Con el nuevo año nace esta Newsletter para la igualdad. Está realizada por los profesores de la Universidad de Alcalá que imparten la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos. Puedes ver la Guía docente.

Su fin es dar noticia sobre las novedades en materia de igualdad y ser instrumento de comunicación entre profesores, alumnos e interesados en el tema. Está en consonancia con la reforma de Bolonia.

Entre las novedades recientes queremos destacarte las siguientes:

1.Concesión del Distintivo Igualdad en la Empresa (DIE) a más de 30 empresas, que podrán aplicarlo a sus productos y dar a conocer a los consumidores su excelencia en igualdad. La Orden de concesión se publicó en el BOE el 3 de diciembre.

2.Recomposición del Consejo de Participación de la mujer como consecuencia de la desaparición del Ministerio de igualdad.

3.Publicadas las Actas del Seminario “Femmes d´Europe …entre elles” dedicado a la “La crisis, una oportunidad para las europeas?.

4. Se ha celebrado en Gran Canaria (3 y 4 de diciembre) el Congreso Nacional sobre “Mujeres, Contratos y Empresa desde la igualdad de género”. Nieves del Coso de la Universidad de Alcalá intervino con una comunicación sobre el DIE.

5.El Instituto Europeo para la Igualdad de Género (EIGE) presenta un calendario 2011 inspirado en mujeres que puedes bajarte.

6.Creación de una unidad de igualdad por Alicia Kauffmann, catedrática de sociología y profesora de la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos.

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En términos generales hablar de dinero, constituye un tabú, es más acentuado en el caso de las mujeres. La socialización material proviene de fuentes diversas, desde la estructura social hasta el grupo familiar, pasando por los estudios, la cultura de la organización y de la profesión, donde se alude de diferente forma a los temas económicos.

Tradicionalmente son los hombres quienes han recibido el mensaje de producir, sin embargo, las mujeres han recibido el mandato familiar contrario. Los comportamientos financieros que se han visto y oído durante la infancia, se convierten en hábitos para toda la vida. Muchas veces son los factores emocionales, tales como el miedo, la culpa y la codicia, las que en última instancia rigen las actitudes ante el dinero. En el caso de las mujeres, tradicionalmente, éstas han sido socializadas en el “Complejo de cenicienta” , que Colette Dowling define como:

“Una dependencia psicológica personal, que consiste en el deseo profundo de que otros cuiden de nosotras. Se trata de un complejo entramado de actitudes y temores, largamente reprimidos que han tenido sumido a las mujeres en una especie de letargo y que impide el pleno uso de sus facultades y creatividad. Al igual que las cenicientas, las mujeres han esperado que algo, desde el exterior, venga a transformar sus vidas”

Pero en los hombres, su identidad se basa en su capacidad de productividad y sino lo logran sienten que no son lo suficientemente hombres para hacerse cargo de sus familias, las mujeres para acceder al poder necesitan desarrollar la autonomía, y esta autonomía se juega tanto en el terreno material como en el afectivo.

En sus investigaciones sobre la dependencia económica de la mujer, Clara Coria señala, que si bien la mujer accede a un trabajo remunerado (por voluntad o necesidad), esto no significa que se sienta con derecho a poseerlo. Cuando el tema se trae a colación en entornos de mujeres empresarias aún se escuchan frases tales como: “me da miedo”, “tengo dificultades de negociar”, “basta con que me reconozcan”, constituyen discursos habituales, pero no por ello lógicos.

Se empieza a tomar conciencia, sobre todo en las más jóvenes, de que algunos de los problemas están en ellas, en sus elecciones y también en sus renuncias. Todavía se coexiste con hábitos pasados, que han ido corrosionando la autoestima de las mujeres y con procesos educativos que no las capacitan suficientemente para las exigencias del mundo laboral actual. En ese sentido, en el estudio número 2744 realizado en el año 2008 a nivel nacional, para el Centro de Investigaciones Sociológicas, podemos observar que las referencias al dinero, así como a la importancia de saber generarlo, resultan escasas entre el colectivo femenino.

Cuando se deje de responsabilizar al sistema, al género masculino o a los mandatos familiares, se podrá ahondar en el mundo interno de cada uno y cada una hacer de madrina de si misma, sin esperar que aparezca un salvador/a, que de no conseguirlo se convierte en maltratador. Así lo confirman numerosas investigaciones en México que señalan que quienes pasan de la seguridad a la inseguridad laboral , se pueden convertir como respuesta al cambio de situación en maltratadores potenciales o reales. Señala Burin que existe una relación directa entre crisis laboral y crisis de la masculinidad, y que tienen mucha dificultad en reestructurar sus vidas en relación a esta nueva situación.

En el terreno educativo tampoco se trata de aquello que podemos hacer por nuestros hijos, sino “lo que se debe dejar de hacer” para que tanto niños y niñas aprendan a bastarse por si mismos. La sobreprotección no resulta el camino más indicado para que los/las jóvenes puedan valerse por si mismos.

A las mujeres se les debería inculcar a “hacerse más fuertes” y a los varones a “no sentirse culpables cuando no tienen trabajo en la sociedad del riesgo o por exteriorizar sus emociones. En lugar de educar en celeste y rosa, aprender a educar en la diversidad de colores para todos y así lograr de verdad una situación de igualdad.

Poco a poco, las mujeres perciben la importancia del dinero como una variable clave para acceder a la propia autonomía .Ya no se trata de compartir la colada, sino de compartir el poder y éste se halla en los entornos financieros. El colectivo femenino puede ser mucho más fuerte si toma conciencia de este hecho. Las mujeres están descubriendo, sobre todo en la arena política, la importancia de lo económico. Sególene Royal y Hilary Clinton, recibieron grandes sumas de dinero para respaldar sus campañas, además de discursos sólidos y diferenciados respecto a sus rivales masculinos. Las mujeres no sólo deben tener un nivel de formación acorde con los cargos de responsabilidad sino volcar en sus trabajos su carácter, integridad y valores éticos, que constituyen una clara diferencia en su estilo de liderazgo. Otro gallo hubiera cantando si en lugar de ser Lehman Brothers , hubiera sido Lehman Sisters, dado que con su mayor aversión al riesgo hubieran prevenido en parte, la crisis financiera actual. Las mujeres ya no desean ser copilotos, desean conducir sus propias vidas.

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Aunque nuestro país esté en el furgón de cola, seguido por Grecia, Italia y Portugal, eso no significa que en el resto nos lleven mucha ventaja. En EEUU, tan sólo hay un 16 por ciento de mujeres en los consejos. Por lo que podemos deducir, que si hay un dato que es uniforme y común en todo el mundo, es que la presencia de la mujer en los ámbitos de poder, sigue siendo escasa y de progresión lenta, a pesar de las medidas que se están tomando desde los diferentes gobiernos.

El principal problema es que si no se actúa por obligado cumplimiento de la ley, no hay reacción por parte de las empresas. El agravante que se está introduciendo en el escenario que nos movemos, es el retroceso que han experimentado algunos de los avances que se habían conseguido hasta ahora en este terreno.

El Consejo de Administración es el órgano de poder de la organización, traza la estrategia de la empresa y ejercita el control sobre la toma de las decisiones más importantes para la entidad. Es tal su trascendencia, que no es difícil ver a los consejeros en el punto de mira del mercado.

Sin embargo, sí es complicado encontrar una mujer en la foto de la mayor parte de los Consejos de Administración, con independencia del país en el que hagamos la prueba, hasta tal punto que, en palabras de Eva Levy <>.

Las mujeres somos aún un potencial por descubrir. Tenemos mucho que aportar en esta crisis: entusiasmo, pragmatismo, la optimización que hacemos del tiempo que nos permite ser multitarea o nuestra capacidad de aprendizaje.

El aprecio de la diversidad, la facultad que tenemos de cuestionar distintos asuntos o nuestra fácil aceptación del cambio, son aspectos que nos permiten romper la dinámica de pensamiento de grupo y abrir nuevas miradas.

Hoy en día, las empresas no se pueden permitir dejar fuera el mejor talento, iría en contra de los principios empresariales, ya que puede pasarles factura y hacer que pierdan oportunidades de negocio. La falta de visión para conectar con el mercado real les puede impedir entrar en la modernidad.

Las mujeres tenemos que movernos y actuar para hacer constar nuestra valía, no valen sólo las lamentaciones y reivindicaciones. Debemos apostar por un estilo solidario con nuestras colegas femeninas y por un liderazgo femenino, con estilo propio, alejado del modelo masculino, único imperante hasta ahora en las organizaciones.

Durante el debate, temas como la brecha salarial, la dificultad de la conciliación laboral por los extensos horarios, la maternidad o la corresponsabilidad del hombre en la educación y crianza de los hijos, abrieron un interesante coloquio.

El cuestionamiento y la crítica a la que son sometidas las mujeres que llegan al poder, fue otro de los controvertidos puntos discutidos, sobre todo al compararlo con sus colegas varones, porque es difícil ver líderes masculinos que sean objeto de censura a pesar de ejercer un liderazgo despótico o narcisista.

En varias ocasiones, hemos dado la batalla por perdida, en vez de unirnos y luchar al unísono. Aprovechar la coyuntura actual para hacer fuerza y afrontar los retos, dejando de excusarnos en los obstáculos que nos encontramos, es lo que puede ayudarnos a llegar a la meta.

Para reforzar este concepto, Eva Levy predica con el ejemplo y sigue en la brecha tratando de incrementar el número de mujeres en los órganos de decisión de las empresas.

Como mujer procedente del mundo directivo, lleva luchando más de veinte años por dar mayor visibilidad a sus congéneres en el ámbito empresarial y su afán de lucha se ha visto reflejado al ser la pionera a nivel europeo en impulsar la primera división de headhunting.

Ahora es el momento de actuar, para que esta crisis suponga un definitivo cambio de la situación. Con un objetivo claro y determinante, no hay barreras que detengan la llegada a la cima.

Mónica Gutiérrez

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En el primer seminario de la Unidad de Género celebrado en la sede de AECOP, Alicia Kaufmann e Iñaki Piñuel, han ofrecido una visión global de las diferentes situaciones laborales que muchas personas sufren en la actualidad en sus empresas.

En palabras de la catedrática de sociología Alicia Kaufmann “es necesario entender el contexto social y los cambios que se producen en las organizaciones”. Según su opinión, para lograrlo no se puede quedar en el análisis conductista, sino que hay que ir más allá, llegar al inconsciente y explorar la organización en la mente. Dicho de otra forma, cómo se percibe la organización como sistema, atendiendo a la propia realidad individual, según las experiencias laborales y personales de cada uno.

Observar las constantes que se producen, detectar los puntos de conflicto y pensar juntos en la conversación entre el coach y el coachee, son puntos clave para conseguir que la persona se dé permiso durante el proceso para pensar de otra manera. A continuación el coach acompaña a su cliente, proporcionándole las herramientas necesarias para que haga un cambio de paradigma y lo consolide para integrarlo en su actuación.

En esta etapa de crisis que estamos viviendo, el entorno laboral no ofrece un marco de estabilidad y de continuidad en las entidades. La situación favorece que se generen actuaciones por parte de los individuos que contribuyen a disparar los creadores de ansiedad en las empresas, convirtiéndose en el caldo de cultivo para el mobbing.

El colectivo femenino, es uno de los que padece con mayor frecuencia estas acciones, ya sea por parte de superiores o colegas, aunque diferentes investigaciones realizadas concluyen que también los hombres son objeto de esta lacra.

El mobbing no es algo particular de la empresa privada, son múltiples los espacios en los que se padece. Iñaki Piñuel resalta como en los diversos estudios Cisneros elaborados, también se ha detectado esta herida en el sector público, como la administración o la universidad.

Aunque resalta que la principal paradoja se da en los casos de empresas reconocidas como familiarmente responsables y en departamentos de RRHH, que a pesar de tener protocolos de conciliación, ponen trabas a la maternidad y al equilibrio de la vida laboral y personal. Es algo que se exporta más como imagen de marca que como una realidad tangible, porque a la hora de llevarlo a la práctica el resultado es otro.

Si bien no se ha definido un perfil claro de la persona objeto del mobbing, se puede decir que tiene algunos rasgos diferenciales, como lo que en psicología se denomina el error básico de atribución, es decir, la víctima cree que existe alguna razón que justifica lo que le ha ocurrido, como si fuera merecedora de este hecho por su comportamiento, cuando no es cierto. Otras de las peculiaridades de las víctimas de mobbing son aquellas que podemos atribuir a la vulnerabilidad: la persona que va por libre en la organización, el que acaba de llegar al grupo, el que tiene nuevas ideas, alguien con prestigio, el que conoce los casos de corrupción, etc.

La explicación a este fenómeno hay que buscarla en nuestra herencia antropológica del “mecanismo sacrificial”, aunque hoy en día se hace de una forma más elegante y no tan evidente, ya que es menos violenta a la vista.

Por otro lado el hecho de estar en una sociedad donde hay más violencia que nunca, aunque esté soterrada, junto con el ambiente crispado por la crisis, la incertidumbre y el estrés que en su conjunto provoca, lleva al grupo social del sistema a buscar de forma espontánea una reorganización del colectivo para cooperar y lograr un objetivo común. El orden queda restablecido cuando se ha seleccionado un elemento que será el “chivo expiatorio” del resto, a partir de ese momento la masa actúa por el efecto de contagio mimético.

Se ha observado que una vez ha comenzado, no se puede frenar, sólo puede pararse en su fase de inicio. De ahí la importancia de elevar el grado de consciencia sobre este grave asunto y la necesidad de atender a los desencadenantes.

La única solución al mobbing es que no se produzca.

Mónica Gutiérrez

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3. Coaching Transformador

Cuándo: Jornada 27 de mayo de 2010.
Dónde: UNIDAD DE GÉNERO AECOP. Fernández de la Hoz, 1 bis.
Horario: 9:30 a 14:00 h – Alicia E. Kaufmann.
15:30 a 20:00 h – Iñaki Piñuel.

1. Aspectos de coaching ejecutivo de género.
Consideraremos las problemáticas más frecuentes de las mujeres directivas y daremos herramientas para afianzar sus rol de liderazgo. Prestaremos particular atención a las emociones que perturban su desempeño y detectar si las mismas están vinculadas a su historia vital. Se reforzarán habilidades y conciencia de la necesidad de crear redes solidarias con mujeres de su entorno.

1. Coaching Ejecutivo y diferencias de género y generaciones .
2. Construcción de la inteligencia emocional y emociones en mujeres . Debate de trozo de película “El diablo se viste de Prada”.
3. Comprensión y transformación de culpa y rivalidad . Análisis de un caso.
4. Fortalezas y debilidades de las directiv@s: contención y búsqueda de aprobación. La teoría del vínculo y las relaciones madre e hija.

2. Mobbing

El mobbing es una de las realidades que enfrentan a diario muchas mujeres y hombres en el trabajo. Detrás del acoso laboral existen practicas abusivas y una cultura de maltrato y amenazas que se perpetúan en las organizaciones.
Se propone, como alternativa un liderazgo no tóxico y se propondrán vías de expansión para este tipo de dirección.

1. De la violencia física a la psicológica: mobbing como epidemia del s XXI
2. Qué entendemos por mobbing: criterios diferenciales.
3. Mobbing a las mujeres directivas.
4. La erradicación del management tóxico y El liderazgo zero: la nueva líder alternativa del S XXI.
Organizado por:

Metodología a través de Análisis de películas, casos y experiencias vividas por los/las participantes. Plazas limitadas.

Precio hasta día 22.05. Socios AECOP – 250 € No socios – 380 €
Fecha posterior Socios AECOP 275 .- No Socios 410.-
Forma de pago: Ingreso en cuenta corriente de AECOP
Nº 2100 3737 03 2200082745 (La Caixa).

Para mayor información A Ximena Muñoz Vivas 667539382

3. Más información e inscripciones

Apellidos y nombres : __________________________________________________________
Empresa y cargo: ______________________________________________________________
E-mail: ________________________________________________________________________
Teléfonos de contacto: _________________________________________________________

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3. Coaching y mobbing: 24 abril, 19h

La nueva jornada de mediodía de género para nutrir la mente, ha propuesto un interesante debate sobre las “Identidades en formación y transformación” desde la perspectiva que nos ha ofrecido la catedrática de sociología y coach ejecutivo, Alicia Kaufmann.

Saber qué frena a las mujeres en su desarrollo directivo ha sido el leitmotiv de la presentación, que ha tenido su continuidad en el posterior coloquio con los participantes.

La visión del estudio presentado ha revelado la importancia de establecer que no sólo las diferencias de género son susceptibles de ser tenidas en cuenta. Con los cambios de edad se experimentan nuevas prioridades. Ampliar el espectro hacia las diferencias entre generaciones, dado que hombres y mujeres no tienen las mismas necesidades personales y profesionales a los treinta años que a los cincuenta, es un dato que aporta nuevas referencias en este campo.

Según el análisis realizado por la socióloga, otra cuestión esencial son los mandatos familiares. Una serie de “consignas” que se transmiten de padres a hijos y que son elementos determinantes a la hora de evidenciar si durante este proceso se educa a la mujer para cultivar la responsabilidad y no tanto para ejercer la autoridad, como ocurre en el caso del hombre.

De ahí derivan aspectos tan asumidos como la competitividad masculina o la rivalidad entre hermanos, que en el caso de las féminas ha tendido a ser sofocada en su infancia y que sin embargo, posteriormente puede transformarse en el entorno laboral y dar lugar a situaciones de conflicto. Sin olvidar el tema del dinero, asunto en que los padres también envían mensajes diferentes a los hijos que a las hijas.

Parece que el modelo existente ya no sirve, no son sólo las mujeres las que lo están experimentando, aunque a menor escala, los hombres también comienzan a reclamar un espacio que no tenían hasta ahora.

Una realidad de nuestros días es que en la mente de todas las personas, ya sean hombres o mujeres, está presente la necesidad de tener una vida más equilibrada, con un balance que les permita sentirse más felices. Para ello será preciso reivindicar, desde diferentes frentes, un nuevo modelo de organización que permita conjugar vida personal y profesional. El nuevo escenario presenta una versión integrada donde compartir responsabilidades.

A raíz de la ponencia se generaron interesantes comentarios entre la nutrida asistencia. Opiniones de hombres y mujeres que reflejaban en gran medida las preocupaciones y los diferentes puntos de vista que este tema despierta. Algunas de las ideas apuntaban hacia la necesidad de que las mujeres sean conscientes de su fuerza interior, de su poder personal. En dejar de quejarse de sus circunstancias y comenzar a actuar, pidiendo y reivindicando. Que las mujeres derriben de una vez por todas las barreras internas y externas con las que se encuentran para acceder al poder. Por su lado, los hombres conocedores de su co-responsabilidad también deben contribuir a generar que esta transformación que busca ese bienestar hacia donde miramos, se pueda lograr. Son aquellos que con su cambio de modelo mental, han dejado de sentirse únicamente proveedores materiales y quieren tener otros espacios, más propios del terreno emocional, hasta hace poco “restringido” para ellos como el del cuidado de los hijos.

Una de las intervenciones que levantó un acalorado debate y que fue cuestionada por algunos de los participantes fue la afirmación de que en esta sociedad del hiperconsumo se tiende a relegar a los individuos a realizarse exclusivamente en su dimensión laboral, dejando de lado su realización personal en otros planos de índole más emocional, poniendo como ejemplo el caso de familias de determinada condición social donde se delega el cuidado de los hijos en terceras personas. El desacuerdo mostrado por varios integrantes aludía al escaso segmento representativo que suponía en el entramado social.

Como se ha dejado ver en el transcurso del coloquio, el punto de partida será dejar atrás un modelo en el que se hablaba de mujeres y hombres, para pasar a hablar de personas, de igual a igual, con toda la riqueza de la diversidad que nos caracteriza y nos hace diferentes. Aunque es posible que para lograrlo sea fundamental que las mujeres posean una mayor masa crítica en los núcleos de poder, en los Consejos de Administración y que sea la demanda social y los cambios en los patrones educativos y de socialización, los que nos lleven al modelo deseado. Las empresas no van a cambiar en la medida que las personas no se involucren en este proyecto desde su responsabilidad individual. De ahí la importancia de aunar esfuerzos en esta línea desde todas las esferas.

En conclusión se podría decir que estaremos en el camino cuando comience a definirse un mercado laboral que permita trayectorias individuales, que tenga en cuenta las necesidades de las personas. Organizaciones con una nueva cultura, donde se prime la productividad y el desempeño por objetivos, en lugar del tradicional modelo presencial que vivimos en la actualidad. Un entorno profesional donde las personas puedan verse realizadas en todos los ámbitos de la vida.

Mónica Gutiérrez

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La mayoría de las empresas en América Latina son fundadas por hombres. No obstante, el número de emprendedoras está creciendo en la región, según datos de la Cepal. ¿Qué motivaciones tienen, con qué capital y herramientas se inician, qué rubros prefieren, qué obstáculos enfrentan y qué ventajas tienen las mujeres a la hora de emprender? Casos y experiencias de una tendencia que se consolida en la Argentina.

El vaso puede estar medio lleno o medio vacío, según cómo se mire. La mitad llena es que la participación femenina en el mercado laboral creció sostenidamente en América latina en la última década hasta alcanzar un promedio del 56% de la población económicamente activa. La mitad vacía, que la actividad emprendedora de las mujeres es baja y se enfoca a proyectos de supervivencia, que generan poco valor agregado y empleo. Estas conclusiones surgen de un reciente estudio de la Cepal, realizado por la investigadora Lidia Heller. El informe, titulado “Mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe: realidades, obstáculos y desafíos”, señala que los emprendimientos liderados por mujeres tienen mayores dificultades para acceder al crédito, en tanto que enfrentan obstáculos adicionales como las responsabilidades familiares inequitativas y falta de modelos de liderazgo femenino, entre otros.

Casi una de cada cuatro mujeres que trabaja en la región lo hace por cuenta propia (22%), según la Cepal. Pero la mayoría de ellas lo hace en el sector informal (ver gráfico). En tanto, la participación femenina en las actividades empresariales es escasa. Sólo un 2,8% de las mujeres que trabaja es empleadora (frente a un 5,8% de varones). Con todo, esta cifra es más alta que el promedio global (1,8 % según la OIT). Una vez más, la noticia puede ser buena o mala según con quien se compare. Por otra parte, cuando se analiza la estructura de las empresas familiares en la región, se observa una alta participación femenina, aunque muchas veces informal y por lo tanto invisible. Según un estudio de la consultora en planificación patrimonial y sucesoria CAPS, “en el 80% de empresas familiares de primera generación, la mujer del fundador tiene injerencia en los negocios”. Y más específicamente, “el espacio que ellas ocupan tiene que ver con el manejo de la caja”, destaca su titular, Leonardo Glikin.

Esta falta de “visibilidad” tiene que ver, en la opinión de Lidia Heller, con “el concepto de división sexual del trabajo que encasilla a las mujeres en tareas sin reconocimiento social” y, muchas veces, tampoco monetario. De ahí que, “a igualdad de condiciones educativas, de trayectoria y antecedentes con relación a los varones, las mujeres suelen ocupar empleos más precarios y peor remunerados”, dice la investigadora.

Saltar el cerco

Para muchas mujeres, el autoempleo y la generación de un emprendimiento propio se convierten en una alternativa frente a la imposibilidad de ascender en una organización o de encontrar un trabajo acorde con su preparación. Esta necesidad, junto con el deseo de compatibilizar el trabajo con su vida personal y familiar, constituyen las principales motivaciones de las mujeres a la hora de emprender. En esto suelen diferenciarse de sus pares masculinos, cuya motivación principal suele pasar por la realización personal y la ganancia económica.

“Todo proyecto independiente tiene la ventaja de poder armarse a tu medida, acelerar o desacelerar cuando una lo considera necesario, y poder teñir el día a día con un estilo propio”, dice la diseñadora de indumentaria Mariana Dappiano, quien luego de trabajar varios años para otras marcas, decidió en 2001 crear la suya. Empezó junto a un socio, con una inversión de 60.000 $/u$s. Hoy tiene seis empleados, y además de vender en su local de Palermo viejo, lo hace en negocios multimarca de todo el país. También exporta a Bolivia, Uruguay y Chile. “Siempre fue mi objetivo tener mi propia empresa, lo difícil es lograr perspectiva cuando se trabaja por cuenta propia. Por eso, considero importante buscar segundas opiniones en personas idóneas que puedan asesorarme”, destaca.

Para Inés Arribillaga, psicóloga del trabajo, creadora de la Red de Mujeres Emprendedoras (www.emprendedorasenred.com.ar) y asesora del programa para emprendimientos en la Fundación Ariel (www.fundacionariel.org.ar), “los emprendimientos liderados por mujeres no están regidos por el patrón masculino”. Los negocios liderados por varones se centran en aspectos financieros y económicos y tienen la exigencia de evaluaciones de inversiones y rentabilidad. En cambio, “las mujeres emprendedoras, sin desestimar los logros económicos, priorizan la calidad de vida”, destaca Arribillaga. De este modo, ellas “tratan de hacer avances progresivos, con inversiones modestas, dado que no suelen contar con un capital importante y no quieren arriesgar lo que tienen”.

Al armar un emprendimiento, agrega, “la mujer suele recurrir a sus propios recursos: conocimientos, gustos, formación educativa, inquietudes y experiencias de vida. Y, por sobre todo, busca integrar la vida personal y familiar con su negocio o profesión”.

Mujeres orquesta

Luego de trabajar más de 15 años en agencias de publicidad y marketing, a mediados de 2009, Marta Cruz decidió que era buen momento de tener una empresa propia. Así fue que renunció a su cargo como directora regional en una compañía multinacional. Se unió a dos ex compañeros de trabajo que estaban embarcados en un proyecto basado en las nuevas tecnologías: crear una agencia digital especializada en marketing en redes sociales. Juntos fundaron Nextperience, una compañía pensada para actuar en el mercado local, regional e internacional. Actualmente, emplea a 15 personas, pero piensan duplicar ese número en los próximos seis meses.

“Desarrollar una empresa desde cero implica definir todo: los valores, quiénes serán tus socios estratégicos, entre cientos de otras cosas”, dice Cruz. Al mismo tiempo, señala que “iniciar una empresa es como tener un hijo. Surge la energía positiva de manera espontánea: le dedicás un montón de tiempo a ese proyecto y te entusiasma ver cómo crece día a día”, asegura.

Si algo caracteriza a las emprendedoras es su capacidad de adaptarse a todo tipo de circunstancias y asumir varios roles al mismo tiempo. “La magnífica condición femenina de ser madre, esposa, trabajadora y directora de orquesta es esencial para emprender”, dice Noemí Baruj, titular de Activity Management, consultora de Recursos Humanos y Calidad de Vida. “Sin embargo -advierte la especialista-, esta polivalencia la lleva muchas veces a recargarse de funciones y no saber delegar, ni siquiera tareas menores. Así como busca financiamiento, negocia con los clientes y proveedores, se ocupa de la papelería, decora el local, selecciona la personal, lleva el control contable y arma el plan de marketing, lo cual puede llevar a un desgaste y un estrés innecesario”.

Obstáculos e incentivos

De acuerdo al estudio de la Cepal, el grupo más numeroso de mujeres emprendedoras tiene entre 31 y 45 años. En esta franja etaria, la edad productiva y reproductiva se yuxtaponen. El porcentaje de mujeres casadas es superior entre las emprendedoras (31%) que entre las ocupadas en general (27%), lo que abonaría la tesis de que el emprendedorismo brinda mayores facilidades para compatibilizar la vida personal y familiar. En tanto, éste como otros estudios, destaca que “las emprendedoras presentan mayor nivel educativo que sus pares varones”.

En cuanto a los sectores en los que prefieren montar su empresa o negocio, la amplia mayoría se concentra en el comercio minorista y la prestación de servicios, muchas veces relacionados con la identidad femenina: salud, belleza, educación. Esta preferencia también está ligada a las menores exigencias en términos de capital inicial e infraestructura que requieren estas ramas de actividad.

El tamaño de las compañías que se funda también es diferente según el género. En general, las mujeres se dedican a microemprendimientos con menos de cinco empleados. En definitiva, a la hora de emprender, ellas cuentan con menor capital y crean empresas más pequeñas.

La cantidad de trámites y el tiempo que lleva hacerlos son un factor muy tomado en cuenta por las mujeres a la hora de fundar un negocio o empresa. La Argentina, con un promedio de 31 días de trámites para abrir una empresa según el reporte Doing Business del Banco Mundial, se encontraría a mitad de la tabla del ranking de dificultades para hacer negocios. En los Estados Unidos, ésto se logra en seis días, mientras que en Brasil puede llevar hasta 152 días. El tema es que una elevada burocracia no sólo implica mayores costos, sino que también lleva a que muchas emprendedoras inicien su actividad sin tener todos los papeles en regla. Esta informalidad inicial puede dejarlas al margen del mercado de créditos, de operar con proveedores y clientes importantes y, en definitiva, se vuelve un obstáculo para que el emprendimiento crezca.

En este sentido, Internet vino a aportar una solución a la hora de lanzarse a emprender, dado que una cantidad de trámites y averiguaciones puede hacerse online sin necesidad de perder tiempo en traslados. Pero no sólo por eso, sino que las tecnologías móviles permiten deslocalizar el trabajo y para ello tener manejar los propios tiempos con mayor flexibilidad. Además, brindan la posibilidad de conectarse con otras emprendedoras y trabajar en red, lo que contribuye ciertamente al éxito de todo emprendimiento.

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Compañeros, enfrenten la realidad: los amos del universo han resultado ser los amos del desastre. Detrás de cualquier aspecto de la crisis financiera siempre habrán de encontrar a un hombre. En este fin de semana del Día de la Madre vale la pena mencionar cuán diferentes podrían ser las cosas si el mundo financiero fuera un mundo femenino. (J. Zweig, The Intelligent Investor: for Mother’s Day, Give Her Reins to the Portfolio. The Wall Street Journal. Nueva York: 9 de mayo de 2009)

El tema de las mujeres en las organizaciones ya lleva varias décadas . Hoy día no constituye ninguna novedad leer acerca de su estilo gerencial, sus dificultades en llegar a los niveles más importantes de las empresas, sus menores salarios en comparación con los de sus colegas varones o la búsqueda del equilibrio trabajo-familia. El tema de las mujeres como inversoras, no obstante, tardó en hacer su aparición en los países industrializados (¿y en los otros?). Parecía como que las actividades financieras constituían uno de los últimos bastiones reservados casi exclusivamente a los hombres ―el “último entre los últimos” pareciera ser Wall Street donde las mujeres destacadas no abundan―, como que a las mujeres no les interesaban tales actividades o que, si les interesaban, no contaban con la suficiente habilidad como para llevarlas a cabo. ¿Realidad o estereotipo?

Según algunos autores, la situación comenzó a cambiar en los últimos 10 a 20 años del siglo pasado, urgida por las estadísticas que señalaban que las viudas eran más numerosas que los viudos y que entre un cuarenta y un cincuenta por ciento de los matrimonios terminaban en divorcio. Diversas empresas financieras detectaron que existía un número importante de mujeres que manejaban sumas considerables de dinero y constituían un mercado que no debía descuidarse. Se comenzó a ofrecer conferencias, seminarios y cursos de variadas características que tenían por objetivo educar a mujeres de distintas edades y situaciones maritales en temas relacionados con inversiones financieras, a la vez que aumentaba el número de mujeres jóvenes inscriptas en distintas casas de estudio en carreras relacionadas con la administración de empresas.

Un estudio dado a conocer a principios del nuevo siglo, citado en numerosas publicaciones, tal vez constituyó un punto de inflexión en el esclarecimiento de las discusiones acerca de las mujeres como inversoras. Llevado a cabo por B. M. Barber y T. Odean, profesores de la Univeridad de California en Davis y titulado Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment (The Quarterly Journal of Economics, febrero de 2001), el trabajo analizó cómo se invirtió a lo largo de seis años en más de 35.000 hogares que eran clientes de una firma de inversiones financieras. Determinó que el retorno anual obtenido por las mujeres era, en promedio, un uno por ciento superior al de los hombres. El artículo citado al principio señala que, “dicho en forma breve, las mujeres compran y venden con menor frecuencia (con el consiguiente ahorro en costos), invierten en carteras menos volátiles y sus expectativas de ganancias son menores que las de los hombres.”

Un artículo publicado en The New York Times expresó que

Un creciente número de estudios demostró que hombres y mujeres invierten en forma diferente. En por lo menos un aspecto importante, estas últimas lo hacen mejor. Vanguard, una empresa de fondos mutuos, informó recientemente que el análisis del comportamiento financiero de más de dos millones y medio de personas propietarias de fondos de retiro demostró que los hombres fueron mucho más proclives que las mujeres a vender sus acciones a precios bajos durante la crisis financiera de 2008 y 2009. Esto autoriza a pensar que tales ventas significaron grandes pérdidas e impidieron aprovechar las mejoras que comenzaron hace un año. Loa hombres parecen confiar demasiado en sus habilidades… piensan que saben lo que están haciendo, aun en ocasiones en las que realmente no lo saben. Las mujeres, cuando no saben algo ―tal como la dirección en que se mueve el mercado accionario o el precio de una acción o un bono― son más proclives a admitirlo… además, la aversión al riesgo es mayor entre las mujeres que entre los hombres. (J. Sommer, How Men’s Overconfidence Hurts Them as Investors. The New York Times. Nueva York: 12 de marzo de 2010).

Otros autores mencionan que las mujeres obtienen mejores resultados porque estudian el mercado accionario antes de invertir. “Analizan más factores, incluyendo factores contradictorios, antes de tomar sus decisiones, en lugar de inspirarse en su instinto o en su orgullo”. Un estudio llevado a cabo por Merrill Lynch entre 500 hombres y 500 mujeres en 2004 informó que los errores que éstas cometen en sus inversiones son menores a los de los hombres y los repiten con menor frecuencia. Por ejemplo: un 24 por ciento de los hombres informó que compraron acciones muy demandadas sin ninguna investigación previa mientras que así lo hizo sólo un 13 por ciento de las mujeres. Un 68 por ciento de los primeros ignoró más de una vez las consecuencias impositivas de una decisión de inversión. Esto lo hizo sólo un 47 por ciento de las segundas.

El creciente número de mujeres inversoras también se hace notar en otros campos, como ser el asesoramiento de inversiones, aunque esto depende de cada cultura en particular. En Asia las mujeres dominan las empresas dedicadas a lo que se conoce como wealth management (el manejo de la riqueza).

¿Qué duda cabe? Si buscamos la explicación de por qué a un matrimonio le va bien en sus inversiones, es probable que nuestra investigación deba comenzar por donde lo hacen los franceses. Cherchez la femme.

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School

www.guillermoedelberg.com.ar

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El coaching ejecutivo ha tenido un gran desarrollo en las últimas décadas. El número de empresas que contratan este servicio para optimizar el rendimiento y explotar las potencialidades de sus directivos y gerentes ha aumentado notablemente. A su vez, son cada vez más los ejecutivos a los que alcanza esta práctica, que hoy llega no sólo a la alta dirigencia sino también a gerencias y mandos medios.

En paralelo al crecimiento del coaching como práctica se fueron perfeccionando las técnicas y se han desarrollado distintos matices que dieron lugar a un coaching más individualizado y eficaz. Uno de los aspectos más importantes que comenzó a tenerse en cuenta es el género y la edad del coachee. La problemática de género no está en la homogeneización del hombre y la mujer, sino en la aceptación de las diferencias y la igualdad en las posibilidades de crecimiento dentro de las organizaciones.

Una de las trainers que más ha desarrollado el Coaching de Género es la catedrática Alicia Kauffmann, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos y autora del libro Alt@ Dirección.

Según la especialista, tener en cuenta la diferenciación de género y el aspecto generacional es fundamental a la hora de ejercer esta disciplina. Si bien en el mundo de los negocios hay una brecha cada vez menor entre hombres y mujeres, hay ciertas características inherentes a cada género que derivan en diferencias fundamentales a la hora de dirigir y ejercer sus rol de ejecutivos.

Cuando las mujeres ingresaron al mundo laboral, lo hicieron identificándose con el modelo masculino y dejando de lado características propias de su género, que hoy son incluso valoradas por las empresas. En este esquema, muchas mujeres renunciaron incluso a su rol de madre y asumieron la soledad como el precio que había pagar por el éxito.

En el caso de los directivos masculinos, tradicionalmente se mantenían distantes de sus hogares y sus familias. Ambos espacios eran considerados mundos separados y la prioridad se le daba al trabajo y al desarrollo profesional.

Hoy en día, hay una nueva tendencia hacia el equilibrio que puede observarse en los directivos de ambos sexos. La gente quiere vivir más allá del trabajo y busca combinar el éxito con la felicidad. La prioridad de las nuevas generaciones está en la familia, en uno mismo, en la pareja y, en último lugar, en el trabajo. Esto dio lugar a nuevas identidades de directivos. En el caso de las mujeres, ellas buscan reconectar con lo femenino y lograr una vida equilibrada entre la maternidad y el trabajo. Los hombres, por su lado, priorizan reconectarse con sus familias y sus hijos.

Pero más allá de la búsqueda de equidad, hay ciertas diferencias fundamentales y rasgos propios del género que deben ser considerados en un proceso de coaching:

Los hombres suelen tener un pensamiento más lineal, mayor concreción, orientación a resultados. Están en un estado de alerta constante, realizan conexiones lógicas y desarrollan principalmente el hemisferio izquierdo del cerebro. Son más intensos y buscan el poder y el éxito ya que su mayor miedo es la inseguridad económica.

Las mujeres suelen tener un pensamiento en red, mayor creatividad, orientación al proceso, están en la búsqueda constante de la armonía, tienen una asociación libre de ideas, realizan conexiones de todo tipo y desarrollan en mayor medida el hemisferio derecho del cerebro. Les gusta la diversidad, el buen clima laboral y la autonomía y lo que más sufren es la presión excesiva.

Estas características son inherentes al género y hay que tenerlas en cuenta para optimizar el rendimiento de cada persona. Tanto los hombres como las mujeres deben tener la libertad de asumir los rasgos de su género sin que eso les genere ninguna limitación laboral, ya que el género no debería ser un condicionante del éxito. Kauffmann explica que, si bien estamos cada vez más cerca de una auténtica equidad, ésta no se va a dar completamente hasta que las empresas se fijen más en las competencias que en el género.

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Por Laura Argenté Ariño. Socia Directora BLC-Human Coaching.

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Salón de actos del CSIC
Serrano, 117
28006 Madrid
9 marzo, 18,30h

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La práctica del coaching en las organizaciones, ha experimentado un notable incremento en los últimos diez años. Debido a las transformaciones en la sociedad y las instituciones, así como las crecientes turbulencias en la economía y situaciones de crisis en la actualidad. Estas incertidumbres son más intensas debido a:

1. La revolución en las tecnologías de la información.
2. El crecimiento de la sociedad del conocimiento.
3. La globalización de los mercados y una mayor presión competitiva.
4. El cambio de pautas sociales y culturales, así como los cambios intergeneracionales.
5. Un cambio de actitud ante la raza, la diversidad y el logro de un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral.
6. Una mayor conciencia ecológica y una mayor preocupación por la responsabilidad social en las empresas.

Junto con estas transformaciones observamos un cambio en el diseño de las organizaciones, así como múltiples fusiones y absorciones. Los roles y las estructuras en las empresas están más desdibujadas y las jerarquías tradicionales son menos evidentes. Los equipos de trabajo han sido reemplazados por “proyectos”, a veces virtuales y a corto plazo, centrándose en la innovación y creatividad, con una presión creciente para lograr resultados.

Estos cambios tan abruptos y de fondo, inciden en la relación entre el individuo y la organización, y una de las nuevas tareas de los líderes consiste en negociar los contratos psicológicos entre el guía y sus seguidores, los cuales adquieren connotaciones nuevas en esta era. Aparece una nueva versión del liderazgo, que es más personal y tiene que estar dispuesto a realizar una contención, que la empresa ya no realiza. Hace un tiempo podíamos aseverar que la organización contenía a la persona, en tanto que hoy, se le pide a la persona, un “mayor desempeño” a una velocidad de vértigo, sin proporcionarle un espacio para comentar y asimilar estos cambios de una manera apropiada.

Aparece una falta de apoyo hacia los individuos en la organización, por lo cual se ven abocados a desarrollar estas habilidades en su interior, más que esperar recibirlas de su entorno. Los empleados, deben gestionar su propio “desarrollo de carrera”; decidir acerca de sus planes de formación, y crear ellos mismos su propia red de apoyos, ya sea a través de procesos de coaching o mentoring. Esto explica parcialmente la popularidad creciente de temas vinculados a la “inteligencia emocional”, tanto en las empresas como en las universidades. Los directivos tienen que llegar al corazón de sus colaboradores, más que fiarse de la lealtad o la jerarquía. En ese sentido, las mujeres vienen dotadas por su condición femenina, con un agudo radar emocional, pero resulta insuficiente para alcanzar posiciones de poder en las organizaciones y sostener esos nuevos espacios.

En cuanto a los “equipos de trabajo”, tienden a ser virtuales, de allí que la entrada del coaching sustituye, la falta de contención dentro de la organización. Las mujeres y los hombres directivos necesitan recibir este apoyo de agentes externos a los centros de trabajo. El contacto “cara a cara” se reemplaza por los encuentros regulares con el coach. La cuestión del balance entre la vida y la empresa, no se trata tanto de ajustar los tiempos sino de disminuir la intrusión de la organización en la vida privada y buscar maneras de poner limites a la misma.

“La organización debate la manera de lograr la relación con los miembros de la empresa y las fórmulas más eficaces de lograr el crecimiento y la innovación de una manera sostenida”.

Observamos que las dificultades se ciernen en torno a los líderes organizativos, debido a las altas expectativas que se esperan de ellos; así como de las consecuencias que se desprenden si las mismas no se logran. Por otra parte, los tiempos de los directivos se acortan, y muchas veces no pueden lograr las metas fijadas, porque los tiempos establecidos no se lo permiten. Se observan más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo “de supervivencia”, que conectan de una manera amplia, para conseguir logros dentro de las organizaciones, siendo la confianza el eje central.

Pensamos que la creciente popularidad del coaching, se debe a que los líderes buscan alianzas creativas en sus relaciones con el coach, para ayudarle a superar el aislamiento y frustración en la que se encuentra expuesto su rol de directivo/a. Esta alianza constituye un “espacio transicional”, debido a la ausencia de una clara expectativa de rol. Desde este lugar, puede repensar y ampliar sus lugares dentro de la organización, trayendo a la conciencia las emociones que acompañan estos procesos que pueden ir desde la dependencia, pasando por el ataque y fuga, hasta la autonomía, que sería el nivel más saludable para las personas.

COACHING EJECUTIVO

“El coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisión, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organización, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados”.

Una de las aproximaciones al coaching ejecutivo es el modelo “grow” que proviene de GALLWAY, quien dice que cada persona tiene dos identidades. La primera, proporciona órdenes e ideas negativas. Emite juicios acerca de uno mismo y de los demás, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegarás a un acuerdo). Este autor denomina a este proceso “juego interno” entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo de las capacidades innatas. El objetivo del coaching consiste en reducir al máximo esas interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeño.

LAS CUATRO ETAPAS DEL GROW:

1. Goal (que equivale a meta). Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta. Por ejemplo, ¿qué puesto se desea alcanzar o qué logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisión posible formulando preguntas ¿cuánto? ¿cuándo?
2. Reality (de realidad). Se trata de explorar lo más objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos erróneos y otro tipo de interferencias. El coach ayudará al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero también externa, de manera que se vayan quitando los obstáculos para alcanzar las metas deseadas.
3. Options (de opciones). Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir “eso no se puede lograr”,” es imposible”, etc.
4. Which (qué opción tomar). Constituye el proceso de toma de decisiones.

El fin último de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeño de rol.

DETECCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LIMITANTES EN MUJERES EJECUTIVAS.

En este apartado, compartiré algunos de los aspectos detectados en procesos de coaching con mujeres y los resultados obtenidos, como consecuencia de los mismos. Veremos algunos de los errores más frecuentes y algunas sugerencias para ayudarles a hacerse cargo de sus carreras y poder. Es una satisfacción comprobar cómo este trabajo les ayudó a tomar decisiones que transformaron sus vidas. Muchas lograron superar los estereotipos limitantes, producto de sus mandatos familiares y convertirse en mujeres con poder. Una de las cuestiones clave consistió en indicarles que dejaran de comportarse “infantilmente”.

El objetivo del mensaje, como coach, es: “No tienes que actuar de acuerdo a tus aprendizajes. Puedes elegir, crece y toma tu rol de líder”. Habitualmente, en el trabajo las mujeres laboran el doble para ganar la mitad de salario que sus colegas hombres. En parte tiene que ver con la socialización recibida .De acuerdo a estudios realizados, la importancia dada al hecho de ganar dinero no ocupaba ningún lugar. El mandato más común de las madres, en una investigación realizada a nivel nacional entre empresarias/os en España, era que: “el dinero no tiene ninguna importancia” (8). La función del coach, es mostrar a los clientes la infinidad de opciones disponibles, que trascienden las enseñanzas familiares o sociales. Trabajar a nivel interno para cambiar a nivel externo. Se puede escoger entre lo que los demás esperan de nosotras o descubrir y seguir los deseos propios.

Tomar consciencia de estos hechos constituye sólo el primer paso. El siguiente, es ofrecer soluciones concretas para lograr “cambios de conducta”. Comportamientos que fueron útiles en la infancia, no resultan efectivos para las mujeres profesionales adultas. El éxito, no proviene de “imitar a los hombres”; sino de actuar maduramente. A veces, las mujeres utilizan muchos preámbulos para no parecer agresivas. Hay que ir al grano y organizar las ideas antes de comentarlas.

Si el jefe llama la atención a una ejecutiva, ella en lugar de disculparse; tiene explicar la situación y rápidamente pensar en una forma alternativa de actuar en el futuro. Es la mujer quien desde un inicio ha de ponerse en circunstancias de igualdad, independientemente del rango de su jefe o jefa; no esperando que lo haga el otro. El superior inmediato puede tener un mayor nivel jerárquico pero eso no necesariamente lo convierte en mejor persona.

Éstas constituyen unas pocas constantes que he ido detectando con la práctica de coaching a mujeres. Hay que ser conscientes que no se trata de un camino simple. Nos enfrentamos con nuestras propias resistencias al cambio y habrá mucha gente en nuestro entorno que intentará seguir infantilizándonos. Depende de cada una, actuar y tomar el riesgo de embarcarse en este viaje, para llegar al lugar que se quiere ocupar en la vida y en la empresa, sin limitantes o culpas.

LA AUTORA

Alicia E. Kaufmann Hann. Catedrática de Sociología de las Organizaciones por la Universidad de Alcalá de Henares. Doctora en Sociología por L’École des Hautes en Sciences Socials de Paris y por la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Consejo Asesor de la Cátedra de Responsabilidad Social, que es financiada por el Banco Santander. Forma parte de la junta directiva de AECOP. Presidenta de la unidad de Género. Vicepresidenta de la Asociación Madrileña de Sociología. Pertenece al Charter de Diversidad liderado por Telefónica, BBVA y otras empresas, en representación de la Universidad de Alcalá. Profesora del Master de Coaching del CEU y del master en Gestión Deportiva. Ha publicado 22 libros y 75 artículos, sobre temas de sociología, estudios de coaching y mujeres directivas.

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