Últimamente “coaching” es la gran novedad en el mercado español. En un intento de no mal interpretar o mal utilizar ese concepto tan poderoso que es el coaching, me gustaría describir muchas de las palabras y conceptos relacionados con coaching con la esperanza de no abandonar el concepto en un mar de confusión y malas prácticas.

¿Qué es coaching?

Pocos saben que la palabra coach proviene del nombre de un pueblo en Hungría que consiguió, de forma eficaz, mover a personas de un sitio a otro. El pueblo se llamaba, y sigue llamándose, Kocs y se encuentra a unos 100 kilómetros al noreste de Budapest.

En el año 1518 se instituía en Kocs una especie de coach o carruaje para ir al pueblo más cercano, con horarios fijos y tiempos de llegada y salida entre los dos pueblos. Era una especie de “Stage Coach”, y a llegado hasta nuestros tiempos como el primer ejemplo de mover a alguien del punto A al punto B con la máxima eficacia en tiempo y costes.

De ahí viene la palabra que ha dado lugar a otras como nuestro coche, el que motiva a los deportistas (el coach) y un sinfín de palabras relacionadas que significan ayudar a una persona a ir de un sitio a otro.

El Coaching empresarial también trata precisamente de eso, de ayudar a una persona en su desarrollo desde su estado actual a su estado idóneo. Desde nuestro punto de vista “mentoring” es otra cosa. “Mentoring” proviene de la historia del regreso a Itaca de Ulises, después de la Guerra de Troya. Al marchar, Ulises pidió a su gran amigo, Mentor, que cuidara y enseñara a su único hijo Telémaco, todo lo que él sabía sobre el gobierno de los hombres y las naciones. Al volver a casa, Ulises se encontró buenas y malas noticias. La buena noticia era que Telémaco sabía todo lo que sabía Mentor, la mala noticia era que no sabía ni una cosa más. Para nosotros un Mentor, te lleva a su nivel, mientras un coach te aúpa al máximo de tu potencial, sin disminuir en nada tu capacidad de mejora y con el deseo, incluso, de que puedas superarle.

Vamos a suponer que tu, querido lector, eres el director de recursos humanos en tu empresa y estás considerando el coaching como una manera de formar a tus directivos eficaz y rápidamente. Has descartado la formación en clases, por dos razones:

1) Cuesta demasiado sacar simultáneamente a todas las personas que necesitan formación

2) Las necesidades de formación de cada directivo son diferentes y a veces tan diferentes que no se puede cubrir de forma grupal.

Tomada esta decisión, optas por una formación más individualizada y a medida de cada directivo, con la intención de moverles uno por uno de su estado actual a su estado idóneo, en el menor tiempo posible y a la vez con el menor coste.

Aspectos a tener en cuenta a la hora de elegir un coach.

A pesar de que han existido infinidad de hombres a los que se ha podido aplicar la imagen del perfecto coach, probablemente uno de los mejores fue Sócrates. Su forma de enseñar representaba perfectamente lo que distingue un excelente coach. Sócrates, transmitía sus enseñanzas de forma oral y en su dialéctica aseguraba siempre a sus estudiantes que….. “yo no te puedo enseñar nada, lo único que puedo hacer es ayudarte a aprender”.

Es la primera y más importante lección: un coach no es profesor ni consultor ni psiquiatra, ni confesor ni amigo pagado. Un coach es una persona que ayuda, a través de preguntas, y de vez en cuando sugerencias, a que otra persona alcance máximo potencial. Las primeras leyes de oro que hay que tener en mente, a la hora de comenzar un proceso de coaching, son cuatro:

1) El proceso de coaching ha de proyectar al directivo en su desarrollo.

2) El proceso ha de conseguir la estabilidad emocional del directivo.

3) La relación entre coach y cocheado ha de ser buena y basada en el respeto mutuo

4) El proceso pasa por etapas interdependientes que el director de recursos humanos establece.

La próxima fase investiga seis áreas diferentes y provoca seis decisiones sobre el proyecto de coaching:

1) Qué tipo de coaching utilizar

2) Cómo seleccionar al coach/coaches

3) De qué forma influyen la ética y los estándares del proceso

4) Cómo estructurar las sesiones de coaching

5) Cómo evaluar al coach y sus habilidades.

6) Cómo asegurar el desarrollo del coach para que sea útil en otras fases con otros directivos como gran conocedor de tu empresa y sus estrategias.

Relacionado:

1. El Abecedario del Coaching II
2. El Abecedario del Coaching III
3. El Abecedario del Coaching IV

Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua una organización es:

UN CONJUNTO DE PERSONAS CON LOS MEDIOS ADECUADOS PARA CONSEGUIR UN FIN DETERMINADO

Pero:
¿Por qué si un conjunto de personas tiene los medios adecuados no siempre consiguen el fin determinado?.

Una de las respuestas podría ser que cuando somos “un conjunto de personas” desarrollamos una serie de relaciones interpersonales que derivan en complejas interacciones emocionales, expuestas a la valoración subjetiva de cada uno.Si tenemos en cuenta esta respuesta podemos decir que toda organización es un “lugar emocional” y es un lugar emocional porque es una invención humana, que sirve a propósitos humanos y que depende de seres humanos para funcionar. Y los seres humanos no solo somos animales racionales sino también animales emocionales: sujetos al enfado, al miedo, la sorpresa, el disgusto, la felicidad, el dolor o el placer…

Por extensión, si las organizaciones son lugares en donde se generan relaciones interpersonales, necesariamente surgirá una constelación de emociones que pueden ensombrecer esas relaciones y en donde puede surgir: amor y odio, envidia y gratitud, vergüenza y culpabilidad, orgullo y desencanto, agresión y reparación…. Y en donde cada uno de nosotros entreteje vínculos emocionales, conscientes o inconscientes, quedando expuestos a la ambivalencia de nuestros propios sentimientos.
Según vamos aumentando el espectro de las interacciones llegamos a las vivencias grupales, y en ese campo todos hemos vivenciado experiencias a menudo poderosas y abrumadoras. Experimentamos la tensión entre el deseo de integrarnos y el deseo de permanecer separados; entre la necesidad de unión y pertenencia y la necesidad de una identidad independiente lo que hace que a menudo resulte difícil reconocer, entre estos desconcertantes fenómenos de la vida grupal, la realidad más frecuente, que es, la necesidad de interdependencia mutua que tenemos los seres humanos.
Si estamos de acuerdo con esta necesidad de interdependencia, lo que entonces queda claro, es que en toda esta “arena emocional” ninguno de nosotros es una isla, que todos estamos expuestos a fuerzas internas o externas (a nosotros) que nos hacen actuar de manera ilógica o irracional, generando tensiones, ansiedades, falsas fantasías o expectativas, en uno mismo o en los otros, que dan lugar a comportamientos individuales o grupales que afectan al buen desarrollo de las relaciones humanas en las organizaciones y por consecuencia a conseguir el fin determinado u objetivo perseguido.
Desde el Modelo Tavistock de Consultoría y Formación, prestamos particular atención a todos estos procesos que tienen lugar “debajo de la superficie”, es decir, aquellos que están fuera de la conciencia. Esos procesos que pueden operar a nivel del individuo, del grupo o de la organización en su totalidad, y que reflejan procesos y dinámicas más amplios a nivel social.
Digamos que tratamos de focalizar más claramente estos procesos no conscientes, algunas veces, “conocidos, pero no pensados” explorando su significado.

Cuadro de la Tavistock Consultancy Service

Ilustraremos este cuadro con un ejemplo:
Cuando se construyó el túnel del Canal de la Mancha, se decidió que la mitad la construirían los franceses y la otra mitad los Ingleses. Los franceses cumplieron sus plazos y del lado Inglés se tardó mucho más. Cuando empezaron las pruebas de los primeros trenes, los ingenieros británicos siempre tenían problemas, y por más que se cambiaban los ingenieros y se trataban de hacer las cosas lo mejor posible, no se encontraba la fórmula para que funcionara con todos los parámetros de seguridad necesarios.
Unos colegas de la Consultoría de la Tavistock fueron invitados a trabajar con los departamentos de ingeniería británicos, después de unas sesiones grupales se pudo “verbalizar” que la sociedad británica no era muy partidaria de conectar la isla con el Continente, y que ellos podían estar actuando esa resistencia. Los problemas empezaron a desaparecer cuando se pudo trabajar ese reflejo social en el grupo de trabajo y poner en evidencia que si el túnel estaba construido, las dos partes ya estaban unidas.
La pregunta que puede surgir a partir de este ejemplo puede ser:
¿Pero cuál es el medio que permite al consultor y al cliente
entender dichos procesos?
Una respuesta provisional podría ser:
“La atención y la interpretación de la experiencia emocional”,
donde por “experiencia emocional” entendemos:
“El vínculo entre individuo, grupo y organización… y las emociones que esas relaciones generan”
Digamos que sería preciso que un “individuo” registrara una experiencia emocional; y para registrar una experiencia emocional es necesario tener una “relación”.
En nuestro trabajo de Consultores Organizacionales con este modelo siempre nos estamos preguntando:
¿Qué es lo que está generando las experiencias emocionales que están siendo registradas en nuestra experiencia con el cliente?.
Podemos decir que lo que caracteriza el “Modelo Tavistock” es que pretende:
 Permitir al cliente ser consciente de lo que está ocurriendo “bajo la superficie” dentro de la organización.
 Explorar su significado; qué es lo que esto quiere decir en relación con la organización y su funcionamiento
 Transformar el pensamiento en acciones o decisiones que permiten desarrollar crecimiento en la organización.

También os podéis preguntar sobre:
 ¿Cuáles son los resultados de este modelo?
 ¿De qué modo este enfoque ayuda a ejecutivos, directivos, profesionales, equipos a enfrentarse a los dilemas, oportunidades y desafíos que surgen en su puesto de trabajo?
Pensamos que sólo nuestros clientes deberían responder a estas preguntas. Pero nuestra respuesta sería que está comprobado que una mayor comprensión, haciendo conscientes aspectos de la experiencia de uno, a menudo escondidos, sobre los que no se ha reflexionado, o simplemente se han ignorado por no considerarse relevantes promociona desarrollo emocional e intelectual y si se trata de organizaciones, desarrollo organizacional.

MARCO CONCEPTUAL

Este Modelo de trabajo en organizaciones se desarrolló en la Tavistock Clinic y el Tavistock Institute entre los años 50 y 60. Se puede decir que este modelo es el desarrollo y la unión de la Teoría de Sistemas Psicosociales y el Psicoanálisis con el fin de proporcionar un espacio a los procesos inconscientes que surgen en los individuos, grupos y organizaciones. (Ver el diagrama en el que se recoge la genealogía del modelo)

Por parte de la Teoría de sistemas, Kurt Lewin tuvo una influencia muy importante sobre los fundadores del Instituto Tavistock. Fue él quien primero llamó la atención hacia las “propiedades gestálticas” de los sistemas humanos, argumentando que “las propiedades estructurales de un conjunto dinámico son diferentes de las propiedades estructurales de sus subconjuntos”. También llamó la atención hacia la tendencia de los sistemas a moverse hacia “un equilibrio casi estático”.

El uso de representaciones topológicas de sistemas sociales y psicológicos que Lewin utilizaba, se tomó como una forma muy esclarecedora para explorar las consecuencias de diseños alternativos de organización al igual que su propuesta de que “la mejor forma de entender un sistema era cambiarlo”.

Lewin fue el fundador de la “investigación en acción”, un modelo de trabajo, que el Instituto Tavistock apadrinó para conseguir combinar la investigación en las ciencias sociales con la práctica profesional.

La contribución del biólogo Von Bertalanffy, fue la teoría de los sistemas abiertos. Teoría que ofrece una explicación sobre como los organismos pueden sobrevivir sólo a través de interacciones continuas con el entorno, funcionando como fuente de entradas y recipiente de sus salidas, de tal forma que cuando se aplicó esta teoría a las organizaciones ofrecía un paradigma mucho más útil y satisfactorio para la organización de las empresas que el modelo de sistemas cerrados implícito en los modelos previos de teorías de la organización. Se adoptó rápidamente y se desarrolló en el análisis y cambio organizacional. Con este sistema, el liderazgo era visto como una función de límite, mediando entre el interior y el exterior.

Emergiendo en el mismo periodo y complementario al modelo de sistemas abiertos, estaba el concepto de sistemas socio-técnicos. Como reacción a las teorías mecanicistas predominantes en las primeras décadas del siglo veinte, en los años 30 y 40, surgió en los Estados Unidos la aparición de las “relaciones humanas” y las escuelas de motivación de directivos. Esto dirigió la atención a la organización informal, que en ocasiones puede servir de apoyo pero en otras puede dificultar la marcha de la empresa. La efectividad de la organización dependía de encontrar las necesidades –las explícitas y las no reconocidas- de los empleados. La influencia de esta escuela fue incorporada literalmente por la Tavistock con el nombre del “Instituto Tavistock de Relaciones Humanas” y el primer gran proyecto Industrial se realizó con la Glacier Metal Company (E. Jacques 1951), se concentró en los motivos e impulsos de los trabajadores y directivos con poca atención a la tecnología y procesos de producción.

Fueron estudios sobre la organización del trabajo en Minas de carbón (Trist and Bamforth) los que pusieron en común las teorías mecanicistas y las teorías de relaciones humanas, afirmando que una forma efectiva de organizar el trabajo era una organización de dos sistemas (psico-social y técnico–económico) (Emery and Trist). Esta proposición fue puesta a prueba experimentalmente en 1953 en una fábrica textil donde se obtuvieron buenos resultados (Rice, Miller).

Las aplicaciones del concepto de sistemas socio técnicos al diseño de grupos de trabajo semi-autónomos es algo ampliamente extendido y que también se ha aplicado a cambios organizacionales de sistemas más amplios (Rice, Miller).

Estos desarrollos en los años 50 y 60 han sido también influidos por el modelo psicoanalítico. Aquí una figura clave fue Melanie Klein con sus teorías sobre el desarrollo infantil y sus continuas influencias en las relaciones adultas. Melanie Klein argumentaba que el niño está instintivamente programado para buscar el placer y evitar el dolor y polariza su mundo de acuerdo a esto. El pecho materno en un momento dado, es un buen objeto para ser cuidado, y en otro momento, un objeto malo que ha de ser destruido. Estas ansiedades tempranas relacionadas con la escisión se complican al descubrir que lo bueno y lo malo son manifestaciones de la misma persona. Las defensas desarrolladas contra estas ansiedades intolerables, permanecen como parte de nuestra vida psíquica cuando emergen los sentimientos de culpa, reparación y amor. Esto se puede ver en procesos, por ejemplo, de escisión y proyección.

Para manejarnos con los conflictos y las complejidades de nuestro mundo interno poblamos nuestro mundo externo con representaciones de bueno y malo, amigos y enemigos, y otro tipo de manifestaciones como “yo no” o “nosotros no” y esto nos permite tener una imagen propia mas consistente.

Esto nos lleva a la noción de que sistemas sociales, y en particular organizaciones, tienen la función de ser defensas contra la ansiedad inconsciente de sus miembros (Jacques 1955). Dicho de otra manera los grupitos y las relaciones que se diseñan para el trabajo no solamente implican un componente social, si no que también son canales para proyecciones psíquicas. Y los canales lógicos para desarrollar el trabajo no siempre son bien utilizados, en ocasiones son distorsionados por necesidades defensivas, particularmente cuando la tarea de la empresa, como por ejemplo un hospital, generan en sí ansiedades, muy grandes, en todo el personal que trabaja en ellas (I. Menzies).

La tarea de comprender los procesos inconscientes en grupos y organizaciones se enriqueció mucho más a partir de la teoría de los “supuestos básicos” de Wilfred Bion.

Bion postuló que cada grupo opera simultáneamente a dos niveles mentales. Un nivel en donde existe un comportamiento racional de “grupo de trabajo” que pretende acometer una tarea, pero al mismo tiempo otro nivel en donde sus miembros están combinados en un funcionamiento inconsciente primario que Bion llamó “supuesto básico”. Este supuesto básico lo dividía en tres, uno que calificaba de Dependencia, que dependía de un liderazgo idealizado y omnipotente, esto podía estar representado por una persona. Otro que calificaba de Lucha/fuga en relación a un enemigo externo; y el último que lo calificaba de Emparejamiento que hace referencia a un estado mental en el que el grupo espera indefinidamente a un salvador que tiene que nacer, alguien que vendrá y resolverá todos los problemas. Estos estados mentales grupales son producto de la inherente necesidad grupal del comportamiento humano como vehículo de nuestros instintos primitivos para sobrevivir (buscando placer y evitando dolor) y reproducirse.

Algunas veces las emociones asociadas con esos estados mentales tienen que ver con la demanda o necesidad grupal: por ejemplo, el supuesto de lucha puede reforzar el sentido competitivo de un departamento de ventas. En ese caso se puede decir que el supuesto básico genera efectividad, pero también que una dependencia sin crítica del líder inhibe iniciativa e innovación.

El conocimiento de estos procesos inconscientes ayuda a entender las resistencias que el cambio puede generar y estar preparados para ello, resistencias que en muchas ocasiones comienzan a partir de la ambigüedad y la incertidumbre sobre la tarea y tiende a hacer que los grupos sean más vulnerables a los trastornos de los supuestos básicos. Es por esto que la definición de la Tarea Primaria se debe de ver como algo muy importante en el diseño de las organizaciones.

Tomándolos en su conjunto este grupo de conceptos forma lo que se suele llamar (las psicodinámicas de los sistemas socio-técnicos) o Modelo Tavistock.

De esta relación entre las tres teorías emerge una colaboración en la que el consultor y el cliente trabajan juntos desarrollando una comprensión más profunda del sistema y generando posibles vías de acción. La decisión de actuar (o no) queda de lado del cliente; entre las dos partes se revisan los aspectos que surgen de esta relación y si se considera apropiado se pasa a una siguiente fase. Esto es el enfoque “de una acción de investigación”. Además de lo que se ha explicado anteriormente, aún hay dos conceptos muy importantes en este modelo:

1. La transferencia constituye un concepto central del modelo. Es decir, el consultor se convierte en una pantalla en la que el cliente proyecta sentimientos subyacentes o inconscientes que tiene introyectados de figuras importantes de su infancia.
2. En el consultor esto evoca lo que llamamos la contratransferencia, es decir, el consultor vive la experiencia de ser el personaje fantaseado en el drama interno del cliente (un proceso de identificación proyectiva) o bien la proyección resuena con alguna dinámica paralela en su propio mundo interno. De tal manera que los sentimientos evocados en el consultor, están siendo puestos dentro de él de tal forma que pueden ser utilizados para ofrecer información acerca de los procesos subyacentes del sistema del cliente.
3. La tercera y última influencia es el reconocimiento de que, como con el analista, es muy importante la función de proveer al sistema del cliente un “entorno contenedor” (Winnicott 1965) que sirva de continente de forma que pueda aceptar y elaborar las ansiedades y las diversas proyecciones hostiles que surgieran desde el sistema del cliente.

Conclusiones

Las organizaciones se conducen por una Tarea Primaria, que constituye su principal objetivo o propósito para sobrevivir. La Tarea Primaria, a menudo, implica manejar riesgo, tolerar la incertidumbre y “ejercer autoridad”, todo esto genera ansiedad.

Estas ansiedades evocan poderosas dinámicas inconscientes, que nos llevan a comportamiento disfuncionales en las organizaciones, distorsión de la realidad y rutinas defensivas como por ejemplo; una toma de decisiones pobre, políticas irracionales o dinámicas grupales o individuales regresivas.

Si logramos que el entorno de trabajo sea “lo suficientemente sano”, es decir que actúe como un continente de la ansiedad y facilite el desarrollo de grupos funcionales y el comportamiento organizacional, el trabajo será realizado más fácilmente.

En las organizaciones donde es posible manejar el riesgo a través de una “función de autoridad”, se provee una estructura facilitadora que contiene la ansiedad de la tarea, y, de esta forma, se generan canales de energía que permiten desarrollar la motivación y la creatividad.

Una buena función de autoridad debe ser un director que toma decisiones difíciles asumiendo que el resultado de tales decisiones también es responsabilidad suya y reconociendo al mismo tiempo, las dificultades y el dolor que pueden causar estas decisiones en sus colegas.

Lo que este modelo ofrece a los consultores es un marco de trabajo para examinar las relaciones internas en forma de dinámicas de grupo o relaciones de autoridad. Asimismo examina los limites externos a través de la Tarea organizacional e integra el diagnostico considerando sus estructuras. La tarea del consultor consiste en reconocer los comportamientos y procesos defensivos, ayudando al cliente a comprender el significado de lo que esta pasando, reenmarcar la situación y dirigir los esfuerzos organizacionales hacia la Tarea Primaria.

Relacionado:

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