambio, de emociones limitantes como la soledad, el miedo, la ansiedad por la adaptación al cambio; pero fundamentalmente a desarrollar un valor transformador de contextos como es la confianza, comenzando por uno mismo y teniendo impacto en los equipos de trabajo. Desde ahí, el coaching tiene un papel importante que jugar para seguir colocando en el centro de valor de las organizaciones el desarrollo de las capacidades y oportunidades de los profesionales. Además, la capacidad del coaching como herramienta de mejora y de aprendizaje está totalmente contrastada por organizaciones europeas y americanas que buscan la mejora continua.
Ahora más que nunca, en un momento de crisis anunciada, es el tiempo de la confianza y de la humildad, actitud básica del aprendiz que se reinventa a sí mismo y vinculado a otros, reinventa organizaciones más sostenibles en el largo plazo, económica y humanamente, sin poner en peligro la abundancia de las generaciones futuras.

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