¿O tal vez sería más adecuado hablar de coaches 2.0? Es este un momento en el que el uso de las aplicaciones, las bases de datos y las herramientas de trabajo compartidas en red, los medios de expresión o difusión personal como blogs, foros, etc. y sobre todo de las redes sociales, comienza a pasar de ser una anécdota a constituir una necesidad para compañías y profesionales dado que bastantes variables de los modelos de negocio tradicionales han cambiado (los canales publicitarios tradicionales comienzan a trasladarse al online, las estrategias de fidelización de ciertos nichos de clientes se gestionan casi exclusivamente a través de redes como facebook o twitter, la presencia y repercusión en la web, se hace prácticamente imprescindible para cualquier tipo de empresa que pretenda una mínima visibilidad y así unas cuantas). Así las cosas, el profesional que trabaja en el mundo del coaching, como cualquiera que intervenga en la actividad económica, debe poner su vista en la web 2.0 para competir en el mercado al menos en parecidas condiciones al resto de las empresas. Y esto se hace particularmente, diríamos adecuado, en una profesión en la que más del 80% ejercen su actividad como freelances o en micropymes, con presupuestos de promoción y publicidad realmente pequeños cuando no casi inexistentes.

Sin entrar en el concepto técnico o académico de web 2.0, de la que no vamos a citar ninguna definición dada por gurú famoso alguno, más que nada porque no nos gustan y, por tanto, no queremos darles publicidad de ningún tipo y asimismo renunciamos a escribir para entendidos porque este no es un blog habitual para connaiseurs ni para geeks de la 2.0 precisamente, nos vamos a quedar con una definición sencilla del blog de Aníbal de la Torre:

“Web 2.0 es una incipiente realidad de Internet que, con la ayuda de nuevas herramientas y tecnologías de corte informático, promueve que la organización y el flujo de información, cada vez más, dependan del comportamiento de las personas que acceden a ella, permitiéndose a estas no sólo un acceso mucho más fácil y centralizado a los contenidos, sino su propia participación tanto en la clasificación de los mismos como en su propia construcción, mediante herramientas cada vez más fáciles e intuitivas de usar.”

¿Y dónde entra el coaching en este concepto? Es más, ¿cómo una disciplina como el coaching, o profesionales como los/las coaches tan alejados en teoría del social media y el 2.0 en su esencia de estar centrada en el desarrollo de las personas, precisan o pueden beneficiarse de esto? ¿Es cierto que hay coaches (entre ellos algunos que conocemos) que no es que no crean en este concepto, es que lo rechazan de plano y lo aborrecen?

Simplificando bastante, pues la exposición de todo esto llevaría para bastante mas que un post de un blog, se nos ocurren tres puntos fundamentales y muy básicos que hacen que el 2.0 sea si no imprescindible, si altamente recomendable también para los coaches:

1. La promoción de la actividad económica en si: Las redes sociales correctamente utilizadas son un excelente medio de hacer marketing (incluso se ha acuñado un término nuevo anglosajón, social media marketing). Se puede comunicar y potenciar tanto la actividad o negocio como la propia relevancia del Coach a nivel profesional, fomentando y transmitiendo la denominada personal branding, o marca personal, tan importante para una actividad que tiene a gran parte de sus miembros desarrollando una actividad de tipo freelance. Por no hablar de la enorme cantidad de eventos, reuniones de empresarios, conferencias, etc. gratuitas o de muy bajo coste donde se puede desarrollar un eficaz networking, comunicar nuestra actividad a otros y tomar el pulso al mercado.

2. La necesidad de soporte para acometer proyectos: En muchas de las ocasiones el Coach de a pie, el freelance, no puede proponer proyectos a posibles clientes en los que le sería factible participar por la falta de estructura para poder llevarlos a cabo él solo. El estar conectado a otros coaches de confianza compartiendo redes o grupos, como la RICEP, para poder llevar a cabo colaboraciones conjuntas puntuales sin existir una relación mercantil continua entre profesionales solventa ese problema y además abre muchas más posibilidades al convertirse cada coach en un prescriptor de proyectos.

3.Compartir conocimientos y experiencias: Una de las más importantes actividades que debe de llevar a cabo un coach es la formación y el estar constantemente reciclándose y aprendiendo nuevos métodos. En ese ámbito, el uso de las redes para compartir conocimiento se hace interesantísimo, pues permite no solo conocer que se hace en el país de origen , sino en cualquier lugar del mundo, conociendo tendencias, nuevos métodos, convocatorias de cursos , prácticamente día a día.

¿Los inconvenientes? Exige más trabajo y el estar constantemente “conectado” pero es tan solo un cambio más en nuestra forma de proceder. Renovarse. Coaching es cambio, también en este sentido.

José Barroso

Coaching para Todos

http://coachingparatodos.com

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Las tres preguntas que se plantearon fueron:
 ¿Qué se entiende por psicoterapia y por coaching? ¿donde están los límites?
 ¿Qué te hace pensar que alguien necesite coaching o necesite psicoterapia?
 ¿Cómo gestionas que una persona que viene a coaching esté al mismo tiempo en un proceso de psicoterapia?

A continuación, resumimos las principales conclusiones a las que el grupo llegó.

Se habla de un núcleo común que unifica la psicoterapia y el coaching y que definiría una nueva profesión para la que habría que definir un perfil específico.

Los límites entre las dos disciplinas dependen de la capacidad de respuesta del coachee para abordar el conflicto, pues a raíz de un proceso de coaching se destapan cosas que podrían abordarse desde la psicoterapia. La diferencia estriba en la patología como tal, en el sufrimiento o en la problemática concreta. La frontera está en que el coachee/cliente pueda hacerse cargo de si mismo en el caso del coaching o no, en el caso de la psicoterapia. El coaching no puede entrar en las neurosis. Por lo tanto el que alguien necesite psicoterapia depende de lo que acabamos de comentar.

Ambas disciplinas, el coaching y la psicoterapia, persiguen el cambio, si bien el coaching se centra en el logro, en el resultado y en la acción: La acción de coaching consistiría en acompañar en el logro de un resultado, bien sea para resolver un problema, o sin más, conseguir realizar una ilusión.

Diferencias en torno a centrarse en el pasado, duración de los procesos o la periodicidad de las sesiones, se entendieron como poco relevantes, pues supone hacer análisis parciales y poco objetivos al no tener en cuenta los diferentes modelos de psicoterapia que existen en la actualidad (psicoterapia breve, modelos cognitivos-conductuales construccionistas…). Ni tampoco considerar que el coaching también utiliza el pasado como una herramienta para conocer, entender y manejar patrones repetidos de conducta.

Otro elemento de debate surgió a raíz de la afirmación de que el coach ejecutivo necesitaba tener experiencia y conocimiento de las organizaciones. En este punto no hubo un consenso generalizado, aunque la mayoría opinaba que era necesario conocer los procesos y la cultura de las organizaciones para comprender el contexto.
Otra opinión consideraba que no era necesario y que para hacer coaching había que saber sobre todo de comportamiento humano, ser expertos en personas. Entender cómo se comporta el ser humano: procesos de aprendizaje, comportamientos, motivaciones, miedos, ansiedades y acompañar al coachee en los procesos de logro y desarrollo.

Las respuestas a la pregunta sobre qué hacer en caso de que una persona simultanee coaching y piscoterapia fueron desde dejar que voluntariamente decida el cliente, hasta que los dos procesos pueden interferirse, llegando por la influencia colateral a ser contraproducente. Por lo tanto en supuesto de que el caso se derive a una psicoterapia, se debería interrumpir el proceso de coaching, pues se producen fenómenos de transferencias y contra-transferencias que obstaculizan el trabajo. Sólo desde la orientación Rogeriana no se produce la transferencia cuando se ha logrado la genuina empatía con el cliente.

Testimonios

“Grupo sólido con alto contenido donde se intercambiaron aspectos cualitativos. De la diversidad de opiniones se logro un buen consenso”.

“Fue muy positivo poner en común los puntos de vista diferentes. Es enriquecedor, aclara cuestiones y permite tomar posturas y decisiones ante situaciones que no se han vivido y que no se habían planteado”.

“Muy buena iniciativa aunque tuviera poco seguimiento”

En junio volveremos a lanzar otro tema de interés. Para ello enviaremos un mensaje en el mes de mayo a todos los socios preguntando temas de interés e invitando a participar en esta iniciativa de enriquecimiento entre colegas de profesión.

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Lo habitual es que un proceso de coaching comience con una gran dosis de energía e implicación por parte del coachee, y más, si pensamos que éste ha sido elegido por él. No varia aunque este no sea el caso, cosa habitual, en los procesos ejecutivos, donde se parte de una evaluación del desempeño generalmente. Casi todo el mundo quiere mejorar: ser más experto en sus habilidades sociales, promocionar, conseguir éxitos, etc. Para ello, se cuenta con la habilidad de crear un clima de confianza y de trabajo por parte del coach, que está formado para ello.

Pero en algunos casos, según va avanzando el proceso, y el coachee tiene que ir asumiendo nuevas decisiones y ejecutando nuevas acciones para llegar a la meta que se ha marcado, éste se queda “paralizado”. Prefiere no salir de ese “espacio de comodidad” que tan bien conoce y al que está acostumbrado. En ese espacio, todo resulta conocido, ya sea bueno o malo, agradable o desagradable, y avanzar hacia lo desconocido genera “miedos” ya que no se conoce el resultado. En ese momento, el coachee busca “excusas” para justificar su bloqueo y es labor del coach, con riesgo calculado, motivar al coachee para que ponga en práctica lo diseñado en su plan de acción. El coach debe trabajar con el cliente la posibilidad de que a veces se pueden cometer errores, asumirlos, aprender del impacto de éstos y generar nuevos hitos hacia un mejor resultado. Es vital que el coach, con asertividad, provoque al coachee para que siga trabajando sobre sus áreas de mejora: “… en mi opinión…”, “…me da la impresión..” Como decía Albert Einstein, en su ya célebre frase: si siempre hacemos lo mismo obtendremos los mismos resultados.

Ayudar al coachee a salir de su zona de confort significa trabajar con su sistema de creencias, hábitos, paradigmas y modelos de pensamiento sumamente arraigados.

Es importante recordar a nuestro cliente por qué deseaba alcanzar esa su meta y hacerle partícipe que se está alejando de los hitos a realizar para conseguirla. ¿Estamos seguros que hemos dedicado el suficiente tiempo en nuestras sesiones a definir el objetivo? A veces queremos “forzar” al cliente a definirlo en la primera sesión cuando necesitamos explorar más adentro en sus miedos, deseos y anhelos. Este sería nuestra primera reflexión como coaches. Si está bien definida y trabajada la meta, como se decía anteriormente, nuestro siguiente paso es conseguir, que nuestro cliente, se de cuenta que continúa en su zona “cómoda” con provocación, con asertividad, con preguntas poderosas, etc. con todas las herramientas que el coach tiene a su disposición junto con su intuición.

Trabajar, de nuevo, en el compromiso con su meta, por parte del coachee, sería nuestro segundo paso. Volver a reformular el plan de acción si fuera necesario. ¿Por qué no visualizamos con él las consecuencias de “quedarse bloqueado” frente a su deseo de mejora? ¿Por qué no visualizamos el resultado del cambio? ¿Por qué no trazamos un plan B que haga que el camino, sin ser recto, le haga llegar más seguro a su objetivo? Este último punto, probablemente hará al coachee ponerse “en marcha”. Movimiento es el último paso para salir de su zona cómoda, nada se logra sin acción. El coach en este momento debe ser un gran motivador, generar entusiasmo en su cliente.

De Henry Ford tomamos una reflexión: “Si tienes capacidad de entusiasmo, puedes lograrlo todo. Entusiasmo es la levadura que impulsa tus esperanzas hacia las alturas, entusiasmo es el brillo en tus ojos, el ímpetu en tu andar, el apretón de tu mano, tu irresistible fuerza de voluntad y la energia para realizar tus ideas. Los entusiastas son luchadores. Tienen fuerza de ánimo. Son resistentes. Entusiasmo es la base de todo progreso. Con él se alcanzan logros, sin él… a lo sumo, pretextos”.

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Los autores nos presentan un modelo de coaching en torno a la metáfora del jazz. El jazz surge en los años 20 del siglo pasado a partir de recreaciones espontáneas en la calle de melodías populares. Estas “jam sessions” son sesiones en las que se reúnen varios músicos de jazz para improvisar a partir de una estructura básica propuesta por uno de ellos. Estas sesiones de improvisación se caracterizan por la armonía, la colaboración, la pasión, la fluidez, el disfrute y la fertilidad de ideas que lleva a la innovación. Podemos ver la relación de coaching como una “jam session” entre dos músicos, uno más experimentado, en la que ambos fluyen improvisando conversaciones
a partir de una estructura flexible con el fin de desarrollar opciones de crecimiento profesional y personal. Beatriz Valderrama presenta su modelo SEDA (Sintonizar, Escuchar, Desafiar, Aportar) para el proceso de coaching, junto con otros modelos y herramientas relacionados con el jazz.

Podéis descargarlo en http://www.altacapacidad.com/JazzCoaching.pdf

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El objetivo de este artículo parte de la base de seguir dotando al coaching de herramientas de recursos humanos de las que hasta la actualidad poco se ha visto beneficiado. Comenzar un proceso de coaching a partir de un estudio feedback 360º para la mejora de los ejecutivos, nadie lo cuestiona, pero ¿podría el cuadro de mando integral aportar también un beneficio?
En este artículo, se parte de dos axiomas fundamentales:
• Por un lado, que todas las organizaciones apuestan por la potenciación de su capital humano y que en este punto el coaching les brinda uno de los mejores apoyos.
• Por otro lado, que coaching es acción, que el coach establece junto con el coachee un plan de acción que incluye objetivos MARTE (Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos) independientemente de la corriente metodológica del coach.
Cuando Kaplan y Norton comenzaron a hablar de Cuadro de Mando Integral (CMI) pensaban en dotar a las empresas de indicadores, no sólo financieros, que les ayudaran a trazar un camino exitoso para la consecución de sus objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más complejo y globalizado.
¿Y si esos indicadores estratégicos se pudieran trasladar a cada uno de los miembros de la organización, trazar indicadores de éxito individual y que completaran el plan de acción del coachee? Construir lo que podríamos llamar un Cuadro de Coaching Integral© (CCI).
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. ¿Se puede aplicar ésto a cada uno de los agentes organizativos en su plan de acción dentro del proceso de coaching? ¿Se puede elaborar un CCI?
Nuestro deseo es trabajar con objetivos que se puedan mantener, también, a largo plazo consiguiendo de esta manera un mayor beneficio. Si el CMI ayuda a la compañía a conseguir su estrategia, por qué no puede ayudar al ejecutivo a conseguir su meta.
Como se decía anteriormente, el CMI busca que se consigan los objetivos de la empresa trabajando desde cuatros perspectivas complementarias, en cada una de las cuales hay que dar respuesta de forma generalizada a una serie de preguntas:
• Finanzas, ¿cómo debería aparecer la organización ante sus accionistas para tener éxito financiero?
• Clientes, ¿cómo debería aparecer ante sus clientes para alcanzar su misión?
• Procesos internos, ¿en qué procesos debe ser excelentes para satisfacer a sus accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento, ¿cómo mantendrá y sustentará su capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar su misión?
(Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Gestión 2000.Barcelona 2002)
Intentemos dar forma a estas cuatro perspectivas y convertirlas en marcadores de éxito profesional del ejecutivo:
• Área financiera, ¿cómo se ve el ejecutivo de cara a conseguir los objetivos que tiene marcados y dar mayor valor a su puesto de trabajo?
• Área de clientes, ¿cómo es percibido el profesional en su entorno organizativo, con sus superiores, pares y subordinados? ¿Qué puede hacer para mejorar las relaciones con sus clientes internos?
• Área interna del negocio, ¿cómo conseguir la excelencia para la empresa desde su posición?
• Área de formación y crecimiento, ¿en qué áreas podemos seguir capacitándonos para alcanzar ese nivel de excelencia en su puesto de trabajo?
Cada una de estas áreas debe concretarse y desarrollar:
• Los objetivos que quiere conseguir.
• Los indicadores que medirán el éxito.
• Y las iniciativas a realizar para conseguir esos objetivos. Si pensamos en coaching en el plan de acción del coachee.
Si el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa donde los objetivos de las diferentes áreas deben estar alineados entre sí; estar alineados con la visión y la estrategia de la empresa; mirar al largo plazo y ser medibles de forma sistemática para proponer, si es necesario, medidas correctivas. Elaborar un cuadro de coaching integral, también, deberá buscar que los objetivos del ejecutivo estén completamente alineados con la organización en la que se integra, a través de las cuatro áreas ya comentadas. Que esos objetivos se desarrollen tanto a corto, medio y largo plazo para seguir aportando valor y que éstos puedan ser medibles a través de indicadores claros. Es decir, que como en el cuadro de mando integral sean estratégicos.

Mª José Alaminos
Coach ejecutivo. NºCP 25

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El COACHING empieza a ser una palabra muy de moda en los tiempos que corren.

En los círculos empresariales, Asociaciones y Escuelas de negocio, se habla cada vez más de un término que empieza a ser popular y que como sucede en los comienzos de todo, en ocasiones nace desvirtuado, puesto que, en muchos casos se “toca de oído”.

Estamos viviendo tiempos en los que la jerarquía cede paso al apoyo, la censura a la evaluación motivante, las motivaciones externas a las motivaciones internas. Ya no es necesario satisfacer al jefe sino que hay que complacer al cliente.

Las barreras protectoras caen y es necesario desarrollar los equipos de trabajo para explorar nuevas vías, el cambio se instala en nuestras vidas siendo necesario acogerlo con naturalidad y visualizarlo como un elemento posibilitador en vez de cómo algo “castrador”.

Es ahora cuando hay que hacer algo que nos permita encontrar el correcto equilibrio para recorrer esta nueva andadura de forma posibilitadora.

El COACHING es un proceso que pretende desarrollar un estado personal/profesional en el ser humano de forma que le permita alcanzar sus anhelos y metas de una forma gratificadora.

Hace ya años descubrí, que lo que realmente hace progresar a las empresas, a las organizaciones, y a las personas en sí, era la capacidad de sus líderes y directivos de pensarse y repensarse así mismos, de cuestionarse su forma de hacer como manera de progresar, desarrollando con ello el “enseñar aprendiendo” en sus colaboradores.

Tradicionalmente se nos ha enseñado a “hacer” haciéndonos repetir, igualmente nos han enseñado a “dirigir” como una “técnica” que aprendemos y que tratamos de “repetir”, pero sin que necesariamente nos afecte a nosotros como personas.

Resulta curioso ver como pretendemos conseguir resultados diferentes a los que hoy obtenemos, (ya sea con el equipo o con la empresa), sin cambiar nada en el “cómo” lo hacemos, en definitiva, sin cambiar nada en nosotros mismos.

Se nos olvida la máxima que debe regir nuestra actividad: “Si siempre haces lo que has hecho, nunca llegarás más lejos de lo que has llegado”.

Decía Sócrates que no existe el “enseñar” sino sólo el ”aprender”, y con esa sencillez se describe hoy en día lo que es el “Coaching”, palabra inglesa que viene de “Coach” que significa “Entrenador”.

Sócrates ayudaba a aprender a los demás haciendo preguntas y dejando que cada uno sacara lo mejor de sí, encontrando las respuestas. De forma que cada uno solo aprende de sí mismo con la ayuda, con el estímulo del “Coach”, (entrenador), que nos ayuda tanto a “preguntarnos” como a “respondernos” por nosotros mismos.

La responsabilidad del “Entrenador” es despertar en nosotros el dolor de la lucidez, sin límites, sin piedad, de forma que con ello cada uno de nosotros esté dispuesto a pagar el precio que supone el evolucionar, el descubrir,… el ser mejor persona, teniendo claro que ese precio siempre se paga por adelantado.

Ese precio viene en forma de incertidumbres, ya que debemos abandonar nuestro territorio de “comodidad”, en el que habitualmente nos movemos, para adentrarnos en el terreno de lo nuevo, de lo desconocido, de lo que no dominamos… y eso ciertamente, nos producirá inquietud.

Es fácil pensar o decir: “Si yo me eduqué, me crié así, si yo soy así… ¿cómo voy a cambiar?. Ese pensamiento, esa creencia, sólo nos descubre la “tragedia” de la vida, pero no nos ayuda a salir de ella.

Groucho Marx decía: “Puedes ser lo que quieras, sólo existe un obstáculo, tu mismo”. La labor del “Entrenador” no es mas que la habilidad de plantearte como retos y desafíos, la superación de determinados temas y miedos considerados por nosotros como “tabúes”. Todo ello basándose en la filosofía humanista, que nos indica que cada uno de nosotros es como un lápiz y como tal, tiene que tener siempre presente cuatro reglas:

 La primera de ellas es la de darte tiempo, de vez en cuando, para usar el sacapuntas contigo, eso hace que sufras un poco, pero al final estás más afilado y escribes mejor.

 La segunda de ellas es que, lo importante del lápiz no es la madera o el recubrimiento del mismo, lo verdaderamente importante es el grafito que lleva en el interior y que permite que el lápiz escriba.

 La tercera es que el lápiz permite utilizar la goma de borrar. No existe el error, existe la experimentación y con ello la oportunidad de crecer como persona.

 Y por último, la cuarta: Todo lápiz deja siempre huella,… deja siempre marca…, de tí depende la calidad de esa huella.

El COACHING te puede brindar un escenario distinto, lleno de posibilidades y de retos. La responsabilidad de cada uno de nosotros es respondernos a la pregunta… ¿TE ATREVES?…

Fco. Blanes / qb consultores

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El objetivo de este artículo, consiste en ofrecer un panorama del coaching en la actualidad.
En segundo término, señalar algunos aspectos claves y efectos que se esperan de este proceso.
Por último, considerar las ventajas del coaching para las mujeres, y algunos errores inconscientes, que son constantes e inhiben el desarrollo de su potencial.

La práctica del coaching en las organizaciones, ha experimentado un notable incremento en los últimos diez años.
Debido a las transformaciones en la sociedad y las instituciones, así como las crecientes turbulencias en la economía y situaciones de crisis en la actualidad.

Estas incertidumbres son más intensas debido a:

• La revolución en las tecnologías de la información.
• El crecimiento de la sociedad del conocimiento.
• La globalización de los mercados y una mayor presión competitiva.
• El cambio de pautas sociales y culturales, así como los cambios intergeneracionales.
• Un cambio de actitud ante la raza, la diversidad y el logro de un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral.
• Una mayor conciencia ecológica y una mayor preocupación por la responsabilidad social en las empresas.

Junto con estas transformaciones observamos un cambio en el diseño de las organizaciones, así como múltiples fusiones y absorciones. Los roles y las estructuras en las empresas están más desdibujadas y las jerarquías tradicionales son menos evidentes.
Los equipos de trabajo han sido reemplazados por “proyectos”, a veces virtuales y a corto plazo, centrándose en la innovación y creatividad, con una presión creciente para lograr resultados.
Estos cambios tan abruptos y de fondo, inciden en la relación entre el individuo y la organización, y una de las nuevas tareas de los líderes consiste en negociar los contratos psicológicos entre el guía y sus seguidores, los cuales adquieren connotaciones nuevas en esta era.
Aparece una nueva versión del liderazgo, que es más personal y tiene que estar dispuesto a realizar una contención, que la empresa ya no realiza.
Hace un tiempo podíamos aseverar que la organización contenía a la persona, en tanto que hoy, se le pide a la persona, un “mayor desempeño” a una velocidad de vértigo, sin proporcionarle un espacio para comentar y asimilar estos cambios de una manera apropiada.
Aparece una falta de apoyo hacia los individuos en la organización, por lo cual se ven abocados a desarrollar estas habilidades en su interior, más que esperar recibirlas de su entorno.
Los empleados, deben gestionar su propio “desarrollo de carrera”; decidir acerca de sus planes de formación, y crear ellos mismos su propia red de apoyos, ya sea a través de procesos de coaching o mentoring.
Esto explica parcialmente la popularidad creciente de temas vinculados a la “inteligencia emocional”, tanto en las empresas como en las universidades.
Los directivos tienen que llegar al corazón de sus colaboradores, más que fiarse de la lealtad o la jerarquía.
En ese sentido, las mujeres vienen dotadas por su condición femenina, con un agudo radar emocional, pero resulta insuficiente para alcanzar posiciones de poder en las organizaciones y sostener esos nuevos espacios.
En cuanto a los “equipos de trabajo”, tienden a ser virtuales, de allí que la entrada del coaching sustituye, la falta de contención dentro de la organización.
Las mujeres y los hombres directivos necesitan recibir este apoyo de agentes externos a los centros de trabajo.
El contacto “cara a cara” se reemplaza por los encuentros regulares con el coach.
La cuestión del balance entre la vida y la empresa, no se trata tanto de ajustar los tiempos sino de disminuir la intrusión de la organización en la vida privada y buscar maneras de poner limites a la misma.
La organización debate la manera de lograr la relación con los miembros de la empresa y las fórmulas más eficaces de lograr el crecimiento y la innovación de una manera sostenida.
Observamos que las dificultades se ciernen en torno a los líderes organizativos, debido a las altas expectativas que se esperan de ellos; así como de las consecuencias que se desprenden si las mismas no se logran.
Por otra parte, los tiempos de los directivos se acortan, y muchas veces no pueden lograr las metas fijadas, porque los tiempos establecidos no se lo permiten.
Se observan más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo “de supervivencia”, que conectan de una manera amplia, para conseguir logros dentro de las organizaciones, siendo la confianza el eje central.
Pensamos que la creciente popularidad del coaching, se debe a que los líderes buscan alianzas creativas en sus relaciones con el coach, para ayudarle a superar el aislamiento y frustración en la que se encuentra expuesto su rol de directivo/a.
Esta alianza constituye un “espacio transicional”, debido a la ausencia de una clara expectativa de rol.
Desde este lugar, puede repensar y ampliar sus lugares dentro de la organización, trayendo a la conciencia las emociones que acompañan estos procesos que pueden ir desde la dependencia, pasando por el ataque y la fuga, hasta la autonomía, que sería el nivel más saludable para las personas.

COACHING EJECUTIVO

El coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisión, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organización, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados.
Una de las aproximaciones al coaching ejecutivo es el modelo “grow” que proviene de Gallway, quien dice que cada persona tiene dos identidades.
La primera, proporciona órdenes e ideas negativas.
Emite juicios acerca de uno mismo y de los demás, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegarás a un acuerdo).
Este autor denomina a este proceso “juego interno” entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo de las capacidades innatas.
El objetivo del coaching consiste en reducir al máximo esas interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeño.

LAS CUATRO ETAPAS DEL GROW:

1. Goal (que equivale a meta).
   Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta.
   Por ejemplo, ¿qué puesto se desea alcanzar o qué logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisión posible formulando preguntas ¿cuánto? ¿cuándo? .
2. Reality (de realidad).
   Se trata de explorar lo más objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos erróneos y otro tipo de interferencias.
   El coach ayudará al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero también externa, de manera que se vayan quitando los obstáculos para alcanzar las metas deseadas.
3. Options (de opciones).
   Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir “eso no se puede lograr”,” es imposible”, etc.
4. Which (qué opción tomar).
   Constituye el proceso de toma de decisiones.

El fin último de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeño de rol.

DETECCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LIMITANTES EN MUJERES EJECUTIVAS.

En este apartado, compartiré algunos de los aspectos detectados en procesos de coaching con mujeres y los resultados obtenidos, como consecuencia de los mismos.
Veremos algunos de los errores más frecuentes y algunas sugerencias para ayudarles a hacerse cargo de sus carreras y poder.
Es una satisfacción comprobar cómo este trabajo les ayudó a tomar decisiones que transformaron sus vidas.
Muchas lograron superar los estereotipos limitantes, producto de sus mandatos familiares y convertirse en mujeres con poder.
Una de las cuestiones clave consistió en indicarles que dejaran de comportarse “infantilmente”.
El objetivo del mensaje, como coach, es: “No tienes que actuar de acuerdo a tus aprendizajes.
Puedes elegir, crece y toma tu rol de líder”.
Habitualmente, en el trabajo las mujeres laboran el doble para ganar la mitad de salario que sus colegas hombres.
En parte tiene que ver con la socialización recibida .
De acuerdo a estudios realizados, la importancia dada al hecho de ganar dinero no ocupaba ningún lugar.
El mandato más común de las madres, en una investigación realizada a nivel nacional entre empresarias/os en España, era que: “el dinero no tiene ninguna importancia” (8).
La función del coach, es mostrar a los clientes la infinidad de opciones disponibles, que trascienden las enseñanzas familiares o sociales.
Trabajar a nivel interno para cambiar a nivel externo.
Se puede escoger entre lo que los demás esperan de nosotras o descubrir y seguir los deseos propios.
Tomar consciencia de estos hechos constituye sólo el primer paso.
El siguiente, es ofrecer soluciones concretas para lograr “cambios de conducta”.
Comportamientos que fueron útiles en la infancia, no resultan efectivos para las mujeres profesionales adultas.  El éxito, no proviene de “imitar a los hombres”; sino de actuar maduramente. A veces, las mujeres utilizan muchos preámbulos para no parecer agresivas. Hay que ir al grano y organizar las ideas antes de comentarlas.  Si el jefe llama la atención a una ejecutiva, ella en lugar de disculparse; debe explicar la situación y rápidamente pensar en una forma alternativa de actuar en el futuro.  Es la mujer quien desde un inicio ha de ponerse en circunstancias de igualdad, independientemente del rango de su jefe o jefa; no esperando que lo haga el otro.  El superior inmediato puede tener un mayor nivel jerárquico pero eso no necesariamente lo convierte en mejor persona.  Éstas constituyen algunas constantes que he ido detectando con la práctica de coaching a mujeres.
Hay que ser conscientes que no se trata de un camino simple.
Nos enfrentamos con nuestras propias resistencias al cambio y habrá mucha gente en nuestro entorno que intentará seguir infantilizándonos.
Depende de cada una, actuar y tomar el riesgo de embarcarse en este viaje, para llegar al lugar que se quiere ocupar en la vida y en la empresa, sin limitantes o culpas.
© C&D/2009 Alicia E.
Kaufmann Hann.
Catedrática de Sociología de las Organizaciones por la Universidad de Alcalá de Henares.
Doctora en Sociología porL’École des Hautes en Sciences Socials de Paris y por la Universidad Complutense de Madrid.
Forma parte de la junta directiva de AECOP.
Directora Unidad de Género.
Pertenece al Charter de Diversidad liderado por Telefónica, BBVA y otras empresas, en representación de la Universidad de Alcalá.
Participa en el Master de Coaching del Ceu.
Su más reciente libro “Transformación: mujeres y hombres directivos” bajo la editorial Lid,será editado en el mes de Septiembre, con presencia en México.
Ha publicado 22 libros y 75 artículos, sobre temas de sociología, estudios de coaching y mujeres directivas.

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El concepto de Marketing se introduce en aquella primera etapa de la historia, en la que el hombre realizaba trueques con el fin de cubrir sus necesidades y aumentar su propio bienestar.
Pero es más tarde con la Revolución Industrial, donde la especialización en el trabajo, la creación de centros urbanos y comerciales y sobretodo las nuevas tecnologías, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda, donde el Marketing pretende buscar la total satisfacción del consumidor.
A un nivel más empresarial y actual, podemos hablar del Marketing como concepto que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, orientadas a cumplir unos objetivos fijados por y para la empresa, con el fin, entre otros, de satisfacer la demanda del mercado.
Según Kotler (2006), el concepto de Marketing: <>.
Hoy en día es cuando podemos decir que el Marketing no es solo una técnica que se aplica en el terreno empresarial, ya que respecto a la vida personal, es una herramienta muy poderosa para alcanzar objetivos y el crecimiento personal.
Es entonces cuando nos adentramos en el mundo del Marketing Personal. Este término, se corresponde según Pérez (2008) con el personal branding, o lo que es lo mismo, con el desarrollo de una marca personal que nos propone aventurarnos a realizar un salto desde el presente hacia un futuro en el que seamos más conscientes del valor de nuestra marca personal.
El Marketing Personal se basa en la idea de descubrir lo mejor de nosotros y proyectarlo como nuestro propio brillo hacia el exterior, para poder entregar lo mejor de nosotros mismos en cada situación.
A través del Marketing Personal, tendremos la oportunidad de ser cada vez más auténticos gracias al profundo conocimiento de nuestro interior. Vamos a conseguir poner de manifiesto los recursos y las capacidades que se necesitan para conseguir los objetivos que se persiguen en esa búsqueda del éxito, tanto en el terreno personal como en el profesional.
Podemos hablar del desarrollo del Marketing Personal como una elección de estrategias y herramientas, que nos permiten crecer personalmente, que nos ayuden a llevar a cabo unos objetivos propuestos tanto a nivel personal como profesional, con los que estaremos creando nuestra propia marca personal. El hecho de crear una marca personal, supone un elemento de influencia en las decisiones, actitudes y acciones de nuestro entorno, con el fin de manifestar nuestra personalidad y valores.
Algunas de estas metas pueden ser, por ejemplo, una reorientación en la carrera profesional, mejorar el desarrollo de habilidades personales e incluso ayudar al individuo y a la empresa a compartir una misma visión y filosofía.
Para esta búsqueda de nuestros tesoros interiores, sin duda es cuando podemos cederle el camino al Coaching, como método para mejorar el rendimiento de las personas. Gracias al Coaching, vamos a poder establecer un diálogo con nuestro yo interior que nos va a conducir en nuestro camino de búsqueda hacia el éxito.
Por medio del Coaching conseguiremos encontrar un sentido a lo que somos y hacemos, primero que nada como personas, para luego trasladarlo a la parte de nuestro entorno profesional.
En el desarrollo de nuestro Marketing Personal, podemos contar con el apoyo de un experto/a en este terreno, un coach que nos acompañe en el crecimiento y la búsqueda de esas habilidades personales que más tarde aplicaremos en nuestro trabajo, día a día.
El coach nos va a ayudar a lo largo del proceso, siempre desde nuestro compromiso, a obtener más claridad en nuestros objetivos para llegar a identificar que motivaciones nos mueven a conseguir dichas metas. Además, aprenderemos a confiar en nuestros recursos propios, obteniendo mayor seguridad y autoconfianza.
En el proceso de Coaching trabajaremos para salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en nuestra zona de reto, en la cual empezaremos a ser más conscientes de las diferentes posibilidades ante las que nos encontramos. De forma que dejaremos atrás viejos hábitos que nos impedían crecer y potenciaremos nuestras fortalezas para producir cambios que nos impulsen hacia un futuro con mayores posibilidades.

ASÍ QUE SÓLO HAY QUE DECIDIRSE Y EMPEZAR PARA SEGUIR CAMINANDO…
Me gustaría finalizar con un poema atribuido a Susana Carizza titulado “Uno crece” que dice:
…Uno crece cuando acepta la realidad y tiene aplomo de vivirla.
Cuando acepta su destino, pero tiene la voluntad de trabajar para cambiarlo.
Uno crece asimilando lo que deja atrás, construyendo lo que tiene por delante y proyectando lo que puede ser el porvenir.
Crece cuando se supera, se valora, y sabe dar frutos.
Uno crece cuando abre camino dejando huellas, asimila experiencias… ¡Y siembra raíces!
Uno crece cuando se impone metas, sin importarle comentarios negativos, ni prejuicios, cuando da ejemplos sin importarle burlas, ni desdenes, cuando cumple con su labor.
Sólo entonces uno crece…
Bibliografía
• Kotler, P. Fundamentos de Marketing. Prentice-Hall (2006).
• Pérez O., A. Marca personal. ESIC (2008).

Belén Navarro.
Coach experta en Marketing Personal.

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INTRODUCCION.-
En ocasiones el Coach debe ser la persona en donde se reflejen los contrasentidos, incoherencias y desatinos del cliente, con el objetivo de provocar en el cliente, un “darse cuenta” como medio de encontrar nuevas formas de alcanzar sus metas. Una de estas formas es la METAFORA. Veamos un caso.

LA METAFORA COMO RETO.-

- Tengo un quiebre, una sensación que me acompaña de un tiempo a esta parte que no me hace estar a gusto conmigo mismo, me decía un reconocido directivo y amigo.
Nada podía hacer presagiar que en este momento de su vida pudiera tener un atisbo de desazón, pero la realidad íntima era esa.
- ¿A que te refieres con quiebre, con desazón? Le pregunté.
- De un tiempo a esta parte, me comentaba, tengo la extraña sensación de no tener un adecuado control emocional, es como si estuviera en una montaña rusa ……. unas veces arriba, eufórico …… me puedo comer el mundo, sin embargo en otras ocasiones y sin razón aparente, me encuentro sumido en una profunda inquietud. Como si no tuviera ganas de nada, como sin ganas de hacer cosas.
¡Ya ves! Tu me conoces de hace tiempo, y sabes que yo me he caracterizado por comerme el mundo, por no amilanarme ante nada …….. y sin embargo ahora, que no soy un “pipiolo”, que tengo camino recorrido, que tengo una posición ganada a base de demostrar ….. ahora, precisamente ahora, me encuentro con que estoy arriba y abajo en mi quehacer diario.
Esto me preocupa por partida doble, por una parte, con relación al equipo, que sabes que dirijo. Me imagino que esta situación se reflejara en mi relación con ellos y supongo que este desconcierto será percibido por ellos.
Pero, de todas formas, me preocupa mas por mí. El no sentirme a gusto, cuando lo tengo todo para estarlo, me hace perder mas los nervios, me hace llevar esta situación de una forma más desalentadora.
Lo conocía desde hace mucho tiempo, sabía que era una persona que había tenido claro siempre lo que quería. Que no se había amilanado ante las adversidades, que luchaba por lo que quería. Era un emprendedor nato a la vez que entusiasta, su optimismo le precedía en sus acciones, y encontrarse en la situación actual, entendía que le produjera esa sensación.
Todo lo que él había controlado, todo en lo que él había sustentado su desarrollo personal y profesional, se tambaleaba y eso era perfectamente entendible que le provocara esa sensación desconocida para él. No estaba ni remotamente acostumbrado a manejar estas situaciones.
Dado que estábamos placidamente tomando café en su casa y que teníamos tiempo por delante, le propuse un juego.
- ¿Quieres que experimentemos? Le pregunté.
Una extraña sensación le recorrió el cuerpo. Le apetecía, ya que era una persona que ante los retos no se arrugaba, pero en su situación actual le produjo un cosquilleo de duda ………..
Al final se decidió.
- ¡Claro! ¡Vamos allá! Fue su respuesta.
Le propuse que buscara por la casa diferentes utensilios (telas, tijeras, maquillaje, colores ….. etc.)
Cuando los hubo encontrado, le pedí que pensara en el primer cuento que le viniese a la cabeza ……. aquel que recordase que le contaba su madre antes de dormir, o simplemente alguno que hubiera leído recientemente.
Estuvo unos minutos absorto, recorriendo con su mirada interna los espacios destinados al recuerdo, hasta que, moviéndose de forma compulsiva soltó un contundente e ilusionado:
- ¡Ya lo tengo! ……… y además ¡me encanta!
- Bien, perfecto, le contesté. Ahora fíjate en todos los personajes o papeles que intervienen en el cuento, recórrelos, piensa en ellos ….. ¿Los ves?
- Claro, contestó.

- Bien, pues ahora elige al personaje o papel antagonista del cuento, aquel que se encarga de oponerse a todo lo que el protagonista del cuento hace ……….. no es necesario que sea un personaje físico, puede ser un pensamiento que albergue el protagonista y que se encargue de frenarle, o que simplemente le lance pensamientos limitantes.
Se quedó un tanto desconcertado por el objeto de la búsqueda. El se había imaginado en el papel de protagonista. Ya había, incluso, interiorizado dicho papel y se disponía a …… y de repente le había obligado a buscar una figura, un personaje, una idea en la que él, ni por un momento, habría considerado como digna de fijarse en ella.
Tardó unos minutos en la búsqueda, no era habitual en él, el buscar el “lado oscuro” de las historias ……….. siempre pensaba en términos positivos y de protagonista.
- Bueno, ya lo tengo, me contestó, …… me ha costado, pero lo tengo. Sabes el cuento es ese que ………….
- ¡No me lo cuentes aún!, le interrumpí, más tarde tendremos oportunidad, ahora solo me interesa que esté en tu interior.
- No me fastidies! ….. pero yo creo ……..
- Confía en mi, le dije.
Su instinto se contuvo y los años de relación y confianza mutua nos permitió seguir adelante.
- Bien, le seguí diciendo, ahora lo que debes hacer es disfrazarte con el ropaje que crees que tendría dicho personaje, espíritu o idea del cuento que has elegido. Si quieres te ayudo.
Siguiendo sus instrucciones, fui ayudándole a acicalarse para que cogiera figura en él, el personaje antagonista del cuento.
Fue divertido hacerlo juntos, las risas cuando no carcajadas nos fueron acompañando en esa “construcción” hasta que llegó un momento en el que sintió que el disfraz puesto en él representaba perfectamente a ese personaje que él había elegido.
Se situó delante de un espejo de cuerpo entero y le dije:
- Háblale al espejo en primera persona de quien eres tú, entendiendo como TU al personaje del que vas representado. Cuales son sus características, sus motivaciones, etc., pero siempre en primera persona.
Se quedó descolocado, no alcanzaba a comprender lo que le decía ……. no alcanzaba a verlo, a sentirlo. Le costaba horrores que las palabras se ordenaran en su cerebro de forma coherente.
Balbuceaba de forma, a veces, ininteligible ……..
- ¡Cuéntale!, Le dije.
Empezó a decir. El cuento que he escogido es el del aguador que se ganaba la vida llevando agua del arroyo a la aldea cercana, donde la vendía.
Lo hacía transportando a sus hombros una especie de yugo de madera del que cuelgan de cada extremo, 2 vasijas de barro.
Una de ellas, la que estaba a su derecha, estaba ligeramente resquebrajada, por lo que iba rezumando agua en el camino.
Al llegar a la aldea, nunca estaba tan llena como aquella que estaba intacta, y eso le hacía sentirse mal y culpable con respecto a su dueño, sentía que la confianza que su dueño depositaba en ella, no era recompensada por su actuación.
Entendiendo su tristeza, el aguador le hizo recorrer el camino de vuelta mostrándole que, por el lado del camino que ella recorría todos los días hacia la aldea, se encontraba reluciente de verdor y flores que crecían gracias al agua que ella rezumaba, mientras que la otra parte del sendero permanecía seca e inhóspita.
- No obstante, continuó diciendo, no acabo de verlo claro, como la vasija que pierde ……..
- ¡Déjate de historias! Le espeté …….. céntrate en descubrirte como personaje antagonista que eres …..
- ¡Que cabronazo eres! Me contestó.
- ¡Si, pero yo al menos sé quien soy!, Pero ¿y tu?, Le contesté en tono jocoso.
Se centró y empezó a describirse como la parte negativa del cuento que era.
- Soy el espíritu del reproche agorero, que te persigue en todos tus actos, el que, en un momento determinado cree que no vale la pena continuar ………….
Fue diciendo hasta que acabó su alegato.
Palabras como pesimismo, derrota, inutilidad, etc. aparecían constantemente en la descripción de su personaje.
Permaneció en silencio durante unos largos e intensos minutos. Dejé que el tiempo fluyera tranquilamente, vigilé su respiración que se había vuelto agitada. Cuando observé una cierta normalidad le pregunté:
- ¿Qué has visto de tí en esto? ………
Siguió sumido en el silencio, con la mirada perdida, cabizbajo, como explorando en un interior que, hasta ese momento, había permanecido oculto para él.
Una lágrima recorrió su mejilla ……
Al final, después de otros intensos minutos empezó a contar.
- Es como si hubiera sido un flash fotográfico. Una luz que ha iluminado y dejado ver algo que, ni por un atisbo pensaba de mí.
Me he dado cuenta que, de alguna manera, me cuestiono continuamente lo que estoy haciendo. Pero lo curioso del caso es que me lo cuestiono desde la perspectiva del inconformismo, de la derrota, de la inutilidad, de la melancolía ….
En este tipo de cuestionamientos hago que los demás se pierdan, y que yo entre en el terreno de la indecisión, perdiendo, con ello, espontaneidad.
Lo hago porque lo siento, pero al cuestionármelo con tintes negativos, pierdo seguridad y confianza, y con ello el ¡DISFRUTE!
Me acabo de dar cuenta que, mucho de mi optimismo y empuje era como una huida hacia delante, como modo de no querer ver ese pesimismo que hay en mi.
- Lo curioso del cuento que has escogido, le comenté, es que la vasija tiene la percepción de inutilidad y fracaso no por la observación de sí misma, sino por la comparación con la otra vasija. Ese mirar y compararse con los demás, hace que pierda la noción de lo buena que es y del bien que está haciendo.
Tan malo es ver la botella medio vacía (pesimismo) como medio llena (optimista). El secreto está en saber que la botella está llena por la mitad.

La esencia de le metáfora como reto en el Coaching, es proponerte un desafío que te haga tomar conciencia de tu realidad actual, que te haga adquirir un mayor nivel de conciencia de lo que pasa.
Este reto tiene que cumplir la condición de ser llevado a cabo con cariño, con respeto y teniendo en cuenta los límites que tu cliente te va poniendo.
El objetivo es enfrentarse a los frenos que nos estamos poniendo en este preciso momento de nuestra vida, a base de despertarse a una realidad distinta a la conocida por el cliente, como forma de explorar nuevas formas y visiones, y con ello, alternativas distintas a las que uno habitualmente usa.
Lo cierto es que la metáfora es una forma cariñosa y sutil de desafío eficaz, que te hace ver tu realidad desde otro plano y con ello te invita a crecer y progresar desde tu propio descubrimiento.

Fco. Blanes./qb consultores

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El presente y futuro económico pasa por la internalización de las empresas. Esta afirmación nada tiene de extraña, como tampoco lo es que en nuestro mundo globalizado se ha generado una práctica habitual, donde los trabajadores deciden buscar mejor calidad de vida en el extranjero. De esta forma toman la decisión de asumir nuevos retos profesionales y convertirse en el llamado personal expatriado, durante una etapa temporal o definitiva en el tiempo.
Son muchas las empresas, en especial las multinacionales con filiales en otros países las que se benefician de este modelo de selección de personal, porque precisan del “know-how” de sus colaboradores que no puede ser en principio asumido por los trabajadores locales. Sin embargo, existen aspectos negativos de la práctica de la expatriación, en relación al trabajo, a la familia y la vida en general y ahí es donde el coaching ejecutivo puede ser un gran aliado para una rápida integración del nuevo ejecutivo. Éste no sólo tiene que ser altamente competente si no generar rápidos resultados y para ésto, entender y sobre todo gestionar las diferencias culturales es de vital importancia. Un proceso de coaching durante el proceso de integración produce beneficios tanto emocionales como económicos para el ejecutivo y para la organización.
Algunos de los aspectos que se pueden trabajar en el proceso de coaching, bien podrían ser los asociados a la relación laboral, como la presión, el estrés, una menor efectividad inicial, problemas de comunicación de los que se deriven conflictos y el desconocimiento de las pautas locales de funcionamiento. Otros podrían estar asociados a las diferencias culturales y las dificultades de integración como el idioma, pérdida de amigos y de la vida social y por último, los asociados a la vida familiar, como los problemas con la educación y adaptación de los hijos y las dificultades de la pareja para encontrar trabajo.
Es indudable que la expatriación supone un elevado coste para la empresa directamente, pero también indirectamente como se ha mencionado, ya que conlleva por parte del trabajador tener que adaptarse a vivir en otro entorno cultural.
De esto ya son conscientes las multinacionales extranjeras que, frente a las españolas facilitan formación intercultural al nuevo personal. Esta formación es gestionada como parte de los beneficios y ayudas al expatriado, mientras que en el caso de las españolas muy pocas lo conceden. Si se busca una explicación a este hecho, puede tener uno de sus focos en la importancia que Latinoamérica tiene como destino de expatriación de las empresas españolas. Sin embargo, tener el mismo idioma no entraña similitud en la cultura y en los comportamientos. Sin duda esta cuestión es vital y facilita una explicación al porqué de la mayoría de las multinacionales españolas apuntan que la adaptación cultural (o problemas con la misma) es uno de los principales desafíos de la expatriación.
El coaching se manifiesta, por lo tanto, como un método muy potente para ayudar al expatriado. En un mercado económico que busca la rentabilidad por encima de todo y más en época de crisis como la nuestra, un proceso de adecuación malogrado o un deficiente conocimiento de la cultura receptora repercutirá en los resultados marcados para el trabajador en su nueva sede.
En el informe elaborado por el IESE: “Los retos de la expatriación: Aproximación empírica-2008” apunta que en el año 2008 con respecto al 2007 “aproximadamente el 46% de las multinacionales españolas entrevistadas han aumentado el número de expatriados en este período. Por su parte, algo más de la mitad de las multinacionales extranjeras han aumentado el número de expatriados en nuestro país, en un porcentaje similar” y la tendencia es similar respecto a 2009, convirtiendo la expatriación es una práctica habitual de la gestión de recursos humanos global.

De todo esto se deduce que el coaching ejecutivo puede ser una herramienta imprescindible a nivel de la dirección del personal expatriado porque:
 Genera la guía que el expatriado necesita para encontrar las herramientas que le serán útiles para el manejo de su nueva vida tanto profesional como personal.
 Trabaja sobre la transición hacia la nueva cultura, de forma que no se produzca un choque, que finalice en un fracaso para el proceso de adaptación, tanto con la de la organización como con la del país receptor.
 El coaching se apoya en las fortalezas del expatriado, en potenciarlas y ayudar en la búsqueda de herramientas que faciliten las superación de los retos y la satisfacción de sus necesidades.
 Prepara al expatriado y a su familia para la repatriación cuando finalice su período de cooperación.

Se puede afirmar con toda seguridad que un proceso de coaching para expatriados mejora la productividad, consolidad e incrementa el compromiso con la organización, genera la retención del talento, reduce los costes y favorece de forma más rápida al retorno de inversión, sumando además el beneficio profesional y personal que genera para el ejecutivo.

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Por Mónica Gutiérrez
Responsable Comunicacion AECOP

Para cerrar el ciclo de conferencias organizadas por AECOP en el presente curso, se ha abordado un tema de especial interés, aquellos aspectos ocultos del coaching que en ocasiones suponen una trampa para los diferentes interlocutores que participan en el proceso. El Instituto Internacional ha acogido una vez más estos encuentros entre figuras relevantes del mundo académico y empresarial.

El experto en gestión del cambio, Fernando Bayón, revela la importancia de los límites que deben quedar establecidos en cualquier proceso de coaching, desde un primer momento y que precisa englobar a todos los que van a formar parte del proceso, coach, coachee y empresa.

Desde el punto de vista organizacional, cuando una entidad decide contratar un proceso de coaching para sus directivos, es probable que tienda a pensar que es una solución que puede aplicarse en múltiples ocasiones. Ahí es donde surge la primera trampa para el coach, dejarse caer en procesos transversales, en vez de apelar a su profesionalidad y responsabilidad adjudicando a cada uno lo que necesite. Extender su función más allá de los límites establecidos por la norma, es decir, tener la tentación de convertirse en consultor, asesor, mentor o psicoanalista, es otro de los riesgos a los que debe hacerse frente. Este concepto de sanador, en el que el entrenador ejerce de terapeuta y el cliente adopta el papel de paciente, debe dar paso a una solución éticamente aceptable, que permita suspender el proceso y si fuera necesario reconducirlo hacia otras disciplinas. Un aspecto oculto más, que puede originar fallos durante la intervención, vendría por esa característica tan humana de querer gustar y agradar a los demás, lo que en este caso conduciría al coach a cambiar sus comportamientos para satisfacer al cliente, por eso en este sentido es primordial que el profesional trabaje dentro de unos claros límites deontológicos.

El coachee también puede verse sometido a diferentes trampas que pueden surgir durante el proceso. Como se ha visto en el caso anterior, el cliente puede de igual forma caer en la tentación de querer gustar o impresionar, haciéndose un flaco favor así mismo, ya que con esa actitud se desvirtúa el procedimiento. Otra de las argucias que pueden hacer fracasar esta herramienta de desarrollo profesional es la falta de voluntariedad del coachee. Si éste no asume su rol de papel protagonista y lo actúa como tal, no será capaz de enfrentarse a su realidad y tendrá que ser el coach, con su experiencia, el que le haga salir de su espacio de confort. Sin embargo, en este apartado que compete al cliente, no debemos olvidar que uno de los factores más determinantes que pueden llevar a frustrar el proceso de coaching es el desequilibrio entre lo posible, lo alcanzable, lo oportuno y lo imposible, a la hora de ponerse como reto ciertos objetivos. Aquí una vez más, es el coach con su maestría quien debe conducir al directivo a alcanzar las metas más eficaces y oportunas para sus desarrollo y el de la organización, dentro de un marco razonable.

La falta de preparación, el oportunismo, las malas prácticas y el intrusismo de algunos desaprensivos, está generando cierto desprestigio de la profesión en algunos ámbitos. Esto debe llevarnos a reconocer la importancia de la formación y la experiencia, como un importante caldo de cultivo y a hacer una profunda reflexión sobre la metodología que se está llevando a cabo en el mundo del coaching ejecutivo, para acotar las actuaciones menos competentes.

En opinión de la catedrática Alicia Kaufmann, es necesario atender a la diferenciación de género y generaciones. Conviene conocer algo del background de los individuos, porque hay procesos personales que se reproducen en situaciones laborales. Aspectos que pueden llegar a pasar desapercibidos por su aparente normalidad, como puede ser la competitividad entre los hermanos, en contextos concretos, es posible que limiten el desarrollo profesional. De ahí la necesidad de elevar estos rasgos a niveles de conciencia, que permita entender a los miembros de la organización los impulsos o las razones inconscientes que les llevan a determinadas formas de actuación.

Hoy en día no es infrecuente encontrarse con mujeres que actúan como hombres y puede verse cómo los hombres se mantienen alejados de las emociones. Esto podría ser fruto de los mandatos familiares que tradicionalmente han venido transmitiendo los progenitores a sus hijos en función de su sexo. Mientras el padre transmite a la hija la importancia del trabajo duro, la lucha, el esfuerzo y la constancia en un 23,5%, el hijo varón sólo recibe este mensaje en un 17%. La madre en el valor que más insiste a la hija es en el de ser buena persona, con un 22,4%. En los estudios realizados se ha observado que la emoción no ocupa ningún lugar en los mandatos paternos hacia los hijos varones. Quizá aquí tengamos la explicación más evidente del escenario en el que nos encontramos.

Las diferencias de género se ven igualmente en los gustos a la hora de trabajar, las mujeres prefieren aquellos puestos que ofrecen variedad, creatividad y armonía, mientras que los hombres priorizan la autoridad, el poder y la toma de decisiones. Sin embargo, si hay algo que los conecta y pone de acuerdo es su malestar cuando tiene que desarrollar su actividad bajo mucha presión.

Cuando se produce el balance entre la vida personal y laboral, hacia la mediana edad, se aprecia un cambio de prioridades y ambos, tanto hombres como mujeres buscan un retorno que les conduzca a la armonía entre el mundo profesional y familiar. La mujer trata de reconectar con lo femenino, integrándolo con lo masculino y el hombre siente la necesidad de conectar con lo emocional y lo suma con lo racional. Estas conductas derivan en una vida más equilibrada. En una sociedad que no prioriza al individuo tiene sentido esta búsqueda de proporción entre estos dos espacios.

Para Manuel Seijo lo importante es entender qué ha pasado en una sesión de coaching. Trascender al mundo de las emociones, ver qué proyecciones se originan y las transferencias y contra-transferencias que se producen. Captar esas sensaciones, metabolizarlas y devolvérselas al cliente, requieren técnica por parte de la persona que dirige las sesiones. Manejar las emociones, entender las situaciones que puedan provocarse y no actuarlas deben formar parte de la práctica habitual del coach. La trampa de la seducción y la transferencia erótica o la identificación adhesiva, son alguno de los ejemplos que sirven para ilustrar este asunto.

Por todo ello es importante establecer unos claros límites desde el encuadre, cuidando todos los detalles; dando valor al tiempo destinado para las sesiones, al lugar donde se desarrollan y al trabajo que se realiza durante las mismas. Todos estos aspectos marcados por el coach, le dotan de una autoridad que le imprime un rol claramente diferenciado. El cliente puede tratar de romper esa potestad, para sacar de su papel al coach, éste con su experiencia y su profesionalidad tendrá que mantener su postura y tratar de averiguar el porqué de dicha conducta con el fin de dar al directivo el feedback necesario.

Por otra parte, tolerar la incertidumbre que genera el no saber y el hecho de aceptar que no siempre va a estar acertado y que puede equivocarse, es otra de las actitudes que debe adoptar el coach. La falta de experiencia suele llevar a los recién iniciados en la materia a no explorar con la debida precisión dónde está la persona dentro de la organización y se puede
cometer el error de perder los datos menos contaminados, los del primer día. Otra de las
trampas en las que hay que evitar caer es en la de quedarse en las situaciones personales, siempre se debe reconducir las sesiones hacia el ámbito ejecutivo, teniendo en cuenta que sólo en los casos de desequilibrio entre el mundo laboral y personal que afecten realmente al individuo, tendría sentido avanzar por esa vía.

Entender que el coaching no es algo tan sencillo como puede parecer y que el coach no es un ser todopoderoso sino vulnerable, es uno de los paradigmas que deberán ser revisados para evitar la principal trampa de todas, creer que esta metodología es la panacea que tiene la solución a todos los problemas.

En palabras de Héctor Dama, el coaching avanza identificando las brechas y ganando en conciencia. Su experiencia en consultoría y programas de formación a directivos de varios países, le ha llevado a desarrollar los conceptos de inclusión y diversidad, como llave para conciliar ambas perspectivas. La práctica indica que no es habitual el hecho de que las organizaciones acepten de buen grado esta consideración, de ahí que se utilice la plataforma del coaching como soporte que permite introducir estos programas en los que se puede elevar la conciencia sobre ambos aspectos.

La importancia de estos criterios ha alcanzado cotas de interés en las empresas. Estudios llevados a cabo en EEUU revelan que los departamentos de RRHH tienen destinado su presupuesto a aplicaciones como el liderazgo o el desarrollo de habilidades, ocupando el tercer puesto los proyectos de inclusión y diversidad.

En tiempos de crisis, las empresas de forma instintiva tienden a hacer más con menos; la inclusión y la diversidad permiten elaborar un nuevo paradigma, hacer más con más. Se trata de creer en algo que está más allá de las capacidades innatas de cada empleado. En numerosas ocasiones la estructura mental de los jefes define el futuro profesional de sus colaboradores.

Es el momento de confiar en las personas y desarrollar los altos potenciales de cada individuo y abandonar viejas prácticas que ya no tienen cabida en las organizaciones modernas.

PARTICIPANTES

Fernando Bayón

Experto en gestión del cambio, planes de carrera y gestión de calidad. Es Catedrático de Organización de Empresas de la E.U. de la Universidad Rey Juan Carlos I, profesor invitado en Másters y cursos especializados en Universidades españolas y extranjeras. Organizador y director desde 1985 de 17 cursos en Universidades de Verano, también es escritor de diversos libros, destacando “Organizaciones y Recursos Humanos”, “50 años de Turismo Español”, “Gestión de Recursos Humanos y 50 casos prácticos de Recursos Humanos y Organización de Empresas”, “¿Quién quiere mi puesto?” y “¿Quién es mi jefe?”.

Manuel Seijo

Licenciado en Derecho, es Director de Leister Consultores. Es el actual Presidente de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), miembro fundador y Coach Senior acreditado. Ha completado el Programa de desarrollo de “Consultoría Modelo Tavistock” y “Relaciones Grupales” en la Tavistock (Inglaterra). Director de RRHH de varias empresas del sector urbanístico, seguridad y de servicios. En el campo d e la Consultoría ha realizado
numerosos procesos de desarrollo organizacional y cambio cultural en empresas de servicios,
industria y educación. Es profesor de diversos Master sobre Coaching, entre ellos el del Instituto Empresa, CEU, ESEUNE y Escuela de Inteligencia.

Participa tanto en programas nacionales cómo internacionales invitado por diferentes instituciones cómo el Tavistock Institut de Londres, la Universidad Politécnica de Chile.

Héctor Dama

Diversidad en la práctica: Presentación de experiencias en programas de formación sustentados en criterios de inclusión y diversidad, sobre mas de 2000 profesionales en roles de conducción.
Licenciado en Administración de Recursos Humanos USAL. Master en Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto.
Vicedecano Facultad de Administración Universidad del Salvador (USAL)
Director del Master en Dirección de Recursos Humanos State University of York- USAL. Director Ejecutivo Socio CCN Consultores.

Alicia Kaufmann

Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá de Henares. Profesora Visitante Universidad de Yale (Beca Fulbright). Miembro de la Junta Ejecutiva de Aecop. Vicepresidenta Asociación Madrileña de Sociología. Coach Senior Certificada por Aecop. Autora de 22 libros y más de cincuenta artículos. Entre sus últimos libros se cuenta; “Coaching y Diversidad” junto a Juan Carlos Cubeiro (Ed.Lid) y “Woman in management and life cycle (Palgrave Mc.Millan, 2008).

AECOP
www.aecop.net
Gabinete de Comunicación
Mónica Gutiérrez
Teléfono: 669433231
E-Mail: monica.gutierrez@aecop.net

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En el ciclo de conferencias ofrecidas conjuntamente por AECOP y Cesma, se ha abordado en esta ocasión un tema que figura entre las principales preocupaciones de los directivos de RRHH, la ética en los procesos de coaching.

Desde el ámbito empresarial urge conocer la utilización que se hace de la información que aparece en las sesiones de coaching ejecutivo y cómo puede medirse la ética de los coaches contratados.

Etimológicamente, ética significa costumbre. En palabras de Javier Alcázar, Sociólogo de las Organizaciones y Consultor, “la ética no es algo que podamos esconder, la ética nos acompaña siempre, es algo que va con nosotros. Forma parte de nuestra costumbre”. Sin embargo si enfrentamos los términos ética y moral, a pesar de haber diferencias entre ambos, vemos que la línea que los separa es muy delgada y apenas perceptible. Si bien la ética haría más referencia al conjunto de normas imperantes en un grupo social, la moral apuntaría al individuo, el comportamiento lo determinaría la libertad de cada uno. En su opinión el coaching está desarrollando su propio proceso de crecimiento y por tanto también está creando su propia terminología y metodología. Para pasar de disciplina a ciencia, entre otras cosas necesita enmarcarse en un contexto normativo, pero sin olvidar que los coaches trabajan sobre los pensamientos, las actitudes y las creencias de personas. Se trata de aunar técnica, método y profesionalidad con la suma del componente ético.

Vivian Acosta, como Responsable de la Comisión Ética de ICF España, presenta el código deontológico por el que se rigen sus asociados, un total de quince preceptos que en breve llegarán a ser veinticinco, ya que últimamente se habían detectado lagunas relativas a aspectos que no estaban cubiertos del todo y se ha decidido darles cabida en el nuevo documento. Durante su ponencia afirma que “el coaching en España está todavía en la etapa adolescente”, con todo el significado que esto conlleva, por eso enfatiza que “ética y coaching deben ir juntos, porque con nuestro presente se forja el futuro de la profesión”.

El grado de confidencialidad que se trabaja con el coachee, la protección y destrucción de sus datos o la honestidad como profesionales, son algunos de los pilares de la imagen de marca del coach. Si la confianza se rompe, no hay vuelta atrás. Por este motivo desde las Asociaciones de coaching como AECOP o ICF, se vela porque sus miembros guarden el código deontológico durante y después de sus procesos; entendiendo que dicho código no es una ley, sino un marco de referencia, donde se mueve un entorno profesional, los coaches en este caso. Una vez establecida esta diferencia podemos añadir que no es lo mismo realizar una mala práctica que cometer un delito, aunque ello no exime la responsabilidad moral que se supone en la figura del coach.

No es difícil que en ocasiones aparezcan auténticas encrucijadas en las sesiones de coaching. Marta Romo, se ha encontrado, como coach, con casos en los que hay que tomar decisiones y “mojarse”. Muchas veces el primer dilema es delimitar quién es tu cliente, ¿la empresa que te ha contratado o el coachee?, y a partir de ahí pueden empezar a surgir más desencadenantes que no permitan desarrollar un proceso adecuado. Para evitar este tipo de situaciones, entiende que lo idóneo sería recurrir a un modelo de contrato donde a priori ya se establecieran una serie de parámetros en los que se hablara de posibles circunstancias que pudieran desvirtuar el proceso en sí y cómo deberían ser abordadas por todos los implicados, empresa, coach y coachee. En otra línea también apunta hacia la figura de la supervisión de los procesos por parte de un senior en aquellos casos que planteen alguna dificultad ética especial.

Marta Romo sostiene que “El coaching no es una moda, es un instrumento de desarrollo muy potente con un largo camino por recorrer” por esa misma razón los coaches deben ser consecuentes con su profesión y no sólo de cara al coachee sino también de cara a la sociedad.

Durante el debate varios de los asistentes plantean dudas que pueden surgir de la propia dificultad de normativizar la ética, sin embargo en ocasiones la respuesta es tan sencilla como apelar al buen sentido común. El coach debe limitarse a llevar a cabo la misión para la que se le ha contratado, ahí es donde reside su profesionalidad, otro asunto es la estrategia que vaya a seguir el coachee, es el cliente quien con su libertad y su propia ética toma las decisiones que cree oportunas para su desarrollo en el entorno organizacional.

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA CONFERENCIA:

“Ética y Coaching” , Vivian Acosta

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Salamanca, con especialidad en Psicología Industrial. Master en Coaching Directivo por Newfield Consulting. Socia fundadora de Aecop y Coach Profesional Senior. Socia y Directora de Consultoría de Norman Broadbent. Reconocida como consultor líder en el Top Ten Management de España. Desarrolla su labor docente en los programas de Master y Executive de RRHH de Garrigues. (Centro Europeo de Estudios). Es coautora de dos libros: Diversidad y Coaching y en Clave de Talento. Ponente habitual en foros y seminarios del sector de y socia activa en distintos foros de mujeres profesionales.

“Las encrucijadas en los procesos de Coaching” , Marta Romo

Licenciada en Pedagogía y Master en Dirección de RR.HH. (CEU). Creadora de la consultora de “InnoPersonas”, junto a Pilar Jericó y Pepe Cabrera. Coach certificada por AECOP. Autora de “La mujer líder: el talento femenino en la empresa”, Editorial Planeta Empresa. Coautora de “El jardín de Babel: cómo hacer que un equipo diverso funcione”, Editorial Gestión 2000 y de “Coaching Realmente”, Editorial Prentice-Hall.

“Coaching ético en la empresa” , Javier Alcázar

Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Asociado de Sociología de las Organizaciones en la Universidad Carlos III. Consultor de Organizaciones en las áreas de Estrategia y Estructura, Dirección Comercial, Marketing, Proyectos Formativos y Análisis del Entorno. Formador de equipos de trabajo. Experto en segmentación de mercados

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Los psicólogos que salieron en las primeras promociones en España, a principios de los 70 del siglo pasado, teníamos claro que había que luchar por hacerse un hueco en el panorama profesional del país, convencidos de que la psicología aportaba un ángulo, un enfoque, un marco diferente de ver a los individuos, a las personas, como miembros de la sociedad.

Uno de los huecos a abrir era en el terreno de la sanidad donde parecía obvio que la psicología tenía mucho que aportar, pero los jóvenes psicólogos se encontraron con la oposición frontal de la clase médica a la que tildamos en su día de corporativista, pues defendían los intereses del colectivo médico por encima de los intereses de los ciudadanos pacientes, cuya salud sobre todo la mental mejoraría mucha con la aplicación de las técnicas y los conocimientos psicológicos.
La resistencia médica duró largos años hasta que se consiguió por ejemplo la inclusión de los psicólogos residentes, los PIR, y en la actualidad todavía colea por la oposición a que los psicólogos ocupen determinados puestos dentro de la sanidad pública. Estos conflictos generaron un espíritu anti-corporativo en los psicólogos que por desgracia se ha venido debilitando en las últimas décadas.
Por lo tanto, en aquella primera época era impensable que algunos colegios de psicólogos fueran posteriormente a tomar posiciones corporativas frente a otras nuevas profesiones como la sociología o la antropología, por poner sólo un ejemplo, y a reivindicar para los psicólogos cualquier etiqueta que incluyera la palabra psicología o el afijo psico, de manera que los psicólogos que se consideraron como “víctimas” de los médicos iban a ser después agresores de otros colectivos profesionales.

Menos mal que la palabra coaching ni sus posibles traducciones como entrenamiento, no contiene el término psico en ninguna de sus posibles acepciones o sinónimos. Sin embargo, en algunas ocasiones escuchamos reivindicar a algunos psicólogos que el coaching es un terreno profesional idóneo para la psicología o que sería conveniente que todos aquellos que quieran llegar a ser coach tuvieran estudios de psicología.
Por fortuna, el coaching surgió vinculado al deporte o al trabajo directivo en las organizaciones, lo que evitó cualquier posible tentación de los psicólogos por reivindicar ese campo profesional. Esto no supone desconocer que ciertos conocimientos que proporciona la psicología y en particular la psicología social o la psicosociología de las organizaciones puedan ser muy útiles para aquellos profesionales que pretenden convertirse en coach, aunque hay que dejar claro que esos conocimientos y técnicas psicológicas son tan útiles para el coaching como otras habilidades sociales que tienen que ver con la comunicación, el liderazgo, la experiencia empresarial u organizacional en general y tantos otros conocimientos que se forjaron y consolidaron fuera del terreno de la psicología. Si alguien me preguntara que es mas importante para el coaching ejecutivo, la psicología o las experiencia empresarial, no dudaría en contestar que una experiencia amplia y reflexionada en las organizaciones.

Por otra parte, los psicólogos para demostrar su pedigrí de científicos y encontrar una legitimación profesional se dividieron en multitud de camarillas o facciones que se consideraban antitéticas y que ignoraban y no reconocían los logros que los otros grupos iban logrando. Y así tuvimos y aun seguimos en cierta medida teniendo, gestaltistas, frente a conductistas y psicoanalistas, refléxologos frente a skinnerianos o conductistas sociales de Bandura; los psicoanalistas podían ser ortodoxos, jungianos, lacanianos, kleinianos o los psicoanalistas argentinos de Pichon Riviere; había sistémicos de Palo Alto en California y practicantes de los sistemas sociotécnicos de la clínica Tavistock del Reino Unido, cognitivistas o expertos en programación PNL, y dentro de la psicología social interaccionistas simbólicos, lewinianos y construcionistas sociales; por citar solo algunas facciones dejo unas cuantas mas en el tintero.

Pues bien, estos intentos por alcanzar el pedigrí adecuado se han trasladado en algunos casos al campo del coaching donde al ser multidisciplinar y con profesionales procedentes de campos muy variados, hasta ahora no se ha exigido una titulación exclusiva y existen problemas para definir las acreditaciones por parte de las incipientes asociaciones creadas al respecto. Y así algunos dentro del coaching tratan de crear grupúsculos que para definirse se dan una etiqueta, a veces una simple marca, que pretende ser excluyente del resto. Y así escuchamos que hay coaching con influencias teóricas del conductismo, del psicoanálisis, de la teoría de sistemas de Palo Alto o incluso algunos tienen la vana pretensión de practicar el coaching ontológico, dando entrada a la filosofía por una puerta falsa pintada con tintas marketinianas de escaso contenido filosófico. Vuelvo a decir, que el problema de estas facciones es que no reconocen las aportaciones que hacen los demás profesionales, a los que niegan el pan y la sal, es decir, el pedigrí de ser una ciencia y no mero arte.

Sería bueno, por lo tanto, que las asociaciones que se reclaman como defensoras del coaching tuvieran cuidado en no asumir problemas importados de una mala asimilación de la psicología. Y sobre todo, sería fundamental reconocer el carácter multidisciplinar del coaching en un mundo donde cada vez resulta mas difícil encontrar carreras que se corresponden con campos científicos puros, y así observamos hoy en día que en varias escuelas de ingenieros se estudia sociología, economía, teoría de las organizaciones y empresas, que los médicos estudian psicología, economía, antropología o sociología y los sociólogos por poner sólo unos pocos ejemplos estudian historia, economía, antropología, psicología social, etc. Cada día surgen carreras mixtas donde colaboran especialistas en varias disciplinas, como por ejemplo ciencias del trabajo con temas de economía, derecho, psicología y sociología; y otras carreras mixtas como ciencia y tecnología de los alimentos, biblioteconomía y documentación, etc.

Es decir, la tendencia académica actual es estudiar parcelas de la realidad como la alimentación, el medio ambiente, el trabajo, la dirección de las organizaciones,…, donde hay diversidad de perspectivas y enfoques de disciplinas científicas cuya aportación al campo de estudio es fundamental.
Tiene sentido, pues, evitar a toda costa el corporativismo en el coaching, a evitar las barreras rígidas de entrada para profesionales de distintas disciplinas, a evitar las facciones bajo capa de conocimientos antagónicos que conceden el pedigrí frente al resto de las facciones y que sólo esconden una lucha por el poder profesional.

Es indudable que el coaching ha de agradecer las aportaciones de la psicología, al igual que de otras ciencias sociales, y que los coach deben tener una adecuada formación y entrenamiento en ciertos conocimientos y técnicas que han surgido cuando los psicólogos se han puesto a estudiar a las personas y su comportamiento en los distintos grupos y colectivos a los que pertenecen. Pero de ahí a exigir que el coaching sea una parte de la psicología hay un abismo que si alguien quiere salvarlo se encontrará con que puede romperse la crisma.
También sería bueno para la psicología como profesión no ejercer el corporativismo con el coaching como, por desgracia, lo ha hecho con otros profesionales en las últimas décadas.

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Las profundas transformaciones de la organización del trabajo en las últimas décadas se caracterizan por fenómenos como la globalización económica, la internacionalización, la revolución tecnológica y la sociedad del conocimiento, entre otros. Esta denominada era flexible implica una complejidad sin precedentes.
Para afrontarla, las organizaciones, por un lado, tienen que adaptarse al entorno y flexibilizar sus estructuras internas, abrirse a nuevos mercados, volverse menos rígidas y más horizontales; y por otro lado, los profesionales tienen que desarrollar capacidades como la flexibilidad, la adaptación al cambio, la innovación, la creatividad, el aprendizaje continuo y la gestión de la confianza como factor clave de las relaciones profesionales.
El contexto económico y sociológico moldea el “ADN” de las organizaciones y de los profesionales, quienes son personas con múltiples identidades y roles sociales. No es casual, además, que se haya vuelto imprescindible el desarrollo de competencias emocionales y relacionales, que permitan la adaptación a un entorno cada vez más complejo y a unas organizaciones “orgánicas y vivas”, también en cambio permanente.
Desde hace décadas, es conocido que el conocimiento reside en los profesionales, y que éstos han de estar en el centro de valor de las organizaciones. Además, para una economía globalizada, orientada al consumo y a la atención del cliente, las competencias como el liderazgo, las habilidades de comunicación y emocionales son una ventaja competitiva importante. Así pues, si la gestión de las emociones se ha convertido en una competencia fundamental para el desarrollo del liderazgo, no es menos cierto que las emociones afectan a todos los profesionales y están presentes en fenómenos estudiados como el estrés o el mobbing; y en muchas ocasiones son consecuencias de la relación del profesional con su medio de trabajo y las condiciones del mismo.
Sin entrar en profundizar, algunos datos que permiten ilustrar dichos fenómenos son los siguientes. En la encuesta del año 2007 del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, el ítem que mide la apreciación de la carga de trabajo, refleja que un 57% de los profesionales perciben las exigencias emocionales como carga de trabajo.
Asimismo, en la encuesta de la calidad del trabajo del año 2006, casi el 75% de los trabajadores consideran que tienen estrés, es decir, tres de cada cuatro personas que desarrollan un trabajo remunerado se encuentran en esta tesitura.
En el informe Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares (2006), se recoge que el 9,2% de los profesionales han padecido moobing, aumentando —dentro de este casi 10%— un 70% el mobbing del jefe al empleado, y un 23% habiéndolo padecido en su trayectoria anterior.
Con estas dos realidades, en algún sentido paradójicas, conviven las organizaciones. La primera, es aquella en la que la gestión emocional es tomada en cuenta como una competencia a desarrollar por, al menos, los directivos y también para mandos intermedios, siendo una oportunidad para el desarrollo del potencial. Y la segunda, fenómenos como los descritos anteriormente, que reflejan una realidad de cierta vulnerabilidad vivida por numerosos profesionales.
¿Pero qué relación tiene esto con el coaching?
Para el coaching, todo lo expuesto supone un desafío y como profesión emergente en España, desarrolla una visión comprensiva de los fenómenos en las organizaciones y se acompaña a las personas que dirigen las organizaciones a gestionar también su vulnerabilidad en clave de oportunidad. Este acompañamiento está enfocado a la gestión de la incertidumbre, del cambio, de emociones limitantes como la soledad, el miedo, la ansiedad por la adaptación al cambio; pero fundamentalmente a desarrollar un valor transformador de contextos como es la confianza, comenzando por uno mismo y teniendo impacto en los equipos de trabajo. Desde ahí, el coaching tiene un papel importante que jugar para seguir colocando en el centro de valor de las organizaciones el desarrollo de las capacidades y oportunidades de los profesionales. Además, la capacidad del coaching como herramienta de mejora y de aprendizaje está totalmente contrastada por organizaciones europeas y americanas que buscan la mejora continua.
Ahora más que nunca, en un momento de crisis anunciada, es el tiempo de la confianza y de la humildad, actitud básica del aprendiz que se reinventa a sí mismo y vinculado a otros, reinventa organizaciones más sostenibles en el largo plazo, económica y humanamente, sin poner en peligro la abundancia de las generaciones futuras.

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El coaching ha ido expandiéndose en los últimos años de las culturas más anglosajonas y cada vez está más cerca. Son ya muchos los coaches tanto en EEUU como en UK, y la mayoría de empresas grandes y multinacionales ha tenido ya experiencias de coaching. Un estudio reciente en Inglaterra a 530 organizaciones situaba en casi un 80% en número de empresas que contaban con dichas experiencias de desarrollo directivo. Por lo tanto, el coaching se aplica, es efectivo en la empresa y cada vez más se ve representado en la empresa española.
Sin embargo, a pesar de los muchos beneficios que tiene el coaching en la organización, aún es una disciplina en su estado embrionario. En una reciente búsqueda hecha por el autor a nivel científico, se encontraron más de 100 artículos en castellano en revistas profesionales de RRHH como Capital Humano o Dirigir Personas (AEDIPE). Sin embargo, su revisión teórica nos lleva a pensar que aún quedan muchos puntos por analizar dada la gran diversidad de planteamientos e interpretaciones de partida hacia el coaching. Así también hay un amplio consenso en los beneficios que tiene y las posibilidades de expansión y desarrollo en la empresa. De hecho, actualmente es una de las experiencias de desarrollo organizativo de mayor impacto en los resultados de la empresa. Por otro lado, en la búsqueda realizada a nivel internacional, tan sólo un 5% de los artículos de lengua inglesa fueron de un nivel científico medio o medio alto. Esto corrobora que a pesar de la gran expansión, es una disciplina orientada ampliamente al contexto profesional pero que sin embargo deja un hueco importante en el acercamiento científico investigador.
Este estado embrionario científico sugiere la necesidad de una mayor preocupación de los investigadores por las realidades empresariales para ayudar en los procesos de adquisición de herramientas de innovación y desarrollo. Son ya diversos autores científicos los que sugieren que hay poco consenso en los principios teóricos que subyacen al coaching ejecutivo. Aunque si parece haber consenso que estos principios se apoyan en la psicología o filosofía humanista. Desde el coaching ontológico al coaching existencial, son bastantes las escuelas que defienden sus principios como “únicos” para aseverar la estructura profesional y científica de su perspectiva. Sin embargo, la realidad nos habla de un discurso claramente “ecléctico”. Algunos coaches son existencialistas de fondo y forma, otros psicoterapeutas enmascarados, otros consultores disfrazados de psicoterapeutas, otras personas del mundo de la empresa que descubre su afición a la psicología con el coaching y otros meros consultores que ven en el coaching una relación puramente comercial y de objetivos. Cada uno de ellos tiene su parte de verdad, y por lo tanto las diferentes realidades que observamos hoy en día en coaching son fruto precisamente de este acercamiento tan multidisciplinar e incluso experiencial. La fuerza y el predominio de una escuela u otra la da el nivel de distribución comercial que tiene el producto concreto de coaching y por lo tanto cuantos más somos la realidad compartida es más autoafirmante. Por eso necesitamos que la ciencia investigue sobre el coaching y sus fundamentos teóricos. Necesitamos que nuestros investigadores se vean atraídos por un tema de la relevancia que esta actualmente cobrando el coaching.
Cuando hayamos conceptualizado el coaching a un nivel científico deberíamos establecer las herramientas oportunas a tal modelo teórico. De este modo, las herramientas no se convertirán en un sinfín de técnicas variopintas que van desde las perspectivas mas profundas y jungianas a las más superficiales y comportamentales. La utilización de las herramientas se convierte en un indicador clave del tipo de coaching que se establece, y por lo tanto es una referencia importante a la hora de comprender el proceso de coaching que se establece. No es lo mismo aplicar el Myers-Briggs Type Indicator , el método Belbin de equipos, el eneagrama o el ciclo de la experiencia que la evaluación 360º en un sistema de gestión por competencias. El nivel de profundidad entre estas diferentes herramientas dista tanto que ejemplifica el grado en que un coach es ecléctico entre extremos, o aplica alguno de ellos. Ya saben eso de dime qué aplicas y te diré que tipo de coach eres. Sin embargo, los precedentes teóricos de los diferentes planteamientos distan tanto que se debería hacer una seria reflexión sobre su idoneidad y pertinencia.
En este camino de crecimiento del coaching en nuestras vidas, se podría decir que existen aún más ingredientes importantes a considerar que los fundamentos teóricos y la herramientas de aplicación. Con ello nos referimos a las competencias del propio coach. Pero este tema es tan amplio y de tanto debate que creemos bien merece otro espacio y otra reflexión. Sencillamente terminemos suscitando ese pequeño investigador que hay en todo coach, esa alma irreconciliable e inquieta que le lleva a ser curioso e innovador, para comenzar a establecer foros de investigación y debate teórico-aplicados que sirvan de reflexión y apoyo a una disciplina que va a tener en los próximos años una presencia creciente en nuestras empresas. Y que por lo tanto, bien merece nuestro tiempo no sólo de intervención sino también de investigación y desarrollo. ¿Se apunta?

Roberto Luna
Director del Master de Gestión del talento de la Universidad de Valencia
Presidente de AECOP Levante
Miembro de la Junta Directiva de AEDIPE CV
Profesor del Dpto Dirección Empresas. F. Economía. U. Valencia
Director del grupo de investigación en dirección y desarrollo de personas People No Limits

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El fútbol es un espectáculo, un negocio, un estado de ánimo, un juego en el que se divierte gana; uno de los mejores modelos para estudiar los grupos humanos, sus reacciones y sus relaciones. En suma el laboratorio ideal para hablar de management, de gestión de equipos, de liderazgo, de coaching, un tema recurrente para los que nos gusta eso del management y reflexionar sobre el tema de cómo evolucionan los grupos humanos y el papel de los lideres en el proceso.

He aquí con que nos encontramos con una de las leyes no escritas del fútbol español: Las trayectorias deportivas del Real Madrid y el Barcelona FC están defasadas 180º. O sea cuando uno de estos equipos, juega bien, golea, funciona, el toro está sumido en la crisis y en la depresión. Esta ley en general se ha cumplido con bastante precisión en los últimos años y en esas trayectorias tienen, han tenido mucho que ver el papel que han jugado sus respectivos entrenadores.

Ahora tenemos por lo tanto dos personas, Pep Guardiola y Bernardo Schuster, que están jugando papeles muy diferentes en ambos clubes.

Pep Guardiola, aparece en el Barca, como la última tabla del salvavidas de Laporta. Un directivo desprestigiado y al que su trayectoria de gestión del año pasado, unido a los fracasos deportivos, habían puesto contra las cuerdas. De hecho en la moción de censura, la mayoría de la masa social se pronunció por su destitución, aunque no lo hizo, al no llegar al 60% preceptivo.
Laporta también se arriesgaba en esta operación, porque Guardiola no presentaba ninguna experiencia seria como entrenador deportivo.
Laporta, mantiene en su puesto a Chiqui Beguiristain, que sigue siendo uno de los mejores directores deportivos que hay en el panorama del fútbol español.
Las primeras impresiones de Pep como entrenador eran que el cargo le venía grande. Manifestaba, al menos ante los medios, cierta inseguridad que luego ha ido atemperando y cambiando por tranquilidad y buenas relaciones.
Las decisiones de Pep fueron arriesgadas: de entrada dijo que iba a prescindir de Decco, Ranaldinho y Ettó. Posteriormente el Barca no pudo vender a Ettó y dado que en la pretemporada tuvo un excelente rendimiento, Guardiola optó por rectificar y decir que Ettó era bienvenido a la plantilla. Al tiempo Guardiola tomó otra decisión estratégica importante: Recurrir a la cantera en la medida de lo posible. De esta forma el Barca es uno de los equipos, junto al Sevilla, Sporting y At.de Bilbao que hace de su cantera una de sus principales fuentes de reclutamiento. El Madrid debería tomar ejemplo.

En que se diferencia el Barca de esta temporada, un equipo, que maravilla por su juego, que golea y que no recibe goles, del de pasado año.
Pues en bastantes cosas, aunque no en la plantilla, ya que en su mayoría, salvo los fichajes de Alves y Keita, son los mismos. Pero sin embargo la actitud de los jugadores es muy, pero que muy distinta. Los jugadores, atacan y defienden todos, se divierten, están permanentemente en movimiento. Guardiola ha redescubierto que si el contrario no tiene el balón, sencillamente no podrá hacerte goles. En este sentido se cumple el dicho de que la mejor defensa es un buen ataque.

Se ha recuperado la disciplina en el vestuario, el diálogo, el respeto, el sentido de grupo. Y Guardiola ha sabido aguantar la presión y colocar a cada jugador en el puesto donde más rinde.

Hablemos ahora del Real Madrid. La situación de partida era mucho mejor que la del Barca. Había ganado con autoridad la última Liga, aunque había sido eliminado en la Champion. Los jugadores eran los mismos. Bien es cierto que se habían frustrado dos o tres de los galácticos y carísimos fichajes que había prometido el Presidente y que incluso como consecuencia del fracaso de uno de ellos, el de Cristiano Ronaldo, había tenido que traspasar a Robinho, al sentirse éste ninguneado, al formar parte de una operación, que luego no cuajó.
El papel de Schuster sin embargo es y ha sido muy distinto. Bernardo no tiene aprobada la asignatura de inteligencia emocional. La impresión que da es la de estar permanentemente enfadado, no sabemos muy bien con qué ni con quién, pero no transmite tranquilidad ni armonía. Sus desencuentros con los medios son proverbiales y ya sabemos que ese frente es tan importante como los otros. Dudamos que tenga un diálogo efectivo con la plantilla ni tampoco con el Director deportivo.
Por otra parte cual es la política de cantera del real Madrid, cuando vemos que en la mayoría de los clubs españoles triunfan canteranos del Madrid (Mata, Negredo, Granero, Jurado,.…) que éste ha despreciado o malvendido. Tampoco se entienden muy bien, y menos ahora algunos de los fichajes: Drenthe, Saviola,..
El papel del Director deportivo, Mijatovic, a tenor de la política de fichajes, deja bastante que desear y para colmo se ha desatado una plaga de lesiones, nada menos que 23 jugadores lesionados, que ha puesto en entredicho el trabajo del preparador físico.
En fin que al Real Madrid todo se le pone en contra y al frente de la nave, en lugar de encontrar un líder que inspire y otorgue sensatez, confianza, tranquilidad, sosiego, hay un señor cuyo lenguaje no verbal, que es el que cuenta, transmite cabreos, intranquilidad, dudas y falta de confianza.

Por el momento, al menos mientras la enfermería del Madrid esté tan llena, no sabemos si la situación es reversible o no, pero mucho nos tememos, que lo que está en cuestión es todo el modelo, un modelo en el que el dinero era y es la única vara de medir y en el que al parecer se han olvidado otros valores sobre los que se puede construir un equipo: esfuerzo, trabajo, talento, deportividad, confianza, amor a los colores. Valores que forman parte de la historia del que fue el mejor equipo del Siglo XX.

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El arte de dirigir una empresa en el fondo se reduce a dos cosas: clientes satisfechos y empleados motivados. Digamos que ambas cosas están interrelacionadas.

Se supone que si una empresa tiene satisfechos a sus clientes, es que habrá dado con el producto/servicio adecuado, que tendrá una buena distribución; su comunicación al mercado y por lo tanto su marketing será bueno. Asimismo tendrá una fuerza de ventas, que conseguirá mantener e incluso ampliar su cuota. La satisfacción de sus clientes indica que su postventa funciona, se atienden las preguntas y reclamaciones de forma debida y no mediante una máquina, con la que desgraciadamente nos topamos últimamente muy a menudo.

En lo referente a la fabricación, es de suponer que tendrá unos procesos ajustados y unos costes competitivos. Asimismo sus procesos de administración, compras, facturación, cobros, se soportarán en sistemas que hagan esas tareas de forma eficiente.

Todo esto en las empresas lo hacen personas, empleados, “corazones latientes”, que piensan, siente y padecen.

Los empleados de las empresas que funcionan bien están motivados, les gusta su trabajo, tienen orgullo de pertenencia. Saben donde va la empresa, cuales son sus planes, porque alguien se los ha contado. Se cuenta con ellos, se les piden iniciativas y son proactivos. Saben que son ellos los que hacen funcionar la empresa y naturalmente se les retribuye adecuadamente, tiene un reconocimiento por el trabajo.

Esto que se dice en pocas palabras, no es sin embargo sencillo y mucho menos en tiempos como los que vivimos, en los que el mundo cambia muy, pero que muy deprisa. Esos cambios bruscos nos descolocan, nos producen desasosiego y quizás angustia. Al género humano le gusta la tranquilidad, la seguridad, las cosas previstas, que se cumpla el “orden establecido”. En estos tiempos de crisis, eso no sucede. Caen las ventas debido a factores externos, que están fuera del ámbito de decisión/responsabilidad de la empresa. La aldea global dicta su ley. Se cumple el “efecto mariposa”. Las hipotecas subprime de Illinois, han acabado por arruinar nuestra cartera de pedidos. ¿Qué podemos hacer?

No resulta fácil encontrar recetas, que no las hay. Cada empresa es un mundo y es en ese ámbito donde está la solución. Pero de lo que no hay duda es que son los directivos y los empleados de las empresas los que la deben encontrar. Toca recapitular, analizar, mirar hacia dentro, hacer ajustes, algunos quizás dolorosos. Hacer de la necesidad virtud y ser más eficientes, redefinir los procesos. Buscar ese talento que existe en todas las organizaciones. Reinventarse, confiar en las personas y en su inmensa capacidad de adaptación y de innovación.

Es ese precisamente el reto que los directivos tienen en estos momentos y para ello, el coaching es una herramienta más que valiosa. Un Coach puede ayudar al directivo a realizar la reflexión que requiere su empresa, es el espejo en el que el directivo piensa en voz alta y se hace las preguntas adecuadas, se plantean los problemas a resolver, se buscan las alternativas posibles, que casi siempre están a la vista, pero que si no se para uno a pensar, pasan desapercibidas ante la mirada cuotidiana. En el proceso de coaching se pueden empezar a movilizar las “fuerzas dormidas” de las empresas.

Este “coaching estratégico” se inicia de forma individual con una o varias personas del más alto nivel en la empresa y continúa luego con el Comité de dirección, sirviendo de hecho para iniciar un proceso de renovación y adaptación que sin duda, esa empresa está necesitando o va a hacerlo, para sobrevivir.

El papel del Coach será el de establecer el entorno adecuado para que esa reflexión “fluya” suavemente. Para que el directivo encuentre el lugar y el momento para iluminar un camino que no siempre se presenta con claridad. Para liderar un equipo de personas, su comité de dirección, que dé a la empresa el impulso que necesita para sortear las enormes dificultades que se presentan.

Antolín Velasco Maillo

Socio Director de Human Coaching

Vicepresidente de AECOP

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Le propongo un juego estimado lector, le voy a contar una historia real de un directivo que hizo coaching. Como en el juego de los errores, le propongo intente identificar los principales errores en la aplicación del coaching. No se preocupe, no hay nota, no le voy a evaluar. Sencillamente, después del texto comentaré los errores que yo identifico como coach. Dicen que de los errores se aprende. Aprendamos entonces.

Andrés es un directivo respetado por sus compañeros, actualmente es director comercial de una empresa importante en el sector de la distribución comercial. Aunque sólo lleva tres meses en el puesto, la dirección general ha detectado que Andrés no rinde del todo como nuevo director comercial y eso les hace pensar que igual estaría bien un poco de coaching para mejorar su rendimiento. En este sentido se ponen en contacto con RRHH para que contraten un coach externo y ayude a consolidar a Andrés en el puesto. El coach que se presentó en la empresa estaba certificado como tal (p.e., AECOP) y habló primero con la dirección y con RRHH para conocer la problemática. Posteriormente tuvo la primera cita con Andrés. Andrés estaba algo nervioso pues sabía le ayudarían pero notaba cómo había demasiada gente en el proceso y se sentía evaluado y observado. Eso le inquietaba. La primera cita fue en una sala de reuniones que tenía la empresa y estuvieron al menos una hora. Quedaron en verse a la semana siguiente pues al principio, según le dijeron, era importante consolidar el trabajo y la relación coach-coachee/pupilo (relación del consultor de coaching con el directivo). La siguiente sesión tenía “deberes” pendientes con el coach y estuvieron trabajando durante otra hora. A Andrés a veces le parecía que el coach estaba poco implicado pues no le resolvía las preguntas que le hacía continuamente para resolver sus problemas. Pero se fue acostumbrando e incluso aprendió a comprender sus consejos tan ambiguos, abstractos y genéricos. El quería cosas concretas que le ayudaran y eso no se lo daba el coach. Sin embargo, pasados los tres meses, Andrés estaba muy contento con los avances que personalmente decía haber logrado. De hecho, le consultó al coach si el proceso se podía entonces acabar. Los objetivos se habían conseguido. El coach se sintió alagado y consintió en cerrar las sesiones. La organización fue informada de las conclusiones y de la evaluación subjetiva de Andrés del proceso. La dirección general recibió un informe de progreso del coach y Andrés continuó su labor de dirección comercial. Cuando sus compañeros le preguntaban en el Comité de Dirección, Andrés siempre contestaba igual, se sentía mejor desde que había tenidos las sesiones con el coach.

Bueno llegó el momento de identificar los posibles errores del coaching a través de esta intervención que el propio Andrés me contó un día. Lo primero lea estas siete consideraciones sobre el coaching en la empresa y analice el caso de Andrés.
1. ¿Cómo se utiliza el coaching en esa empresa? ¿Estaba integrado el proceso de coaching dentro de un programa de desarrollo directivo?
Las acciones puntuales de coaching tienen una mejora comportamental del directivo pero su repercusión organizativa es más baja. Para conseguir un mayor impacto organizativo es importante que el coaching sea considerado como una de las herramientas de desarrollo e integrada con el resto. Sólo así se podrán obtener impactos organizativos en el rendimiento.
2. ¿Había recibido algún miembro consejero delegado o director general asesoramiento de coaching?
Los estudios demuestran que si la dirección general o los consejeros delegados, es decir, la alta dirección, son los primeros en beneficiarse del coaching el efecto cascada que produce en la organización es sinérgico. Así, se muestra con el ejemplo que la organización aprende desde el ápice organizativo.
3. ¿Estaban alineados los objetivos del coaching con la estrategia de la organización y los valores? ¿Qué competencias concretas pretendía el coaching solucionar?
Las acciones concretas de coaching pueden ser altamente efectivas al individuo pero tener un bajo impacto organizativo. En este sentido, es realmente importante delimitar la acción de coach, comprender qué se pretende analizar y sensibilizar tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Y bajo este prisma organizativo analizar la aportación del coach en la mejora del individuo y en la mejora organizativa. Muchas veces, ni las organizaciones ni los coaches definen concretamente el tipo de comportamientos que se pretende analizar en su ajuste organizativo. Por ejemplo, podemos haber mejorado el rendimiento de Andrés o la percepción de su rendimiento a través de un sentirse mejor en el manejo de sus responsabilidades. Pero no es lo mismo hablar en abstracto que decir que Andrés tenía que mejorar su orientación a resultados o su labor de liderazgo transformador con sus empleados. No puede haber un gran salto entre lo que la organización requiere y lo que el coach hace en sus sesiones de coaching. Se debe hablar un mismo lenguaje, sólo así se podrá evaluar después el rendimiento del coaching.
4. ¿El coach debería haber sido interno en vez de externo?
Los coaches pueden ser internos o externos y normalmente el efecto es diferente en función de una serie de aspectos como el nivel jerárquico, y los objetivos concretos a conseguir. Parece bastante común utilizar coaches externos con la más alta dirección de la empresa. Mientras que los coaches internos funcionan muy bien con los niveles intermedios y las direcciones funcionales. Sin embargo, también es verdad que los coaches internos se vinculan más claramente con la mejora del clima y cultura organizativa. Pero todo esto también depende del grado de experiencia e integración del coaching en la empresa. Y por supuesto la necesidad de contar con directivos formados como coaches.
5. ¿Tenemos coaches internos?
No podemos suscitar la disyuntiva entre coaches externos e internos sin plantearnos previamente si tenemos coaches internos. Los estudios indican que las empresas que más aplican coaching tienen en torno a un 50% de sus coaches internos formados en coaching siendo sólo un 10% certificados. Esto nos puede suscitar algún problema importante pues para creer en el coaching necesitamos personal preparado y certificado que garantice la profesionalidad del proceso. Si no es así, puede ser que estemos utilizando a veces más el papel de mentores que de coaches. Por eso las empresas deberían garantizar que el proceso de internalización del coaching ha pasado por un desarrollo formativo importante.
6. ¿Cuánto debería haber durado el proceso de coaching?
En el ejemplo que hemos puesto duró tres meses la intervención del coach. Y fundamentalmente se basó en dos elementos, que los objetivos se iban alcanzando y que el coachee (director comercial) percibía que el proceso había terminado. Sin embargo, normalmente si el proceso de coaching es externo, en término medio pueden durar unos seis meses. En el caso del coaching interno varía de tres meses (cuando no está integrado el coaching en una cultura de desarrollo organizativo) a ocho o nueve meses (cuando si hay una cultura de desarrollo organizativo en la empresa). Pero aparte de la duración que nunca puede depender de las medias estadísticas, si que es verdad que los estudios científicos muestran que muchos coachees o pupilos están más interesados por el objetivo de finalizar el coaching que por aprender del proceso. Esto conlleva problemas importantes para el proceso pues sólo desde el aprendizaje voluntario se consolidan las mejoras del directivo a través del coaching.
7. ¿Cómo medimos la eficacia del proceso de coaching?
Son muchas las ventajas organizativas que tiene el coaching si se aplica adecuadamente, entre las más destacadas encontramos: la alineación de los directivos a la estrategia de la empresa, el trabajo en equipo facilitador de la implementación de la estrategia y la mejora del comportamiento de los directivos con su equipo. Sin embargo, en todo momento debemos ser muy conscientes de que el coaching debe medirse y demostrar su eficacia de cara a la empresa. Para ello debemos medir el impacto de la acción del coaching después de la intervención con medidas tipo feedback 360º o similares que evalúen las competencias concretas trabajadas. Y a su vez debe haber un programa de seguimiento de la intervención facilitador de la integración y transferencia de lo aprendido.

Con toda esta información seguro que ya puede resolver el caso que le hemos planteado. Inicialmente puede haber visto el caso como interesante y bien aplicado al coaching, sin embargo después de los siete puntos anteriormente analizados podemos comprobar como la intervención de coaching tuvo serias deficiencias tanto por el coach como por la empresa:
1. La empresa no tenía un plan de desarrollo integral del liderazgo
2. Los objetivos del coaching no estaban claramente delimitados en el contexto organizativo (lo más usual es utilizar la información de la gestión por competencias).
3. Si la empresa hubiera desarrollado un plan integral de desarrollo seguro tendría coaches internos para poder haber trabajado con Andrés en caso de considerar más pertinente un coach interno.
4. El coach debería tener en cuenta las expectativas del coachee o pupilo para que el viaje del coaching no se viva como un “proceso a terminar”, como si fuera una tarea más a ejecutar.
5. El coach debería contar, previo a su intervención, con información concreta y explícita sobre el área/competencia a mejorar o potenciar. Las intervenciones “genéricas” no obtienen resultados medibles y el empresario o supervisor no puede cuantificar ni medir la eficacia de la intervención.

Roberto Luna
Miembro junta directiva AEDIPE CV
Pte AECOP Levante Coaching
Director Master Gestión del Talento UV
Director Grupo Investigación People No Limits
www.gestiondeltalento.es
www.uv.es/luna
Youtube master gestión del talento GESTA:

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No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Elizabeth y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.

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A los lectores que vivieron los años 70, la pregunta anterior les habrá recordado un título de Mao Tse Tung, que luego vino en llamarse Mao Ze Dong y que se titulaba: ¿De donde vienen las ideas correctas?

El título como ven se las traía, pues presuponía que naturalmente unas ideas eran correctas y otras no lo eran. Mao venía a decir que las ideas correctas vienen del pueblo, o sea del Partido Comunista Chino, o sea de él mismo, que para eso era su Secretario general. Bueno esa es la manera que tienen los dictadores de pensar, los comunistas y los otros, en eso son todos muy parecidos.

Cuando hablamos de las preguntas correctas en el coaching, sin embargo estamos pensando en otra cosa. Pensamos en preguntas pertinentes, poderosas, que hacen reflexionar al cliente, que rompen ideas establecidas, que sacan al cliente de la zona de confort de las respuestas obvias y conocidas.

Que ayudan a plantear otras alternativas, que analizan los por qué y los por que no, que dejan al cliente dudando o sin qué decir exactamente, que producen un momento de silencio, eterno, cortante, en el que se escucha la respiración nuestra y la de la otra persona. Son preguntas que cuando se producen, sabemos que lo son. No están en ningún manual, pero sin embargo sabemos perfectamente que son preguntas adecuadas.

En el coaching, esas preguntas vienen del coachee, de las palabras que dice y de las que no dice. De la conversación que fluye, de la propia comunicación que se establece entre al Coach y el Coachee. Vienen de las palabras que se pronuncian, del lenguaje de los gestos y de la voz. Para ello lo que se requiere es esencialmente escuchar, escuchar sin prejuicios, escuchar como escucha un niño, con la mente y el corazón abiertos.

En los manuales del arte de preguntar, se habla de las preguntas abiertas, de las cerradas, de las preguntas que no son tales, sino afirmaciones disfrazadas de preguntas, que son por cierto las que hacen muchos periodistas. Mi opinión y mi experiencia es que en general esos manuales no sirven para nada, dan recetas pensadas en la mayoría de las ocasiones para la acción comercial, pero no ayudan en absoluto a profundizar ni a entender la situación.

Mi consejo es simplemente escuchar las palabras. Las palabras son poderosas, tienen vida propia, condensan todo lo que somos y sentimos. Como dice Echeverría en su impagable libro Ontología del lenguaje, no hay nada al margen del lenguaje, en el lenguaje están todas las claves para entender a los hombres.

Las preguntas correctas surgen por lo tanto de la conversación, del maravilloso acto de la comunicación entre esas dos personas, una de las cuales tiene el rol del Coach y el otro acepta el del Coachee y que están empeñadas en conseguir un objetivo, en entender una situación, en suma en ser más felices.

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Junta Directiva AECOP

“No hay personas sin recursos .Sólo hay estados de ánimo en los que nos encontramos sin recursos”. Anthony Robbins.

El objetivo principal de esta comunicación consiste en explicar, el porqué surge la necesidad de coaching en las empresas del siglo XXI .En segundo término definir brevemente que entendemos por mcdonalización , como tendencia en las empresas de las sociedades avanzadas…A posteriori analizar sus efectos, entre los que se cuentan la desconexión emocional , el excesivo control y la necesidad de diferenciación en la era de la globalización. Analizaremos de manera pormenorizada los rasgos predominantes de los directivos , que han pasado de la ética del carácter a la ética de la personalidad y las consecuencias de esta transformación Por último consideramos la necesidad de transformación interior para poder soportar la presión exterior y responder exitosamente a las exigencias de la empresa hoy. El abordaje de esta presentación es multidimensional en tanto encara el coaching desde la perspectiva del entorno, el grupo, la organización y el coach, todos ellos en constante y estrecha interrelación. Previo al desarrollo del trabajo, presentaremos algunos antecedentes y conceptos básicos del coaching.

Summary : the main goal in this publication consists in explaining why people need coaching in the XXI century. Later , we shall define what we understand by mcdonalization. As a tendency of advanced societies A further step is to analize its effects, the emotional disconnection, the excesive control and the need of diferentiation in the era of globalization. We shall analize step by step, the main traits of managers, who went from the ethic of the character to the ethic of personality and to analize the effects of this transition. To end up this analysis we shall consider the need of inner transformation in order to put up with external pressures in order to be able to respond , to organizational needs. We depart from a multidimensional view and we consider coaching from a variety of perspectives which are: the environement, the group, the organization and the coach, all of them in a constant and close interrelation.Before we develop our presentation we shall present some theoretical data as well as basic concepts of coaching.

Palabras clave: coaching, coach, grupos , hipervelocidad, efectos tecnologias, etica,narcisismo, depresion directivo, nuevas tecnologías , fases coaching, mobbing

O. Antecedentes teóricos del coaching.

Durante la última década, el coaching individual, , ha sido ampliamente utilizado en empresas públicas y privadas. A pesar del incremento de esta practica, la bibliografía sobre el tema sigue siendo bastante escasa. La información existente puede desgranarse en dos grandes categorías a saber a) la descripción acerca de metodologías de coaching (b) la definición de las prácticas más habituales.

En la primera categoría encontramos enfoques conductistas que ayudan a que el profesional se adapte a la organización. Esta adaptación se lleva a la práctica a través de evaluaciones individuales, retroalimentación del desempeño, pruebas de feedback 360º , planificación del rendimiento e implementación de un plan. De carrera Dietrich (1966) parte del supuesto de que el comportamiento es una función que deriva tanto del rol como de la personalidad…Define las competencias de cada posición, identifica el estilo y las motivaciones sociales del individuo y provee un feedback permanente y coaching en base al desempeño individual. Brotman y Liberi (1998) se centran en la persona, señalando que se trata de un proceso de índole psicológica que lleva al cambio sostenido de hábitos y conductas.

Otros aducen que la meta ultima del coaching radica en el cambio caracterologico. Kilburg (1997) lo relaciona con conflictos psicológicos inconscientes tanto en grupos, individuos como en organizaciones. Considera que la toma de conciencia por parte del cliente constituye el fin último del proceso de coaching. Propone tres metodologías diferenciadas entre si a saber:

(a) Detectar los emergentes clave para su análisis pormenorizado
(b) Hacer manifiesto lo latente . Ir más allá de lo evidente, lo obvio.
(c) Hacer que se tome conciencia de lo “no dicho” y se logre verbalizarlo.

Sugiere la creación de un entorno saludable como factor clave para desarrollar un coaching distendido. En esa misma línea de pensamiento tenermos los trabajos de Eric Millar que señala , que en forma creciente, los trabajos demandan hoy a las personas una total presencia psicológica,para lo cual es necesaria, la existencia de relaciones humanas que contengan emocionalmente a las personas, lo cual constituye hoy un factor básico para la salud física y emocional de las personas en las organizaciones.

Kaplan (1991) introduce un matiz .Parte del supuesto de que el proceso de coaching involucra a la persona global, tanto los aspectos internos como externos, y agrega que las presiones de las empresas actuales, particularmente de los accionistas orientados hacia la rentabilidad, potencian la acción e inhiben la reflexión. Su aproximación resulta tridimensional:

(1) Analiza como el liderazgo influye en el carácter
(2) Considera el impacto de las experiencias infantiles sobre la persona
adulta.
(3) Detecta estas influencias a nivel personal en el día a día laboral.

La práctica de sus propuestas las lleva a cabo a través de entrevistas en profundidad, y un feedback intenso, seguido por un plan de trabajo. Estos constituyen los aspectos centrales de su metodología. Otros autores entre los que se cuentan Kiel, Rimmer, Williams y Doyle (1996) comparten con Kaplan la visión de la persona total pero agregan que el individuo se halla fuertemente influenciado por su pasado, sus experiencias personales y su entorno.

Otros abordan el coaching como destrezas imbricadas en un continuum de roles. Agregan la idea de desempeño para ser efectivos en el día a día laboral. Levinson (1996), sostiene que a través del coaching también se pueden modificar comportamientos negativos y realizar una adecuada planificación de carrera Señala que el término se ha de tomar con cierta precaución diferenciando entre coaching y psicoterapia, Apunta que la brevedad de los encuentros no permite establecer vínculos sólidos, ni procesos de transferencia y contratransferencia con el coach. Tobias (1996) introduce la noción de los solapamientos que se pueden producir entre asesorar al cliente o a la organización. Como ilustración de la diversidad de enfoques metodológicos, existen tres estudios clásicos que los ilustran a saber:

El proyecto de los hoteles Tremont (White y Hamilton 1964).Era una intervención intensiva en el mundo de la hoteleria. Se comenzó el estudio a partir de director general quien debía implicarse y comprender el proceso de recursos humanos y la diversidad de funciones del personal. Se estudio la problemática organizativa desde los niveles grupal, intergrupal e individual. Intervenciones sucesivas se enfocaron en cada departamento y en el hotel como unidad central. Las conclusiones mas significativas fueron que existe una correlación directa entre cambios en la organización y cambios en personas clave .La segunda conclusión relevante aludía a que las emociones del consultor tenían un impacto fuerte en el análisis de los resultados.

Coaching: conceptos clave.

Teniendo en cuenta la diversidad de enfoques existentes sobre coaching resulta necesario definir, algunos conceptos clave que constituyen la base de sustentación del modelo.

1. El inconsciente desempeña un papel central en el comportamiento individual y grupal.

2. El coaching transformador se centra tanto en la persona como en la organización y la interacción que se suscita entre ellos.

3. La organización se compone de grupos y de personas, Dado que ambos son parte de la organización están estrechamente interrelacionados, lo que determina que haya múltiples fuerzas en juego, en forma simultánea.

4. La herramienta más importante para el coach es la persona, y su estructura de personalidad, que es el potencial sobre el que se trabaja.

Respecto al inconsciente, no nos retrotraemos a los padres fundadores, concretamente a Freud quien ideó la noción de inconsciente, preconsciente y consciente que cambio definitivamente la manera de percibir el comportamiento humano. Jung fue el primero en apartarse de de estas nociones iniciales, reelaborándolas y creó la noción de arquetipos como aportación de la existencia de un “inconsciente colectivo”…Existe un cierto consenso acerca de que el fin ultimo de un proceso terapéutico consiste en curar las heridas de una paternidad defectuosa y las heridas provocadas por este proceso .A través del tiempo se observa una transición de lo intrapsiquico a lo interpersonal y es Bion quien introduce la idea del grupo como una totalidad, dicho en otros términos considera al grupo como una persona con múltiples matices , en la que no existen aspectos buenos o malos , sino que ambos aspectos se encuentran depositados en el grupo como un todo , o por el contrario que no hay lideres o chivos expiatorios sino que todos los individuos contienen en si mismos ambas dimensiones , como las caras de una misma moneda.

Respecto al individuo y a la organización consideramos que en los años 60 Levinson revoluciono la idea de organización al rechazar la noción de organizaciones omnipotentes, y mecanicistas en las que las personas no eran más que un mero engranaje. Levinson introduce la idea del inconsciente en personas y organizaciones. Establece una diferenciación muy clara entre las demandas del rol por parte de la organización) y la definición de “rol personal” quien a partir de una cierta flexibilidad se adapta a una organización. Levinson nos presenta la conjunción entre ambos aspectos. Por parte de la organización centra su análisis sobre todo en el aspecto psicológico al que Levinson define como:

La organización presenta aspectos “latentes “ y “manifiestos”. Tiene un clima emocional múltiple y por ello exige a las personas una multiplicidad de facetas vinculadas a la dimensión emocional, entre las que podemos destacar la rivalidad, la envidia, la competitividad, la solidaridad , la amistad, la deferencia , la intimidación y por lo tanto van a aparecer en el desempeño de rol .

Las organizaciones, no resultan monolíticas. Como toda entidad viviente, se han de definir, tanto física como psicológicamente, a graves de su interacción con el entorno. Además no solo están compuestas por grupos, sino que dos teorías esgrimidas por. Alderfer quien , dan cuenta de otras dimensiones vinculadas a dos aspectos que el considera claves que son aquellas que poseen limites claramente establecidos frente a organizaciones que carecen de límites o cuyos límites se hallan desdibujados.

Alude a la permeabilidad de los límites en el seno de las organizaciones y provee diversos indicadores para medirlos entre los que se cuentan los modelos de comunicación, la distribución de afectos, las metas, las relaciones de autoridad, entre otras. Además de estos factores alude a la importancia de los grupos que se hallan enclavados dentro de las organizaciones y que influyen en la dinámica de las mismas a todos los niveles. Menciona dos grupos claramente diferenciados que son los grupos de identidad (de iguales por ejemplo mujeres emigrantes personas en situación de desempleo etc., y los grupos de organización que hacen referencia a los cargos o niveles jerárquicos similares. Sostiene que tanto grupos como organizaciones nos proporcionan pistas importantes de lo que ocurre en la organización a diversos niveles.

El coach se convierte en parte importante del sistema, estableciéndose un sistema de relaciones recíprocas entre el y la organización. Para poder sostener esta modalidad de trabajo, el consultor ha de estar en condiciones de sostener proyecciones múltiples así como contener las exigencias del lugar de trabajo y los embates emocionales por parte de integrantes de la organización.

Un concepto interesante es el de procesos paralelos que aluden a las actuaciones inconscientes de los enclaves organizativos. Por ello el consultor se ha de comprometer en un proceso continuo de autoexamen personal para entender que le evoca al proceso de coaching así como los efectos que puede tener en los demás miembros de la organización. David Berg es uno de los autores que considera fundamental ser consciente de estos procesos para estar en condiciones de desarrollar un trabajo efectivo.

1. Coaching: necesidad en las empresas del siglo XXI

Esta constituye una buena frase para formular el interrogante objeto de esta indagación acerca de si el coaching constituye una moda y como tal es pasajera, o si realmente es una necesidad para sobrevivir en las empresas del siglo XXI. Para poder aproximarnos a tal objetivo resulta necesario tener en cuenta aspectos relativos al entorno tecnológico y organizativo de la sociedad actual.
a) Análisis del entorno tecnológico.

Ante la pregunta si el coaching representa una necesidad para las empresas del siglo XXI, entendemos que puede resultar de utilidad bosquejar las características de la era de la información e interrogarnos acerca de sus posibilidades y limitaciones. Nos preguntamos si es posible que la revolución de la Información y de las telecomunicaciones este acelerando la actividad humana a un ritmo tan alarmante que estemos causando un grave daño a las personas y a la sociedad en su conjunto Según palabras del profesor Rifkin “estamos organizando la vida a la velocidad de la luz”Cada día se introducen nuevos programas informáticos y nuevas tecnologías de la información para comprimir el tiempo, acelerar la actividad y procesar mayor cantidad de información, en el menor tiempo posible. En principio se vislumbraba una vida más cómoda gracias a la tecnología, liberándonos de cargas y creando una mayor disponibilidad de tiempo libre. Sin embargo, en la actualidad, después de inversiones millonarias surge el interrogante si en lugar de liberarnos estas nuevas tecnologías nos esclavizan en una red de conexiones cada vez más aceleradas .Un nuevo término el 24/7 hace referencia a los nuevas fronteras temporales Aparece una disponibilidad las 24 horas del día a través de correos electrónicos, buzones de voz, cajeros automáticos servicios que intentan captar nuestra atención durante las 24 horas…Se está empezando a tener la sensación de que se dispone de menos tiempo que en cualquier otro momento de la historia reciente.

De todo ello se desprende que estamos inmersos en un mundo temporal mucho más complejo e interdependiente que antaño y que el mismo está compuesto por redes de relaciones y actividades cambiantes. Un mundo en el que cada minuto disponible se convierte en una oportunidad para realizar otra conexión. La máxima de Descartes “pienso, luego existo” ha sido sustituida por otra que reza así “Estoy conectado, luego existo”.Que ocurre cuando nuestra vida está inmersa en relaciones durante las 24 horas del día y éstas se mueven a la velocidad de la luz

Observamos emergentes internos y externos que nos indican el malestar que sienten las personas ante esta falta de tiempo. Los datos epidemiológicos respecto al incremento de las enfermedades vinculadas al stress resultan alarmantes. Según los expertos, buena parte de estas patologías se debe a la incapacidad de las personas, de soportar en forma casi permanente, el ritmo e intensidad de la actividad humana, que se mueve casi a la velocidad de la luz. En los Estados Unidos más del 43% de la población activa sufre los efectos adversos del stress. Se calcula que esta situación cuesta millones de dólares a las empresas a causa del absentismo, descenso de la productividad, rotación de los trabajadores y costes médicos. Enfermedades como la depresión, los infartos de miocardio, derrames cerebrales, cuadros de hipertensión, ataques del corazón, cáncer y diabetes, están aumentando vertiginosamente en personas jóvenes y de mediana edad pudiendo llegar a convertirse en la principal causa de baja médica en la era de la información.

Asimismo, en la nueva sociedad del 24/7 el ritmo acelerado está teniendo otras consecuencias profundas para la vida de las personas. La actividad comercial y social durante las 24 horas ha conducido a un grave descenso del número de horas dedicadas al sueño

En 1910 el adulto medio dormía entre 9 y 10 horas diarias, ahora el adulto de las sociedades altamente industrializadas duerme como promedio entre 5 y 7 horas diarias. Esto se traduce en estar 500 horas más despiertos al año. Esta falta masiva de sueño, producido por el ritmo frenético que acabamos de describir se asocia también a la aparición de las patologías que hemos señalado anteriormente. La era de la velocidad va acompañada por una parte a una falta de reflexividad y por la otra a una la carencia de una brújula que señale los valores éticos que han de guiar la conducta de las personas., en términos organizativos actuales se observa una marcada falta de responsabilidad social que empresas de vanguardia intentan paliar. Quizás hemos de preguntarnos que tipos de conexiones “cuentan de verdad” en la era de la economía electrónica y cual es el impacto que tiene esta hipervelocidad e hipe reeficiencia en la calidad de vida laboral y personal de los individuos. No nos parece casual que ante semejante perspectiva la figura del coach resulte casi esencial como figura que ayuda a lograr una reorientación vital.

TABLA 1: Coaching y análisis entorno tecnológico.

 Nuevas fronteras temporales 24/7.
 Relacionarse a la velocidad de la luz.
 Falta de tiempo y sueño
 Enfermedades del stress
 Era de la velocidad igual falta de reflexividad.
 Carencia valores éticos.
 Qué conexiones cuentan de verdad.

b) Análisis del entorno organizacional.

En esta parte del trabajo presentamos las características de la nueva empresa en la sociedad tecnificada y globalizada y sus efectos sobre las personas. La nueva economía requiere empresas flexibles que respondan rápidamente a las tensiones provocadas por las nuevas tecnologías y los mercados globales. La así llamada “flexibilidad” incluye horarios flexibles, contratos flexibles (o temporales), externalización de la producción, precariedad laboral.

Entre otros Las nuevas formas de producción se requieren personas que se adapten rápidamente a estos entornos y empresas cambiantes lo que a su vez genera una serie de consecuencias sociales que analizaremos a continuación y que a grandes rasgos pueden cambiar el panorama social y laboral en u corto periodo de tiempo. Entre la diversidad de cambios cabe destacar algunos que entendemos resultan más significativos a saber:

1. Falta de compromiso con el trabajo: La rapidez de los cambios, la falta de información, la incertidumbre y falta de confianza hace que las personas no se impliquen y literalmente “pasen” de la tarea que les ha sido asignada.

2. Dependencia tecnológica: Si por alguna razón la tecnología falla en un determinado momento el trabajador se puede sentir inútil e incapaz de resolver creativamente los fallos ocasionados por la misma.

3. Imposibilidad de construir una identidad laboral La constante rotación laboral y la diversidad de funciones que se desempeñan en la vida laboral actual impiden adquirir una experiencia progresiva que vaya construyendo una identidad laboral. Asimismo no es posible la construcción de una identidad laboral sólida debido a los trabajos a corto plazo y a los riesgos constantes de situaciones de desempleo o de jubilaciones anticipadas.

4. Superficialidad laboral: Nada es a largo plazo (no hay carrera profesional dentro de la misma empresa) Existe un escaso compromiso y lealtad. La lealtad es con la propia carrera pero no con la organización. Los vínculos sólidos sólo se consiguen con asociaciones largas y dependen también de la predisposición a adquirir compromisos por parte de los demás.

5. Desarticulación social y familiar: Este sistema laboral no facilita las identificaciones proyectivas con otros miembros de la organización debido a la continúa rotación y falta de participación favorece una falta de espíritu crítico y se favorecen comportamientos enmarcados en el supuesto básico de dependencia de Bion. Por otra parte observamos propuestas permanentes de armonizar la vida y la empresa cuando la superexigencia y supereficiencia van en contra de este postulado.

6. Escasa diferenciación entre lo personal y lo laboral. Con las nuevas tecnologías no hay una verdadera separación de los ámbitos de la vida (se trabaja mucho en casa o se pasan muchas horas en el trabajo) Según señala Sennett “Nos enfrentamos al problema de cómo organizar nuestra vida personal en un capitalismo que dispone de las personas y a la vez las deja a la deriva “.

7. Incertidumbre y falta de proyección .La incertidumbre laboral, y la inseguridad casi crónica dificulta realizar proyectos de vida o de trabajo sólidos, lo que en algunos casos ocasiona una prolongación de comportamientos adolescencia vinculados a la falta de responsabilidad.”Response – hability” es decir falta de madurez emocional para poder responder creativamente, a los constantes cambios y retos de la vida cotidiana.

8 Despersonalización de las relaciones Este tipo de trabajo
Genera la pérdida de vínculos estables así como el sentimiento de pertenencia a una empresa o sitio determinado. De allí que en los años 70 y aún en los 80 la empresa era un sistema social “contra la ansiedad” tal y como analizaron miembros de la escuela de Palo Alto en su día. En cambio debido al panorama que acabamos de exponer las organizaciones se han convertido en empresas creadoras de ansiedad en donde, sobre todo en Europa, situaciones de “mobbing” se han puesto a la orden del día.

9 Cultura del riesgo frente al miedo al fracaso:
Las condiciones del mercado obligan a las personas a asumir riesgos muy pesados aunque la recompensa sea escasa e incierta. La inestabilidad misma de las organizaciones flexibles impone a las personas a asumir riesgos que generan desgastes reiterados (burnout).Se está a prueba de manera casi permanente. Se valora poco la experiencia acumulada, viendo, de manera casi crónica, en la ambigüedad y la incertidumbre. .
No ha de llamar la atención que ante semejante panorama la figura del coach constituya casi una necesidad.

TABLA 2 : Coaching y análisis del entorno organizativo.

 Dependencia tecnológica
 Falta de compromiso con el trabajo.
 Superficialidad laboral
 Despersonalización de las relaciones.
 Poca diferenciación entre lo personal y lo laboral.
 Cultura del riesgo frente al miedo al fracaso
 Incertidumbre y dificultad de construir identidad laboral.
 Empresas virtuales y dificultad de proyección vital. .

Hasta este momento hemos analizado las características del entorno de la sociedad global así como algunos de las características de las organizaciones y sus efectos sobre las personas. En el caso específico de la sociedad española, un reciente estudio del Centro de Investigaciones sociológicas que compara los valores de 1987 en relación a los del año 2002. Se observa una tendencia a otorgar una menor importancia a la variable trabajo en relación con un estudio similar en 1987. Sin embargo, si estos datos los comparamos con la valoración de otras sociedades europeas, observamos que el valor trabajo está muy por encima de la valoración que establecen los países escandinavos por dar un ejemplo. Afinando el análisis comprendemos que estas divergencias se deben al PIB de cada uno de estos países, ya que para alcanzar el mismo nivel de bienestar que en dichos países, en España se han de invertir muchísimas más horas para alcanzar los mismos resultados. En cuanto a datos específicos acerca del trabajo en si, en la actualidad los españoles dicen sentir “casi el doble de presión” comparado con el estudio del 87. Esto nos permite inferir , que sumado a las transformaciones debidas a la globalización la presión ejercida sobre los individuos es lo suficientemente intensa como para poder pensar que un apoyo en el lugar de trabajo más que una moda puede convertirse en una necesidad real en la sociedad actual.,En este proceso se han de tener en cuenta las particularidades y experiencias de cada persona, razón por la cual se propone un modelo integral basado en una serie de fases que permitan captar la singularidad personal y laboral de quienes decidan atravesar por este proceso.

TABLA 3: Características de la empresa del siglo XXI

Defensa contra la ansiedad

 Organización promueve estabilidad.
 Tiempo de trabajo, tiempo de ocio.
 Permite sistemas proyectivos
 Cooperación social permite redistribución de impulsos negativos
 Continuidad en trabajo facilita construcción de identidad laboral

Creadora de ansiedad (mobbing)

 Desarticulación social y familiar.
 No existen límites temporales
 Discontinuidad laboral y equipos virtuales inhiben sistemas proyectivos y construcción de identidad laboral.
 Predominio comportamientos de supuesto básico.

2. El individuo y la necesidad de diferenciación en tiempos de MC Donalización.

Hasta este momento hemos descrito con una cierta minuciosidad, algunos de los efectos de la sociedad tecnológica sobre las personas. Analizaremos ahora, con cierto detalle qué entendemos por Mcdonalización .Luego , desde un nivel micro sociológico, presentaremos una tipología de personalidad predominantes en esta época , en la que la contrapartida de la fuerte conexión tecnológica surge una desconexión emocional, condicionada, en parte por algunos de los factores descritos con anterioridad.

La sociedad Mc Donalizada se caracteriza por cuatro rasgos distintivos que son :la eficacia, el control , la predicción y el cálculo. En cuanto a la primera característica, la eficacia ha de entenderse como la elección de los medios óptimos para alcanzar un fin dado.En una sociedad mcdonalizada, la gente raramente busca por si misma, los mejores medios para alcanzar un fin .Esos medios posibles pueden formar parte de una tecnología determinada , o haber sido recogidos en normas o regulaciones de una empresa o haber sido enseñados a los empleados, mediante un proceso de socialización profesional. El control , se halla simbolizado, por una sustitución cada vez mayor del hombre por la tecnología. En cuanto a la predicción, es el esfuerzo que permite saber a las personas, qué ocurrirá en cualquier momento y en cualquier lugar., tal y como se satiriza, por dar un ejemplo en la película “El show de Truman”. El objetivo último , consiste en crear un mundo en el que no existan sorpresas para la empresa, dado que por parte del individuo la incertidumbre es total..Por último, con el cálculo, se pone el acento en la cantidad , en detrimento de la calidad.

Según teóricos de la organización, a nivel de la personal, más concretamente S. Covey hemos pasado de la ética del carácter a la ética de la personalidad Este autor analizó escritos sobre el éxito estos últimos 200 años y observo que los escritos vinculados al éxito estos últimos 50 años estaba impregnado de una obsesión por la imagen, técnicas y arreglos transitorios de tipo social, pero que en todo caso dejaban intactos problemas más profundos vinculados a la estructura de la personalidad. Covey puntualizó (S.Covey Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva) que poco después de la Primera Guerra Mundial la concepción básica del éxito pasó a ser más una función de la personalidad, de la imagen pública de las conductas y habilidades que hacen funcionar los procesos de la interacción humanas.

De arreglos externos más que de arreglos internos. Lo que para Covey es ética de la personalidad para A. Lowen son, en un caso extremo, trastornos de personalidad que se conocen como “narcisistas”. Para este autor estos comportamientos constituyen una patología tanto psicológica como cultural., que en el plano individual se hace visible a través de una dedicación desmesurada a la imagen en detrimento de la persona total. Aparece una mayor preocupación por la “apariencia” tal y como señala Covey, que por los sentimientos agrega. Según A. Lowen

“Estas personalidades al actuar con frialdad, tienden a ser
Seductores y manipuladores, luchan para conseguir poder y
Control. Están centrados en sus propios intereses, pero los
Valores verdaderos están ausentes tales como la integridad
y la dignidad. ….La vida les parece vacía, y falta de significado,
al carecer de un sentido del yo sólido. Viven, en el
fondo, en un permanente estado de desolación”.

Desde un punto de vista más amplio se puede interpretar este comportamiento como una pérdida de valores humanos – una ausencia de interés por el entorno, por la calidad de vida, por las demás personas

Una sociedad que sacrifica su medio natural para obtener dinero y poder no tiene sensibilidad para las necesidades humanas. La proliferación de las cosas materiales se convierte en la medida del progreso vital, y las personas tienden a competir en lugar de cooperar incrementándose de manera exponencial los problemas entre las personas, que a veces se traducen en mobbing en el mundo empresarial y en fuertes desajustes a nivel interpersonal. Cuando los bienes materiales están por encima de la dignidad humana, y el éxito material despierta más admiración que la integridad y dignidad, y el éxito es más importante que el respeto a uno mismo, entonces también la cultura, no sólo la persona, es la que está sobrevalorando la imagen por encima del individuo. De modo tal que la dimensión individual van de la mano con la dimensión cultural. El individuo moldea la cultura según su propia imagen y la cultura moldea a su vez al individuo. Resulta posible considerar un solo aspecto sin considerar a la vez el otro.

En los años que llevo formando a altos directivos ya sea en MBA, en talleres de reflexión y en las consultas que me formulan a nivel personal, observo un cambio marcado en las causas que los llevan a solicitar ayuda .La preocupación de los primeros tiempos, representada por sentimientos de culpa, de miedos o preocupaciones por no haber hecho “lo debido”se ven reemplazados por otro tipo de flujo emocional. En la actualidad predomina, la depresión, la frialdad emocional, el vació interior, una profunda sensación de frustración junto con una falta de realización personal. Muchos de los directivos y directivas tienen éxito a nivel profesional y material, sin tener una contrapartida a nivel personal. Esto sugiere que se produjo una especie de escisión entre la manera en la que se desenvuelven en el mundo externo y lo que sucede en su interior.
Su desempeño en el plano laboral, y personal resulta eficiente a veces casi automática, demasiado perfecta por tratarse de personas, Según Lowen, a los narcisistas o adictos a la ética de la personalidad se los reconoce por su falta de humanidad. No sufren por las tragedias humanas, por la amenaza nuclear. Este perspectiva a veces les hace perder perspectiva y como bien señala Jorge Luis Borges en su poesía “Instantes” cuando dice debería haber visto más amaneceres, comido más helados, viajado con menos equipaje…. Pero ahora, dice, es demasiado tarde, tengo 85 años y me estoy muriendo. En realidad, nadie en su lecho de muerte hubiera deseado pasar más tiempo en su despacho.

Como es el caso de un alto directivo de una multinacional farmacéutica a quien se le comunico que padecía de un cáncer terminal. Enfrentado a la realidad próxima de la pérdida de su vida, este hombre descubrió, quizás ya demasiado tarde, lo que ésta había sido en realidad. Me explicaba

“Nunca me había fijado en las flores, ni en el sol, ni en el campo. He pasado mi existencia intentando demostrar a mi padre que yo era un hombre de éxito. No he dejado sitio para el amor en mi vida” Por primera vez en su vida, este hombre fue capaz de abrir su corazón, de expresar sus emociones, de llorar y de pedir ayuda a su mujer e hijos.” (Sr. A. D. L. director general de una multinacional farmacéutica)

Este tipo de personas y situaciones denota un grado de irrealidad. En el individuo y en la cultura existe algo de locura en cuanto a sus pautas de comportamiento que sitúan el éxito material por encima de lo emocional. En nuestra civilización existe toda una mística en torno al “enriquecerse”. Sin embargo según Lowen, el dinero no da las satisfacciones internas que son las que hacen que la vida merezca la pena vivirse.El éxito y la fama pertenecen a otro orden de cosas. Se basan en la ilusión que incrementándolo , se logra la aprobación y aceptación de los demás. Pero , esos logros aparentes, insiste Lowen, contribuyen bien poco a la riqueza interior, dejando a veces sumidos a las personas en la más profunda depresión . A pesar de que la fama y el éxito constituyen los valores que glorifica la sociedad de masas, la verdadera riqueza se vive a un nivel mucho mas personal. Quien suponga que el éxito y la riqueza pueden convertir a un “Don nadie” en alguien es víctima de una ilusión.Es más si alguien necesita imperiosamente proyectar la imagen de “ser alguien” indica que en su interior se siente un “Don nadie”.

En suma la conexión profesional y tecnológica, así como un elevado nivel de ingresos no llevan aparejadas una conexión o una inteligencia emocional. Por esta razón el coaching en este tipo de personas va orientado a recuperar la conexión consigo mismo y con sus vínculos emocionales más próximos. Básicamente a recuperar los sentimientos perdidos y a recuperar las habilidades humanas. La clave de un buen coach se centra por tanto en la comprensión. Un coach que no sea capaz de reconocer el dolor emocional de su cliente, y las causas que lo llevaron a su estado, difícilmente pueda ayudarle de un modo eficaz a salir del mismo.

Tabla nº 4: El individuo y la diferenciación en tiempos de McDonalización

Ética del carácter

 Carácter es la base del éxito.
 Riqueza mundo interno.
 Integridad,
 Paciencia
 Humildad
 Esfuerzo
 Principios básicos para vivir con efectividad.
 Lideres diferenciados.

Ética de la personalidad.

 Sobre valoración de la imagen
 Más preocupación por la apariencia que por sentimientos
 Egoístas, centrados en intereses propios
 Valores orientados hacia lo externo
 Escasa vida interior.
 Dificultad para crear vínculos
 Carecen de un sentido de yo sólido.
 Líderes Mc Donalizados.

En cuanto al predominio de un tipo u otro de ética , contamos con datos orientativos que nos llevan a pensar, que también en España existe un predominio de la ética de la personalidad en contraposición a la ética del carácter. Nos referimos a algunos datos concretos obtenidos en una investigación interuniversitaria entre la Universidad Complutense, la Universidad Autónoma y la Universidad de Alcalá, coordinados por el profesor Garmendia sobre las empresas de seguros en España. Llamaba la atención que aún siendo líder del sector todas las empresas consultadas presentaban fuertes deficiencias en su área de recursos humanos. Igualmente , un reciente estudio realizado por la empresa Otto Walter destaca “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes” siendo las actitudes predominantes “la falta de respeto “ con un 49.33%, la prepotencia con un 37.47% y la no escucha con un 30.32%. El respeto, como señalábamos antes en relación al dinero se vincula con el hecho de “ser materialmente suficiente” . Pero el respeto por uno mismo y por los demás no se gana de la misma manera que el dinero. La falta de respeto es menos agresiva que un insulto, pero lo preocupante es que no se ve al otro , como un ser humano que importa. En la sociedad de masas predomina la falta de respeto y se carece de “expresiones positivas y de reconocimiento hacia los demás”,. La mujer en ese sentido suele tener un comportamiento más integrador y conciliador que el hombre , probablemente debido a su rol social y familiar, estas característica le vienen dadas. .

3. El coaching como camino hacia una organización saludable.

Teniendo en cuenta .los aspectos desarrollados en la primera parte de este trabajo y los condicionamientos de la sociedad global y tecnológica, todos ellos inciden lógicamente sobre la empresa y las personas . Siguiendo a Eric Millar podemos decir que la empresa actual funciona en una “zona de inestabilidad delimitada” entre la estabilidad segura por una parte, y la inestabilidad explosiva por la otra. Opera generalmente “en una situación límite”.No solo se halla vinculada al mundo externo con un medio progresivamente imprevisible, sino este hecho externo repercute a nivel interno. Pocas empresas se han podido mantener al margen de las turbulencias externas.

Dado que el empleo se percibe como progresivamente inseguro y la empresa ha dejado de ser “un sistema social contra la ansiedad” y por lo tanto un lugar contenedor y proveedor de defensas institucionales contra la ansiedad, nos encontramos ante un fenómeno de “desapego psicológico”. En lugar de la antigua dependencia, que ha sido la modalidad de funcionamiento de generaciones anteriores, observamos que en la actualidad se ha optado por una “relación mas instrumental con la organización” Precisamente por esas transformaciones se requiere una total presencia psicológica, un estar totalmente allí. En ese contexto resulta conveniente proporcionar un ambiente contenedor para ayudar a las personas que realicen las tareas que de ellas se esperan, razón por la cual los procesos de coaching más que una moda, se convierten en una necesidad en la actualidad. Habilitar a la persona transitar por estos procesos, reconocer en primer lugar sus hábitos limitadores tal como presentamos en el cuadro nº 5 acerca de “Los siete pasos del coaching transformador “y poder a partir de detección de esta recurrencia orientarse hacia su modificación.

También se ha de desarrollar como señala Bion una perspectiva binocular que significa realizar observaciones a nivel superficial en donde las personas permanecen ancladas en sus identidades respectivas. Junto con una visión más profunda, en donde nada es más importante para el individuo que pertenecer al grupo. De allí que todo proceso de coaching ha de iniciarse analizando su pasado, básicamente su inserción grupal –familiar.

TABLA 5 : Los siete pasos del coaching transformador.

 Prediagnóstico y revisión cuenta de banco emocional.(pasado)
 Detección de emergentes y transformación de paradigmas
 Diagnóstico y análisis de cuenta de banco emocional (presente)
 Circuló de preocupación frente a círculo de influencia .
 Herramientas para cambiar de hábitos
 Revisión proceso de cambio y afianzamiento nuevos paradigmas.

Diversos autores definen la transformación como Burns quien alude a “elevar el nivel de autoestima y motivación en la vida cotidiana” Resumiendo podemos definir este proceso según Burns como “un proceso en el cual permanentemente los lideres evocan respuestas emocionales, modificando las conductas cuando se hallan ante resistencias evidentes, en un constante flujo y reflujo.

”Un líder que ha pasado por un proceso de coaching transformador tendrá las siguientes prioridades:

I. Lograr que sus seguidores sean conscientes de la importancia de la tarea para el logro de resultados.

II. Guiarlos para alinear sus intereses con los de la misión de la organización

III. Activar necesidades superiores. No limitarse al plano material sino tener en cuenta el nivel espiritual.

El camino de la transformación, de la mano del coach no se limita a objetivos externos, herramientas recetas fáciles que como una maquina determinan que las personas generen solamente beneficios económicos para las empresas. Si se sobregiran las cuentas bancarias emocionales los resultados empresariales serán pobres. A la par que el coach ha de reconstruir “ese Bagdad interno”, esa transformación se debe plasmar a nivel externo desarrollando una actitud permanente para evaluar los costos del éxito. al que se aspira y generar recursos internos y energía para evitar caer en desequilibrios insalubres.

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Socio Director de Excelitas

Coaching, aquella palabra que nos llegaba hace unos años del otro lado del océano en boca de personas que residían en EE.UU o que trabajaban en grandes multinacionales, es hoy una realidad que muchas empresas españolas disfrutan. Hace muy poco, la palabra coaching producía apenas 2500 resultados en google, hoy día son 83 millones de resultados los que aparecen.

El coaching es una de las últimas estrategias para el desarrollo de directivos que empieza a tenerse muy en cuenta por nuestras empresas. Muchos ejecutivos todavía se preguntan el por qué de hacer coaching y si bien es cierto que a cada persona puede serle de mayor o menor utilidad seguir un proceso de coaching, a todos ellos les producirá resultados que no esperaban. Pero, ¿por qué funciona el coaching?

Una de las premisas principales en coaching es considerar al cliente como alguien lleno de recursos, estos pueden estar no demasiado visibles o infrautilizados por el directivo, sin embargo el coach (el profesional que hace coaching con un cliente, también llamado coachee) sabe que los recursos están ahí y que lo único que hace falta es que el directivo los saque a la luz. Sin menospreciar la importancia que tienen ciertas metodologías de formación experiencial, en las que el directivo asimila cierto tipo de habilidades que serán clave en su puesto de trabajo, el coaching no considera ningún comportamiento como positivo o negativo, no existe teoría organizacional detrás ni buenas prácticas, el cliente decide y, eso sí, el coach le acompañará en este camino.

Otro de los puntos clave de la eficacia del coaching, es que considera que la persona sabe lo que quiere. Al igual que en la educación de nuestros hijos ya no sirve el “estudiarás medicina como tu padre”, en el mundo organizacional tampoco funciona decir “para solucionar este problema haz este curso” o “tienes que hacer esto, para que esto otro no te vuelva a ocurrir”. Por suerte, nos hemos dado cuenta de que para que las personas entreguemos nuestro máximo potencial a las organizaciones, se tiene que invocar a nuestra motivación intrínseca en forma de dejarnos elegir y crear el clima necesario para esto.

El coach, será un agente externo que hará que el directivo consiga el cambio que desea. Mirado así, se podría decir que el directivo mismo sin ayuda del coach podría también cambiar y si bien es cierto que esto podría ocurrir, es muy probable que ese cambio se tarde mucho en hacer o que no se hiciera nunca. El coach al estar fuera del ámbito del directivo puede ver de forma sistémica y con claridad cuál es el asunto que el directivo quiere abordar, pues no está influenciado por este sistema. Por otro lado, el coach siempre llevará al directivo a esforzarse por sus metas un poco más allá de donde habría ido el mismo, maximizando su potencial.

Una relación basada en preguntas que hacen reflexionar y articular al directivo sobre los más y los menos de la situación actual, la deseada, de los recursos que posee y de las limitaciones que se encuentra son la base del coaching. Una base que tendrá los resultados esperados si se desarrolla dentro del marco adecuado.

La confianza que se establece entre directivo y coach en un proceso de coaching hace que el directivo actúe con apertura y se permita ser el mismo durante el proceso. El coaching hace que esto ocurra gracias a la capacidad empática del coach con su cliente y otros factores de la relación como son la consideración positiva (el cliente tiene los recursos y sabe lo que quiere) y la confidencialidad.

Que la confidencialidad sea un pilar del coaching, no es una casualidad, el coach puede dar información general sobre el proceso a la empresa que contrata coaching para sus directivos, sin embargo no podrá dar información concreta sobre los temas que el directivo trata con su coach. De ser así, nada de lo dicho funcionaría, pues la confianza y un profundo respeto hacia el directivo promueven el cambio en este.

Con todos estos principios la relación de coaching está destinada a dar frutos posicionando al directivo en un siguiente nivel de competencia, no solo consiguiendo que este supere limitaciones y cada vez más consiga sus metas profesionales, sino que además pueda utilizar estas herramientas también para el desarrollo de su equipo, permitiendo que el potencial de las personas que lo forman también salga a la luz. En palabras del pintor Goethe “El mayor beneficio que podemos hacer a los demás no es mostrarle nuestras riquezas, sino hacerles ver la suya propia.”

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Vicepresidente de AECOP

Las alegrías deportivas y estéticas que nos han brindado las Selecciones Españolas de Baloncesto, la masculina y la femenina, a pesar de los tropiezos finales de ambas ante Rusia, nos hacen reflexionar sobre el papel de las personas en ese proyecto colectivo. Hemos escogido, por ser más conocido el caso de la selección masculina (aunque casi todas las reflexiones valen también para el caso de la femenina)y en especial de su entrenador Pepu Hernández (PH). ¿Cuál es el papel de PH en el equipo? ¿Qué valores transmite? ¿Cuáles son sus métodos? ¿Cómo se ha conseguido ese maravilloso equipo?.

Sabemos que el terreno deportivo ha sido uno de los lugares donde se ha forjado el marco conceptual y práctico del coaching y que ha sido y sigue siendo una fuente inagotable de conocimiento y sabiduría que se puede aplicar en otros muchos terrenos y en especial en el mundo de las organizaciones empresariales.

La creación de un equipo no es tarea de un día ni de pocos meses. Si además se trata de un equipo de alta competición, que sea capaz de competir dignamente en el panorama deportivo mundial, exige, tiempo y talento. Pero en el caso de la selección de Baloncesto, lo que se ha logrado no solo es un equipo competitivo, sino un equipo ganador, un equipo que transmite valores positivos, tales como amor al trabajo, esfuerzo, tesón, capacidad de sacrificio, armonía, colaboración, espíritu de equipo, decisión , audacia, ambición, valor y cómo no, talento.

En esa maravillosa obra hay muchos actores, unos conocidos, que son los jugadores (los protagonistas) y otros que no lo son tanto: preparadores físicos, utilleros, médicos, directivos de la FEB, directivos de los Clubes, que ceden a los jugadores y un largo etc.. Lo más destacable de este amplio equipo de personas es la armonía: Todos los miembros del equipo trabajan juntos en pos de un objetivo común, aceptado por todos.

Esa es claramente la primera conclusión: El objetivo del equipo es claro, sencillo, concreto y además está aceptado por todos los estamentos y personas que trabajan o colaboran de forma directa o indirecta. Nos podríamos preguntar en cuántas de las empresas que conocemos sucede lo mismo. No son muchas!

El segundo tema a destacar es el reparto de papeles o de roles. Cada persona tanto en el equipo deportivo como en el equipo amplio, tiene un cometido claro, concreto, definido y que además no se solapa con el de otras personas. Hay un reparto de papeles y cada actor acepta el suyo de buen grado.

Este tema tampoco es baladí en los equipos de trabajo. De hecho una buena parte de los fracasos que se producen, se deben al hecho de que no hay una buena organización, los papeles o no están bien distribuidos o hay solapamientos o lagunas clamorosas. Otro problema es además, que en muchas ocasiones no se acepta el papel que juega cada uno. El base quiere jugar de alero y éste de pívot. Uno protesta porque no juega y otro porque le sacan demasiado y no le dejan descansar.

Claro está que esa armonía se basa en una adecuada selección de las personas del equipo. Pepu y sus ayudantes han hecho una selección, ha tenido que tomar decisiones, seleccionando a unos y dejando a otros. Han dedicado tiempo y mucho trabajo a seleccionar a personas preparadas y adecuadas para cada puesto, “sin casarse con nadie”, sino buscando únicamente el interés general.

La preparación tanto física como técnica es esencial en el equipo. Lo hemos visto en el caso Garbajosa, como ha sido capaz de superar una grave lesión y se ha preparado para estar a punto.

Qué decir de la motivación, de las ganas de jugar cada partido, del orgullo de pertenecer al equipo y sacar de cada uno lo mejor que lleva dentro. También del tiempo que se dedica a hablar con cada jugador, de entenderle, de darle en un momento una responsabilidad y hacerle entender que su papel va a ser decisivo.

Otra actividad esencial en el equipo es el reconocimiento del trabajo bien hecho, del esfuerzo desplegado, de la actividad desarrollada. PH nunca ha buscado protagonismo, siempre le deja el protagonismo a los jugadores, que son los que juegan de verdad.

Asimismo hay que resaltar también el papel jugado por PH tras la dolorosa derrota ante Rusia. Quizás se habían levantado demasiadas expectativas y por lo tanto el resultado conseguido, que es un 2º puesto se ha podido infravalorar. Pero en este momento duro, PH ha sabido restañar heridas, recuperar anímicamente a los jugadores y mirar hacia el futuro, evitando en todo momento el tradicional reparto de culpas.

Si un coach es la persona que consigue ayudar a otra persona o a un equipo a obtener lo mejor de ellos mismos, a clarificar el camino que hay que recorrer para la mejora del desempeño de cada uno, que da feedback tanto positivo como negativo, según toque en cada momento, que crea ese espíritu de colaboración y generosidad en el que cada cual entiende que su papel es importante en tanto contribuya al objetivo común, podemos decir claramente que PH es uno de los mejores.

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Cafe Coaching quiere ser una ventana abierta al mundo del coaching. Mensualmente aparecerán en Café Coaching los protagonistas del coaching.

Invitaremos a Coaches, Responsables de RRHH, Clientes, personas interesadas y protagonistas del coaching. Se trata de exponer de forma sencilla y atractiva las opiniones de estos protagonistas y ofrecerlas a todos en un formato audiovisual.

En este primer café coaching hemos invitado a Manuel Seijo (Socio Director de Leister Consultores y Presidente de AECOP) y a Angel Mahou (Director de desarrollo de RRHH de Red Eléctrica).

Pinche aquí para ver el vídeo

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El coaching es la relación humana existente entre el coach (entrenador,guía, motivador) y el coachee (alumno, formador y padre).

El coaching tiene como propósito desarrollar la confianza del entrenado en sí mismo para que así tome decisiones, asuma responsabilidades consiguiendo así los objetivos o metas que se hayan propuesto al inicio del proceso.

A menudo en el Centro Educativo no existen muchos profesionales a los que se pueda recurrir en demanda de ayuda. La mayoría de las ocasiones, los alumnos no poseen una gran interacción con el equipo docente, el equipo docente no la tiene, a su vez, con los padres y estos buscan desaforadamente la implicación de sus hijos en el Proyecto Educativo del Centro.

La desconfianza, la escasa confidencialidad, la competencia encubierta en el propio Centro Educativo y la naturaleza resbaladiza de la escalera jerárquica hace difícil la convivencia entre los tres estamentos que fundamentan la educación; Equipo Educativo, Alumnos y Padres, sin embargo, es posible que incluso sea más habitual el simple deseo de consultar a una persona imparcial, a alguien que no tiene ningún compromiso con el Centro Educativo sino con la institución que este representa y que no ocupa cargo alguno en él, es decir, un tercero que no este involucrado en su interior. Como dijo John Whitmore “un coach independiente puede resaltar ideas, suscitar soluciones y apoyar su aplicación de una forma que pocas personas dentro de la organización podrían hacer”.

El Coaching Educativo desea apostar por un aprendizaje individualizado para poder guiar, trasmitir y enseñar a los tres estamentos de la Educación (alumnos, formadores y padres) un nuevo modelo educacional. Al integrar esta nueva metodología los alumnos, formadores y padres serán los pilares fundamentales de una educación centrada en las personas.

El Coaching Educativo pretende descubrir el talento de los seres humanos implicados en dicho proyecto para así mejorar y optimizar su desarrollo personal y profesional.

Estructura del Coaching Educativo.

Tiene tres pilares fundamentales:

Coaching Familiar. Formación de padres y madres implementando las herramientas del coaching para que les ayude en la misión de educadores.

Coaching en las Aulas. Formación del docente como asesor académico.

Coaching a los Alumnos. La formación de alumnos coachees. Los alumnos a los que irá dirigido serán los de 3º y º4 de la ESO y de 1º y 2º de Bachillerato.

Mapa Conceptual del Coaching Educativo.

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Alicia estaba sentada en la rama de un árbol jugueteando con su mascota, un simpático gatito blanco. Debajo de la rama, su hermana mayor leía en voz alta cómo Cristóbal Colón había abierto los ojos de Europa a la realidad de un nuevo continente.

La voz de la hermana sonaba monótona, autoritaria y aburrida, lo que alejaba a Alicia de la lección de historia, hasta tal punto que ya no prestaba atención y estaba centrada en los juegos con su gato. A la primera risa, la reprimenda no se hizo esperar.

-….la Niña, la Pinta y la Santamaría, y después de una navegación de más de dos meses por mares desconocidos, en la gloriosa mañana del 12 de octubre, descubrió en nuevo mundo, Cristóbal colón. Ese acontecimiento conmovió profundamente a Europa, dando a Colón la gloria……. ¡Alicia!

-¿Sí? Estoy oyendo

-Bien pues prosigamos… dando a Colón la gloria de su inmortal hazaña que fue premiada por la corona de España. Los Reyes Católicos………

Mientras, Alicia, que jugaba con su gato en la rama del árbol, comenzó a reírse.

-Alicia, ¿quieres prestar atención a tu clase de historia?

-Ay, qué aburrido. ¿Cómo voy a poner atención si ese libro no tiene dibujos?

-¿Dibujos?, pero qué ocurrencia. Los mejores libros que hay en este mundo no tienen dibujos.

-En este mundo puede ser, pero en el mío sí. En mi mundo los libros estarían llenos de dibujos.

-¿Tú mundo? ¡Qué tontería! Sigamos.

-¿Tontería? Si yo hiciera mi mundo todo sería un disparate porque todo sería lo que no es y, entonces, al revés, lo que es, no sería.

Así comienza el genial Walt Diney la recreación cinematográfica del relato de Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas.

He querido traer hasta aquí este entrañable diálogo para poner encima de la mesa cómo las visiones del mundo que cada uno tenga, conforman su modo de comunicar e influyen en la relación con los demás, con el entorno y consigo mismo.

La hermana podría representar la disciplina, el deber, y Alicia la fantasía, la disposición para el juego propia de la edad.

¿No hay manera de reconciliar y poner en común ambos mundos? Claro que sí. El hecho de que las dos posturas sean distintas nos quiere decir que no puedan ser coincidentes en un punto.

¿Cuál es el objetivo? Que Alicia aprenda historia, ¿no? Pues entonces, ¿por qué no adecuarnos a ella y a su sistema de necesidades, intereses y expectativas?

Alicia necesita tener sus ratos de esparcimiento, ve la realidad con los ojos de una niña de corta edad y únicamente le interesan su gato y los juegos, y espera pasarlo bien, es decir, no aburrirse. ¿Por qué no explicar, entonces, la lección con barquitos de juguete y recrear el descubrimiento de América con juegos y escenificaciones? ¿Hay algún impedimento para acercarse a su modo de concebir el universo?

Permítame un consejo: no crea que por el hecho de compartir espacio físico, todas las personas que le rodean piensan igual que usted. Si tiene a su cargo colaboradores moléstese en saber cómo piensan, qué necesitan, qué esperan. Lo que usted percibe, es precisamente eso, lo que usted percibe. ¿Dónde quedan las visiones de los demás? Haga el esfuerzo de encontrar un territorio común y no se atrinchere en su propia postura, que suele dar lugar a dualidades simplistas que reducen el terreno, remarcan las diferencias, alejan y arruinan el entendimiento.

Esté alerta, no olvide que las percepciones están ligadas al uso y a la interpretación del lenguaje, de lo que se deduce que debemos prestar una especial atención a la comunicación porque de su éxito dependerá el tono de nuestras relaciones con los demás.

Helena López-Casares Pertusa

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Una relación de coaching tiene implícitos algunos principios que sirven de marco para que la relación sea de crecimiento del cliente. La creciente demanda de coaching, ha llevado anexo un creciente número de coaches y de escuelas en las que se enseñan las bases fundamentales de esta relación de crecimiento. Las consecuencias de este rápido aumento han producido que en muchos casos una relación de coaching no tenga los resultados esperados y la definición de coach que en algunos casos escuchamos es algo así como “un coach es alguien que te pone tareas para hacer”, “un coach es un entrenador” creando una concepción difusa sobre el coaching.

En este artículo se estudian cómo mediante las peticiones en coaching se maximizar el impacto sobre el cliente.

Bases para el desarrollo

La base para que una relación de coaching sea realmente de ayuda, es conseguir que el cliente tome plena responsabilidad de él mismo, usando los recursos que ya tiene para hacer que esta produzca los resultados que él/ella quiere.

Para conseguir esto el proceso de coaching tiene que llevar implícitos algunos otros pilares básicos sobre los que se levantará la petición que le hagamos al cliente, en el caso de hacerlo. Muchas sesiones de coaching se acaban sin petición, algunas veces una reflexión descubierta en la sesión de coaching, empequeñece cualquier acción que pudiera venir después y le quita fuerza, haciendo inútil que el coach la proponga. Esto desmiente el tópico de que el coach es alguien que te pone tareas para hacer.

Se coincide en dos principios cuando se habla de coaching, “el cliente está lleno de recursos” y “nadie se equivoca”.

• El cliente está lleno de recursos: Hace al cliente tomar responsabilidad, al coach le hace confiar plenamente en el cliente y permitir que la solución la aflore en el cliente, objetivo del coaching.

• Nadie se equivoca: Como veremos adelante, invita a tomar futuras acciones y por lo tanto a aprender. Además facilita la relación de confianza entre cliente y coach, “no hay fallo, solo feedback”. Este principio crea un entorno libre de culpa y lleno de posibilidades para el cliente.

Maximizando el aprendizaje

Para conseguir lo máximo del cliente en un momento dado, hay que tener en cuenta varios principios básicos, muchos de los cuales emergen de teorías sobre el aprendizaje, un campo ampliamente estudiado en la psicología tradicional.

Algunas de las claves que podemos aprovechar, vienen del trabajo de David Kolb (1975, 1995, 1999) y de su teoría del aprendizaje. Es muy importante como se puede ver en fig. 1 que haya una acción de forma que el cliente pueda observar, reflexionar sintetizar y testear el aprendizaje en una futura situación. Asimismo este espiral del aprendizaje invita a que el cliente disponga de tiempo suficiente para realizar todo el ciclo en las sesiones de coaching, estos pueden ser a veces los silencios que muchas veces aprovecha el coach y que tienen gran efecto en el cliente. Asimismo será de vital importancia el testear con el cliente qué efecto tuvo la acción propuesta en la sesión anterior y que conclusiones se sacaron.

Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje, Mumford y Honey (1986) describieron los principales estilos y descubrieron la importancia de adaptar los estilos de aprendizaje de cada persona a la forma en la que reciben este aprendizaje. Para cada cliente una petición tendrá más o menos efecto, dependiendo también de si está correctamente alineada a su estilo de aprendizaje. Se distinguen cuatro estilos dominantes, aunque se puede estar entre varios de ellos:

• Activista: Se implican plenamente en las nuevas experiencias, son amantes de los desafíos.
• Reflexivo: no disfrutan tanto de estar envueltos en las experiencias, necesitan más tiempo para observar, reuniendo datos para luego actuar.
• Teórico: Les gusta sintetizar, aprenden mejor cuando ven las cosas formando parte de un sistema, modelo, teoría o concepto.
• Descubren el aspecto positivo de las nuevas ideas y aprovechan cualquier oportunidad para ponerlas en práctica.

Existen diferentes test para saber hacia que estilo está más orientada una persona, sin embargo esto es algo que en la práctica del coaching se intuye en el cliente, calibrando y buscando resonancia de las acciones que se proponen.

Las teorías sobre múltiples inteligencias y los estilos de aprendizaje, permiten también extraer algunos consejos a poner en práctica en las sesiones de Coaching. Uno de los temas en los que la PNL (Programación Neuro-Lingüística) se incide mucho: los sistemas representacionales visual, auditivo y kinestésico. Esta teoría sugiere que las personas aprenden de diferentes maneras, como ejemplo un niño que no aprende fácilmente leyendo (visual) posiblemente aprenderá mejor trazando las formas de las letras con sus dedos (kinestésico).

Los movimientos oculares del cliente y su utilización del lenguaje nos pueden ayudar a identificar los sistemas predominantes en este (ver bibliografía sobre PNL o www.nlpu.com) asimismo el diseño de la acción a nuestro cliente tiene que estar acorde con su sistema representacional. Parece lógico que una persona acostumbrada a realizar dibujos y a construir imágenes espacialmente, tenga más facilidad de aprender por este camino que por vía auditivo u otro.

Otro concepto importante a tener en cuenta es la “autoeficiacia”, concepto originado por Albert Bandura (1989) y que en definitiva es la capacidad que uno percibe para afrontar situaciones específicas. Este es uno de los pilares clave a reforzar en un proceso de coaching, pues el cliente cada vez más tiene que percibir esa capacidad con objetivo de hacer frente con éxito a sus retos. Para desarrollar la autoeficacia las acciones siempre serán retos con cierta dificultad, lo que hará que el cliente persevere y ponga un cierto esfuerzo. Sin embargo a tener en cuenta para que esta autoeficacia no disminuya es que las acciones sean siempre realísticas y alcanzables por el cliente, de lo contrario al podría mermar su motivación, fuente de autoeficacia. A tener en cuenta para aumentar la autoeficacia también está medir y celebrar el éxito en relación a la auto-superación.

Es bueno recordar llegado este punto que la motivación se alcanza mejor por la búsqueda de objetivos a largo plazo combinados con diversos sub-objetivos que guían y apoyan los esfuerzos durante el proceso, construyendo la auto-confianza y la creencia en las propias capacidades (Bandura, 1989). Para esto, un coach debe de tener siempre en mente si las acciones tomadas por el cliente se alinearán con los objetivos a corto y si estos estarán alineados con los objetivos a largo.

Conviene además reforzar los principios básicos para una relación de ayuda según Rogers (1979), a) Capacidad empática; b) Autenticidad; c) Consideración positiva incondicional.

• Capacidad empática: Acepta, aprecia y valora al individuo íntegro, dándole, incondicionalmente, seguridad y estabilidad en las relaciones que necesita para correr el riesgo de explorar nuevos sentimientos, actitudes y conductas.
• Autenticidad, esto nos dice que para que la relación tenga efecto, el coach tendrá más impacto si cuenta con la tranquilidad y coherencia de una persona más autorealizada, autorrealización que intentará contagiar al cliente.
• Consideración positiva incondicional: Es aquella que nos dice que el cliente está lleno de recursos y que diferencia el comportamiento del cliente de quién es la persona que está detrás.

Por último, incidir en que las acciones para el cliente cumplan uno de tantos acrónimos para los objetivos, sin embargo por incluir unas variables que otros no tienen, los objetivos SMART definidos por CTI (Coaches Training Institute) incluyen que el objetivo sea algo que el cliente desea y va en consonancia (auténtico), resonante en el cliente de forma que está alineado con sus objetivos a largo plazo y sean fuente de emotividad y entusiasmo.

S pecific (en el tiempo, espacio y en ¿cómo?)
M easurable
A uthentic
R esonant
T hrilling

El momento de hacer una petición en Coaching es aquel que más invita a la proyección, es decir traspasarle al cliente aquello que es mío (Ginger, 1995), o que funciona en mi “mapa del mundo”, aquella herramienta que a mí como coach me funciona. Es en estos momentos donde el coach tendrá más aún su autogestión puesta al servicio del cliente, que es tal y como lo conocemos, completo, lleno de recursos y centro de la relación de coaching.

Bibliografía

BANDURA, A., (1989). Self-regulation of motivation and action through goal systems. In V. Hamilton, G.H. Bower, N.H Fridja, Cognitive perspectives on emotion and motivation, Netherlands: Kluwer Academic Publishers

BANDURA, A., WOOD, R., (1989). Social Cognitive Theory of organizational management, Academy of management review, 14(3), 361-384.

GINGER, S., (1995), Gestalt El arte del contacto, RBA Integral: Barcelona

HONEY, P.; MUMFORD, A. (1986), The Manual of Learning Styles. Maidenhead, Berkshire. P. Honey, Ardingly House

KOLB. D., FRY, R. (1975) Toward an applied theory of experiential learning. in C. Cooper (ed.) Theories of Group Process, London: John Wiley

KOLB, D.A., BOYATZIS, R., (1995), From learning styles to learning skills: the executive skills profile. Journal of managerial psychology, 10(5), 3-17

KOLB, D.A., BOYATZIS, R., MAINEMELIS, C., (1999), Learning styles and adaptive flexibility: Testing experiential learning theory. [Online] Available from: [Accessed 2nd may 2007]

ROGERS, C. (1979) El proceso de convertirse en persona. Buenos Aires: Paidós.

César Piqueras, sept. 2007

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El coaching como instrumento para el cambio

El coaching es un método de aprendizaje guiado en el que la persona intenta alcanzar un objetivo concreto analizando las oportunidades y los problemas desde puntos de vista nuevos. Se puede decir que el coaching es un instrumento que ayuda a cada persona a desplegar lo mejor de si misma en un contexto dado. La mejor técnica para cada caso la selecciona el coach de acuerdo al perfil del cliente, del objetivo a trabajar y, fundamentalmente, a su conocimiento y experiencia. Este enfoque personalizado se adapta, en principio, a los hombres y a las mujeres por igual.

La idea de que el coach guía al cliente, sin necesidad de conocer los detalles de su entorno, mediante preguntas, identificando sus creencias limitadoras, interpretando su lenguaje, conectando con sus emociones…es cierta. Pero también lo es, especialmente en el coaching en empresas, que conocer el contexto es imprescindible para ganarse la confianza del cliente y para enriquecer el trabajo. El conocimiento del contexto, en un sentido amplio, es un elemento de valor que los coaches aportan. Aquí sí hay diferencias de género.

En este artículo me voy a centrar en dos ámbitos de análisis de esas diferencias: las de estilo de liderazgo y las de conciliación de la vida laboral y personal. La selección de estos dos asuntos no es casual, responde a que son dos pilares básicos para alcanzar la igualdad entre hombres y mujeres dentro de las empresas.

Una voz diferente, un liderazgo diferente

Hay algunos aspectos sobre los que hablar de igualdad carece de sentido, porque los hombres y las mujeres somos diferentes. Existen encendidos debates sobre cuantas de las diferencias son innatas y cuantas culturales y, en esa medida, artificiales. En este artículo, de la mano de Ken Wilber, Connie Zweig y Marion Woodman, se quiere mostrar que las diferencias esenciales son significativas.

La visión de Connie Zweig y Marion Woodman (“Ser Mujer”. 1990) se puede resumir en su respuesta a la pregunta ¿Qué es lo Femenino?
• Lo Masculino supone el pensamiento analítico, la independencia y la actitud orientada hacia las metas concretas.
• Lo Femenino representa el sentimiento, la interdependencia y la actitud orientada hacia el mismo proceso.
• Lo Femenino prefiere el proceso al resultado, siguiendo los meandros del camino y disfrutando del placer del viaje. Por el contrario el estilo Masculino es fijar una meta e ir a por ella en línea recta.

Otro interesante análisis de la diferencia entre lo masculino y lo femenino lo brinda Wilber (“El ojo del Espíritu. El feminismo integral: sexo y género en el desarrollo moral y en el camino espiritual” 1997):
• Los hombres y las mujeres evolucionan a través de las mismas estructuras básicas o esferas de la conciencia genéricamente neutras, pero los hombres tienden a hacerlo centrándose en la individualidad, los derechos, la justicia y la autonomía, mientras que las mujeres, por su parte, se centran más en la comunión, la responsabilidad, la relación, el respeto y la conexión.
• Los hombres y las mujeres existen como individualidad-en-la-relación, pero los hombres tienden a centrarse en la individualidad mientras que las mujeres, por su parte, lo hacen en la relación.
• La patología característica de la individualidad masculina es el “poder”. La patología de la individualidad femenina es la “fusión”, destruyen, con demasiada frecuencia, en ese caso, su propia identidad a lo largo del proceso. (Gillian)

Esta caracterización recoge el análisis profundo que subyace en los diferentes estilos de trabajo y liderazgo de hombres y mujeres. Las mujeres dan prioridad en su actividad profesional la atención y cuidado de las personas y de las relaciones cálidas, usan la intuición, buscan el consenso, y para la resolución de los conflictos prefieren el compromiso y la negociación.

La conciliación en la sociedad en red

Pero tan importante como entender las diferencias de estilo, es entender las diferencias de contexto en el que hombres y mujeres desenvolvemos nuestra vida profesional. Es importante reconocer que aunque se ha avanzado mucho en la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, queda un largo camino por recorrer. Las mujeres estamos lejos de una adecuada representación en los puestos de alta dirección y las dificultades para conciliar la vida profesional y personal recaen, fundamentalmente, en los hombros de las mujeres.

Trabajo y familia son los papeles vitales dominantes para la mayor parte de adultos ocupados en la sociedad contemporánea. Hasta hace unos años los modelos de organización laboral y personal seguían unos esquemas claros y estables. Hoy nos enfrentamos a profundos y continuos cambios que nos obligan a movernos sin modelos de referencia:
• Las empresas ya no ofrecen estabilidad a sus profesionales.
• Los conocimientos que un trabajador tenía podían sustentar su actividad profesional durante toda la vida.
• La gestión de las comunicaciones en las empresas jerárquica y las relaciones con otras organizaciones se han modificado sustancialmente.
• Las tecnologías aporta flujos de información masiva y los protocolos disponibles permiten una conectividad inimaginable hace sólo unos años.
• Los roles en las funciones laboral y personal entre hombres y mujeres se han modificado profundamente. Es cada vez más evidente que el cuidado de las personas, de los hijos, de los padres mayores, de las parejas y de uno mismo, está siendo la faceta de nuestras vidas que se está resintiendo más. Hay cosas que no mejoran con el aumento de la productividad, y un hogar “taylorizado” no es un avance, sino un empobrecimiento.
La gestión del tiempo se ha trasformado en un arte imposible: gestionar decenas de mails profesionales y personales, hablar por teléfono desde cualquier lugar y en cualquier momento, estar en permanente proceso de aprendizaje “osmótico” y formación, digerir montañas de informes, ser unos padres comprometidos, ser unos hijos disponibles, viajar, hacer deporte, desplazarnos en ciudades congestionadas, participar en ONG…. además hoy se espera disponibilidad permanente y jornadas semanales de 60 horas. Y si nos asomamos por una ventana al “tiempo laboral” la velocidad, la presión, el estrés, la angustia es cada vez más habitual y llega hasta niveles profesionales de menor responsabilidad.
Los programas de conciliación son cada vez más una prioridad pública, de las empresas y de las personas. La Unión Europea dentro de las políticas de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres lo promueve como un pilar para el empleo de calidad en igualdad. Consiguientemente los Estados Miembros están trasponiendo estas prioridades a leyes que favorezcan las opciones de conciliación en el marco laboral. En EEUU hace años que las áreas de recursos humanos diseñaron los primeros programas de work-life: retener a los mejores y aumentar la motivación de los trabajadores no era sólo cuestión de dinero. Las personas somos las que más tenemos que ganar y las que tenemos un desafío mayor: ayudar a cambiar los modelos que han estado vigentes durante decenios.
Mientras se encuentran soluciones, el día a día de muchos profesionales es estresante, y no hay duda de que esa sobrecarga para la atención de los distintos roles es mayor para las mujeres que asumen las responsabilidades del entorno familiar y doméstico en mayor proporción que los hombres.

El nuevo paradigma “red” equilibra lo Femenino y lo Masculino

La lectura de las teorías de Wilber y Woodman hace pensar que la sociedad en red supone un acercamiento a la esencia femenina. El desarrollo de las mujeres, según Wilber, es más horizontal que vertical, más “linking” que “ranking”. Woodman apunta que lo Femenino prefiere el proceso al resultado, mientras que el estilo Masculino es fijar una meta e ir a por ella en línea recta.

Woodman habla de un futuro en femenino:“Actualmente, con el modelo patriarcal en el que vivimos, lo Femenino es como una raíz abriéndose camino entre la superficie de hormigón resquebrajada de la cultura… Lo Femenino constituye la próxima imagen que nos empuja hacia delante en nuestro viaje humano.”

El coaching es un instrumento, sólo eso, pero en la medida en que ayude a desplegar lo que las mujeres somos y podemos aportar, desde el entendimiento de las diferencias esenciales y de contexto, será un instrumento para el cambio. Escuchar a los y las clientes es el camino. Ellas muestran con mucha frecuencia que dos nudos gordianos en su desarrollo profesional y en su equilibrio personal son la conciliación de roles y la dificultad de desplegar estilos diferentes dentro de la empresa.

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Nadie cuestiona que la intuición supone un complemento para nuestro conocimiento y nuestra inteligencia, un refuerzo al que no puede renunciar el directivo en sus funciones; pero el coach, entre otras valiosas ayudas, puede asistirlo para mejorar el autoconocimiento y distinguir la intuición genuina de otras señales concurrentes, como quizá deseos, prejuicios, conjeturas, temores, intereses, creencias o presunciones.

Nuestro perfil competencial se ve ciertamente enriquecido por la intuición: ésta nutre nuestra empatía, creatividad, perspicacia, prudencia, sagacidad, objetividad, perspectiva…

Nos amparamos en la razón y lo seguiremos haciendo, pero lo cierto es que la intuición nos acompaña cada día en el trabajo; nos ayuda a advertir riesgos, a identificar oportunidades, a confiar o desconfiar, a percibir realidades ocultas, a comunicarnos, a reaccionar en ocasiones especiales, a fluir en la tarea, a encontrar soluciones innovadoras, etc.

Cuando la inteligencia consciente no resuelve, incubamos la contribución intuitiva, que también aparece de modo súbito o automático, si tiene algo importante que decirnos. Parece, en efecto, haber otra inteligencia, subyacente y más potente, que nos acompaña en la percepción de realidades, en las relaciones interpersonales, en la toma de decisiones, en la solución de problemas o en la orientación de esfuerzos; una inteligencia que aprovecha el saber inconscientemente atesorado.

La intuición no viene a constituir una alternativa a la razón, pero sí un complemento valioso que ésta no debe desestimar: un complemento a cultivar.

El lector habrá tenido experiencias similares: una solución repentina a lo que llevaba tiempo intentando solucionar; una buena idea, quizá matutina, aplicable en su cometido; un sólido sentido de dirección, de camino por el que hacer avanzar su esfuerzo; un sentimiento de confianza (o desconfianza) hacia una persona, un asunto, un proyecto, una información…; una sensación visceral de advertencia sobre riesgos o peligros; una interesante abstracción o conexión, surgida súbitamente del estudio de una documentación; una epifanía anuente o reprobadora, o quizá reveladora sobre una inquietud que le desazonaba; una igualmente reveladora y oportuna interpretación o inferencia durante una conversación…

Todo esto, y algunas más, son manifestaciones cotidianas de la intuición a las que no podemos ni debemos renunciar. Sin embargo, no es intuición todo lo que reluce, y para identificarla debidamente hemos de familiarizarnos más con los fenómenos intuitivos; si no hasta el punto logrado, por ejemplo, por el legendario Masaru Ibuka, sí al menos lo suficiente para confiar más en ella.

El propio Bill Gates lo confesaba abiertamente: “A menudo hay que fiarse de la intuición”. Aunque nuestra razón otorgue, asienta o consienta ante una manifestación intuitiva, es verdad que no siempre podemos explicar a otros, de modo racional, las actuaciones derivadas de nuestras intuiciones; pero eso no justifica la semiclandestinidad a que venimos condenando a esta singular facultad.

Tal como las emociones se abrieron espacio en las organizaciones al final del siglo XX, ha llegado ya, en este panorama neosecular, el momento de la intuición genuina. Su contribución puede resultar decisiva en la emergente economía del conocimiento y la innovación.

Desarrollar la intuición

No podemos separar la intuición de otros elementos intrínsecos del individuo, tales como la intención y la atención, ni debemos olvidar que se trata de una facultad plural, tanto en el tipo de manifestaciones (imágenes, respuestas, sueños, sensaciones…) que genera, como en las fuentes de que se nutre, y en lo instantáneo o sostenido de sus mensajes.

Su desarrollo pasa por un mayor autoconocimiento y una idónea comunicación con nosotros mismos, metas en cuya consecución un coach bien elegido puede ayudarnos; pero también pasa por el cultivo de la intención saludable y el gobierno de la atención.

Hay que insistir en que la auténtica intuición depende de nuestra propia autenticidad, y desde luego del despliegue de intenciones —digamos que trabaja para buen fin—; y que asimismo depende de la atención que dedicamos a cada reto, problema o situación.

En realidad, quizá más que la inteligencia misma, es la gestión de la atención lo que más nos distingue a unos de otros. Evitando que el culto al ego, intereses e inquietudes particulares u otros elementos del entorno ocupen de forma desmedida nuestra conciencia, la autotélica involucración —mindfulness— en cada momento del desempeño cotidiano favorece la contribución intuitiva, y por ello la efectividad y aun la calidad de vida en el trabajo.

No se trata de perder la perspectiva de medio o largo plazo, pero sí de conciliarla con el aquí y ahora. Cada uno de nosotros, también sin ayuda ajena, puede avanzar en su plenitud de ser humano.

Si en la década anterior advertimos la importancia de la inteligencia emocional, hoy debemos ser asimismo más conscientes del valor del inconsciente. Se dice que a veces nos comportamos de modo irracional, y en verdad el inconsciente puede generar conductas negativas (fruto de prejuicios, creencias, intereses, ansiedades…) y también positivas, mediante la fenomenología intuitiva; se trata de disminuir aquéllas e impulsar éstas en beneficio de la efectividad.

Para terminar esta breve reflexión, habría que subrayar la necesidad de conciliar la intuición y la razón sin perjuicio de ninguna de ellas y en beneficio de ambas.

Aunque la intuición sea genuina, podemos —digámoslo así— haber formulado de modo erróneo o incompleto la pregunta al inconsciente, de modo que la razón ha de asumir su protagonismo de cara a la acción. Sí, en efecto cabe formular preguntas tanto a la conciencia como al inconsciente, y quizá nos estamos haciendo pocas preguntas a nosotros mismos: exijámonos más, que hay mucho dentro de nosotros.

En definitiva:

1. Orientémonos al bien común y al principio ganar-ganar.

2. Tomemos perspectiva para mejor percibir las realidades.

3. Hagámonos más preguntas.

4. Optimicemos la gestión de la atención y la conciencia.

5. Profundicemos en los problemas.

. Incubemos soluciones.

7. Interpretemos bien las señales interiores recibidas.

8. Distingamos bien la intuición de lo que no es intuición.

9. Conciliemos la intuición y la razón.

10. Exijámonos más.

Añadiría aquí, aunque no resulte necesario hacerlo, que la intuición no es exclusiva de directivos-líderes como tampoco lo es la inteligencia cognitiva ni emocional; todos, directivos y trabajadores de la economía del conocimiento y la innovación, en beneficio de nuestra profesionalidad, hemos de cultivar las facultades y fortalezas precisas, y entre ellas la intuición.

Es algo así como no darse por satisfechos con el conocimiento consciente, y acceder a lo heredado y adquirido inconscientemente, por si hubiera ahí respuestas valiosas.

Es muy probable que las haya porque de la mucha información que nos llega a través de los sentidos, sólo la punta del iceberg llega a la conciencia; el resto, como sabe bien el lector, se atesora en lo más profundo de nosotros.

José Enebral Fernández

Workshops mayéuticos

jenebral1@mi.madritel.es

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La tesis de Carlos es que la felicidad del directivo es importante no solo para los directivos, también para el mejor funcionamiento de las empresas.

Carlos, que presentará un libro con las conclusiones del estudio que está realizando, dice que la colaboración es la metacapacidad más útil para la creación de valor en las empresas. Asimismo afirma que los componentes de esta metacapacidad son similares a los que debe tener el directivo para ser feliz, ergo: La felicidad del directivo es importante para la empresa.

La metodología de coaching que utiliza Carlos, incluye diversas herramientas, que investigan los momentos de la vidad del directivo en que se sintió feliz, de los “momentos de fluidez”, así como un plan de acción para trasladar al dia a dia esas metacapacidades que incrementan la felicidad del directivo.

En el coloquio se habló sobre los directivos felices e infelices, concluyendo que una mayoría de los directivos que vemos en las sesiones de coaching son razonablemente felices, pero que la búsqueda de un equilibrio en ese directivo será una de las acciones de mejora que incrementará esa felicidad.

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Miembro de la Junta Directiva de AECOP

Albert Ellis, eminente psicólogo de la escuela cognitiva-conductual, considera que que hay unos valores que “permiten y favorecen un sano funcionamiento psicológico”.

Los principales valores según Ellis serían la supervivencia y el hedonismo. La supervivencia, entendida como intentar vivir el mayor tiempo posible y el hedonismo, como la búsqueda de la felicidad.

El hedonismo, o sea la búsqueda de la felicidad ha sido y es uno de los principales motores de la acción de las personas. Hacemos cosas para sentirnos bien, para estar a gusto, para que nos quieran, para que nos consideren, para alcanzar un objetivo, para demostrar a otros que somos capaces de hacerlo, por puro placer, ya sea sensorial o estético, para conocer, para saber.

Los caminos para alcanzar la felicidad, son infinitos, tantos como las personas, aunque suelen estar relacionados con la autosatisfacción (el reconocimiento por uno mismo) y con el reconocimiento por parte de los otros.

El diccionario de la Real Academia, da una definición de la felicidad bastante reduccionista, propone en concreto 3 definiciones:

1. f. Estado del ánimo que se complace en la posesión de un bien.

2. f. Satisfacción, gusto, contento. Las felicidades del mundo

3. f. Suerte feliz. Viajar con felicidad

La felicidad sin embargo se asocia tanto al camino como al resultado. Para muchas personas lo importante es el camino, el esfuerzo, los recursos que se ponen en marcha para alcanzar un objetivo. El caso de un montañero que escala un ocho mil, por ejemplo, la felicidad la alcanza cuando corona la cima, pero es seguro que a pesar de las dificultades que debe superar, ese estado mental, que llamamos felicidad, lo alcanza en los momentos de planificación y preparación de la escalada, durante la misma y como no, en el camino de descenso y al volver al campamento base.

Generalmente se aceptaba que la búsqueda de la felicidad se debía hacer fuera del mundo laboral. O sea una persona debía trabajar y sufrir y los momentos felices se asociaban al descanso o a situaciones fuera del mundo laboral. El precepto bíblico de “ganarás el pan con el sudor de tu frente”, está marcando el camino de que el trabajo exige en general esfuerzo y sacrificio y la verdad es que en una buena parte de los habitantes de la tierra así es.

Lo que pasa es que en las sociedad avanzada en la que nos toca vivir, afortunadamente el trabajo ya no suele estar relacionado con el esfuerzo físico ni con un enorme sacrificio. En ese sentido la búsqueda de la felicidad también se traslada al ámbito laboral. Se trata de tener un trabajo que te permita disfrutar, realizarte como persona, conseguir logros, obtener reconocimiento por los demás, en suma hacer bien las cosas y pasarlo razonablemente bien.

Pero aunque el tipo de trabajo lo permita teóricamente, los obstáculos para alcanzar la felicidad son muchos. Hay multitud de personas desgraciadas, que lo pasan mal en sus trabajos, que sufren.

Algunos autores dicen que la felicidad es un estado mental, que depende esencialmente de las percepciones de la persona y no de las circunstancias objetivas. John Locke decía que “los hombres olvidan siempre que la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias” y Inmanuel Kant que “La felicidad no es un ideal de la razón, sino de la imaginación”.

Muchos directivos son infelices porque quieren cambiar o evitar cosas que no dependen de ellos. En ese sentido están errando el tiro. Deberían proponerse objetivos que en esencia dependieran de ellos mismos, que fueran razonables y alcanzables.

Otros lo son porque no aceptan sus limitaciones, se autoexigen demasiado o se pasan el tiempo lamentándose de las mismas. Si yo fuera, si yo pudiera, si yo supiera…

También están los directivos infelices por sus relaciones con los que le rodean, ya sean colaboradores o colaterales. No les aceptan como son, seres imperfectos y con limitaciones y se pasan el día lamentándose de lo que los otros debieran ser o debieran hacer y no son o no hacen; en lugar de centrarse en ayudarles a mejorar su desempeño o a modificar sus comportamientos mediante la influencia o persuación, se enfadan porque no se comportan como ellos quisieran. También existen los directivos “agonías”, que cuando consiguen algun logro, en lugar de disfrutar del momento, reconocer a su equipo y vivir esa felicidad, se dedican a pasar rápidamente a otro tema y fijar otro objetivo.

Estos directivos son auténticos “chupadores de sangre” de sus equipos, a los que suelen dejar exhaustos. En las sesiones de coaching con los clientes, se presentan todo este tipo de situaciones y algunas más.

La labor del Coach consiste esencialmente en aportar luz a la situación y ofrecer otros puntos de vista que hagan que ese directivo infeliz perciba la situacion de otra manera, de forma que vaya él solo encontrando ese camino que conduce a la felicidad. Que como todo el mundo sabe, es como el Santo Grial, siempre se busca, se persigue, pero nunca se acaba de encontrar.

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“Pero los que me frecuentan -afirma Sócrates- al principio parecen ignorantes, pero después, como asistidos por el Dios, obtienen un provecho admirablemente grande, tal como les parece a ellos mismos y a los demás. Y sin embargo, es evidente que nada han aprendido nunca de mí, sino que ellos han encontrado por sí mismos, muchas y bellas cosas que ya poseían”.

En este párrafo Sócrates hace mención al punto medular de la Mayéutica*. Hace referencia a la capacidad que tienen las personas de buscar y descubrir las respuestas por sí mismos. De esto trata el Coaching Mayéutico, de acompañar al destinatario del proceso de coaching, mediante aquellas preguntas e intervenciones que le permitan descubrir lo que necesita y ayudarle a encontrar las mejores respuestas.

El proceso de Coaching en algunos casos es conducido por un Coach externo y en otros casos son los mismos directivos o mandos quienes ejercen el rol de coach, empleando herramientas de coaching en el ejercicio del liderazgo.

El objetivo básico del proceso de Coaching en el campo de las Organizaciones, es lograr que quienes ejercen el liderazgo, aprendan un modo eficaz de facilitar el desarrollo de sus colaboradores. El objetivo es que las personas ganen autonomía en el tratamiento y resolución de los problemas, haciendo uso de sus propios recursos.

Coach será quien logre que esto ocurra de un modo no directivo. Se trata percibir la diferencia en las consecuencias que tiene en los otros el emplear un modo directivo en el ejercicio del liderazgo, como es el dirigir o dar órdenes, a diferencia de lo que ocurre cuando se les ayuda a que encuentren, con sus propios recursos, las mejores respuestas ante las dificultades, mediante un proceso de Coaching.

En la figura 1 podemos ver la posición que toma cada una de las clásicas intervenciones empleadas habitualmente en el ejercicio del liderazgo.

En un extremo tenemos las intervenciones más directivas y en el otro las menos directivas. Todas son útiles si partimos de un buen diagnóstico de necesidades para elegir la mejor herramienta en cada caso. El Coach experimentado sabe que a lo largo de un proceso de coaching, en diversos momentos se encontrará en diferentes posiciones dentro de este continuo. Habrá momentos en que la situación requerirá que sea Consultor, otros en que ejercerá de Tutor y otros en que oscilará entre Mentor y Coach, siempre que pueda estar atento a lo que su interlocutor necesita.

Pero también debe saber que será mejor Coach en la medida en que su trabajo se instale en una tendencia que lo lleve paulatinamente al extremo del Coaching.

Qué es Coaching y qué no es Coaching.

El Coaching es una práctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una posición de neutralidad con respecto a las decisiones que su cliente debe tomar. La neutralidad debemos pensarla como la curva asintótica, es decir, que se trata de una situación en que nos vamos acercando cada vez más a una actitud de neutralidad, sabiendo que la neutralidad absoluta no existe.

El rol de Coach no es el de Formador, Consultor, Tutor o Mentor; por mencionar algunas de las funciones con las que suele confundirse.  Un Formador es quien procura el desarrollo de conocimientos y habilidades en su cliente para lograr un mejor desempeño en el puesto de trabajo.  Un Consultor es quien enseña qué y cómo se puede hacer algo, brinda asesoramiento e indicaciones. En general las sesiones de consultoría están centradas en problemáticas puntuales, aunque también pueden tener lugar en otro tipo de situaciones.

En nuestro esquema, es una intervención que se ubica dentro de las prácticas más bien directivas.
Un Tutor es quien ejerce la tutela, cuida, guía y aconseja sobre qué hacer y cómo hacerlo. Se encuentra a mitad de camino entre ambos extremos.
Un Mentor es quien guía y aconseja pero en un grado menor que el Tutor. La singularidad está en el modo de hacerlo, ya que se coloca muy próximo al extremo de las intervenciones no directivas. Es quien más se aproxima al Coach. Con lo cual un Coach es quien mediante la formulación de preguntas, aplicando criterio de realidad, realizando sugerencias y un seguimiento adecuado, facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas y logra una ampliación de la visión del cliente que le ayuda a ganar creciente autonomía

Consecuencias de la Dinámica

Si la dinámica establecida en el proceso de coaching es la correcta, el cliente de un modo natural, se tornará crecientemente curioso. Se sorprenderá a sí mismo descubriendo capacidades propias que, si bien existían en él, no las aprovechaba, pues no las reconocía. En cambio, si no percibe tales capacidades, con frecuencia las personas se van colocando, sin quererlo, en roles pasivos. Sienten, piensan y expresan que no saben, o no pueden y demandan soluciones de los otros en vez de crearlas ellos mismos.

Si se cristaliza el vínculo en esta situación, en la que el colaborador pide soluciones en vez de crearlas, comenzará a instalarse una situación de dependencia creciente entre él y su líder. En general, se observa que esta dinámica termina condenando a ambos a una situación agobiante, de la cual les resultará cada vez más difícil salir. En estas situaciones vinculares se establece un círculo vicioso, pues el consultante al preguntar, transmite una necesidad imperiosa de obtener respuestas pautadas sobre lo que debe hacer y el líder, va sintiendo de un modo creciente la necesidad/tentación de responder siempre.

Queda de esta manera consagrada una situación sin salida para ambos, donde uno se cristaliza en un rol dependiente, caracterizado por el no saber y el otro en el rol complementario, también dependiente, caracterizado por el saber. El primero no puede crecer, pues se afirma en la convicción de que él no sabe, o no puede, pues quien sí sabe es aquel a quien consulta. El segundo tampoco puede crecer, pues gran parte de su tiempo lo dedica a resolver los problemas que no son propios de su trabajo, sino del de sus colaboradores.

Con el correr del tiempo y casi sin darse cuenta, irá desplazando de su agenda el tratamiento de los asuntos que le son propios, fuera de su horario normal de trabajo. Aparece así uno de los síntomas clásicos de muchos directivos, denominado ingenuamente como problema de administración del tiempo.

El coaching entonces, constituye una inversión de tiempo orientada a facilitar el crecimiento de los colaboradores, ayudándoles a ganar autonomía al contribuir a una mejor utilización de sus capacidades, lo que le llevará a consultar así cada vez menos, permitiendo de esta manera que cada uno se ocupe de resolver las cuestiones que son propias de su nivel.

Con la idea de “Ser Maestro” entonces, nos referimos al valor contenido en la dinámica que establece el coaching, que está dado por el singular modo de desempeñar el rol docente implícito en la función de Líder.

Aquí es donde adquiere especial significado el concepto de Mayéutica, dado por la recontextualización del proceso de enseñanza/aprendizaje.

Nuestro Desafío en la Formación del Coach

Centrémonos ahora en un aspecto desafiante de nuestro trabajo, el que debemos afrontar cuando nos proponemos ayudar en el desarrollo del rol de Coach a quienes ya llevan un tiempo ejerciendo roles de liderazgo.

En este punto debemos atender a:

1. Lo que le ocurre internamente a quien, aún cuando viene ejerciendo roles de liderazgo, desconoce qué hace y qué no hace un Coach Profesional.

2. Por otro lado, las transformaciones que se van dando en el vínculo del Coach con su Colaborador, pues debe transitar una espiral ascendente hacia la autonomía, a medida que avanza el proceso de coaching.

3. El desafío implícito en la situación de aprendizaje vivencial que se crea en esta nueva dinámica relacional, que facilita la exploración y descubrimiento de lo que ocurre tanto en el Coach como en su Consultante.

Cual es el Problema

Con el paso del tiempo las personas suelen cristalizarse en sus roles, en el modo de ejercerlos, lo que crea sin quererlo, un sistema de expectativas mutuas que condiciona y con frecuencia condena a los vínculos al no cambio.

Tomemos por ejemplo a alguien que ejerce un tipo de liderazgo tal, que en su forma habitual de ejercerlo da indicaciones de un modo directivo a sus colaboradores sobre lo que se debe hacer y cómo hacerlo, además de supervisar y controlar minuciosamente todo lo realizado por los otros. Al estar muy afianzado en un rol con estas características, tendrá su foco más puesto en los resultados, los tiempos, (que es lo que les apremia), que en lo que sus colaboradores necesitan hacer para tornarse vez más efectivos y autónomos, y asegurar un mejor desempeño futuro.

Está habitualmente centrado en los resultados inmediatos, dando para ello a sus colaboradores directivas, más que ofrecerles guía y soporte, de modo que se desarrollen y puedan lograr mejores resultados en el mediano plazo. En este caso estaríamos hablando de alguien a quien le resultará difícil su formación como Coach, para lo cual deberá desaprender aquello que le ha permitido convertirse en un supervisor “exitoso” en el corto plazo, con una fuerte orientación a la tarea y descubrir la dimensión del factor humano y comprender cómo juega éste en la contribución a los resultados.

Tendrá que hacer ya un esfuerzo durante la misma actividad formativa de Coach, para poder desarrollar una actitud diferente a la habitual. Seguramente no le resultará fácil experimentar el ponerse en el lugar de quien recibe ayuda para lograr una reflexión que le permita ampliar su visión sobre las consecuencias diferentes de diversos modos de ejercer el liderazgo.

A quien esté tan impregnado por un modo tradicional de ejercer el liderazgo, no le resultará sencillo dejarse guiar por el entrenador en Coaching, ya que deberá hacer el esfuerzo de desaprender lo aprendido y aprender una nueva modalidad de ejercer el liderazgo, empleando herramientas de coaching. Es mucho más sencillo describirlo como lo estamos haciendo que lograrlo, pues no se trata de un problema de aprendizaje intelectual de conceptos, sino de una práctica que conlleva una modificación importante del sistema actitudinal.

Modelos Mentales

La mayor dificultad, como vemos, está en los modelos mentales, (paradigmas o programación interna) que hemos desarrollado históricamente, que modelan nuestro sistema perceptivo, condicionando el singular modo de ver el mundo y de funcionar en él.

Los modelos tradicionales de gestión han dejado una impronta que marca un rumbo inequívoco sobre hacia donde deben estar dirigidos los esfuerzos de un líder. Se trata de establecer de qué se debe ocupar un líder y de qué no se debe ocupar.

Pero lo que es más importante, es el modo en que debe hacerlo. Por ejemplo, en un sistema tradicional, es esperable que el jefe, al ser consultado, sepa responder, y en caso de duda, se espera que oculte su posible no saber. Además, habitualmente se espera que se haga lo que él ordena, lo cual coloca una distancia en el vínculo interpersonal, ya que se trata entonces de mandar y de obedecer.

Este singular y bastante clásico modo de entender la función, constituye en sí mismo la mayor dificultad de los líderes para brindar coaching, ya que ellos se sienten fuertemente marcados por este mandato referido al “deber ser” y al “deber saber”.

Se comprende entonces que, aún cuando no es imposible, no será fácil para el líder hacer el cambio interno necesario que le permita convertirse en Coach. Costará inicialmente acompañarle en un proceso de búsqueda y descubrimiento de la respuesta al problema, por la sensación de que el colaborador podría interpretar que su jefe le hace preguntas porque en realidad no sabe la respuesta. Es decir, es probable que les cueste colocarse en una posición receptiva, reflexiva, a partir de la cual puedan predisponerse a ser ayudados a aprender. ¿Cómo ayudar entonces a que aprendan, a quienes se supone deben saberlo todo?;

¿Cómo hacer para facilitarles ese necesario cambio de roles y pasar de ayudante a ayudado, de asistente a asistido, sin sentirse mal por ello?.

El Problema del Poder

Como telón de fondo de las diferentes escenas en las que se desarrolla la vida dentro de las Organizaciones, siempre está presente la problemática del Poder.

El Poder brinda una sensación interna de seguridad y su falta, de inseguridad. Con frecuencia se observan situaciones en las que las personas se aferran a las acciones en las que pueden experimentar cierta cuota de poder/sentimiento de seguridad, en ejercicio real. Ello limita el desarrollo pleno de las capacidades y hace que no pueda desplegarse en plenitud la fuerza interna de que se dispone.

Entre las condiciones ideales para que pueda tener lugar el coaching, está la claridad conceptual de quien se propone ejercer el rol, basada en una vivencia plena del buen uso del poder, legitimado por la autoridad. Es un desafío muy interesante el trabajar aplicando herramientas de coaching en contextos caracterizados por un clima el que prevalece el valor de la competencia entre las personas por sobre la cooperación.

Entonces veamos cuales son las condiciones básicas necesarias para que pueda tener lugar el entrenamiento de los líderes para el ejercicio del coaching.

Caracterización de la Situación Ideal para brindar Coaching

Al hablar de situación Ideal, somos conscientes de que no estamos diciendo Real. Lo que es ideal, lo es porque no es real, es sólo un modelo. Procuramos mostrar características que, aún cuando sabemos que no todas tendrán presencia en la realidad, describimos la situación a la que debemos tender, sabiendo que nunca alcanzaremos la situación ideal en forma absoluta, (tal como ocurre con la curva asintótica, que cada vez se aproxima más a la abscisa pero sólo la alcanza en el infinito).

Pero también sabemos que, de acuerdo al principio de mejora continua, si estamos atentos, cada vez podremos aproximarnos más a la situación ideal. Cuanto más se aproxime la realidad al modelo ideal, la tarea será más fácil y cuanto más se aleje, podremos apreciar cómo las dificultades aumentarán. Entre las condiciones importantes a destacar tenemos las siguientes:

Quien se dispone a recibir el entrenamiento como Coach,

¿posee condiciones mínimas de humildad

¿Es consciente de su necesidad de recibir ayuda para desarrollar el rol de Coach

¿Conoce el principio de “mejora continua” y adhiere a él

¿Reconoce que el brindar/recibir ayuda es un proceso natural, no sólo en los roles laborales, sino en cualquier rol vital?

El Coach debe poder asegurar total confidencialidad sobre todo lo tratado en las sesiones

A medida que ascendemos en la pirámide organizacional, las características requeridas para asegurar un trabajo exitoso son más exigentes.

El destinatario del proceso de coaching debe poder reconocer en el Coach la capacidad, conocimientos, habilidad, experiencia y hasta una edad, que facilite la depositación de la confianza necesaria para que la labor pueda tener lugar. En la medida que tengan presencia estas condiciones, el proceso de coaching se verá favorecido y viceversa.

El alejamiento de estas condiciones no significa que no pueda tener lugar un proceso de coaching, pero sí significa que el Coach deberá poseer una mayor expertiz.

Cualidades Necesarias para Desarrollar el Rol de Coach

A continuación hacemos mención a algunas de las cualidades básicas que debe poseer quien se proponga formarse como Coach.

Visión: Visión es inteligencia en acción. Es la capacidad de lograr una apreciación global de un fenómeno en sus dimensiones temporal y espacial. Es poder percibir en una visión integradora el corto, el mediano y el largo plazo y considerar los detalles en sus diferentes manifestaciones. Es la posibilidad de realizar sucesivas inversiones de “figura y fondo” en el proceso perceptivo, para lograr una percepción más completa de la situación. Es la condición que permite percibir, desde los planos más superficiales hasta los más profundos. La Visión permite comprender profundidamente la complejidad de la situación y así poder ayudar al consultante en la creación de alternativas realistas y superadoras de su situación problemática.

Sabiduría: Es la combinación de Visión, Conocimientos y Experiencia. Es la capacidad de “Ver” y lograr una profunda comprensión a partir de los propios conocimientos y experiencia.

Experiencia no es antigüedad, es el caudal intelectual que se crea a partir de haber realizado una permanente reflexión sobre las experiencias profesionales y de vida. Es lo que permite mantener la serenidad frente a los desafíos que plantea la sesión de coaching, que se basa en la convicción de que existen los recursos necesarios como para resolver la situación.

Humildad: La palabra humildad proviene del latín humus, que significa tierra. Si superamos el sentido que vulgarmente se ha dado al término y vamos a su etimología, podemos decir que humilde, es una persona realista, que tiene “los pies en la tierra”. Se afirma en lo que sabe, es consciente de lo que no lo sabe y de que nadie puede pretender saberlo todo. El Coach debe ser humilde en el sentido de realista.

Curiosidad: Es necesario que el Coach naturalmente cuente con una actitud de sana curiosidad. Esta es una condición que está presente en la naturaleza del hombre desde la más tierna infancia. Los niños son curiosos por naturaleza, sienten que en su entorno está todo por ser descubierto y esa actitud natural es la que le permite crecer. Es el interés por aprender y lograr dominio sobre sus circunstancias. En ocasiones esta condición natural se va apagando frente a experiencias “castrantes”, produciendo en consecuencia un empobrecimiento en la visión (inteligencia) y la lógica pérdida de protagonismo en la vida. El Coach, para desempeñar eficazmente su rol, debe poder recuperarla (si la ha perdido) y acrecentar esta actitud de curiosidad frente a lo que se le presenta como desafío. Por otra parte, poder mantener activa la curiosidad es el mejor seguro contra el aburrimiento y el envejecimiento prematuro.

Flexibilidad: Nos referimos a la capacidad de aprender desde cero, pero también de desaprender lo aprendido, para “grabar” en su lugar algo diferente y nuevo. Es el proceso que podríamos definir como de “antiesclerosis” y “antinarciso”. “Antiesclerosis” en el sentido que flexibilidad no es debilidad, del mismo modo que firmeza no es rigidez. La firmeza deviene de poder mantener una posición, con la flexibilidad suficiente como para mantenerse abierto a una escucha activa frente a lo que se presenta como algo diferente a la propia visión. “Antinarciso” porque se es consciente que nadie puede pretender saberlo todo. Se trata de estimular y aprovechar la posibilidad de ampliar la visión que da el compartir. Es simplemente poder pensar, “qué estará viendo el otro que yo no veo”, en lugar de pretender convencerle de la “verdad absoluta” de mi punto de vista.

El Coach no debe caer en dogmatismos. Para hacer bien su tarea requiere poseer y trabajar con una actitud flexible y poder acompañar al consultante en el camino que éste necesite transitar para hacer su propia experiencia de aprendizaje y crecimiento.

Seguridad en sí mismo: La seguridad en sí mismo surge de la convicción alcanzada a lo largo del tiempo, de haber logrado resultados satisfactorios en el proceso de ayudar a otros. Nos referimos a esta, como cualidad básica para el desarrollo del rol de Coach. Es la condición que permite conducirse con espontaneidad frente a las dificultades, pues es consciente, tanto de sus capacidades como de sus límites. Sabe que no puede pretender saberlo todo y el no saber no le afecta en su autoestima.

Paciencia: La paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es la fortaleza necesaria para mantener bajo control la ansiedad. La posee aquel que por haber percibido cual será el curso que naturalmente seguirán los acontecimientos en una situación dada, puede esperar pacientemente su desenvolvimiento en el tiempo que sea necesario. Quien es paciente es fuerte y no entra en elevados niveles de ansiedad. No pretende imprimir un ritmo acelerado a la sesión de coaching. Podrá respetar el tiempo requerido en una sesión para comprender y asimilar lo tratado, acompañando el propio ritmo interno personal de su colaborador o cliente.

Consistencia: Se es consistente cuando se observa inequívocamente, una íntima relación entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando lo que expresa con palabras y lo que traduce en hechos concretos guarda una íntima relación. Esta no es una cualidad que se pueda aprender. Una persona es consistente o no lo es. Expresa aspectos estructurales de su personalidad. Tiene más que ver con cómo es esa persona, más que con lo que ha aprendido. Es algo similar a lo que ocurre en el campo de las psicoterapias. Un buen psicoterapeuta debe saber qué hacer, es decir, debe poseer conocimientos. También debe contar con un esquema conceptual que respalde su práctica, debe tener dominio de las técnicas consistentes con su metodología de trabajo. Pero en realidad, todo ese saber no es suficiente para ser buen terapeuta. Si bien hay que saber, la cura, es decir, el proceso reparatorio del paciente, es algo que ocurrirá más desde el Ser del terapeuta que desde su Saber.

Lo importante es comprender que quien es consistente, promueve confianza en el otro y crea la consiguiente credibilidad. Su opuesto también es válido, la falta de consistencia genera desconfianza y su consecuente falta de credibilidad. Por lo dicho resulta claro que la consistencia es una condición básica para que una persona pueda desarrollar el rol de Coach.

Coherencia: Ser coherente es ser consecuente con los propios valores y demostrarlo con los hechos permanentemente. Es mantener a lo largo del tiempo, hoy, mañana y pasado, una línea de conducta que permita percibir sus valores. La coherencia ayuda al afianzamiento del vínculo con el otro. Cuando una persona es coherente, el otro sabe a qué atenerse. Lo que puede esperarse en el vínculo con el otro es previsible. Queda poco lugar para las respuestas extemporáneas. El interlocutor así entonces, puede crear un sistema de expectativas que le permita confiar y abrirse cada vez más ante el coach.

Convicción: Las convicciones son las creencias y los valores. Están profundamente arraigadas en la personalidad. De ahí surgen los paradigmas o modelos mentales desde los cuales percibimos la realidad y operamos sobre ella. Se trata así de poseer la convicción de que brindar coaching es algo posible y es algo en sí mismo bueno y útil. Esto último significa que es una práctica consistente con los propios valores. Que el coaching trata de algo que, para ayudar al crecimiento del otro, es mucho más apropiado que desarrollar acciones directivas. Que constituye una forma de invertir bien el tiempo, aún cuando atraviese momentos en que pueda sentir que no se lo está aprovechando bien. Que a través de las sesiones de coaching se promueve la autonomía de los consultantes. Todo esto no puede constituir solo un listado de buenas intenciones.

Pero sólo si forman parte de las convicciones de quien se dispone a desarrollarse como coach, éste podrá ejercer el rol con maestría. No serviría de nada que trate de memorizarlas como si fuese un “decálogo” del buen Coach. Como se podrá apreciar, estas son condiciones básicas para desarrollar el rol de Coach.

Debemos saber que existen otras. Adicionalmente, podemos mencionar otras que son más factibles de ser desarrolladas mediante un entrenamiento, entre las que podemos mencionar, la capacidad perceptiva, claridad en la comunicación, el ser conciso, preciso, creativo para ilustrar con ejemplos ciertos contenidos o procesos que sea necesario mostrar.

Esperamos haber podido contribuir al logro de una mayor comprensión sobre lo que significa poder ejercer el rol de Coach con maestría.

Eduardo Larriera

elarriera@coachingmayeutico.com

www.coachingmayeutico.com

606 237 155

Artículo publicado en la Revista Nueva Empresa, España, sept. 2004

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Uno de los factores más frecuentes de infelicidad en el caso de los directivos, es la sensación de que el tiempo no les cunde, no les llega para hacer lo que tienen que hacer. Esa situación suele provocar estrés y una gran insatisfacción. El directivo no controla su tiempo, es un juguete en manos de no se sabe muy bien qué, de la cultura de la empresa, de su jefe, de sus colaboradores,…..

El caso es que este directivo se encuentra en una situación en la que se da cuenta de que no aporta a la empresa todo lo que podría, de que pierde miserablemente el tiempo en reuniones y actividades de escaso o nulo valor añadido, de que tiene que prolongar su jornada laboral más allá de lo razonable. El resultado a medio plazo suele ser muy negativo tanto para el propio directivo como para la empresa.

En ocasiones el “pagano” es la familia. Ese directivo apenas vive la vida familiar que desearía y arrastra quizás problemas de relaciones con el cónyuge y o con los hijos. La situación familiar acaba repercutiendo más temprano que tarde en el propio directivo y en su rendimiento en el trabajo.

Ahora bien, cuando en un proceso de coaching se plantea este problema lo que se pone de manifiesto son los efectos, no las causas. Es menester analizar las causas de esa situación para poder de verdad solucionar el problema.

Y las causas pueden ser numerosas, algunas de índole interna del propio directivo, o sea que son causas que de alguna manera están en su mano y otras cuyo origen no depende del propio directivo, sino que son externas al mismo.

Estas últimas son de muy diferentes tipos. Pueden depender de su jefe, de la propia empresa , de la situación del mercado en ese momento, etc.. En los procesos de coaching ejecutivo, lo normal y lo más sencillo es abordar las primeras, o sea las que dependen del propio directivo.

Las causas de tipo estructural, que exceden del directivo se pueden y se deben abordar a otros niveles, ya sea en el grupo en el que ese directivo está encuadrado (Team coaching), un nivel superior o quizás a nivel de toda la empresa.

Una de las razones más típicas por las un directivo no gestiona bien su tiempo es porque no ejerce adecuadamente la función de delegar. Ese directivo en lugar de dirigir personas, o sea lograr que otras personas de su equipo sean las que hagan el trabajo, es él mismo el que lo hace, bien de forma directa o bien porque tiene que revisar absolutamente todo lo que sus colaboradores hacen.

Lo habitual no es que sus colaboradores no hagan bien su trabajo, sino que ese directivo, desconfía de los mismos y no ha logrado establecer un sistema eficaz de delegación.

El coach deberá profundizar en las razones de esa situación y entender el comportamiento del directivo. Determinar si esa situación se produce de forma generalizada o es con algunos miembros del equipo. Inquirir en las razones de fondo por las que se produce esa situación. Se tratará de comprender si es un problema de desconfianza en la profesionalidad de sus colaboradores o quizás de desconfianza en sí mismo. Se analizará cada situación concreta y las relaciones con todos y cada uno de sus colaboradores, debiendo aplicar en cada caso la teoría del liderazgo situacional, que resulta de gran utilidad para estos menesteres.

O sea, determinar si cada uno de sus colaboradores conoce o no su trabajo y quiere o no hacerlo y aplicar en cada caso el modelo de supervisión conveniente. Delegación no significa dejación de supervisión. Ahora bien, esa supervisión debe hacerse de forma que se deje a los colaboradores el aire suficiente para respirar y al tiempo no exija volver a hacer o a revisar el trabajo ya hecho.

En el caso de que la desconfianza provenga del propio directivo, habrá que entender el origen del problema. Por qué se produce esa desconfianza en si mismo, si es una falta de seguridad en sí mismo, de autoestima o hay algún problema emocional que le bloquea o que le induce a un exceso de control.

La solución de estos problemas de gestión del tiempo exige un esfuerzo intenso y permanente por parte del directivo en los diferentes planos en los que el problema se plantea.

Mi experiencia es que el coaching es la herramienta más adecuada para resolverlos y por lo tanto para contribuir a que el directivo recupere la felicidad y el amor a su trabajo, que es la mejor garantía de que tenga éxito.

Antolín Velasco Socio Director de Human Coaching

Miembro de la directiva de AECOP

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Quizá estamos en una época en la que el coaching sirve para todo; para los equipos de venta, para directivos, líderes, actores y no digamos deportistas; y ahora también viene este modesto autor y lo relaciona nada menos con la responsabilidad social y con la ética..

Quizá convenga que , todo lo brevemente de que sea capaz, dedique unas líneas a comentar algunas modalidades o formatos del coaching. Seguramente el más frecuente, aunque no signifique que sea con el que estoy más de acuerdo, es el que se aborda después de que el o los directivos se han sometido a un cuestionario 360º feedback. Como se sabe, este instrumento señala las posibles diferencias entre la visión u opinión que el directivo tiene de sí mismo y las que le presentan compañeros, colegas, subordinados y jefes, acerca de una serie de competencias o actitudes. Es decir, aborda con el directivo la tarea de intentar adquirir o mejorar habilidades relacionales y estratégicas.

Sin pretender en modo alguno presentar una alternativa al 360º feedback , más bien complementarlo , quien escribe – después de meses de mucho trabajo- ha creado un instrumento para medir las fortalezas.

Basándome en el potente movimiento de la psicología positiva norteamericana, lideradas por Seligman, Csikszentmihaly y Kahneman, he intentado- y creo haberlo conseguido- crear esta herramienta que va a informar al directivo de sus fortalezas y cómo utilizarlas en beneficio propio y de la empresa; precisamente porque ciertas fortalezas facilitan la adquisición de otras.

Afirma Seligman que la psicología tradicional intenta, y consigue, que ciertas personas pasen de estados emocionales, digamos, de menos diez a cero; pero que ahora se trata de avanzar desde cero a más diez.

¿Por qué planteo en este artículo la cuestión del coaching para desarrollar fortalezas en lugar de para abordar carencias o debilidades?. Porque muchas de las fortalezas están íntimamente relacionadas con la ética y con la responsabilidad social.

Para muestra, aquí presento algunas de las que utiliza mi instrumento: optimismo, esperanza, gratitud, perdón, resiliencia, perspectiva, autenticidad, etc.

Parece que Freud dijo : “Quiero convertir la miseria en una infelicidad corriente o normal”. Los expertos en la psicología positiva se preguntan por qué hay que quedarse en esa infelicidad normal y no buscar el auténtico bienestar. Y la asociación de ideas o la metáfora que irrumpe en mi mente, es que esa diferencia entre el pensamiento de Freud y los psicólogos positivos, tiene alguna similitud con el debate entre los que defendían la empresa como organización cuya tarea primaria consistiría en la creación de valor para el accionista, y quienes sostenían que, además, tenía responsabilidades ante todos los partícipes o interesados ( stakeholders).

Parece que hoy no se discuten estas últimas porque hasta las que parecían más recalcitrantes en la creación de valor como fin único, hoy están patrocinando proyectos de altísimo coste y relevancia social . Es más, tengo información contrastada que los grandes empresarios norteamericanos ya no compiten por figurar más arriba en el ranking de la revista Fortune ,sino en las cantidades que donan- y sobre todo su implicación personal y empleo de su tiempo- a diversos proyectos sociales o medioambientales.

Parece otearse en el horizonte una situación en la que la cuenta de resultados va a depender de la implicación social y de la imagen ética que sean capaces de transmitir las empresas.

¿Dónde encaja el coaching en esta ecuación?. Tengo experiencia contrastada de que cuando en lugar de centrarse en debilidades o carencias, el coach y el cliente se dedican a analizar sus virtudes y fortalezas- las de ambos, porque también el coach aprende y experimenta en la relación – enseguida se crea un espacio de pensamiento muy creativo y en él ocupa un lugar pre-eminente la situación estratégica presente y futura de la organización.

En este contexto de reflexión, entre el coach maduro y el ejecutivo senior, emergen ideas , proyectos, dudas- pensemos en todas las cuestiones éticas relacionadas con las operaciones de empresas multinacionales donde, digamos, no están claras las reglas del juego- y se concretan propuestas que el ejecutivo llevará más tarde a sus consejos o comités.

Es el coaching “de la tercera opinión”, expresión de una colega norteamericana con la que estoy muy de acuerdo. Las cuestiones de responsabilidad social, las éticas, tienen tanto calado, tanta relevancia ,que conviene a los directivos iniciarlas con profesionales expertos que actúan como “caja de resonancia”.

Por su propia naturaleza, necesitan una “tercera opinión”. La primera es la del propio ejecutivo, la segunda la de su consejo y la tercera, que es la primera en orden de utilización, es con un coach que no depende de la empresa para su supervivencia- no tiene los intereses que legítimamente defienden quienes son titulares de “la segunda opinión”- y que desaparecerá de la empresa cuando termine su trabajo.

La responsabilidad social y la ética hacia fuera de la empresa, nunca será auténtica ni por lo tanto percibida por los clientes y demás “stakeholders” si no se practica dentro de ella. En este sentido, el coaching ayuda a que el directivo comprenda – y después actúe en consecuencia- las motivaciones, las emociones, todo lo que fluye en las mentes y en los corazones de las personas, a veces sin poder expresarse porque ni siquiera son pensadas. Por lo tanto, sí, lo afirmo, el coaching es un instrumento más , y quizá no el menor en importancia, al servicio de la ética y de la responsabilidad social.

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La cena había sido fantástica. Durante las tres últimas horas pude comprobar cómo una sola persona, la anfitriona, había sido capaz de contentar a diez comensales de diferentes status, pensamientos políticos, nivel intelectual o credo.

La mayoría de los asistentes no se conocían entre sí y sin embargo, todos terminamos citándonos de nuevo y planeando citas profesionales y personales. Y todo con una simple pero maravillosa cena.

Pero ¿cuál había sido el ingrediente secreto? ¿Dónde residía el truco para contentar a todos por igual y acertar en cada uno de los casos? Puedo asegurar que no preparó diez platos distintos. Tampoco fue servicial en exceso. Simplemente sabía lo que tenía que hacer.

A la mañana siguiente, llamé a nuestra anfitriona para agradecer tan maravillosa velada y sin poder contener mi curiosidad le pregunté cómo lo había conseguido. Noté como tras una pequeña pausa, ella sonrió y comentó: “Es muy fácil, sólo tuve que prestar atención”.

Pero esta contestación no me dejaba del todo satisfecho, pues durante la cena, ella había estado a otras conversaciones e incluso en otras estancias entre plato y plato. Ella contestó: “El trabajo no estaba ya en la cena, allí poco se podía hacer salvo corregir algún pequeño detalle. Yo sabía que la cena, salvo algún nefasto imprevisto, iba a salir perfectamente. Sólo tuve que atender a sus expectativas”

¡Claro!¿Cómo no pude caer en ello antes? Ahora recuerdo que en los días previos, recibí varias llamadas suyas en las que aparentemente hablábamos de cosas ajenas a la cena y sin embargo, ella estaba haciendo su labor de campo. Estaba escuchando atentamente lo que decía para poder llevar a cabo una velada perfecta.

La escucha activa. La anfitriona centra el éxito de su negocio consiguiendo hacer feliz a los demás y para eso, es de obligado cumplimiento saber escuchar con los cinco sentidos. No hay que oír y preparar nuestra respuesta o pregunta siguiente para parecer más inteligentes, simplemente hay que escuchar lo que el otro nos quiere decir. Con sus palabras, con sus gestos, con su mirada…

Fijémonos en la capacidad de conseguir la felicidad de la gente que le rodea. No importa las pretensiones de cada comensal, ella lo consigue en todos los casos. ¿Cuál es el secreto? Sabía perfectamente lo que tenía que hacer. Les había escuchado. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.

Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa: – Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro, identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. – Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa: -

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.
- No interrumpir al que habla ni juzgar sus palabras

- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

- No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: “no te preocupes, eso no es nada”.

- No contar “tu historia” cuando el otro necesita hablarte. Tampoco contra-argumentar. Por ejemplo: el otro dice “me siento mal” y tú respondes “y yo también”.

- Evitar el “síndrome del experto”: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

¡Cuánto deberíamos aprender los coaches de esta anfitriona! ¿Cuántas veces creemos, que por haber visto un caso parecido ya tenemos la respuesta? ¿Cuántas sesiones podemos llegar a intoxicar si no somos capaces de ser plenamente asépticos con las confidencias de nuestros coachees? ¿Hasta qué punto podemos dominar la transferencia y la contra-transferencia en nuestros clientes?

Siempre lo he tenido claro, Junto con la empatía y las preguntas eficaces, lo más importante en una sesión de coaching es saber escuchar. El cliente tiene las soluciones y quiere sacarlas a flote, ayudémosle a hacerlo pero recordando a nuestra anfitriona.

No hubo intromisión, fue sutil pero efectiva, se mostró sincera en todo momento y lo más importante, no antepuso sus opiniones a las nuestras. Es fantástico sentirse así tras una cena y una compañía exquisita. Una cosa estoy seguro que la anfitriona consiguió, ya estamos planeando la próxima cena y por supuesto, contamos con su profesionalidad y saber hacer.

Gracias por escucharnos.

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El coaching ejecutivo es un proceso de aprendizaje interpersonal que se produce en las conversaciones entre coach y coachee, de forma que el coachee pueda lograr un avance significativo en la consecución de un objetivo de mejora personal relacionado con su trabajo.

En los últimos años estamos asistiendo a un despegue muy significativo de esta herramienta de desarrollo personal. No tenemos aún un estudio fiable del mercado español (y lo tenemos que hacer), pero ateniéndonos a lo que nos llega de otros países (USA, UK, Alemania,..) vemos que el avance del coaching en las empresas es imparable.

Recientemente asistí a un seminario organizado por AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), en el que una prestigiosa Coach británica, Halina Brunning nos aportaba algunos datos reveladores sobre la situación del coaching ejecutivo en el Reino Unido. Nos decía Halina, que según el CIPD, (The Chartered Institute of Personnel and Development), el 95% de las empresas grandes utilizan algún tipo de coaching. Hay Group estima para este mercado crecimientos del 40% anual

Las razones por las que se está extendiendo el coaching son muy diversas pero en el fondo de casi todas ellas está que el directivo objetivamente tiene dificultades y que se está dando cuenta que si pide ayuda y razona las circunstancias, se la pueden facilitar.

Sucede que el coaching es un potente instrumento para la mejora del desempeño de las personas y que los ejecutivos de las empresas, tienen una situación profesional difícil, pues hay muchos de ellos que no consiguen los resultados o si los consiguen es a base de un estress y un desgaste personal enorme. Es en esas condiciones cuando se demuestra la potencia del coaching como herramienta de ayuda para el directivo con el objetivo que tenga cada uno.

Muchos de estos directivos o profesionales han asistido ya a muchos, quizás demasiados cursos de formación y no quieren, no tienen tiempo, sencillamente no están dispuestos a ir a más cursos. Olivero y Bane, en un estudio realizado en el Reino Unido sobre la formación en habilidades de management, concluían que esta formación producía un incremento en la productividad en un 22% de los casos, mientras que si se combina formación en habilidades de dirección de personas con coaching, el porcentaje de casos de mejora sube al 88%.

Sucede además que los directivos lo están pasando realmente mal. Con el avance imparable de la globalización y la apertura casi total de los mercados, la situación se ha complicado mucho en los últimos tiempos. Halina nos decía que en el reino Unido, el 60% de los ejecutivos de corporaciones y sector público, no alcanzan sus objetivos. En estas condiciones, la insatisfacción, los conflictos interpersonales, el estress, están a la orden del día.

La pregunta pertinente para el caso sería ahora: ¿qué pasa en la Administración española? ¿Tiene el coaching sentido dentro de la misma como instrumento de mejora de la gestión? ¿Necesitan, los Ministros, Directores Generales, Consejeros, Secretarios de estado, Magistrados, Diputados, Concejales, Jefes de servicio, Directores de Hospital, Rectores, etc.. coaching? ¿Puede el coaching ayudarles a desempeñar mejor su trabajo? ¿Puede el coaching contribuir a mejorar el servicio que reciben los ciudadanos? ¿Puede el coaching contribuir a mejorar no solo a las personas, sino utilizado de una forma sistémica, mejorar el desempeño de las organizaciones en su conjunto?

En Human Coaching estamos convencidos de que sí, que el coaching tiene que decir y mucho en la mejora de la administración, a través de la mejora del desempeño de los políticos, funcionarios de alto nivel y altos cargos. La razón es muy sencilla.

La Administración debe empezar a recorrer la senda de la eficacia, de la eficiencia y de la calidad que ha recorrido ya la empresa y el coaching se ha demostrado que es la herramienta de desarrollo personal y de mejora profesional más potente que ahora mismo se está utilizando en las empresas. ¿Cuándo se empezará a utilizar en la Administración?

Antolín Velasco

Socio Director de Human Coaching

Coach Senior certificado por AECOP y miembro de la Junta Directiva

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Presidente de AECOP

Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece ,o utilizando los signos de interrogación :¿Es feliz el directivo?.

Se plantee de una u otra forma,¿ a quién importa este asunto que es tan personal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia?.

En todo caso ya se le paga con largueza para encima tener que decidir si es o no feliz en su trabajo. Por cierto, la cuestión de la remuneración se viene criticando desde hace años. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente la de un CEO a su Consejo de Administración.

De ella extracto el siguiente párrafo: “Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente,…..”

Nuestro Tribunal Supremo ha dicho recientemente en una sentencia muy famosa relativa a una indemnización a dos exbanqueros:(el pago) “transgredíó ostensiblemente los topes máximos que rige la ética y puede repugnar socialmente”. El candidato a la presidencia de Francia Nicolas Sarkozy en su libro “Temoignage” alerta sobre que los empresarios no pueden seguir hinchando sus “bonus” mientras exigen al mismo tiempo ajustes salariales a los trabajadores.

¿Serán esas retribuciones ,con frecuencia desorbitadas ( “gordos” de lotería que ganan todos los años), formas de resolver la supuesta identidad: liderazgo es igual a infelicidad?. También podríamos intentar justificar que el ejecutivo tiene que pagar el precio de su infelicidad, o su malestar, para lograr que la empresa sea eficaz, rentable, saludable; como se dice ahora, resiliente.

Estaríamos ante una situación- por otra parte infrecuente en la naturaleza; tan sólo se da en organismos parásitos- en la que la empresa sana necesitaría directivos enfermos. Porque los actuales pensadores sobre la felicidad dicen que es algo que todos buscamos y algún tipo de patología deben sufrir quienes renuncian al bienestar.

¿Preguntamos si son felices a los directivos con los que trabajamos?. Sí que les preguntamos cómo crean valor para el accionista. No nos atrevemos a inquirir acerca de su bienestar Para la creación de valor, pero también para el amor y para la felicidad rige el principio de la oblicuidad que ,según mi maestro John Kay, consiste en la idea de que con frecuencia algunas metas se logran mejor cuando se buscan indirectamente.

Nadie se levanta de la cama por la mañana preguntándose cómo añadirá más valor o será más feliz el dia que empieza; más bien repasará las tareas del dia con la esperanza de que creen valor para el accionista y de que le permitan sentirse bien. La cuestión de la felicidad no sería en absoluto irrelevante si los componentes oblícuos de la felicidad coincidieran con los recursos y capacidades que deben tener los directivos para que sus empresas triunfen y perduren.

Pues bien, en la investigación que estoy acabando creo que demuestro que los elementos del bienestar, de la felicidad según Seligman, de lo hedónico según el Nobel de Economia Kahneman , del estado de fluidez según Ciskszentmihalyi, del líder que ha pasado por su “crisol” según Bennis, y del proceso de individuación de Jung, proporcionan metacapacidades competitivas de difícil imitación, raras y exclusivas, es decir cumplen todos los requisitos de las que proporcionan ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto, la búsqueda de la felicidad nos traerá oblicuamente esas capacidades y la búsqueda de estas últimas nos conduce, también oblicuamente ,al bienestar.

La consecuencia de esta investigación es que estoy diseñando una metodología de coaching basada en la felicidad del directivo. Creo que el tema es muy atractivo. En este trabajo he entrado varias veces en ese estado de fluidez que describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido feliz

Desde mi punto de vista se puede abordar un proceso de coaching basado en el optimismo, el bienestar, las fortalezas de los directivos que tendrían los siguientes componentes o elementos: Si –como he desgranado en las páginas anteriores– convenimos con Seligman que la felicidad proporciona los valores y fortalezas descritos y que, a su vez, éstos proporcionan felicidad y, desde el punto de vista empresarial, metacapacidades, es decir, capacidades esenciales para dirigir y liderar, el trabajo de coaching consiste en desarrollar los valores y fortalezas.

En mi caso utilizo diversas herramientas y cuestionarios que paso a mencionar y que desarrollaré más ampliamente en mi próximo libro (La felicidad del directivo) pero que, ante la invitación del editor de esta publicación, he querido plasmar aquí en primicia:

1. Relato biográfico del directivo. Análisis y causas de momentos de felicidad y de infelicidad. Efectos de los sesgos de impacto retrospectivo (interpretación de los recuerdos). Indagación sobre la verdadera naturaleza de esos recuerdos.

2. Relato sistémico del directivo. Descripción y análisis de los sistemas de los que ha sido o sigue siendo parte: familia de origen, familia nuclear, empresas u organizaciones anteriores, empresa actual. Siempre recalcando el sentido sistémico.

3. Recuerdo y análisis de momentos en los que ha experimentado la fluidez de Csikszentmihalyi. Proyecto de cómo experimentarlos de ahora en adelante.

4. Significado y concreción de las metacapacidades en el “aquí y ahora” del directivo y de la empresa.

5. Entrevista estructurada sobre fortalezas. Relación de éstas con las metacapacidades.

6. Recuerdo de los acontecimientos positivos vividos cada día, por qué ocurrieron y, utilizando las fortalezas del carácter, cómo lograron que él mismo y otros se sintiera más felices (o menos deprimidos)

7. Ejercicios relacionados con reconocimientos de gratitud a diferentes actores o partícipes (stakeholders) de la empresa.

8. Relatos sobre cómo sería el directivo o líder en situación óptima. Dificultades y estímulos para llegar a ese estado o situación.

9. Método de reconstrucción del día, intervenciones coach-directivo, entre sesión y sesión, vía sms, blackberry, etc., para conocer momentos hedónicos que serán analizados en la siguiente sesión.

10. Plan de acción para el futuro. Indicadores que nos permitirán “medir” progresos. Todo ello constituye, en mi opinión una magnífica metodología para desarrollar las virtudes, las fortalezas, la fluidez, la identificación de los momentos hedónicos de los directivos; y ya hemos comentado la vinculación de estos fenómenos con el desarrollo de metacapacidades, que es uno de los fines que busca el coaching ejecutivo: mejorar las capacidades y habilidades de los directivos.

Este objetivo de adquisición de metacapacidades, ¿puede lograrse leyendo mi próximo libro u otros en forma de auto-ayuda? Permítaseme dudarlo, cuestionar el concepto de auto-ayuda, precisamente porque somos más heterónomos que autónomos. Necesitamos al coach para tener presente “al otro”.

Si lo desea, rellene el siguiente cuestionario

ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA

Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper

Traducción: Carlos Herreros

1 En general me considero 1 2 3 4 5 6 7 Una persona Una persona no muy muy feliz feliz

2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero 1 2 3 4 5 6 7 menos más feliz feliz

3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza ción? 1 2 3 4 5 6 7 En Mucho absoluto

4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracterización? 1 2 3 4 5 6 7 En absoluto Mucho

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Desde su lanzamiento por la 4, en mi casa somos adictos al Dr. House. Nos reunimos toda la familia frente al televisor y nos metemos en la piel de los personajes. La serie reúne las cualidades de calidad y credibilidad, para haberse ganado a la audiencia.

El Dr. House es un personaje peculiar. Líder indiscutible, enamorado, adicto mejor, de su trabajo, irreverente, descocado, mordaz, inteligente, intuitivo, es un gran profesional, reconocido por sus colegas, jefes y colaboradores.

Sus métodos no son demasiado ortodoxos, se enfrenta a la verdad de una forma directa, descarnada, sin que le preocupe herir la sensibilidad de los demás. El trabajo es su pasión y de ahí saca su energía y define sus objetivos. Los pacientes no son para él personas con sus sentimientos, grandezas y miserias, sino problemas a resolver, casos detectivescos en los que hay que poner el máximo empeño y desplegar toda la imaginación y creatividad.

Para House el fin justifica los métodos y no duda en tensar la cuerda y someter a los pacientes a situaciones límites, incluso arriesgar su vida, con tal de dar con la raíz del problema y resolver el caso. House trabaja en equipo, es un gran líder de equipo, hace lo que todo buen jefe de un equipo debe hacer. Define el objetivo, reparte el trabajo, espolea a sus colaboradores, es exigente con ellos, les plantea retos a veces casi insuperables, consigue lo mejor de ellos.

En las reuniones ante el papelógrafo, escucha las opiniones y sopesa las respuestas. Además defiende a los suyos, ante tirios y troyanos, incluso ante los “ataques” de la dirección. En ocasiones utiliza la competencia entre ellos y otras veces estimula su colaboración. El resultado es magnífico. En pocas ocasiones se resiste un caso. House y su equipo acaban dando con la respuesta.

No siempre el paciente sale curado. En ocasiones la enfermedad no tiene remedio, pero House se enfrenta al caso con la misma determinación. En uno de los últimos episodios, ante el requerimiento del paciente para morir en paz, House decide ayudarle, tras haber diagnosticado la enfermedad y asegurado de que no tenía remedio. A pesar de todo, House tiene convicciones morales profundas y límites que no traspasa.

House se preocupa de sus colaboradores, aunque los exprima hasta la última gota.

No obstante lo anterior no creemos que House sea un buen Coach.

Lo primero a destacar es que House “es un borde”, lo que de entrada le inhabilita para ser Coach. La actitud de House hacia las personas está en las antípodas de la que un Coach debe tener.

Es cierto que House propone objetivos retadores, saca lo mejor que sus colaboradores llevan dentro, amplía su visión con otros puntos de vista, pero no me gustaría tenerlo como Coach.

El Coach necesita mucha empatía, conocer a fondo y ponerse en la piel del coachee y sobre todo cederle todo el protagonismo. El objetivo del Coach no es el suyo, sino el del coachee. House plantea bien la selección de alternativas y el análisis de posibilidades, pero es demasiado protagonista en la búsqueda de soluciones. El Coach debe provocar en el coachee una reflexión, para que sea éste el que encuentre el camino y aborde la solución. No vale el ahora haz esto o haz lo otro. Con ese modelo, el proceso de aprendizaje está incompleto y si se utiliza, el coach no habría producido en el coachee la necesaria reflexión interna y por lo tanto el aprendizaje estaría incompleto. Sería más bien un aprendizaje emulativo, que puede servir en ocasiones, pero que no produce en el Coachee ese salto cualitativo que se produce cando éste encuentra su propio camino.

Antolin Velasco

Socio Director de Human Coaching

Miembro de la junta directiva de AECOP

Coach Senior certificado por AECOP

Human Coaching

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A la misma asistimos alrededor de 50 personas, con dos perfiles: el de coach profesional y el directivo o experto en RRHH e interesado en el coaching.

Manuel Seijo aportó un estudio bibliográfico muy interesante en el que demostró que la supervisión es un “invento relativamente moderno”. Hay muy pocas referencias bibliográficas, especialmente en castellano y casi todas son posteriores a 1990.

Manuel define la supervisión como “Un proceso estructurado para coaches en el que con la ayuda de un supervisor permite mejorar la calidad en su ejercicio profesional, hacer crecer sus capacidades como coach y apoyarle en su práctica”

Antonio López contó su propia historia y experiencia personal que descubre la supervisión obligado por la directriz de una empresa multinacional en la que trabajaba como Coach y en la que le aporta una mejora en su práctica como tal, que se puede reflejar en un mejor enfoque del contrato, en el encuadre del proyecto, en el abordaje de la sesión y en las interpretaciones de lo sucedido en la misma, cuando las aportaciones del supervisor abordan enfoques o planteamientos que habían sido omitidos o pasados por alto.

En el coloquio se abordó el delicado tema de como mantener la confidencialidad obligada de las sesiones de coaching en un modelo de supervisión de las mismas. La mayoría de las intervenciones consideró que se puede mantener perfectamente esa confidencialidad, porque en la supervisión solo se cuenta la situación y el contexto, pero no se aportan datos detallados sobre el coachee.

Varias intervenciones resaltaron la importancia de la supervisón como herramienta de desarrollo y mejora de los Coach.

Los interesados pueden descargarse las ponencias de ambos Coach.

Ponencia de Manuel Seijo esadesupervison.ppt
Ponencia de Antonio López presentacion-supervision.ppt

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Volviendo a casa repasaba mentalmente la velada. La ceremonia de entrega del premio había sido muy agradable y la conversación con el ingeniero responsable del proyecto premiado, muy enriquecedora. Nunca me había fijado en las similitudes que existían entre nuestros mundos profesionales. La ingeniería y el coaching.

¿Cuántas veces intentamos explicar qué es el coaching? E incluso, ¿Cuántas veces intentamos resolver la eterna pregunta sobre cómo es un proceso de coaching de una manera simple y eficaz? Pues bien, yo gracias a la gala de hoy he descubierto que existe una forma sencilla y muy visual que utilizaré a partir de ahora y quiero compartir con todos.

Un proceso de coaching es como la construcción de un puente.

Maravillado por la imagen de ese gran puente y con mi curiosidad habitual, pregunté a mi interlocutor por los pasos que se siguen siempre en ese tipo de ingeniería civil. Su primera respuesta me enganchó pues tracé claramente el paralelismo.

“Lo primero, es conocer y analizar las necesidades y el objetivo”

A la hora de construir un puente lo primero que necesitamos es saber realmente las carencias de la zona para trazar el objetivo eficazmente. En general se hacen estudios de tráfico, se analizan las necesidades de los usuarios futuros y se determina la nueva vía a diseñar. En los casos en los que la vía tenga que atravesar relieves abruptos u orografía complicada, se plantea la posibilidad de flanquear estos “obstáculos” por medio de un puente, y así se determina la ubicación del mismo.

Cuántos procesos de coaching no habrán conseguido desarrollarse por no tener en cuenta esto mismo, pensé. En el arte del coaching es imprescindible el ojo clínico del buen profesional para separar realmente las creencias del cliente y conseguir dibujar un mapa mental de la situación aséptico. Debemos darnos cuenta de cuál es la necesidad de la empresa y de la persona, para fundamentalmente visualizar junto con nuestro coachee un objetivo específico, medible, concertado, realista y planeado por etapas. No debemos tener prisa en plantear o descubrir un objetivo. No nos sirve cualquier meta, el tiempo de nuestros clientes es muy valioso, pero más lo es el conseguir un desarrollo y unos resultados perdurables en el tiempo para él. Esto sólo lo conseguiremos cuando encontremos el verdadero objetivo.

“El estudio de la situación es el siguiente paso”

Puedes diseñar el puente más bonito del mundo, pero si no se tiene en cuenta la situación en la que irá comprendido seguramente no cumpliría con la mayor eficacia algunas de las funciones de su concepción. Pero no sólo en lo que al terreno se refiere. El estudio del terreno determina, fundamentalmente, la tipología de la cimentación a adoptar, pero no tanto la estructura en sí. Para determinar la tipología de puente que resulta idónea en el entorno, también influye la ubicación del mismo, si es metropolitano o no, y la longitud del vano a salvar, si es muy grande se recurre a puentes atirantados, colgados o puentes-arco como el premiado de esta noche, que son los denominados puentes de grandes luces.
También tienes que decidir en cuántos tramos divides la longitud total: a mayor número de tramos el cálculo del puente es más sencillo y la estructura del tablero, por donde pasan los coches, más barata, pero interfieres más en el entorno y puede resultar reñido con el fondo estético…

Realmente aquí es donde las similitudes entre el proceso de coaching y la construcción del puente son más evidentes. Una vez visualizado el objetivo debemos conocer qué y lógicamente quién va a sustentar nuestro proceso. Qué habilidades tiene, cuáles son sus puntos fuertes en los que nos apoyaremos. Y si, como en el terreno para nuestro puente, localizamos movimientos de tierras o estratos geológicos de reducida capacidad portante, tendremos que diseñar una buena cimentación profunda que alcance un estrato de mayor competencia.

Es básico que el proceso sea consistente y que sus cimientos sean sólidos y perpetuos.

En cuanto a la distancia de vano a salvar, debemos ser realistas. Nuestro cliente necesitará un proceso personalizado, pues no todo el mundo está preparado para conseguir un mismo objetivo en el mismo tiempo. A unas personas les parecerá un gran abismo la distancia que les separa de su objetivo y otras sin embargo creerán que lo tienen al alcance de sus manos. Nuestra contribución como observadores basa su excelencia en conseguir que tomen conciencia de la distancia real y motivarles para que entiendan que no hay ninguna distancia insalvable. Todo depende del puente que consigamos construir.

Por último, los tramos. Evidentemente, el objetivo final es nuestra meta a alcanzar, pero nos será imposible alcanzarlo de una vez. Deberemos diseñar las que serán nuestras metas de desempeño, es decir, las pequeñas metas que nos harán conquistar nuestra meta final u objetivo.

“Tras la recopilación de información es hora de pasar a la acción”

En cuanto a los pasos a seguir en la construcción propiamente dicha, una vez confeccionado el proyecto, con sus planos y sus cálculos correspondientes, se podrían resumir en dos grandes apartados, la subestructura y la superestructura.

La subestructura está compuesta por la cimentación y las pilas. Las pilas son las columnas que sustentan el tablero. Transmiten las cargas al terreno por medio de la cimentación. Se trata de elementos que siempre quedan por debajo del tablero, pero son fundamentales porque resultan la interfase entre la naturaleza y la mano del hombre.

La superestructura se compone del tablero y del resto de elementos estructurales situados por encima de la cota de rasante, como los arcos, los tirantes o las péndolas.

La subestructura del coaching sería nuestro plan de acción y las pilas, nuestras metas de desempeño. Éstas deben ser diseñadas por el cliente y cimentadas por el coach. Deben ser respetuosas con el medio ambiente, pero sobre todo, deben ser eficaces y desempeñadas en su totalidad. ¿Imaginas que pasaría si una pila se construyese a medias? ¿Y si la cimentación de un puente no se realizara en condiciones por falta de tiempo o de compromiso por ambas partes?. Nunca hay que subestimar la importancia de lo que no se ve.

Nuestra superestructura se basa en el apoyo, y la motivación. Seremos el catalizador que haga avanzar el estado de las obras, de tal forma que el horizonte se vea modificado por la creación de la nueva infraestructura. Y la labor del ingeniero no termina el día de la inauguración de la obra.

Las labores de mantenimiento también resultan cruciales para hacer perdurar la vida útil del puente. Debemos observar cualquier posible patología, estructural o funcional, y subsanarla a tiempo. La figura del coach, del mismo modo, se compromete a ilusionar al cliente y llenarle de confianza para que su camino esté bien iluminado y no dude en llegar al otro lado.

Si somos capaces de crear unas buenas y sólidas pilas o metas de desempeño, estas soportarán el peso de nuestro proceso y nuestro cliente podrá avanzar sin problemas hasta llegar a su objetivo.

Nunca lo olvides, él es el que construye su puente. Él es quien consigue los resultados. Nosotros sólo somos facilitadores. No intentes ser un coach-estrella. Por muchas canas que peines o por muchos clientes que hayan pasado por tus manos. La única estrella del proceso es tu cliente y se merece que tengamos a su servicio todo nuestro potencial y habilidades.

La importancia de elegir a un coach apropiado es como la de seleccionar al ingeniero idóneo. ¿De que sirve contratar a alguien sólo por el nombre de su firma? Lo importante realmente es la obra final, como en el caso de los puentes.

El resultado. Muchos clientes preferirán elegir un nombre y quizá les funcione. Otros preferirán buscar cuál es el ingeniero más adecuado para ayudarles a construir su puente. Estos seguro que conseguirán su meta.

Ayuden a construir muchos puentes, suerte y gracias.

Ruben Turienzo
Executive Coach
rturienzo@141.es
http://www.141.es

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En la misma Douglas McEncroe, Consultor participante en el proyecto, hizo una exposición sobre su concepto de coaching y la metodología que utiliza y Carlos Pelegrín, Director de Telefónica explicó los detalles y objetivos del programa que se está llevando a cabo desde hace 5 años, así como los objetivos y resultados. Comunicó asimismo que los Coach que participan en dicho programa los elige directamente Telefónica entre las lista de Coaches proporcionada por AECOP, en la cual ocupan un lugar preferente los coach acreditados.

En el acto intervinieron por AECOP, Carlos Herreros (Presidente), Manuel Seijo (Secretario) y Antolín Velasco (Miembro de la Junta Directiva), que aportaron información sobre el Proyecto de acreditaciones de Coach, el Programa de actividades para 2006 y la nueva Web de Aecop.

Se adjuntan los ficheros de las presentaciones de Douglas McEncroe Coaching una opción de desarrollo y Carlos Pelegrín Liderazgo en Telefónica. .

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