A continuación presentamos la segunda parte de nuestra trilogía integrada dentro del sistema Identidad, cultura y organización. Hoy profundizaremos en nuestra visión acerca de la cultura desde una percepción sistémica y plantearemos una serie de claves que nos pueden servir para establecer la base sobre la que asentar los valores organizativos.
En toda organización existen culturas, valores, creencias y comportamientos sociales convertidos en hábitos que condicionan las dinámicas de comunicación, convivencia, cohesión y desarrollo organizacional.
Algunas preguntas:
• ¿Cuál es nuestra cultura/ comportamientos sociales aceptados?
• ¿Cuáles son los valores que nos identifican dentro y fuera?
• ¿Cuáles son las creencias que nos limitan para avanzar?
• ¿Qué se refuerza y qué se penaliza en la organización?
En ocasiones, los empleados evitan aportar sus ideas porque saben o intuyen que cualquier aportación alejada del pensamiento dominante y convencional no sólo no conseguirán adhesiones, sino que no estará bien visto.
En ese escenario, y como respuesta al complejo contexto socioeconómico, la organización no sólo debe expresar su deseo de cambio/ innovación, sino también alinear de forma coherente una cultura abierta, diversa y receptiva, un estilo de liderazgo facilitador de esa cultura, un hábitat atractivo para personas con ganas de aportar valor frente a la alternativa de ser sólo obedientes y unos procesos/ dinámicas que favorezcan el cultivo del conocimiento y desarrollo del talento de las personas de la organización.
La pregunta natural es ¿Cómo creamos ese hábitat?
Los resultados de una organización están condicionados por los entramados de compromisos humanos que surgen de conversaciones humanas. Juanita Brown y David Isaacs.

En la vida en general, y por supuesto en las organizaciones en particular, la voluntad e implicación en las cosas está estrechamente relacionada con la forma en que establecemos dinámicas de conversación- comunicación e información.
Las organizaciones son realidades sociales; así, la realidad que conocemos, se interpreta, se construye y opera por medio del discurso. Si esto es así, parece necesario trabajar con las percepciones como vía de gestión de la realidad percibida y la deseada, sin perder de vista la connotación de subjetividad de las percepciones y por tanto diversidad de las personas de la organización.
Cambiar el estilo de gestión no es un proyecto acotado en el tiempo, sino una búsqueda continua y evolutiva de maneras de liberar y aumentar la capacidad humana en consonancia con las intenciones y significados que las personas le vayamos dando a la organización.
A veces no hace falta ir muy lejos para tratar de entender algunas dinámicas. Pongamos el ejemplo de una familia:
Un hijo nace con un nombre y significado para los padres, que en ocasiones incluso responde a una historia familiar.
De la misma forma, se aloja en un entorno familiar que le imprime unas creencias, valores, hábitos de conducta en ocasiones compartidos por sus padres, y en otras no, lo cual le condiciona de una u otra forma.
Lo que parece claro es que no le deja indiferente la existencia de una madre o padre con unos u otros valores o que no asume su rol, o unos padres que le envían mensajes contradictorios. Es fácil que en un entorno semejante, el hijo desarrolle ciertas inseguridades que sepa/ pueda/ quiera o no gestionar.
Al igual que, unos padres que le trasmiten coherencia y valores de confianza y libertad, están favoreciendo espacios de seguridad.
A un hijo le enviamos al colegio para que aprenda conocimientos, experimente vivencias, construya relaciones, para que crezca y se desarrolle como persona. Es decir, a priori, como padres buscamos otro medio para alcanzar alguno de nuestros propósitos.
Y, por supuesto, un hijo está expuesto a la realidad de un entorno social, económico, cultural que desde luego no le deja indiferente, ¿es lo mismo vivir en Bilbao o en Caracas?
Hasta este punto:
• ¿Cuáles son nuestros propósitos con nuestro hijo?
• ¿Qué implicaciones o responsabilidades tenemos como padres?
• ¿Qué valores fomentamos?
Podríamos continuar con la exposición pero entendemos que es suficiente para establecer un paralelismoentre familia y organización.
A partir de aquí, nuestra hipótesis es la siguiente:
Nuestra responsabilidad como cabezas visibles de un proyecto es tener personas que aportan valor y crecen personal y profesionalmente. Para ello, trataremos de transferirles conocimiento, de construir espacios favorecedores para que aprendan, de inspirar una cultura y hábitat que permita a las personaspensar, hacer e, incluso, equivocarse porque para crecer personal y profesionalmente hay que tenerlibertad y confianza para decidir y hacer, siendo éste el camino para aportar y desarrollar una identidad sana.
Entendemos que es éste un camino natural para que una persona pueda crecer y alcanzar sus propósitos.
Si esta hipótesis fuera válida, si el valor de la persona genera diferenciación y ventaja evolutiva en las organizaciones; si esto es así,
¿Qué hacemos/ podemos hacer desde las organizaciones para activar esa palanca de cambio?

*La foto que introduce el post pertenece a la galería de Espuz

Tags: cambio, conversación, creencias, cultura, diferenciación, evolución, familia, gestión, hábitos, identidad,liderazgo, organización, personas, transformación, valores

Relacionado:

1. Identidad, cultura y organización. 1
2. La cultura de la empresa: una pista, el bueno de Alfredo y algo más
3. Resultados de una consultoría de organización

A continuación queremos exponeros una reflexión que hemos ido haciendo durante los últimos tiempos acerca de aspectos tan críticos como son la identidad, la cultura y la organización. Tanto interna como externamente tratamos de trasladar la importancia de trabajar de acuerdo a unos valores coherentes, lo que se encuentra directamente ligado con la identidad, la cultura y la organización, aspectos que conforman un sistema del que formamos parte.
La idea del presente post es que sirva como punto de inicio para trabajar las tres áreas, diferentes pero al mismo tiempo claramente interrelacionadas; en este sentido, ninguna de ellas tiene razón de ser si no hay una correlación y coherencia conjunta. Os dejamos con la primera parte de esta trilogía; los siguientes apartados los iremos desarrollando a lo largo de las próximas semanas:
“Uno nunca vuelve, siempre va” León Grinberg
Una organización es un sistema vivo, y por tanto cambiante, diseñado para alcanzar ciertos propósitos/ metas y objetivos.
Un sistema es un conjunto ordenado de elementos, por ejemplo equipos y/o personas, que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí movidos por un propósito.
Un sistema/ organización sólo funciona si hay normas/ reglas de juego/ dinámicas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
Finalmente, hay sistemas abiertos, expuestos al entorno y que adaptan su comportamiento de acuerdo a éste; sistemas cerrados, donde reciben información pero no interactúan; y sistemas aislados donde la organización no realiza ningún tipo de intercambio con su entorno.
Dos premisas y una conclusión:
Si una organización es un sistema y un sistema son lo elementos/ personas interrelacionadas, entonces son las personas de la organización, no sólo unas personas, sino todas las personas las que dan sentido a una organización.
A continuación, pasamos a abordar nuestro primer apartado de la trilogía: la identidad
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organización, producto de numerosas influencias: su historia, filosofía, ética, comportamientos, normas establecidas, dinámicas de relación, etc.
Una organización realiza cientos de transacciones diarias interna y externamente: diseña, fabrica, compra, vende, contrata, establece alianzas, investiga, etc. En todas esas transacciones, la organización está presentándose/ proyectándose a los diferentes grupos de personas con los que se relacionan sus trabajadores/as. La suma de las diferentes formas en las que se presenta la empresa se denomina Identidad.
La Identidad es por lo tanto lo que nos hace iguales y diferentes y lo que nos permite alinearnos hacia la consecución de nuestra razón de ser.
Se trata de una herramienta de liderazgo estratégico a considerar en procesos de reflexión estratégica, cambio cultural y/o de desarrollo organizacional.
Así, analizar nuestra Identidad nos proporciona la información necesaria para:
• Comprender mejor la percepción de las personas sobre las cuatro variables clave que conforman la Identidad;
• Sacar a relucir aquello compartido/común a la mayoría de los/as empleados/as (lo que les une)
• Analizar y gestionar posibles puntos en los cuales existen o pondrían existir discordancias (lo que nos podría dividir si no se gestiona adecuadamente).
Como decíamos, son cuatro las variables/ preguntas que nos ayudarán a entender y dar forma a nuestra identidad:
• ¿Quiénes somos como Organización?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?
• ¿A dónde queremos ir?
El reto no pasa por definir/ alinear de forma dogmática una única realidad percibida, sino por contribuir a crear realidades en las que las personas, los equipos y la organización se vean representadas.
Entendemos que ésta puede ser la premisa que nos permita emprender un camino compartido de aprendizaje, experiencias, logros y satisfacciones personales, de equipo y por supuesto organizacionales.
Como se puede intuir, en este escenario de construcción de un proyecto compartido, no sería coherente emprender ese camino sin la adhesión y compromiso de las distintas personas de la organización; de ahí que entendamos necesario recoger y trabajar las distintas percepciones y voluntades como forma de integrar esta diversidad en la identidad de la organización.
T. Kuhn nos habla de paradigma “como una visión del mundo, una idea amplia y profunda sobre qué tipo de problemas merecen ser resueltos o son resolubles”.
Hasta hace bien poco, el paradigma y principal problema a resolver de cualquier organización anteponía la productividad, calidad y eficacia a cualquier otro objetivo. Lo sorprendente quizás es conocer que este planteamiento tiene su origen a principios del siglo veinte, cuando Frederick Taylor mantenía que “la eficacia procede de saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la mejor manera y más barata”. Taylor creía que la gestión podía ser una ciencia con leyes, normas y principios claramente definidos, sistematizados y predecibles.
La paradoja es que, en escenarios macro y micro económicos de fuerte incertidumbre y complejidad como los que vivimos, aún predomina el paradigma mas o menos refinado de Taylor, a priori diseñado para escenarios predecibles de causa- efecto.
Romper ese paradigma debiera ser nuestra tarea primaria, siendo conscientes que nuestras creencias y prejuicios nos limitan, y, como seres humanos que somos, valoramos de forma especial lo conocido y el equilibrio; nos han enseñado a ser obedientes y nadar en mares tranquilos que, además, alguien se ha encargado de acotarnos.
Por tanto, si lo único que sabemos sobre el futuro es que nada va a ser como antes y que por lo tanto las organizaciones se enfrentarán al reto de cambiar, el equilibrio entre oportunidad y riesgo va a depender de nuestra capacidad de adaptación, de ahí que las preguntas que lancemos sean:
• ¿Estamos definiendo nuestra razón de ser/ propósitos de acuerdo a la realidad que nos rodea? Realidad entendida como reto y/o problema
• ¿Estamos transformándonos/ evolucionando de acuerdo a esa/s realidad/es?
• ¿Qué propósito/ reto nos impulsaría a las personas a comprometernos con el proyecto?
• ¿Qué dinámicas y capacidades deberíamos desarrollar para ello?
En definitiva, podemos observar que, cuando hablamos de Identidad, hablamos necesariamente de cómo nuestra razón de ser se integra, desde un enfoque sistémico, con la cultura, la organización y el estilo de liderazgo, siendo la identidad la que nos permitirá formular una visión compartida.

Tags: cambio, cultura, gestión, identidad, organización, sistema, sistema integral, transformación, valores, visión compartida

Relacionado:

1. Identidad, cultura y organización (2)
2. La cultura de la empresa: una pista, el bueno de Alfredo y algo más
3. Conciliación y cultura de empresa

Relacionado:

1. COACHING POLÍTICO: “Nunca te quejes; explica siempre”
2. Coaching Político (y III): El traspaso del poder
3. Coaching Político (II): El ejercicio del poder

Enlace al post en nuestro blog:

http://blog.ferrueloyvelasco.com/apple-y-la-elaboracion-del-duelo-idealizacion-o-culpa-y-depresion/

Relacionado:

1. Jornada de trabajo con Jim Oher: Identificación de la depresión en el trabajo.
2. Jobs ha muerto, ¡Viva Jobs!
3. Identidad, cultura y organización. 1

Una definición para andar por casa
Mucho se habla de la cultura de una u otra empresa sin que en ocasiones se sepa muy bien a qué se está uno refiriendo. Definiciones no faltan, desde luego, pero siempre hemos defendido que la aproximación a un concepto debe hacerse por el lado fácil, por la vía de lo explícito, de lo evidente; darle forma, modelarlo, será tarea posterior que sólo resultará posible cuando el núcleo del concepto nos resulte familiar.

Es quizás por esto por lo que entre los muchos enunciados de cultura empresarial que se manejan a nosotros nos gusta empezar por la de Deal y Kennedy cuando dicen que cultura es «el modo en que hacemos las cosas por aquí».

Desde luego se trata de una definición incompleta, que se queda sólo en el aspecto externo de la cultura de una empresa, pero también por ello es muy útil porque el lema «la forma en la que en la empresa se hacen las cosas» resulta muy gráfico para todos: para los que ya trabajan en ella y para los que aspiran a hacerlo, para sus proveedores y para sus consumidores, para sus socios y para su competencia, en definitiva, para todo el mapa de públicos.

Este concepto sencillo de la cultura empresarial tiene una primera aplicación práctica, que es la de constituir una buena pista para un candidato a un puesto, ya que actúa como una estela para saber si el lugar es el adecuado y si está eligiendo correctamente.

La cultura como pista

Sí, la cultura en su vertiente externa (lo que se ve) constituye un magnífico escenario que el candidato puede escrutar; «dejemos que las pruebas hablen», diría Grissom al más puro estilo CSI. Observemos cómo se hacen las cosas en la empresa y veremos si es posible encajar o no en ella.

Dos inconvenientes pueden oponerse a lo que aquí estamos diciendo:

• Uno nos lo comentó hace ya tiempo un amigo, cuando nos sugirió que para observar la cultura de una empresa en la que pretendes trabajar hace falta cierto tiempo y que no vale una sola entrevista, en la que, por lo general, más preocupado está uno de causar buena impresión al entrevistador que de agudizar los sentidos y percibir lo que le rodea.

Nuestro amigo tenía algo de razón, pero sólo en parte. Primero, porque hoy en día muchos de los procesos de selección no sólo se componen de una simple entrevista, sino que uno tiene que visitar la empresa en varias ocasiones, además de haber pasado por el filtro de una consultora de selección de personal. Estas sucesivas visitas ya nos brindan la posibilidad de fijarnos en detalles, sobre todo si tenemos presente la mezquina costumbre de bastantes entrevistadores de hacernos esperar media hora antes de recibirnos; tomemos ventaja de la desventaja y dediquemos esos tiempos muertos a observar.

En segundo lugar porque no siempre son necesarios largos períodos de observación, ya que en ocasiones los matices son reveladores. En el caso de Alfredo, que leerán más adelante, él no necesitó largas horas de indagación para intuir que la cultura de aquella empresa probablemente estuviese muy en sintonía con lo que él buscaba.

Una imagen vale a veces más que mil palabras y, en algunos casos, tres o cuatro detalles pueden resultar significativos para saber directamente que el asesino fue el mayordomo.

• El otro inconveniente también nos lo manifestó con vehemencia un amigo, cuando hablando sobre el tema nos dijo algo así como…«¿y de qué me sirve observar la cultura de la empresa si en cualquier caso yo necesito el trabajo?»

De nuevo, hay que puntualizar: cuando uno tiene hipoteca quizás no pueda darse el lujo de despreciar un trabajo por creer que en la cultura de la empresa no encajará, pero sobre eso volveremos más tarde. Sin embargo si uno es joven y hasta cierto punto tiene las espaldas cubiertas por su familia (sabemos que no siempre es así) puede tomarse ciertas licencias y una de las más saludables es la de examinar el lugar en el que pretende trabajar. Además del sueldo a fin de mes para comprar el coche y salir de marcha, hay algo más, la posibilidad de ser infeliz si uno no elige bien, de engrosar el club de los afectados por el denominado síndrome de burnout como miembro de honor. Un precio demasiado alto para un coche, ¿no creen?. A lo mejor merece la pena esperar…

A uno de los autores de este artículo, hace ya algunos años, sin hipoteca pero con una niña, se le presentó la ocasión de cambiar de trabajo. Tras varias entrevistas en las que estudiaron su perfil le llamaron para comunicarle que le habían elegido para el puesto. Pero durante las tres visitas que tuvo que hacer a la compañía, él también examinó el entorno y llegó a sus propias conclusiones. El episodio acabó con las siguientes palabras: «Pues muchísimas gracias, de verdad, por confiar en mí, pero al final yo no les he podido elegir a ustedes. Creo que aquí no estaría nada cómodo y sin esta premisa nos resentiríamos tanto mi trabajo como yo».

Pero enlazando con la hipoteca: no todo en la vida es definitivo; es cierto que cuando uno tiene sus recibos a fin de mes no puede rechazar lo que normalmente se le ofrece, sobre todo, si milita en el INEM. Sin embargo, tener un trabajo no limita la búsqueda de otro mejor. El precio de no hacerlo puede resultar carísimo porque estamos hablando de la felicidad (¿o puede ser usted feliz y equilibrado en un trabajo y en una empresa, cuya cultura detesta?).

Edgar Schein lo tenía bien claro y de ahí su estupenda explicación del contrato psicológico: si las expectativas del trabajador y las de la empresa son tan distantes, si las formas de hacer las cosas de uno y otra tan diferentes, la relación que los une quebrará y se llegará a la estúpida, pero nada infrecuente, situación en la que el trabajador se convierta en un absentista psíquico profesional (o sea, que en cuerpo esté en la empresa, frente al ordenador, pero en alma vaya usted a saber…) y se transforme en un número o en un florero con el que no se sabe muy bien qué hacer porque lo ponga uno donde lo ponga, siempre estorba.

Nadando en las profundidades culturales

Si realizamos un paralelismo entre empresa y persona, podemos afirmar que la cultura corporativa es el ADN que imprime la esencia y el modo de ser de una compañía. Es decir, es el conjunto de valores que mueven los engranajes del reloj vital de la empresa.

Pero, por encima de la cultura hay un gran paraguas que la envuelve y que influye en otros elementos. Este manto se denomina identidad corporativa y está claramente determinada por cuatro factores: la comunicación, el comportamiento, la imagen visual y la cultura, siendo todos ellos expresiones de la personalidad de la organización, tal como se desprende del estudio Un marco conceptual para la comunicación corporativa dirigido por el profesor de la Universidad Complutense Norberto Mínguez.

El descubrimiento de Alfredo

Eran las seis de la tarde cuando Alfredo llegó a la empresa en la que estaba citado para una entrevista de trabajo. Tras presentarse en recepción y dar sus datos, le invitaron a esperar al responsable de recursos humanos en una sala acristalada desde la que podía ver un amplio espacio que compartían varias personas.

Durante su espera, Alfredo comenzó a fijarse en lo que le rodeaba. La sala en la que le habían ubicado estaba coronada con una mesa de madera clara, combinada con cristal, el diseño vanguardista de los sillones metalizados no estaba en contra de la comodidad, tal como estaba comprobando y los cuadros, de colores vivos, daban fuerza e intensidad al ambiente. Se podía decir que Alfredo estaba en una burbuja de energía.

Una vez hubo inspeccionado el interior de la sala, decidió fijar la vista en el siguiente entorno más inmediato, es decir, en el espacio de trabajo que alcanzaba su vista. Los puestos de trabajo estaban dotados de lo último en tecnología, además, la decoración y la disposición de los muebles proporcionaban al espacio una calidez agradable. Pero había algo que llamó poderosamente su atención: la expresión de la cara de las personas que estaban trabajando.

Alfredo estaba acostumbrado a vislumbrar la presión, la tensión, el agobio y las prisas, que caracterizaban a su compañía, en la cara de sus compañeros y en la suya propia. Hacía tiempo que no sonreía en su puesto de trabajo y ver aquello le atraía como un imán. Estaba en la sede de una de las compañías más importantes del sector de las telecomunicaciones, que cotizaba en bolsa y estaba en plena expansión por Asia ¡y la gente trabajaba feliz!

De pronto recordó las palabras de su jefe en la última reunión de resultados que tuvieron: «Los negocios y las risas no son buenos compañeros de viaje». ¿Qué diría su jefe si estuviera allí y viera con sus propios ojos que el trabajo se hace mejor si el clima acompaña?

La cultura que reinaba en esa organización facilitaba enormemente la comunicación y la identificaba como el nexo de unión de toda su estructura interna. Es decir, el punto fuerte de su identidad corporativa era la concepción de la empresa como una malla organizativa ágil basada en la comunicación, la información, el diálogo continuo y el intercambio de ideas.

Eso era lo que Alfredo estaba percibiendo. Le bastaron quince minutos para respirar esa cultura y comprender cómo el comportamiento de las personas que trabajan en una empresa está influenciado por la filosofía que gobierna. De pronto se abrió la puerta y apareció el responsable de recursos humanos. Alfredo no tenía dudas, quería el puesto y se esforzaría lo suficiente para dejar su huella personal.

Un apunte final

Es curioso que en la cultura empresarial española exista la creencia generalizada de que la buena marcha de una compañía dependa, principalmente, de los factores exógenos y, por consiguiente, se trabaje poco por dar contenido al contrato psicológico que se contrae con cada una de las personas que entrar a formar parte de la red interna organizacional, es decir, con los empleados. Esto da lugar a un descuido del plano socio-integrativo, que es aquel que se refiere a aspectos tan importantes como el orgullo de pertenencia a un grupo, la participación en decisiones o el fomento de la creatividad y que, en definitiva, ayuda a retener el talento, algo muy demandado en los tiempos que corren.

Guillermo Barral Varela
Abogado del Banco Caixa Geral
Profesor de Organización de empresas y Cambio Organizativo.

Helena López-Casares
Editora senior de LID Editorial Empresarial.
Profesora de Comunicación y Protocolo.

Ambos son profesores en la escuela de negocios Formaselect.

Relacionado:

1. Conciliación y cultura de empresa
2. Identidad, cultura y organización (2)
3. Identidad, cultura y organización. 1

El arte de dirigir una empresa en el fondo se reduce a dos cosas: clientes satisfechos y empleados motivados. Digamos que ambas cosas están interrelacionadas.

Se supone que si una empresa tiene satisfechos a sus clientes, es que habrá dado con el producto/servicio adecuado, que tendrá una buena distribución; su comunicación al mercado y por lo tanto su marketing será bueno. Asimismo tendrá una fuerza de ventas, que conseguirá mantener e incluso ampliar su cuota. La satisfacción de sus clientes indica que su postventa funciona, se atienden las preguntas y reclamaciones de forma debida y no mediante una máquina, con la que desgraciadamente nos topamos últimamente muy a menudo.

En lo referente a la fabricación, es de suponer que tendrá unos procesos ajustados y unos costes competitivos. Asimismo sus procesos de administración, compras, facturación, cobros, se soportarán en sistemas que hagan esas tareas de forma eficiente.

Todo esto en las empresas lo hacen personas, empleados, “corazones latientes”, que piensan, siente y padecen.

Los empleados de las empresas que funcionan bien están motivados, les gusta su trabajo, tienen orgullo de pertenencia. Saben donde va la empresa, cuales son sus planes, porque alguien se los ha contado. Se cuenta con ellos, se les piden iniciativas y son proactivos. Saben que son ellos los que hacen funcionar la empresa y naturalmente se les retribuye adecuadamente, tiene un reconocimiento por el trabajo.

Esto que se dice en pocas palabras, no es sin embargo sencillo y mucho menos en tiempos como los que vivimos, en los que el mundo cambia muy, pero que muy deprisa. Esos cambios bruscos nos descolocan, nos producen desasosiego y quizás angustia. Al género humano le gusta la tranquilidad, la seguridad, las cosas previstas, que se cumpla el “orden establecido”. En estos tiempos de crisis, eso no sucede. Caen las ventas debido a factores externos, que están fuera del ámbito de decisión/responsabilidad de la empresa. La aldea global dicta su ley. Se cumple el “efecto mariposa”. Las hipotecas subprime de Illinois, han acabado por arruinar nuestra cartera de pedidos. ¿Qué podemos hacer?

No resulta fácil encontrar recetas, que no las hay. Cada empresa es un mundo y es en ese ámbito donde está la solución. Pero de lo que no hay duda es que son los directivos y los empleados de las empresas los que la deben encontrar. Toca recapitular, analizar, mirar hacia dentro, hacer ajustes, algunos quizás dolorosos. Hacer de la necesidad virtud y ser más eficientes, redefinir los procesos. Buscar ese talento que existe en todas las organizaciones. Reinventarse, confiar en las personas y en su inmensa capacidad de adaptación y de innovación.

Es ese precisamente el reto que los directivos tienen en estos momentos y para ello, el coaching es una herramienta más que valiosa. Un Coach puede ayudar al directivo a realizar la reflexión que requiere su empresa, es el espejo en el que el directivo piensa en voz alta y se hace las preguntas adecuadas, se plantean los problemas a resolver, se buscan las alternativas posibles, que casi siempre están a la vista, pero que si no se para uno a pensar, pasan desapercibidas ante la mirada cuotidiana. En el proceso de coaching se pueden empezar a movilizar las “fuerzas dormidas” de las empresas.

Este “coaching estratégico” se inicia de forma individual con una o varias personas del más alto nivel en la empresa y continúa luego con el Comité de dirección, sirviendo de hecho para iniciar un proceso de renovación y adaptación que sin duda, esa empresa está necesitando o va a hacerlo, para sobrevivir.

El papel del Coach será el de establecer el entorno adecuado para que esa reflexión “fluya” suavemente. Para que el directivo encuentre el lugar y el momento para iluminar un camino que no siempre se presenta con claridad. Para liderar un equipo de personas, su comité de dirección, que dé a la empresa el impulso que necesita para sortear las enormes dificultades que se presentan.

Antolín Velasco Maillo

Socio Director de Human Coaching

Vicepresidente de AECOP

Relacionado:

1. Maximizando el potencial del cliente al hacer peticiones en coaching
2. Las siete reglas del coaching
3. El directivo feliz

Le propongo un juego estimado lector, le voy a contar una historia real de un directivo que hizo coaching. Como en el juego de los errores, le propongo intente identificar los principales errores en la aplicación del coaching. No se preocupe, no hay nota, no le voy a evaluar. Sencillamente, después del texto comentaré los errores que yo identifico como coach. Dicen que de los errores se aprende. Aprendamos entonces.

Andrés es un directivo respetado por sus compañeros, actualmente es director comercial de una empresa importante en el sector de la distribución comercial. Aunque sólo lleva tres meses en el puesto, la dirección general ha detectado que Andrés no rinde del todo como nuevo director comercial y eso les hace pensar que igual estaría bien un poco de coaching para mejorar su rendimiento. En este sentido se ponen en contacto con RRHH para que contraten un coach externo y ayude a consolidar a Andrés en el puesto. El coach que se presentó en la empresa estaba certificado como tal (p.e., AECOP) y habló primero con la dirección y con RRHH para conocer la problemática. Posteriormente tuvo la primera cita con Andrés. Andrés estaba algo nervioso pues sabía le ayudarían pero notaba cómo había demasiada gente en el proceso y se sentía evaluado y observado. Eso le inquietaba. La primera cita fue en una sala de reuniones que tenía la empresa y estuvieron al menos una hora. Quedaron en verse a la semana siguiente pues al principio, según le dijeron, era importante consolidar el trabajo y la relación coach-coachee/pupilo (relación del consultor de coaching con el directivo). La siguiente sesión tenía “deberes” pendientes con el coach y estuvieron trabajando durante otra hora. A Andrés a veces le parecía que el coach estaba poco implicado pues no le resolvía las preguntas que le hacía continuamente para resolver sus problemas. Pero se fue acostumbrando e incluso aprendió a comprender sus consejos tan ambiguos, abstractos y genéricos. El quería cosas concretas que le ayudaran y eso no se lo daba el coach. Sin embargo, pasados los tres meses, Andrés estaba muy contento con los avances que personalmente decía haber logrado. De hecho, le consultó al coach si el proceso se podía entonces acabar. Los objetivos se habían conseguido. El coach se sintió alagado y consintió en cerrar las sesiones. La organización fue informada de las conclusiones y de la evaluación subjetiva de Andrés del proceso. La dirección general recibió un informe de progreso del coach y Andrés continuó su labor de dirección comercial. Cuando sus compañeros le preguntaban en el Comité de Dirección, Andrés siempre contestaba igual, se sentía mejor desde que había tenidos las sesiones con el coach.

Bueno llegó el momento de identificar los posibles errores del coaching a través de esta intervención que el propio Andrés me contó un día. Lo primero lea estas siete consideraciones sobre el coaching en la empresa y analice el caso de Andrés.
1. ¿Cómo se utiliza el coaching en esa empresa? ¿Estaba integrado el proceso de coaching dentro de un programa de desarrollo directivo?
Las acciones puntuales de coaching tienen una mejora comportamental del directivo pero su repercusión organizativa es más baja. Para conseguir un mayor impacto organizativo es importante que el coaching sea considerado como una de las herramientas de desarrollo e integrada con el resto. Sólo así se podrán obtener impactos organizativos en el rendimiento.
2. ¿Había recibido algún miembro consejero delegado o director general asesoramiento de coaching?
Los estudios demuestran que si la dirección general o los consejeros delegados, es decir, la alta dirección, son los primeros en beneficiarse del coaching el efecto cascada que produce en la organización es sinérgico. Así, se muestra con el ejemplo que la organización aprende desde el ápice organizativo.
3. ¿Estaban alineados los objetivos del coaching con la estrategia de la organización y los valores? ¿Qué competencias concretas pretendía el coaching solucionar?
Las acciones concretas de coaching pueden ser altamente efectivas al individuo pero tener un bajo impacto organizativo. En este sentido, es realmente importante delimitar la acción de coach, comprender qué se pretende analizar y sensibilizar tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Y bajo este prisma organizativo analizar la aportación del coach en la mejora del individuo y en la mejora organizativa. Muchas veces, ni las organizaciones ni los coaches definen concretamente el tipo de comportamientos que se pretende analizar en su ajuste organizativo. Por ejemplo, podemos haber mejorado el rendimiento de Andrés o la percepción de su rendimiento a través de un sentirse mejor en el manejo de sus responsabilidades. Pero no es lo mismo hablar en abstracto que decir que Andrés tenía que mejorar su orientación a resultados o su labor de liderazgo transformador con sus empleados. No puede haber un gran salto entre lo que la organización requiere y lo que el coach hace en sus sesiones de coaching. Se debe hablar un mismo lenguaje, sólo así se podrá evaluar después el rendimiento del coaching.
4. ¿El coach debería haber sido interno en vez de externo?
Los coaches pueden ser internos o externos y normalmente el efecto es diferente en función de una serie de aspectos como el nivel jerárquico, y los objetivos concretos a conseguir. Parece bastante común utilizar coaches externos con la más alta dirección de la empresa. Mientras que los coaches internos funcionan muy bien con los niveles intermedios y las direcciones funcionales. Sin embargo, también es verdad que los coaches internos se vinculan más claramente con la mejora del clima y cultura organizativa. Pero todo esto también depende del grado de experiencia e integración del coaching en la empresa. Y por supuesto la necesidad de contar con directivos formados como coaches.
5. ¿Tenemos coaches internos?
No podemos suscitar la disyuntiva entre coaches externos e internos sin plantearnos previamente si tenemos coaches internos. Los estudios indican que las empresas que más aplican coaching tienen en torno a un 50% de sus coaches internos formados en coaching siendo sólo un 10% certificados. Esto nos puede suscitar algún problema importante pues para creer en el coaching necesitamos personal preparado y certificado que garantice la profesionalidad del proceso. Si no es así, puede ser que estemos utilizando a veces más el papel de mentores que de coaches. Por eso las empresas deberían garantizar que el proceso de internalización del coaching ha pasado por un desarrollo formativo importante.
6. ¿Cuánto debería haber durado el proceso de coaching?
En el ejemplo que hemos puesto duró tres meses la intervención del coach. Y fundamentalmente se basó en dos elementos, que los objetivos se iban alcanzando y que el coachee (director comercial) percibía que el proceso había terminado. Sin embargo, normalmente si el proceso de coaching es externo, en término medio pueden durar unos seis meses. En el caso del coaching interno varía de tres meses (cuando no está integrado el coaching en una cultura de desarrollo organizativo) a ocho o nueve meses (cuando si hay una cultura de desarrollo organizativo en la empresa). Pero aparte de la duración que nunca puede depender de las medias estadísticas, si que es verdad que los estudios científicos muestran que muchos coachees o pupilos están más interesados por el objetivo de finalizar el coaching que por aprender del proceso. Esto conlleva problemas importantes para el proceso pues sólo desde el aprendizaje voluntario se consolidan las mejoras del directivo a través del coaching.
7. ¿Cómo medimos la eficacia del proceso de coaching?
Son muchas las ventajas organizativas que tiene el coaching si se aplica adecuadamente, entre las más destacadas encontramos: la alineación de los directivos a la estrategia de la empresa, el trabajo en equipo facilitador de la implementación de la estrategia y la mejora del comportamiento de los directivos con su equipo. Sin embargo, en todo momento debemos ser muy conscientes de que el coaching debe medirse y demostrar su eficacia de cara a la empresa. Para ello debemos medir el impacto de la acción del coaching después de la intervención con medidas tipo feedback 360º o similares que evalúen las competencias concretas trabajadas. Y a su vez debe haber un programa de seguimiento de la intervención facilitador de la integración y transferencia de lo aprendido.

Con toda esta información seguro que ya puede resolver el caso que le hemos planteado. Inicialmente puede haber visto el caso como interesante y bien aplicado al coaching, sin embargo después de los siete puntos anteriormente analizados podemos comprobar como la intervención de coaching tuvo serias deficiencias tanto por el coach como por la empresa:
1. La empresa no tenía un plan de desarrollo integral del liderazgo
2. Los objetivos del coaching no estaban claramente delimitados en el contexto organizativo (lo más usual es utilizar la información de la gestión por competencias).
3. Si la empresa hubiera desarrollado un plan integral de desarrollo seguro tendría coaches internos para poder haber trabajado con Andrés en caso de considerar más pertinente un coach interno.
4. El coach debería tener en cuenta las expectativas del coachee o pupilo para que el viaje del coaching no se viva como un “proceso a terminar”, como si fuera una tarea más a ejecutar.
5. El coach debería contar, previo a su intervención, con información concreta y explícita sobre el área/competencia a mejorar o potenciar. Las intervenciones “genéricas” no obtienen resultados medibles y el empresario o supervisor no puede cuantificar ni medir la eficacia de la intervención.

Roberto Luna
Miembro junta directiva AEDIPE CV
Pte AECOP Levante Coaching
Director Master Gestión del Talento UV
Director Grupo Investigación People No Limits
www.gestiondeltalento.es
www.uv.es/luna
Youtube master gestión del talento GESTA:

http://es.youtube.com/watch?v=tmWH1PBsIJg

Nuevo blog:

http://roberto-luna.blogspot.com/

Relacionado:

1. El ojo clinico en el coaching
2. Coaching y psicología
3. Las bases psicológicas del coaching y el mentoring

Juan Carlos González es catedrático de Responsabilidad Social Corporativa en la Facultad de derecho de la Universidad de Alcalá. Nos recibe en su despacho para hablar de la RSC y de sus relaciones con el coaching.

Juan Carlos afirma que la RSC es rentable para las empresas. No solo para las grandes, también para las PYMES. Una actitud responsable socialmente, con los empleados y con el medio ambiente se rentabiliza sobradamente.

La RSC no es una moda pasajera, ha venido para quedarse, afirma Juan Carlos, mientras nos comenta las experiencias que están poniendo en marcha con empresas pequeñas y medianas del corredor del Henares.

Ver la entrevista completa

Pinche aquí para ver el vídeo

Relacionado:

1. ¿Servirá la crisis para limpiar las empresas de ejecutivos soberanos?
2. Coaching y ética en las empresas
3. Empresas redondas con sabor a fresa

La mayoría de los estilos de dirección, hasta ahora conocidos, han estado marcados por la cultura de lo irrelevante, del vacío, de la presión, que, en definitiva, crea soledad y aislamiento, una situación que se contrapone con el carácter social que distingue a las personas.

Aristóteles definía al ser humano como un animal racional y social, estableciendo que la esencia de la naturaleza humana está en su racionalidad y en su sociabilidad.

Entonces, ¿qué pasa en las empresas? ¿Por qué actuamos como si no necesitáramos a los demás? ¿Ahí el hombre deja de ser hombre? Vivir en sociedad no es “estar junto a”, sino “interactuar con”, pero en un entorno sano, con todo lo que implica: respeto, confianza, comunicación e integridad.

Si usted se acerca a una librería, a la sección de libros de empresa o economía, fíjese en la cantidad de obras que unen la palabra ética con empresa. Todos son voces que se alzan en defensa de la visión ética y humanística aplicada a la gestión empresarial, poniendo de manifiesto que ha llegado el tiempo de participar activamente en el necesario cambio que se debe dar en el estilo de dirección y que se viene reclamando desde distintas esferas.

Durante la lectura del libro Valores humanos en la empresa escrito por Ken O´Donnell, un consultor con más de 35 años de experiencia en el mundo organizacional, me encontré con una reflexión del autor, que me hizo detenerme y pensar. El comentario decía: “si no mejoramos las cosas que podemos mover, jamás conseguiremos mejorar lo que no tocamos”.

Este pensamiento, aplicable a cualquier ámbito de la vida, es una plataforma para la acción, para la movilización, para tomas las riendas del caballo que nos ha tocado montar. ¿Por qué sufrir mientras llega lo que ansiamos? ¿Por qué no mejorar lo que sea posible ahora?

Estas dos preguntas abren la puerta hacia una nueva forma de entender el mundo. Siguiendo los caminos tradicionales, nos convertimos en víctimas de lo que nos rodea, si seguimos las directrices de estas preguntas nos catapultamos hacia una vida mejor y más positiva, de la que seremos protagonistas activos y no espectadores pasivos.

Pero la realidad empresarial es a veces fría y nos conduce por los caminos de las emociones negras: tristeza, depresión, ansiedad, baja autoestima,… que provocan el hundimiento del ser humano que somos. No podemos permitir esto. Tenemos que cambiar lo que tocamos y romper la telaraña de la esfera del miedo, que se torna, en muchos casos, en acomodamiento.

Desde la mirada del empresario o del directivo, hay que predicar con el ejemplo y poner en práctica el componente humano en las organizaciones, pasándolo de los discursos, papeles y frases hechas a la política real. Desde el punto de vista del trabajador, hay que incorporar los valores y virtudes necesarias para que lo que nos rodee sea cada vez mejor.

Tenemos más poder de cambio del que nos imaginamos. Si esta rueda, que mueve las relaciones humanas y la sostenibilidad continua, está adecuadamente enganchada al corazón del negocio, bombeará sangre a todos los rincones de la corporación.

Helena López-Casares Pertusa

Relacionado:

1. La RSC es rentable para las empresas
2. ¡A mí no me pagan para motivar a la gente!
3. Coaching: Un nuevo beneficio para expatriados

Quizá estamos en una época en la que el coaching sirve para todo; para los equipos de venta, para directivos, líderes, actores y no digamos deportistas; y ahora también viene este modesto autor y lo relaciona nada menos con la responsabilidad social y con la ética..

Quizá convenga que , todo lo brevemente de que sea capaz, dedique unas líneas a comentar algunas modalidades o formatos del coaching. Seguramente el más frecuente, aunque no signifique que sea con el que estoy más de acuerdo, es el que se aborda después de que el o los directivos se han sometido a un cuestionario 360º feedback. Como se sabe, este instrumento señala las posibles diferencias entre la visión u opinión que el directivo tiene de sí mismo y las que le presentan compañeros, colegas, subordinados y jefes, acerca de una serie de competencias o actitudes. Es decir, aborda con el directivo la tarea de intentar adquirir o mejorar habilidades relacionales y estratégicas.

Sin pretender en modo alguno presentar una alternativa al 360º feedback , más bien complementarlo , quien escribe – después de meses de mucho trabajo- ha creado un instrumento para medir las fortalezas.

Basándome en el potente movimiento de la psicología positiva norteamericana, lideradas por Seligman, Csikszentmihaly y Kahneman, he intentado- y creo haberlo conseguido- crear esta herramienta que va a informar al directivo de sus fortalezas y cómo utilizarlas en beneficio propio y de la empresa; precisamente porque ciertas fortalezas facilitan la adquisición de otras.

Afirma Seligman que la psicología tradicional intenta, y consigue, que ciertas personas pasen de estados emocionales, digamos, de menos diez a cero; pero que ahora se trata de avanzar desde cero a más diez.

¿Por qué planteo en este artículo la cuestión del coaching para desarrollar fortalezas en lugar de para abordar carencias o debilidades?. Porque muchas de las fortalezas están íntimamente relacionadas con la ética y con la responsabilidad social.

Para muestra, aquí presento algunas de las que utiliza mi instrumento: optimismo, esperanza, gratitud, perdón, resiliencia, perspectiva, autenticidad, etc.

Parece que Freud dijo : “Quiero convertir la miseria en una infelicidad corriente o normal”. Los expertos en la psicología positiva se preguntan por qué hay que quedarse en esa infelicidad normal y no buscar el auténtico bienestar. Y la asociación de ideas o la metáfora que irrumpe en mi mente, es que esa diferencia entre el pensamiento de Freud y los psicólogos positivos, tiene alguna similitud con el debate entre los que defendían la empresa como organización cuya tarea primaria consistiría en la creación de valor para el accionista, y quienes sostenían que, además, tenía responsabilidades ante todos los partícipes o interesados ( stakeholders).

Parece que hoy no se discuten estas últimas porque hasta las que parecían más recalcitrantes en la creación de valor como fin único, hoy están patrocinando proyectos de altísimo coste y relevancia social . Es más, tengo información contrastada que los grandes empresarios norteamericanos ya no compiten por figurar más arriba en el ranking de la revista Fortune ,sino en las cantidades que donan- y sobre todo su implicación personal y empleo de su tiempo- a diversos proyectos sociales o medioambientales.

Parece otearse en el horizonte una situación en la que la cuenta de resultados va a depender de la implicación social y de la imagen ética que sean capaces de transmitir las empresas.

¿Dónde encaja el coaching en esta ecuación?. Tengo experiencia contrastada de que cuando en lugar de centrarse en debilidades o carencias, el coach y el cliente se dedican a analizar sus virtudes y fortalezas- las de ambos, porque también el coach aprende y experimenta en la relación – enseguida se crea un espacio de pensamiento muy creativo y en él ocupa un lugar pre-eminente la situación estratégica presente y futura de la organización.

En este contexto de reflexión, entre el coach maduro y el ejecutivo senior, emergen ideas , proyectos, dudas- pensemos en todas las cuestiones éticas relacionadas con las operaciones de empresas multinacionales donde, digamos, no están claras las reglas del juego- y se concretan propuestas que el ejecutivo llevará más tarde a sus consejos o comités.

Es el coaching “de la tercera opinión”, expresión de una colega norteamericana con la que estoy muy de acuerdo. Las cuestiones de responsabilidad social, las éticas, tienen tanto calado, tanta relevancia ,que conviene a los directivos iniciarlas con profesionales expertos que actúan como “caja de resonancia”.

Por su propia naturaleza, necesitan una “tercera opinión”. La primera es la del propio ejecutivo, la segunda la de su consejo y la tercera, que es la primera en orden de utilización, es con un coach que no depende de la empresa para su supervivencia- no tiene los intereses que legítimamente defienden quienes son titulares de “la segunda opinión”- y que desaparecerá de la empresa cuando termine su trabajo.

La responsabilidad social y la ética hacia fuera de la empresa, nunca será auténtica ni por lo tanto percibida por los clientes y demás “stakeholders” si no se practica dentro de ella. En este sentido, el coaching ayuda a que el directivo comprenda – y después actúe en consecuencia- las motivaciones, las emociones, todo lo que fluye en las mentes y en los corazones de las personas, a veces sin poder expresarse porque ni siquiera son pensadas. Por lo tanto, sí, lo afirmo, el coaching es un instrumento más , y quizá no el menor en importancia, al servicio de la ética y de la responsabilidad social.

Relacionado:

1. Responsabilidad social empresarial y coaching
2. Coaching y ética en las empresas
3. Inconsciente social en las organizaciones

Presidente de AECOP

Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece ,o utilizando los signos de interrogación :¿Es feliz el directivo?.

Se plantee de una u otra forma,¿ a quién importa este asunto que es tan personal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia?.

En todo caso ya se le paga con largueza para encima tener que decidir si es o no feliz en su trabajo. Por cierto, la cuestión de la remuneración se viene criticando desde hace años. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente la de un CEO a su Consejo de Administración.

De ella extracto el siguiente párrafo: “Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente,…..”

Nuestro Tribunal Supremo ha dicho recientemente en una sentencia muy famosa relativa a una indemnización a dos exbanqueros:(el pago) “transgredíó ostensiblemente los topes máximos que rige la ética y puede repugnar socialmente”. El candidato a la presidencia de Francia Nicolas Sarkozy en su libro “Temoignage” alerta sobre que los empresarios no pueden seguir hinchando sus “bonus” mientras exigen al mismo tiempo ajustes salariales a los trabajadores.

¿Serán esas retribuciones ,con frecuencia desorbitadas ( “gordos” de lotería que ganan todos los años), formas de resolver la supuesta identidad: liderazgo es igual a infelicidad?. También podríamos intentar justificar que el ejecutivo tiene que pagar el precio de su infelicidad, o su malestar, para lograr que la empresa sea eficaz, rentable, saludable; como se dice ahora, resiliente.

Estaríamos ante una situación- por otra parte infrecuente en la naturaleza; tan sólo se da en organismos parásitos- en la que la empresa sana necesitaría directivos enfermos. Porque los actuales pensadores sobre la felicidad dicen que es algo que todos buscamos y algún tipo de patología deben sufrir quienes renuncian al bienestar.

¿Preguntamos si son felices a los directivos con los que trabajamos?. Sí que les preguntamos cómo crean valor para el accionista. No nos atrevemos a inquirir acerca de su bienestar Para la creación de valor, pero también para el amor y para la felicidad rige el principio de la oblicuidad que ,según mi maestro John Kay, consiste en la idea de que con frecuencia algunas metas se logran mejor cuando se buscan indirectamente.

Nadie se levanta de la cama por la mañana preguntándose cómo añadirá más valor o será más feliz el dia que empieza; más bien repasará las tareas del dia con la esperanza de que creen valor para el accionista y de que le permitan sentirse bien. La cuestión de la felicidad no sería en absoluto irrelevante si los componentes oblícuos de la felicidad coincidieran con los recursos y capacidades que deben tener los directivos para que sus empresas triunfen y perduren.

Pues bien, en la investigación que estoy acabando creo que demuestro que los elementos del bienestar, de la felicidad según Seligman, de lo hedónico según el Nobel de Economia Kahneman , del estado de fluidez según Ciskszentmihalyi, del líder que ha pasado por su “crisol” según Bennis, y del proceso de individuación de Jung, proporcionan metacapacidades competitivas de difícil imitación, raras y exclusivas, es decir cumplen todos los requisitos de las que proporcionan ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto, la búsqueda de la felicidad nos traerá oblicuamente esas capacidades y la búsqueda de estas últimas nos conduce, también oblicuamente ,al bienestar.

La consecuencia de esta investigación es que estoy diseñando una metodología de coaching basada en la felicidad del directivo. Creo que el tema es muy atractivo. En este trabajo he entrado varias veces en ese estado de fluidez que describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido feliz

Desde mi punto de vista se puede abordar un proceso de coaching basado en el optimismo, el bienestar, las fortalezas de los directivos que tendrían los siguientes componentes o elementos: Si –como he desgranado en las páginas anteriores– convenimos con Seligman que la felicidad proporciona los valores y fortalezas descritos y que, a su vez, éstos proporcionan felicidad y, desde el punto de vista empresarial, metacapacidades, es decir, capacidades esenciales para dirigir y liderar, el trabajo de coaching consiste en desarrollar los valores y fortalezas.

En mi caso utilizo diversas herramientas y cuestionarios que paso a mencionar y que desarrollaré más ampliamente en mi próximo libro (La felicidad del directivo) pero que, ante la invitación del editor de esta publicación, he querido plasmar aquí en primicia:

1. Relato biográfico del directivo. Análisis y causas de momentos de felicidad y de infelicidad. Efectos de los sesgos de impacto retrospectivo (interpretación de los recuerdos). Indagación sobre la verdadera naturaleza de esos recuerdos.

2. Relato sistémico del directivo. Descripción y análisis de los sistemas de los que ha sido o sigue siendo parte: familia de origen, familia nuclear, empresas u organizaciones anteriores, empresa actual. Siempre recalcando el sentido sistémico.

3. Recuerdo y análisis de momentos en los que ha experimentado la fluidez de Csikszentmihalyi. Proyecto de cómo experimentarlos de ahora en adelante.

4. Significado y concreción de las metacapacidades en el “aquí y ahora” del directivo y de la empresa.

5. Entrevista estructurada sobre fortalezas. Relación de éstas con las metacapacidades.

6. Recuerdo de los acontecimientos positivos vividos cada día, por qué ocurrieron y, utilizando las fortalezas del carácter, cómo lograron que él mismo y otros se sintiera más felices (o menos deprimidos)

7. Ejercicios relacionados con reconocimientos de gratitud a diferentes actores o partícipes (stakeholders) de la empresa.

8. Relatos sobre cómo sería el directivo o líder en situación óptima. Dificultades y estímulos para llegar a ese estado o situación.

9. Método de reconstrucción del día, intervenciones coach-directivo, entre sesión y sesión, vía sms, blackberry, etc., para conocer momentos hedónicos que serán analizados en la siguiente sesión.

10. Plan de acción para el futuro. Indicadores que nos permitirán “medir” progresos. Todo ello constituye, en mi opinión una magnífica metodología para desarrollar las virtudes, las fortalezas, la fluidez, la identificación de los momentos hedónicos de los directivos; y ya hemos comentado la vinculación de estos fenómenos con el desarrollo de metacapacidades, que es uno de los fines que busca el coaching ejecutivo: mejorar las capacidades y habilidades de los directivos.

Este objetivo de adquisición de metacapacidades, ¿puede lograrse leyendo mi próximo libro u otros en forma de auto-ayuda? Permítaseme dudarlo, cuestionar el concepto de auto-ayuda, precisamente porque somos más heterónomos que autónomos. Necesitamos al coach para tener presente “al otro”.

Si lo desea, rellene el siguiente cuestionario

ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA

Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper

Traducción: Carlos Herreros

1 En general me considero 1 2 3 4 5 6 7 Una persona Una persona no muy muy feliz feliz

2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero 1 2 3 4 5 6 7 menos más feliz feliz

3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza ción? 1 2 3 4 5 6 7 En Mucho absoluto

4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracterización? 1 2 3 4 5 6 7 En absoluto Mucho

Relacionado:

1. Presentacion del libro de Carlos Herreros: El directivo feliz
2. La gestión del tiempo del directivo
3. El Coaching: El camino hacia la excelencia del directivo

Échense a temblar los profesionales de las artes adivinatorias porque ha llegado una nueva generación de expertos: los oráculos empresariales.

La verdad es que han existido siempre, pero parece que ahora se les ve más, o al menos, esa es la percepción personal de la que firma este artículo.

¿Cómo funciona un oráculo empresarial? Tras esta terminología, un tanto mística, se esconde un tipo de profesional que sabe lo que piensan los demás compañeros, es capaz de predecir el éxito o fracaso de una persona nada más verla, conoce los pensamientos ajenos, tiene la habilidad de terminar frases por otros y ve el futuro profesional de los que le rodean.

Nuevos profesionales en una compañía

Cuando un profesional se incorpora a una compañía, independientemente del conocimiento que tenga de su trabajo, del sector y de la experiencia que aporte, pasa un tiempo hasta que los engranajes encajan y comienza a funcionar fluidamente. Este tiempo puede cifrarse de seis meses a un año. Y es que es necesario empaparse de la cultura corporativa, conocer el modo de hacer las cosas, vislumbrar el comportamiento y las relaciones que existen entre los miembros del ecosistema empresarial, saber moverse y encontrar el sitio que a cada uno le corresponde.

Estos oráculos no tienen en cuenta estas consideraciones y, con la perspectiva que ofrece el paso del tiempo y la tendencia a banalizar las situaciones pasadas, no ofrecen a los nuevos compañeros ni siquiera el beneficio de la duda, creando una atmósfera enrarecida en la que es un poco difícil la integración y hace que esa persona que acaba de incorporarse no se encuentre cómoda.

El papel de los de arriba En el mundo empresarial parece que la permanencia es un grado. Es cierto, cuando una persona lleva un determinado número de años en la misma compañía la confianza que se genera con sus superiores es elevada. Probablemente hayan vivido momentos de presión de los que han sabido salir airosos, tengan anécdotas relacionadas con la vida de la empresa y hayan compartido muchas cenas, comidas y eventos. Esto quiere decir que la opinión de estas personas es tenida muy en cuenta por algunos directivos que necesitan tomar el pulso de lo que acontece en su empresa.

Esto es lógico, normal y bueno. Ya lo decía Peter Drucker: “el conocimiento está en la base de la pirámide jerárquica”.

¿Cuándo es un problema? Pues cuando estas personas a las que se les pide opinión se han conformado una visión única y particular de los hechos y actúan como oráculos que predicen lo que va a pasar, arrastrando a otros. A lo largo de mi experiencia profesional he visto cómo las opiniones prevalecían a veces sobre los datos y cómo influía en el pensamiento de quien tenía poder para tomar decisiones acerca de la permanencia de alguien en un puesto de trabajo. Una empresa cualquiera Hace unos años una compañía experimentó un crecimiento elevado y comenzó a profesionalizar sus estructuras y a crear nuevas unidades y departamentos. La competitividad del sector en el que esta compañía desarrollaba su actividad y el ritmo al que se movía pusieron de manifiesto la necesidad de crear un equipo de comunicación y relaciones públicas, que se englobara en un gran departamento compuestos, además, por diseñadores, documentalistas y maquetadores. Así, decidieron contratar a tres personas para que se encargaran de la comunicación interna, las relaciones con medios, eventos y demás iniciativas relacionadas.

Una de esas personas se incorporó exactamente quince días antes que los otros dos y este hecho delimitó que fuera nombrada responsable del departamento. Quince días más tarde llegaron las otras dos personas y se encontraron con una responsable que ya se movía por la casa como si llevara años, lo que, sin duda, suponía una ventaja para el recién estrenado departamento. Gracias a su carácter abierto pronto estrechó su relación de confianza con el director del departamento y comenzó a asistir a todo tipo de reuniones. Las otras dos personas hacían su trabajo y se enteraban de las decisiones y de las novedades por su responsable, quien poco a poco dejó de escribir, de llamar a los medios y de aportar su parte en la organización de eventos, dedicándose a la parte más lúdico-festivas del trabajo. Es decir, pasó a acompañar a los directivos a las entrevistas, viajar, acudir a presentaciones, asistir a ferias, organizar comidas para periodistas, mientras las otras dos personas hacían todo el trabajo.

Ese año, dado lo bien que iba el negocio la compañía decidió dar a los empleados una paga por beneficios, dejando libertad a cada director de departamento para establecer el porcentaje que cada trabajador debía recibir. El director de comunicación se reunió con cada responsable de área para delimitar las cantidades a percibir y hacer un sondeo de cómo funcionaba cada persona. El resultado en el departamento de comunicación fue el siguiente: todos los integrantes cobraron una cantidad exacta al salario que percibían cada mes, es decir, duplicaron su nómina, menos esas dos personas que cobraron el 50% de la bolsa total que había asignada para cada trabajador.

¿La razón? Su responsable había dicho que no estaban integrados y que no llegarían a estarlo porque no casaban con la cultura corporativa. Como puede verse una opinión, basada en nada, únicamente en las percepciones de alguien para quien la integración era igual a una especie de fiesta laboral con la que ella concebía el trabajo.

La realidad era que estas personas se movían por la compañía como pez en el agua, que obtenían la información que necesitaban para su trabajo, que habían logrado que la compañía fuera conocida por los medios de comunicación y que habían acuñado un estilo de redacción que se adaptaba perfectamente a la cultura corporativa.

Asombrados, estas personas vieron cómo su trabajo había sido trivializado por alguien que quizá albergaba una dosis de egoísmo mezclado con una idea del triunfo muy individualista. El caso es que fueron pasto de la bola de cristal de su jefe directo y de la irresponsabilidad del director del departamento que se quedó con una visión, con una opinión y un veredicto.

Como decía el pintor francés Francis Picabia “nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección”. Si sus decisiones influyen en otras personas no se conforme con una única dirección, salga e investigue, a lo mejor ve cosas que otros han obviado ¿deliberadamente?

Helena López-Casares Pertusa

Relacionado:

1. El Efecto PH
2. El efecto Alcorcón
3. Apple y la elaboración del duelo: Idealización o culpa y depresión