Segundo “Celler del Coaching” organizado por AECOP CATALUNYA

Descubrir, compartir, valorar, comentar, conocer y pasar un rato agradable, alrededor de un tema de utilidad profesional, tomando unas tapas y un vino juntos, en torno a una mesa. Esa es la pretensión de “El celler del Coaching”, un ciclo de encuentros que AECOPC CATALUNYA organiza periódicamente y que está adquiriendo un auge y aceptación crecientes entre el colectivo profesional.

El pasado 29 de Junio, el tema objetivo fue “LOS SENTIMIENTOS EN EL COACHING EJECUTIVO”.

¿Qué siente un coach cuando tiene delante al coachee? ¿Como interfieren esos sentimientos en el proceso de coaching? ¿Que es un sentimiento? ¿Qué es una emoción? ¿Que medidas puede adoptar un coach para reconducir y gestionar su propio mundo emocional al servicio de los intereses del coachee? ¿Quién es el verdadero protagonista de las emociones en el proceso? ¿Como incide el dialogo del coach consigo mismo, en el desarrollo del proceso de coaching? ¿Cuáles son y quien debe poner los límites para no inducir desbordamientos emocionales en el coachee que resulten disfuncionales para los objetivos del proceso? ¿Cómo se articula la frontera entre la función terapéutica, que puede aparecer implícita en el proceso de coaching, por sus elementos de escucha y acompañamiento, y la utilización de la sesión de coaching con vocación de psicoterapia? ¿Cuáles son los riesgos y los retos en este terreno, para una buena praxis profesional?

El planteamiento resultó sencillo de forma, pero contundente de contenido: Una breve introducción al tema y el resto del tiempo, intercambio de opiniones y experiencias, a partir de tres potentes ejercicios para sentir, comparar y compartir facilitando la interacción y el autodescubrimiento

Gustavo Piera, consultor y coach de alta dirección, y Angélica Morales, Coach profesional en desarrollo humano y Licenciada en educación e investigadora en métodos pedagógicos, fueron los encargados de conducir esta edición en la que cerca de 35 personas entre Coaches e invitados tuvieron la oportunidad de reencontrarse, re-conocerse y acercarse más a este interesantísimo eje de reflexión pero, sobre todo, a abrirse a nuevos interrogantes acerca del mismo.

Los participantes coincidieron en la oportunidad, que ya está trabajándose desde el comité ejecutivo de AECOP CATALUNYA, de que, a partir de estos actos, se organicen talleres monográficos y actividades más formalizadas y extensas, para sedimentar y profundizar los contenidos tratados.

Juan Carlos Jiménez Remedios
Comunicación – Aecop Catalunya

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Mucho se ha escrito ya sobre esta nueva generación de futbolistas que compone el combinado español. Un equipo que tras varios años de trabajo y esfuerzo, está grabando su nombre con letras de oro en la historia de este deporte.

Es cierto que su brillante juego ante Alemania le ha abierto las puertas a la deseada final. Sin embargo, no debemos olvidar toda la labor anterior, la que han ido realizando desde las fases previas, donde se jugaban el pasaporte para participar en el Mundial.

Con Vicente del Bosque al frente, La Roja se ha ganado a pulso el triunfo. Cada miembro del equipo se lo ha “currado” de principio a fin.

El buen sabor de boca que ahora disfrutamos se debe a una receta hecha con mucha cabeza, una dosis de disciplina, bastante corazón y un buen chorro de emoción, ligado todo ello con la humildad de un magnífico chef que ha sabido corregir el toque del guiso con una pizca de sal canaria, cuando le pareció que faltaba esa chispa de sazón que pone el toque diferente a un plato de alta cocina.

¿Qué tiene este equipo que le falta a muchas de las organizaciones que conocemos por nuestra labor de coaches? ¿Dónde está el secreto de su sistema? ¿Qué parámetros se podrían exportar para lograr esa unidad de criterio, ese entusiasmo contagioso y esa efectividad ganadora?

Quizás su éxito comience en la capacidad de comunicación del líder que dirige el equipo. Sí, no me he confundido, estoy hablando de Vicente del Bosque, puede que sea un hombre de pocas palabras, sin embargo está claro que es capaz de transmitir a su gente lo que necesita y lo que quiere de ellos, y tengo la sensación de que lo hace no con imposición, sino con respeto y convencimiento. Sólo desde ahí se entiende la buena actitud de todos sus futbolistas en el terreno de juego. Saben que el míster es el que toma las decisiones, es el que traza la estrategia y el que dice quién sale a jugar, no hay titulares indiscutibles y tiene la suficiente autoridad para no dejarse amilanar por la presión exterior.

Cogiéndole prestada la frase a nuestro Presidente, Manuel Seijo, diría que el coach del equipo español es <> que ha conseguido llegar al alma de sus jugadores, transformando sus innegables cualidades y aptitudes en una actitud responsable y ganadora. Del primero al último se siente que hay un equipo, no hay estrellas que brillen por sí solas, hay un firmamento estelar donde todos lucen, es la luz que se proporcionan unos a otros con las sinergias que surgen al trabajar de forma conjunta.

Confiemos en que los directivos de este país se queden con la receta estrella de este campeonato y sean capaces de conectar con sus equipos, uniendo a la razón, entrega y pasión, para que entre todos consigamos hacer un país de empresas ganadoras, que triunfen ya sea jugando en casa o en competiciones internacionales.

Mónica Gutiérrez

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¿O tal vez sería más adecuado hablar de coaches 2.0? Es este un momento en el que el uso de las aplicaciones, las bases de datos y las herramientas de trabajo compartidas en red, los medios de expresión o difusión personal como blogs, foros, etc. y sobre todo de las redes sociales, comienza a pasar de ser una anécdota a constituir una necesidad para compañías y profesionales dado que bastantes variables de los modelos de negocio tradicionales han cambiado (los canales publicitarios tradicionales comienzan a trasladarse al online, las estrategias de fidelización de ciertos nichos de clientes se gestionan casi exclusivamente a través de redes como facebook o twitter, la presencia y repercusión en la web, se hace prácticamente imprescindible para cualquier tipo de empresa que pretenda una mínima visibilidad y así unas cuantas). Así las cosas, el profesional que trabaja en el mundo del coaching, como cualquiera que intervenga en la actividad económica, debe poner su vista en la web 2.0 para competir en el mercado al menos en parecidas condiciones al resto de las empresas. Y esto se hace particularmente, diríamos adecuado, en una profesión en la que más del 80% ejercen su actividad como freelances o en micropymes, con presupuestos de promoción y publicidad realmente pequeños cuando no casi inexistentes.

Sin entrar en el concepto técnico o académico de web 2.0, de la que no vamos a citar ninguna definición dada por gurú famoso alguno, más que nada porque no nos gustan y, por tanto, no queremos darles publicidad de ningún tipo y asimismo renunciamos a escribir para entendidos porque este no es un blog habitual para connaiseurs ni para geeks de la 2.0 precisamente, nos vamos a quedar con una definición sencilla del blog de Aníbal de la Torre:

“Web 2.0 es una incipiente realidad de Internet que, con la ayuda de nuevas herramientas y tecnologías de corte informático, promueve que la organización y el flujo de información, cada vez más, dependan del comportamiento de las personas que acceden a ella, permitiéndose a estas no sólo un acceso mucho más fácil y centralizado a los contenidos, sino su propia participación tanto en la clasificación de los mismos como en su propia construcción, mediante herramientas cada vez más fáciles e intuitivas de usar.”

¿Y dónde entra el coaching en este concepto? Es más, ¿cómo una disciplina como el coaching, o profesionales como los/las coaches tan alejados en teoría del social media y el 2.0 en su esencia de estar centrada en el desarrollo de las personas, precisan o pueden beneficiarse de esto? ¿Es cierto que hay coaches (entre ellos algunos que conocemos) que no es que no crean en este concepto, es que lo rechazan de plano y lo aborrecen?

Simplificando bastante, pues la exposición de todo esto llevaría para bastante mas que un post de un blog, se nos ocurren tres puntos fundamentales y muy básicos que hacen que el 2.0 sea si no imprescindible, si altamente recomendable también para los coaches:

1. La promoción de la actividad económica en si: Las redes sociales correctamente utilizadas son un excelente medio de hacer marketing (incluso se ha acuñado un término nuevo anglosajón, social media marketing). Se puede comunicar y potenciar tanto la actividad o negocio como la propia relevancia del Coach a nivel profesional, fomentando y transmitiendo la denominada personal branding, o marca personal, tan importante para una actividad que tiene a gran parte de sus miembros desarrollando una actividad de tipo freelance. Por no hablar de la enorme cantidad de eventos, reuniones de empresarios, conferencias, etc. gratuitas o de muy bajo coste donde se puede desarrollar un eficaz networking, comunicar nuestra actividad a otros y tomar el pulso al mercado.

2. La necesidad de soporte para acometer proyectos: En muchas de las ocasiones el Coach de a pie, el freelance, no puede proponer proyectos a posibles clientes en los que le sería factible participar por la falta de estructura para poder llevarlos a cabo él solo. El estar conectado a otros coaches de confianza compartiendo redes o grupos, como la RICEP, para poder llevar a cabo colaboraciones conjuntas puntuales sin existir una relación mercantil continua entre profesionales solventa ese problema y además abre muchas más posibilidades al convertirse cada coach en un prescriptor de proyectos.

3.Compartir conocimientos y experiencias: Una de las más importantes actividades que debe de llevar a cabo un coach es la formación y el estar constantemente reciclándose y aprendiendo nuevos métodos. En ese ámbito, el uso de las redes para compartir conocimiento se hace interesantísimo, pues permite no solo conocer que se hace en el país de origen , sino en cualquier lugar del mundo, conociendo tendencias, nuevos métodos, convocatorias de cursos , prácticamente día a día.

¿Los inconvenientes? Exige más trabajo y el estar constantemente “conectado” pero es tan solo un cambio más en nuestra forma de proceder. Renovarse. Coaching es cambio, también en este sentido.

José Barroso

Coaching para Todos

http://coachingparatodos.com

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Con un estilo único, como sólo ellos saben hacer, con un aire desenfadado y provocador, que imprime en el ambiente su poder innato de motivación, José María Gasalla y Leila Navarro, convirtieron la sede de la EAE Business School en el nuevo escenario del ciclo de conferencias de AECOP. Toda una escenificación puesta en marcha, para darnos las claves del éxito en este nuevo tiempo que nos toca vivir.

Automotivación, aprendizaje y confianza, presentados como el eje de su conferencia, son los tres pilares esenciales, hoy en día, para que las organizaciones obtengan mejores resultados a través de las personas.

Durante su intervención, además de ofrecernos una fotografía de la actualidad, nos propusieron una serie de recursos, al alcance de todos para poner una dosis de optimismo y alguna que otra solución para encarar el futuro.

La situación del mercado ha cambiado de forma global, lo que indica que la fórmula utilizada hasta ahora ha dejado de tener vigencia. Ha llegado el momento de adaptarse al nuevo contexto. Como bien dice Gasalla, si estamos en tiempos distintos, tendremos que comenzar a hacer cosas diferentes.

Y lo diferente en las organizaciones, consistirá en dejar a un lado la gestión basada en el miedo y el control, para evolucionar hacia la gestión por confianza y a lograr el compromiso de forma bilateral, casi simbiótica, donde entidades y empleados desarrollen un clima que permita el desarrollo de las personas, algo que se verá reflejado en mejores resultados empresariales.

El impulso llegará de la mano de un nuevo liderazgo, que necesariamente pasa por varias vías. Por un lado, la construcción de espacios de confianza, para que los colaboradores puedan hacer crecer su automotivación. Por otro, abandonar los viejos paradigmas, con la dificultad que ello implica en las organizaciones.

Asimismo, será necesario reflexionar sobre la humildad y autoestima. Humildad para reconocer que nos somos el dogma, que no sabemos todo ni tenemos todas las respuestas. Autoestima, para encarar la vida de una forma positiva, para dejar de lado, de una vez por todas, la cultura de la disculpa, del “errar es humano” y como dice Leila, cambiarlo por “acertar es de humanos”, para comenzar a ver el mar de oportunidades que es la vida. Nuestra actitud es la que nos conduce al éxito, y parafraseando a Navarro, “nada cambia si yo no cambio”, así que ha llegado el momento de ponerse a hacer la tarea.

El primer paso para lograrlo, es conocerse, saber cuáles son tus capacidades y limitaciones. A continuación, trabajar el lenguaje positivo y el refuerzo personal, poner énfasis en las fortalezas y recursos individuales, que son nuestro

diferencial. Potenciar aquello que nos hace especiales y que supone nuestro valor añadido. A partir de ahí, trabajar las debilidades, que son nuestro desafío
de desarrollo personal. Todo ello eleva nuestra autoestima y el nivel de confianza en nosotros mismos.

Estamos ante unas circunstancias que hacen obsoleto el mensaje de hacer lo posible en las organizaciones, eso ya no es suficiente. Ahora hay que hacer lo imposible, como le gusta decir a Leila. Tomar el riesgo de forma conjunta, buscar otras alternativas distintas. Ahí es donde nace el compromiso. En los sistemas abiertos y sostenibles, se comprometen más allá del deber y la responsabilidad. En este ambiente no hay cabida para la queja, la culpa o la crítica; el quejido organizacional y el victimismo no encuentran aquí su hueco.

Para Gasalla, cambiar también pasa por “aprehender”, por realizar un aprendizaje aplicado, que no se queda en teoría, sino que se integra y actúa. Si el aprendizaje se acompaña además de humildad, generosidad y flexibilidad, los nuevos líderes podrán hacerlo extensivo a toda la organización.

Por otro lado, el nuevo entorno lo asocia también al concepto de inclusión. Aceptar la rica diversidad que un mundo globalizado nos ofrece, sumar esfuerzos, donde se pueda hacer mucho con poco y donde se incorpore el concepto de “yo gano, tú ganas”, supone dejar a un lado las actitudes reduccionistas del pasado.

Con este repertorio, llegamos a la clave que desencadena el compromiso en las organizaciones, la confianza. Un sistema que imprime esta característica desde lo más alto del liderazgo reduce los costes que suponen los mecanismos de control, supone capacidad profesional, consciencia de uno mismo y del resto, imprime claridad, conlleva cumplimiento y significa coherencia, consistencia y coraje. La suma de estos valores añadidos en un líder, se transforma en compromiso por parte de su equipo de colaboradores, lo que a su vez se refleja en la mejora de los resultados obtenidos.

Hacer este genial repaso, desde los paradigmas, hasta el aprendizaje o la autoestima, pasando por conceptos como inclusión o la confianza, en un marco de participación, sorpresas y divertimento, es lo que hace que disfrutar del Road-Show de Leila Navarro y José María Gasalla, sea una actividad muy recomendable y sobre todo, un lujo. No en vano, los años de experiencia acumulada con personas, en organizaciones y escuelas de negocios, junto a la elevada dosis de calidad humana de ambos, arrojan este sensacional resultado, que ayer tuvimos el placer de vivir.

Mónica Gutiérrez

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Aunque nuestro país esté en el furgón de cola, seguido por Grecia, Italia y Portugal, eso no significa que en el resto nos lleven mucha ventaja. En EEUU, tan sólo hay un 16 por ciento de mujeres en los consejos. Por lo que podemos deducir, que si hay un dato que es uniforme y común en todo el mundo, es que la presencia de la mujer en los ámbitos de poder, sigue siendo escasa y de progresión lenta, a pesar de las medidas que se están tomando desde los diferentes gobiernos.

El principal problema es que si no se actúa por obligado cumplimiento de la ley, no hay reacción por parte de las empresas. El agravante que se está introduciendo en el escenario que nos movemos, es el retroceso que han experimentado algunos de los avances que se habían conseguido hasta ahora en este terreno.

El Consejo de Administración es el órgano de poder de la organización, traza la estrategia de la empresa y ejercita el control sobre la toma de las decisiones más importantes para la entidad. Es tal su trascendencia, que no es difícil ver a los consejeros en el punto de mira del mercado.

Sin embargo, sí es complicado encontrar una mujer en la foto de la mayor parte de los Consejos de Administración, con independencia del país en el que hagamos la prueba, hasta tal punto que, en palabras de Eva Levy <>.

Las mujeres somos aún un potencial por descubrir. Tenemos mucho que aportar en esta crisis: entusiasmo, pragmatismo, la optimización que hacemos del tiempo que nos permite ser multitarea o nuestra capacidad de aprendizaje.

El aprecio de la diversidad, la facultad que tenemos de cuestionar distintos asuntos o nuestra fácil aceptación del cambio, son aspectos que nos permiten romper la dinámica de pensamiento de grupo y abrir nuevas miradas.

Hoy en día, las empresas no se pueden permitir dejar fuera el mejor talento, iría en contra de los principios empresariales, ya que puede pasarles factura y hacer que pierdan oportunidades de negocio. La falta de visión para conectar con el mercado real les puede impedir entrar en la modernidad.

Las mujeres tenemos que movernos y actuar para hacer constar nuestra valía, no valen sólo las lamentaciones y reivindicaciones. Debemos apostar por un estilo solidario con nuestras colegas femeninas y por un liderazgo femenino, con estilo propio, alejado del modelo masculino, único imperante hasta ahora en las organizaciones.

Durante el debate, temas como la brecha salarial, la dificultad de la conciliación laboral por los extensos horarios, la maternidad o la corresponsabilidad del hombre en la educación y crianza de los hijos, abrieron un interesante coloquio.

El cuestionamiento y la crítica a la que son sometidas las mujeres que llegan al poder, fue otro de los controvertidos puntos discutidos, sobre todo al compararlo con sus colegas varones, porque es difícil ver líderes masculinos que sean objeto de censura a pesar de ejercer un liderazgo despótico o narcisista.

En varias ocasiones, hemos dado la batalla por perdida, en vez de unirnos y luchar al unísono. Aprovechar la coyuntura actual para hacer fuerza y afrontar los retos, dejando de excusarnos en los obstáculos que nos encontramos, es lo que puede ayudarnos a llegar a la meta.

Para reforzar este concepto, Eva Levy predica con el ejemplo y sigue en la brecha tratando de incrementar el número de mujeres en los órganos de decisión de las empresas.

Como mujer procedente del mundo directivo, lleva luchando más de veinte años por dar mayor visibilidad a sus congéneres en el ámbito empresarial y su afán de lucha se ha visto reflejado al ser la pionera a nivel europeo en impulsar la primera división de headhunting.

Ahora es el momento de actuar, para que esta crisis suponga un definitivo cambio de la situación. Con un objetivo claro y determinante, no hay barreras que detengan la llegada a la cima.

Mónica Gutiérrez

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En el primer seminario de la Unidad de Género celebrado en la sede de AECOP, Alicia Kaufmann e Iñaki Piñuel, han ofrecido una visión global de las diferentes situaciones laborales que muchas personas sufren en la actualidad en sus empresas.

En palabras de la catedrática de sociología Alicia Kaufmann “es necesario entender el contexto social y los cambios que se producen en las organizaciones”. Según su opinión, para lograrlo no se puede quedar en el análisis conductista, sino que hay que ir más allá, llegar al inconsciente y explorar la organización en la mente. Dicho de otra forma, cómo se percibe la organización como sistema, atendiendo a la propia realidad individual, según las experiencias laborales y personales de cada uno.

Observar las constantes que se producen, detectar los puntos de conflicto y pensar juntos en la conversación entre el coach y el coachee, son puntos clave para conseguir que la persona se dé permiso durante el proceso para pensar de otra manera. A continuación el coach acompaña a su cliente, proporcionándole las herramientas necesarias para que haga un cambio de paradigma y lo consolide para integrarlo en su actuación.

En esta etapa de crisis que estamos viviendo, el entorno laboral no ofrece un marco de estabilidad y de continuidad en las entidades. La situación favorece que se generen actuaciones por parte de los individuos que contribuyen a disparar los creadores de ansiedad en las empresas, convirtiéndose en el caldo de cultivo para el mobbing.

El colectivo femenino, es uno de los que padece con mayor frecuencia estas acciones, ya sea por parte de superiores o colegas, aunque diferentes investigaciones realizadas concluyen que también los hombres son objeto de esta lacra.

El mobbing no es algo particular de la empresa privada, son múltiples los espacios en los que se padece. Iñaki Piñuel resalta como en los diversos estudios Cisneros elaborados, también se ha detectado esta herida en el sector público, como la administración o la universidad.

Aunque resalta que la principal paradoja se da en los casos de empresas reconocidas como familiarmente responsables y en departamentos de RRHH, que a pesar de tener protocolos de conciliación, ponen trabas a la maternidad y al equilibrio de la vida laboral y personal. Es algo que se exporta más como imagen de marca que como una realidad tangible, porque a la hora de llevarlo a la práctica el resultado es otro.

Si bien no se ha definido un perfil claro de la persona objeto del mobbing, se puede decir que tiene algunos rasgos diferenciales, como lo que en psicología se denomina el error básico de atribución, es decir, la víctima cree que existe alguna razón que justifica lo que le ha ocurrido, como si fuera merecedora de este hecho por su comportamiento, cuando no es cierto. Otras de las peculiaridades de las víctimas de mobbing son aquellas que podemos atribuir a la vulnerabilidad: la persona que va por libre en la organización, el que acaba de llegar al grupo, el que tiene nuevas ideas, alguien con prestigio, el que conoce los casos de corrupción, etc.

La explicación a este fenómeno hay que buscarla en nuestra herencia antropológica del “mecanismo sacrificial”, aunque hoy en día se hace de una forma más elegante y no tan evidente, ya que es menos violenta a la vista.

Por otro lado el hecho de estar en una sociedad donde hay más violencia que nunca, aunque esté soterrada, junto con el ambiente crispado por la crisis, la incertidumbre y el estrés que en su conjunto provoca, lleva al grupo social del sistema a buscar de forma espontánea una reorganización del colectivo para cooperar y lograr un objetivo común. El orden queda restablecido cuando se ha seleccionado un elemento que será el “chivo expiatorio” del resto, a partir de ese momento la masa actúa por el efecto de contagio mimético.

Se ha observado que una vez ha comenzado, no se puede frenar, sólo puede pararse en su fase de inicio. De ahí la importancia de elevar el grado de consciencia sobre este grave asunto y la necesidad de atender a los desencadenantes.

La única solución al mobbing es que no se produzca.

Mónica Gutiérrez

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Las tres preguntas que se plantearon fueron:
 ¿Qué se entiende por psicoterapia y por coaching? ¿donde están los límites?
 ¿Qué te hace pensar que alguien necesite coaching o necesite psicoterapia?
 ¿Cómo gestionas que una persona que viene a coaching esté al mismo tiempo en un proceso de psicoterapia?

A continuación, resumimos las principales conclusiones a las que el grupo llegó.

Se habla de un núcleo común que unifica la psicoterapia y el coaching y que definiría una nueva profesión para la que habría que definir un perfil específico.

Los límites entre las dos disciplinas dependen de la capacidad de respuesta del coachee para abordar el conflicto, pues a raíz de un proceso de coaching se destapan cosas que podrían abordarse desde la psicoterapia. La diferencia estriba en la patología como tal, en el sufrimiento o en la problemática concreta. La frontera está en que el coachee/cliente pueda hacerse cargo de si mismo en el caso del coaching o no, en el caso de la psicoterapia. El coaching no puede entrar en las neurosis. Por lo tanto el que alguien necesite psicoterapia depende de lo que acabamos de comentar.

Ambas disciplinas, el coaching y la psicoterapia, persiguen el cambio, si bien el coaching se centra en el logro, en el resultado y en la acción: La acción de coaching consistiría en acompañar en el logro de un resultado, bien sea para resolver un problema, o sin más, conseguir realizar una ilusión.

Diferencias en torno a centrarse en el pasado, duración de los procesos o la periodicidad de las sesiones, se entendieron como poco relevantes, pues supone hacer análisis parciales y poco objetivos al no tener en cuenta los diferentes modelos de psicoterapia que existen en la actualidad (psicoterapia breve, modelos cognitivos-conductuales construccionistas…). Ni tampoco considerar que el coaching también utiliza el pasado como una herramienta para conocer, entender y manejar patrones repetidos de conducta.

Otro elemento de debate surgió a raíz de la afirmación de que el coach ejecutivo necesitaba tener experiencia y conocimiento de las organizaciones. En este punto no hubo un consenso generalizado, aunque la mayoría opinaba que era necesario conocer los procesos y la cultura de las organizaciones para comprender el contexto.
Otra opinión consideraba que no era necesario y que para hacer coaching había que saber sobre todo de comportamiento humano, ser expertos en personas. Entender cómo se comporta el ser humano: procesos de aprendizaje, comportamientos, motivaciones, miedos, ansiedades y acompañar al coachee en los procesos de logro y desarrollo.

Las respuestas a la pregunta sobre qué hacer en caso de que una persona simultanee coaching y piscoterapia fueron desde dejar que voluntariamente decida el cliente, hasta que los dos procesos pueden interferirse, llegando por la influencia colateral a ser contraproducente. Por lo tanto en supuesto de que el caso se derive a una psicoterapia, se debería interrumpir el proceso de coaching, pues se producen fenómenos de transferencias y contra-transferencias que obstaculizan el trabajo. Sólo desde la orientación Rogeriana no se produce la transferencia cuando se ha logrado la genuina empatía con el cliente.

Testimonios

“Grupo sólido con alto contenido donde se intercambiaron aspectos cualitativos. De la diversidad de opiniones se logro un buen consenso”.

“Fue muy positivo poner en común los puntos de vista diferentes. Es enriquecedor, aclara cuestiones y permite tomar posturas y decisiones ante situaciones que no se han vivido y que no se habían planteado”.

“Muy buena iniciativa aunque tuviera poco seguimiento”

En junio volveremos a lanzar otro tema de interés. Para ello enviaremos un mensaje en el mes de mayo a todos los socios preguntando temas de interés e invitando a participar en esta iniciativa de enriquecimiento entre colegas de profesión.

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3. El Grupo de Trabajo “Coaching y psicología en las organizaciones” prepara la Primera Jornada que tratará sobre la confluencia de la psicología y el coaching en la empresa.

Los autores: Jose Luis Rodríguez, Javier Cantera, Miguel Angel Alcon, Rosana Macías, Laura Argenté, Hortensia Mañas, Miriam Cobreros, Ana Moreno, Federico Castellanos y Antolin Velasco han elegido cada uno, uno de sus casos y han contado el proceso de coaching desde dentro, de forma que el lector puede saber de qué se habla en las conversaciones de coaching, en ese terreno desconocido y misterioso que se produce en los encuentros entre coach y coachee.

El libro por lo tanto tiene una fuerte componente didáctica para explicar como se hace y para que sirve el coaching, porque los ejemplos se han clasificado como temasgenéricos, tales como: Coaching y estrés, coaching y juventud, coaching y outsourcing, coaching y género…

Además de esta utilidad, que no es pequeña, cada uno de los casos, en los que obviamente se ha guardado la identidad de las personas y empresas, se ha supervisado de forma colectiva, de forma que además de conocer el enfoque que le dio cada uno de los Coach, se ha enriquecido ese enfoque con otras aportaciones realizadas con el modelo de supervisión, por el resto de los Coaches.

El libro además estrena la colección Personas y Empresas de la Fundación del mismo nombre, que ha sido creada por el Grupo BLC, con el objetivo de realizar acciones que faciliten la utilización de las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas e instituciones, ayudando a los colectivos mas desfavorecidos.

Las personas interesadas en adquirir el libro “Conversaciones de coaching. El coaching en vivo y en directo”, tienen dos opciones:
- versión en papel. Precio 20€. Pedido a aberzal@grupoblc.com
- versión en e-book. Precio 10€. Puede adquirirse a través de cualquiera de las siguientes webs:
- El Corte Inglés
- Espasa Calpe. La casa del libro
- Editorial Cultivalibros
- Ediciones Díaz de Santos

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Cuándo: Jornada 27 de mayo de 2010.
Dónde: UNIDAD DE GÉNERO AECOP. Fernández de la Hoz, 1 bis.
Horario: 9:30 a 14:00 h – Alicia E. Kaufmann.
15:30 a 20:00 h – Iñaki Piñuel.

1. Aspectos de coaching ejecutivo de género.
Consideraremos las problemáticas más frecuentes de las mujeres directivas y daremos herramientas para afianzar sus rol de liderazgo. Prestaremos particular atención a las emociones que perturban su desempeño y detectar si las mismas están vinculadas a su historia vital. Se reforzarán habilidades y conciencia de la necesidad de crear redes solidarias con mujeres de su entorno.

1. Coaching Ejecutivo y diferencias de género y generaciones .
2. Construcción de la inteligencia emocional y emociones en mujeres . Debate de trozo de película “El diablo se viste de Prada”.
3. Comprensión y transformación de culpa y rivalidad . Análisis de un caso.
4. Fortalezas y debilidades de las directiv@s: contención y búsqueda de aprobación. La teoría del vínculo y las relaciones madre e hija.

2. Mobbing

El mobbing es una de las realidades que enfrentan a diario muchas mujeres y hombres en el trabajo. Detrás del acoso laboral existen practicas abusivas y una cultura de maltrato y amenazas que se perpetúan en las organizaciones.
Se propone, como alternativa un liderazgo no tóxico y se propondrán vías de expansión para este tipo de dirección.

1. De la violencia física a la psicológica: mobbing como epidemia del s XXI
2. Qué entendemos por mobbing: criterios diferenciales.
3. Mobbing a las mujeres directivas.
4. La erradicación del management tóxico y El liderazgo zero: la nueva líder alternativa del S XXI.
Organizado por:

Metodología a través de Análisis de películas, casos y experiencias vividas por los/las participantes. Plazas limitadas.

Precio hasta día 22.05. Socios AECOP – 250 € No socios – 380 €
Fecha posterior Socios AECOP 275 .- No Socios 410.-
Forma de pago: Ingreso en cuenta corriente de AECOP
Nº 2100 3737 03 2200082745 (La Caixa).

Para mayor información A Ximena Muñoz Vivas 667539382

3. Más información e inscripciones

Apellidos y nombres : __________________________________________________________
Empresa y cargo: ______________________________________________________________
E-mail: ________________________________________________________________________
Teléfonos de contacto: _________________________________________________________

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La nueva jornada de mediodía de género para nutrir la mente, ha propuesto un interesante debate sobre las “Identidades en formación y transformación” desde la perspectiva que nos ha ofrecido la catedrática de sociología y coach ejecutivo, Alicia Kaufmann.

Saber qué frena a las mujeres en su desarrollo directivo ha sido el leitmotiv de la presentación, que ha tenido su continuidad en el posterior coloquio con los participantes.

La visión del estudio presentado ha revelado la importancia de establecer que no sólo las diferencias de género son susceptibles de ser tenidas en cuenta. Con los cambios de edad se experimentan nuevas prioridades. Ampliar el espectro hacia las diferencias entre generaciones, dado que hombres y mujeres no tienen las mismas necesidades personales y profesionales a los treinta años que a los cincuenta, es un dato que aporta nuevas referencias en este campo.

Según el análisis realizado por la socióloga, otra cuestión esencial son los mandatos familiares. Una serie de “consignas” que se transmiten de padres a hijos y que son elementos determinantes a la hora de evidenciar si durante este proceso se educa a la mujer para cultivar la responsabilidad y no tanto para ejercer la autoridad, como ocurre en el caso del hombre.

De ahí derivan aspectos tan asumidos como la competitividad masculina o la rivalidad entre hermanos, que en el caso de las féminas ha tendido a ser sofocada en su infancia y que sin embargo, posteriormente puede transformarse en el entorno laboral y dar lugar a situaciones de conflicto. Sin olvidar el tema del dinero, asunto en que los padres también envían mensajes diferentes a los hijos que a las hijas.

Parece que el modelo existente ya no sirve, no son sólo las mujeres las que lo están experimentando, aunque a menor escala, los hombres también comienzan a reclamar un espacio que no tenían hasta ahora.

Una realidad de nuestros días es que en la mente de todas las personas, ya sean hombres o mujeres, está presente la necesidad de tener una vida más equilibrada, con un balance que les permita sentirse más felices. Para ello será preciso reivindicar, desde diferentes frentes, un nuevo modelo de organización que permita conjugar vida personal y profesional. El nuevo escenario presenta una versión integrada donde compartir responsabilidades.

A raíz de la ponencia se generaron interesantes comentarios entre la nutrida asistencia. Opiniones de hombres y mujeres que reflejaban en gran medida las preocupaciones y los diferentes puntos de vista que este tema despierta. Algunas de las ideas apuntaban hacia la necesidad de que las mujeres sean conscientes de su fuerza interior, de su poder personal. En dejar de quejarse de sus circunstancias y comenzar a actuar, pidiendo y reivindicando. Que las mujeres derriben de una vez por todas las barreras internas y externas con las que se encuentran para acceder al poder. Por su lado, los hombres conocedores de su co-responsabilidad también deben contribuir a generar que esta transformación que busca ese bienestar hacia donde miramos, se pueda lograr. Son aquellos que con su cambio de modelo mental, han dejado de sentirse únicamente proveedores materiales y quieren tener otros espacios, más propios del terreno emocional, hasta hace poco “restringido” para ellos como el del cuidado de los hijos.

Una de las intervenciones que levantó un acalorado debate y que fue cuestionada por algunos de los participantes fue la afirmación de que en esta sociedad del hiperconsumo se tiende a relegar a los individuos a realizarse exclusivamente en su dimensión laboral, dejando de lado su realización personal en otros planos de índole más emocional, poniendo como ejemplo el caso de familias de determinada condición social donde se delega el cuidado de los hijos en terceras personas. El desacuerdo mostrado por varios integrantes aludía al escaso segmento representativo que suponía en el entramado social.

Como se ha dejado ver en el transcurso del coloquio, el punto de partida será dejar atrás un modelo en el que se hablaba de mujeres y hombres, para pasar a hablar de personas, de igual a igual, con toda la riqueza de la diversidad que nos caracteriza y nos hace diferentes. Aunque es posible que para lograrlo sea fundamental que las mujeres posean una mayor masa crítica en los núcleos de poder, en los Consejos de Administración y que sea la demanda social y los cambios en los patrones educativos y de socialización, los que nos lleven al modelo deseado. Las empresas no van a cambiar en la medida que las personas no se involucren en este proyecto desde su responsabilidad individual. De ahí la importancia de aunar esfuerzos en esta línea desde todas las esferas.

En conclusión se podría decir que estaremos en el camino cuando comience a definirse un mercado laboral que permita trayectorias individuales, que tenga en cuenta las necesidades de las personas. Organizaciones con una nueva cultura, donde se prime la productividad y el desempeño por objetivos, en lugar del tradicional modelo presencial que vivimos en la actualidad. Un entorno profesional donde las personas puedan verse realizadas en todos los ámbitos de la vida.

Mónica Gutiérrez

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Lo habitual es que un proceso de coaching comience con una gran dosis de energía e implicación por parte del coachee, y más, si pensamos que éste ha sido elegido por él. No varia aunque este no sea el caso, cosa habitual, en los procesos ejecutivos, donde se parte de una evaluación del desempeño generalmente. Casi todo el mundo quiere mejorar: ser más experto en sus habilidades sociales, promocionar, conseguir éxitos, etc. Para ello, se cuenta con la habilidad de crear un clima de confianza y de trabajo por parte del coach, que está formado para ello.

Pero en algunos casos, según va avanzando el proceso, y el coachee tiene que ir asumiendo nuevas decisiones y ejecutando nuevas acciones para llegar a la meta que se ha marcado, éste se queda “paralizado”. Prefiere no salir de ese “espacio de comodidad” que tan bien conoce y al que está acostumbrado. En ese espacio, todo resulta conocido, ya sea bueno o malo, agradable o desagradable, y avanzar hacia lo desconocido genera “miedos” ya que no se conoce el resultado. En ese momento, el coachee busca “excusas” para justificar su bloqueo y es labor del coach, con riesgo calculado, motivar al coachee para que ponga en práctica lo diseñado en su plan de acción. El coach debe trabajar con el cliente la posibilidad de que a veces se pueden cometer errores, asumirlos, aprender del impacto de éstos y generar nuevos hitos hacia un mejor resultado. Es vital que el coach, con asertividad, provoque al coachee para que siga trabajando sobre sus áreas de mejora: “… en mi opinión…”, “…me da la impresión..” Como decía Albert Einstein, en su ya célebre frase: si siempre hacemos lo mismo obtendremos los mismos resultados.

Ayudar al coachee a salir de su zona de confort significa trabajar con su sistema de creencias, hábitos, paradigmas y modelos de pensamiento sumamente arraigados.

Es importante recordar a nuestro cliente por qué deseaba alcanzar esa su meta y hacerle partícipe que se está alejando de los hitos a realizar para conseguirla. ¿Estamos seguros que hemos dedicado el suficiente tiempo en nuestras sesiones a definir el objetivo? A veces queremos “forzar” al cliente a definirlo en la primera sesión cuando necesitamos explorar más adentro en sus miedos, deseos y anhelos. Este sería nuestra primera reflexión como coaches. Si está bien definida y trabajada la meta, como se decía anteriormente, nuestro siguiente paso es conseguir, que nuestro cliente, se de cuenta que continúa en su zona “cómoda” con provocación, con asertividad, con preguntas poderosas, etc. con todas las herramientas que el coach tiene a su disposición junto con su intuición.

Trabajar, de nuevo, en el compromiso con su meta, por parte del coachee, sería nuestro segundo paso. Volver a reformular el plan de acción si fuera necesario. ¿Por qué no visualizamos con él las consecuencias de “quedarse bloqueado” frente a su deseo de mejora? ¿Por qué no visualizamos el resultado del cambio? ¿Por qué no trazamos un plan B que haga que el camino, sin ser recto, le haga llegar más seguro a su objetivo? Este último punto, probablemente hará al coachee ponerse “en marcha”. Movimiento es el último paso para salir de su zona cómoda, nada se logra sin acción. El coach en este momento debe ser un gran motivador, generar entusiasmo en su cliente.

De Henry Ford tomamos una reflexión: “Si tienes capacidad de entusiasmo, puedes lograrlo todo. Entusiasmo es la levadura que impulsa tus esperanzas hacia las alturas, entusiasmo es el brillo en tus ojos, el ímpetu en tu andar, el apretón de tu mano, tu irresistible fuerza de voluntad y la energia para realizar tus ideas. Los entusiastas son luchadores. Tienen fuerza de ánimo. Son resistentes. Entusiasmo es la base de todo progreso. Con él se alcanzan logros, sin él… a lo sumo, pretextos”.

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La mayoría de las empresas en América Latina son fundadas por hombres. No obstante, el número de emprendedoras está creciendo en la región, según datos de la Cepal. ¿Qué motivaciones tienen, con qué capital y herramientas se inician, qué rubros prefieren, qué obstáculos enfrentan y qué ventajas tienen las mujeres a la hora de emprender? Casos y experiencias de una tendencia que se consolida en la Argentina.

El vaso puede estar medio lleno o medio vacío, según cómo se mire. La mitad llena es que la participación femenina en el mercado laboral creció sostenidamente en América latina en la última década hasta alcanzar un promedio del 56% de la población económicamente activa. La mitad vacía, que la actividad emprendedora de las mujeres es baja y se enfoca a proyectos de supervivencia, que generan poco valor agregado y empleo. Estas conclusiones surgen de un reciente estudio de la Cepal, realizado por la investigadora Lidia Heller. El informe, titulado “Mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe: realidades, obstáculos y desafíos”, señala que los emprendimientos liderados por mujeres tienen mayores dificultades para acceder al crédito, en tanto que enfrentan obstáculos adicionales como las responsabilidades familiares inequitativas y falta de modelos de liderazgo femenino, entre otros.

Casi una de cada cuatro mujeres que trabaja en la región lo hace por cuenta propia (22%), según la Cepal. Pero la mayoría de ellas lo hace en el sector informal (ver gráfico). En tanto, la participación femenina en las actividades empresariales es escasa. Sólo un 2,8% de las mujeres que trabaja es empleadora (frente a un 5,8% de varones). Con todo, esta cifra es más alta que el promedio global (1,8 % según la OIT). Una vez más, la noticia puede ser buena o mala según con quien se compare. Por otra parte, cuando se analiza la estructura de las empresas familiares en la región, se observa una alta participación femenina, aunque muchas veces informal y por lo tanto invisible. Según un estudio de la consultora en planificación patrimonial y sucesoria CAPS, “en el 80% de empresas familiares de primera generación, la mujer del fundador tiene injerencia en los negocios”. Y más específicamente, “el espacio que ellas ocupan tiene que ver con el manejo de la caja”, destaca su titular, Leonardo Glikin.

Esta falta de “visibilidad” tiene que ver, en la opinión de Lidia Heller, con “el concepto de división sexual del trabajo que encasilla a las mujeres en tareas sin reconocimiento social” y, muchas veces, tampoco monetario. De ahí que, “a igualdad de condiciones educativas, de trayectoria y antecedentes con relación a los varones, las mujeres suelen ocupar empleos más precarios y peor remunerados”, dice la investigadora.

Saltar el cerco

Para muchas mujeres, el autoempleo y la generación de un emprendimiento propio se convierten en una alternativa frente a la imposibilidad de ascender en una organización o de encontrar un trabajo acorde con su preparación. Esta necesidad, junto con el deseo de compatibilizar el trabajo con su vida personal y familiar, constituyen las principales motivaciones de las mujeres a la hora de emprender. En esto suelen diferenciarse de sus pares masculinos, cuya motivación principal suele pasar por la realización personal y la ganancia económica.

“Todo proyecto independiente tiene la ventaja de poder armarse a tu medida, acelerar o desacelerar cuando una lo considera necesario, y poder teñir el día a día con un estilo propio”, dice la diseñadora de indumentaria Mariana Dappiano, quien luego de trabajar varios años para otras marcas, decidió en 2001 crear la suya. Empezó junto a un socio, con una inversión de 60.000 $/u$s. Hoy tiene seis empleados, y además de vender en su local de Palermo viejo, lo hace en negocios multimarca de todo el país. También exporta a Bolivia, Uruguay y Chile. “Siempre fue mi objetivo tener mi propia empresa, lo difícil es lograr perspectiva cuando se trabaja por cuenta propia. Por eso, considero importante buscar segundas opiniones en personas idóneas que puedan asesorarme”, destaca.

Para Inés Arribillaga, psicóloga del trabajo, creadora de la Red de Mujeres Emprendedoras (www.emprendedorasenred.com.ar) y asesora del programa para emprendimientos en la Fundación Ariel (www.fundacionariel.org.ar), “los emprendimientos liderados por mujeres no están regidos por el patrón masculino”. Los negocios liderados por varones se centran en aspectos financieros y económicos y tienen la exigencia de evaluaciones de inversiones y rentabilidad. En cambio, “las mujeres emprendedoras, sin desestimar los logros económicos, priorizan la calidad de vida”, destaca Arribillaga. De este modo, ellas “tratan de hacer avances progresivos, con inversiones modestas, dado que no suelen contar con un capital importante y no quieren arriesgar lo que tienen”.

Al armar un emprendimiento, agrega, “la mujer suele recurrir a sus propios recursos: conocimientos, gustos, formación educativa, inquietudes y experiencias de vida. Y, por sobre todo, busca integrar la vida personal y familiar con su negocio o profesión”.

Mujeres orquesta

Luego de trabajar más de 15 años en agencias de publicidad y marketing, a mediados de 2009, Marta Cruz decidió que era buen momento de tener una empresa propia. Así fue que renunció a su cargo como directora regional en una compañía multinacional. Se unió a dos ex compañeros de trabajo que estaban embarcados en un proyecto basado en las nuevas tecnologías: crear una agencia digital especializada en marketing en redes sociales. Juntos fundaron Nextperience, una compañía pensada para actuar en el mercado local, regional e internacional. Actualmente, emplea a 15 personas, pero piensan duplicar ese número en los próximos seis meses.

“Desarrollar una empresa desde cero implica definir todo: los valores, quiénes serán tus socios estratégicos, entre cientos de otras cosas”, dice Cruz. Al mismo tiempo, señala que “iniciar una empresa es como tener un hijo. Surge la energía positiva de manera espontánea: le dedicás un montón de tiempo a ese proyecto y te entusiasma ver cómo crece día a día”, asegura.

Si algo caracteriza a las emprendedoras es su capacidad de adaptarse a todo tipo de circunstancias y asumir varios roles al mismo tiempo. “La magnífica condición femenina de ser madre, esposa, trabajadora y directora de orquesta es esencial para emprender”, dice Noemí Baruj, titular de Activity Management, consultora de Recursos Humanos y Calidad de Vida. “Sin embargo -advierte la especialista-, esta polivalencia la lleva muchas veces a recargarse de funciones y no saber delegar, ni siquiera tareas menores. Así como busca financiamiento, negocia con los clientes y proveedores, se ocupa de la papelería, decora el local, selecciona la personal, lleva el control contable y arma el plan de marketing, lo cual puede llevar a un desgaste y un estrés innecesario”.

Obstáculos e incentivos

De acuerdo al estudio de la Cepal, el grupo más numeroso de mujeres emprendedoras tiene entre 31 y 45 años. En esta franja etaria, la edad productiva y reproductiva se yuxtaponen. El porcentaje de mujeres casadas es superior entre las emprendedoras (31%) que entre las ocupadas en general (27%), lo que abonaría la tesis de que el emprendedorismo brinda mayores facilidades para compatibilizar la vida personal y familiar. En tanto, éste como otros estudios, destaca que “las emprendedoras presentan mayor nivel educativo que sus pares varones”.

En cuanto a los sectores en los que prefieren montar su empresa o negocio, la amplia mayoría se concentra en el comercio minorista y la prestación de servicios, muchas veces relacionados con la identidad femenina: salud, belleza, educación. Esta preferencia también está ligada a las menores exigencias en términos de capital inicial e infraestructura que requieren estas ramas de actividad.

El tamaño de las compañías que se funda también es diferente según el género. En general, las mujeres se dedican a microemprendimientos con menos de cinco empleados. En definitiva, a la hora de emprender, ellas cuentan con menor capital y crean empresas más pequeñas.

La cantidad de trámites y el tiempo que lleva hacerlos son un factor muy tomado en cuenta por las mujeres a la hora de fundar un negocio o empresa. La Argentina, con un promedio de 31 días de trámites para abrir una empresa según el reporte Doing Business del Banco Mundial, se encontraría a mitad de la tabla del ranking de dificultades para hacer negocios. En los Estados Unidos, ésto se logra en seis días, mientras que en Brasil puede llevar hasta 152 días. El tema es que una elevada burocracia no sólo implica mayores costos, sino que también lleva a que muchas emprendedoras inicien su actividad sin tener todos los papeles en regla. Esta informalidad inicial puede dejarlas al margen del mercado de créditos, de operar con proveedores y clientes importantes y, en definitiva, se vuelve un obstáculo para que el emprendimiento crezca.

En este sentido, Internet vino a aportar una solución a la hora de lanzarse a emprender, dado que una cantidad de trámites y averiguaciones puede hacerse online sin necesidad de perder tiempo en traslados. Pero no sólo por eso, sino que las tecnologías móviles permiten deslocalizar el trabajo y para ello tener manejar los propios tiempos con mayor flexibilidad. Además, brindan la posibilidad de conectarse con otras emprendedoras y trabajar en red, lo que contribuye ciertamente al éxito de todo emprendimiento.

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Compañeros, enfrenten la realidad: los amos del universo han resultado ser los amos del desastre. Detrás de cualquier aspecto de la crisis financiera siempre habrán de encontrar a un hombre. En este fin de semana del Día de la Madre vale la pena mencionar cuán diferentes podrían ser las cosas si el mundo financiero fuera un mundo femenino. (J. Zweig, The Intelligent Investor: for Mother’s Day, Give Her Reins to the Portfolio. The Wall Street Journal. Nueva York: 9 de mayo de 2009)

El tema de las mujeres en las organizaciones ya lleva varias décadas . Hoy día no constituye ninguna novedad leer acerca de su estilo gerencial, sus dificultades en llegar a los niveles más importantes de las empresas, sus menores salarios en comparación con los de sus colegas varones o la búsqueda del equilibrio trabajo-familia. El tema de las mujeres como inversoras, no obstante, tardó en hacer su aparición en los países industrializados (¿y en los otros?). Parecía como que las actividades financieras constituían uno de los últimos bastiones reservados casi exclusivamente a los hombres ―el “último entre los últimos” pareciera ser Wall Street donde las mujeres destacadas no abundan―, como que a las mujeres no les interesaban tales actividades o que, si les interesaban, no contaban con la suficiente habilidad como para llevarlas a cabo. ¿Realidad o estereotipo?

Según algunos autores, la situación comenzó a cambiar en los últimos 10 a 20 años del siglo pasado, urgida por las estadísticas que señalaban que las viudas eran más numerosas que los viudos y que entre un cuarenta y un cincuenta por ciento de los matrimonios terminaban en divorcio. Diversas empresas financieras detectaron que existía un número importante de mujeres que manejaban sumas considerables de dinero y constituían un mercado que no debía descuidarse. Se comenzó a ofrecer conferencias, seminarios y cursos de variadas características que tenían por objetivo educar a mujeres de distintas edades y situaciones maritales en temas relacionados con inversiones financieras, a la vez que aumentaba el número de mujeres jóvenes inscriptas en distintas casas de estudio en carreras relacionadas con la administración de empresas.

Un estudio dado a conocer a principios del nuevo siglo, citado en numerosas publicaciones, tal vez constituyó un punto de inflexión en el esclarecimiento de las discusiones acerca de las mujeres como inversoras. Llevado a cabo por B. M. Barber y T. Odean, profesores de la Univeridad de California en Davis y titulado Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment (The Quarterly Journal of Economics, febrero de 2001), el trabajo analizó cómo se invirtió a lo largo de seis años en más de 35.000 hogares que eran clientes de una firma de inversiones financieras. Determinó que el retorno anual obtenido por las mujeres era, en promedio, un uno por ciento superior al de los hombres. El artículo citado al principio señala que, “dicho en forma breve, las mujeres compran y venden con menor frecuencia (con el consiguiente ahorro en costos), invierten en carteras menos volátiles y sus expectativas de ganancias son menores que las de los hombres.”

Un artículo publicado en The New York Times expresó que

Un creciente número de estudios demostró que hombres y mujeres invierten en forma diferente. En por lo menos un aspecto importante, estas últimas lo hacen mejor. Vanguard, una empresa de fondos mutuos, informó recientemente que el análisis del comportamiento financiero de más de dos millones y medio de personas propietarias de fondos de retiro demostró que los hombres fueron mucho más proclives que las mujeres a vender sus acciones a precios bajos durante la crisis financiera de 2008 y 2009. Esto autoriza a pensar que tales ventas significaron grandes pérdidas e impidieron aprovechar las mejoras que comenzaron hace un año. Loa hombres parecen confiar demasiado en sus habilidades… piensan que saben lo que están haciendo, aun en ocasiones en las que realmente no lo saben. Las mujeres, cuando no saben algo ―tal como la dirección en que se mueve el mercado accionario o el precio de una acción o un bono― son más proclives a admitirlo… además, la aversión al riesgo es mayor entre las mujeres que entre los hombres. (J. Sommer, How Men’s Overconfidence Hurts Them as Investors. The New York Times. Nueva York: 12 de marzo de 2010).

Otros autores mencionan que las mujeres obtienen mejores resultados porque estudian el mercado accionario antes de invertir. “Analizan más factores, incluyendo factores contradictorios, antes de tomar sus decisiones, en lugar de inspirarse en su instinto o en su orgullo”. Un estudio llevado a cabo por Merrill Lynch entre 500 hombres y 500 mujeres en 2004 informó que los errores que éstas cometen en sus inversiones son menores a los de los hombres y los repiten con menor frecuencia. Por ejemplo: un 24 por ciento de los hombres informó que compraron acciones muy demandadas sin ninguna investigación previa mientras que así lo hizo sólo un 13 por ciento de las mujeres. Un 68 por ciento de los primeros ignoró más de una vez las consecuencias impositivas de una decisión de inversión. Esto lo hizo sólo un 47 por ciento de las segundas.

El creciente número de mujeres inversoras también se hace notar en otros campos, como ser el asesoramiento de inversiones, aunque esto depende de cada cultura en particular. En Asia las mujeres dominan las empresas dedicadas a lo que se conoce como wealth management (el manejo de la riqueza).

¿Qué duda cabe? Si buscamos la explicación de por qué a un matrimonio le va bien en sus inversiones, es probable que nuestra investigación deba comenzar por donde lo hacen los franceses. Cherchez la femme.

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School

www.guillermoedelberg.com.ar

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El coaching ejecutivo ha tenido un gran desarrollo en las últimas décadas. El número de empresas que contratan este servicio para optimizar el rendimiento y explotar las potencialidades de sus directivos y gerentes ha aumentado notablemente. A su vez, son cada vez más los ejecutivos a los que alcanza esta práctica, que hoy llega no sólo a la alta dirigencia sino también a gerencias y mandos medios.

En paralelo al crecimiento del coaching como práctica se fueron perfeccionando las técnicas y se han desarrollado distintos matices que dieron lugar a un coaching más individualizado y eficaz. Uno de los aspectos más importantes que comenzó a tenerse en cuenta es el género y la edad del coachee. La problemática de género no está en la homogeneización del hombre y la mujer, sino en la aceptación de las diferencias y la igualdad en las posibilidades de crecimiento dentro de las organizaciones.

Una de las trainers que más ha desarrollado el Coaching de Género es la catedrática Alicia Kauffmann, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos y autora del libro Alt@ Dirección.

Según la especialista, tener en cuenta la diferenciación de género y el aspecto generacional es fundamental a la hora de ejercer esta disciplina. Si bien en el mundo de los negocios hay una brecha cada vez menor entre hombres y mujeres, hay ciertas características inherentes a cada género que derivan en diferencias fundamentales a la hora de dirigir y ejercer sus rol de ejecutivos.

Cuando las mujeres ingresaron al mundo laboral, lo hicieron identificándose con el modelo masculino y dejando de lado características propias de su género, que hoy son incluso valoradas por las empresas. En este esquema, muchas mujeres renunciaron incluso a su rol de madre y asumieron la soledad como el precio que había pagar por el éxito.

En el caso de los directivos masculinos, tradicionalmente se mantenían distantes de sus hogares y sus familias. Ambos espacios eran considerados mundos separados y la prioridad se le daba al trabajo y al desarrollo profesional.

Hoy en día, hay una nueva tendencia hacia el equilibrio que puede observarse en los directivos de ambos sexos. La gente quiere vivir más allá del trabajo y busca combinar el éxito con la felicidad. La prioridad de las nuevas generaciones está en la familia, en uno mismo, en la pareja y, en último lugar, en el trabajo. Esto dio lugar a nuevas identidades de directivos. En el caso de las mujeres, ellas buscan reconectar con lo femenino y lograr una vida equilibrada entre la maternidad y el trabajo. Los hombres, por su lado, priorizan reconectarse con sus familias y sus hijos.

Pero más allá de la búsqueda de equidad, hay ciertas diferencias fundamentales y rasgos propios del género que deben ser considerados en un proceso de coaching:

Los hombres suelen tener un pensamiento más lineal, mayor concreción, orientación a resultados. Están en un estado de alerta constante, realizan conexiones lógicas y desarrollan principalmente el hemisferio izquierdo del cerebro. Son más intensos y buscan el poder y el éxito ya que su mayor miedo es la inseguridad económica.

Las mujeres suelen tener un pensamiento en red, mayor creatividad, orientación al proceso, están en la búsqueda constante de la armonía, tienen una asociación libre de ideas, realizan conexiones de todo tipo y desarrollan en mayor medida el hemisferio derecho del cerebro. Les gusta la diversidad, el buen clima laboral y la autonomía y lo que más sufren es la presión excesiva.

Estas características son inherentes al género y hay que tenerlas en cuenta para optimizar el rendimiento de cada persona. Tanto los hombres como las mujeres deben tener la libertad de asumir los rasgos de su género sin que eso les genere ninguna limitación laboral, ya que el género no debería ser un condicionante del éxito. Kauffmann explica que, si bien estamos cada vez más cerca de una auténtica equidad, ésta no se va a dar completamente hasta que las empresas se fijen más en las competencias que en el género.

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Por Laura Argenté Ariño. Socia Directora BLC-Human Coaching.

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No me refiero a Gonzalo Fernández de Córdoba, sino a Raul González Blanco, el Gran Capitán de Real Madrid, que está dando una auténtica lección de lo que debe hacer un gran profesional en el ocaso de su carrera.

En el mundo de la empresa es este uno de los más difíciles problemas a resolver, tanto en las grandes como en las Pymes y utilizando una vez más la metáfora del fútbol, voy a hablar de gestión de personas, mirándonos en el espejo futbolero, que es excelente para estas cosas.

Raúl lo ha sido todo en el fútbol español, tanto en el Real Madrid como en la Selección nacional, su labor ha dejado una huella profunda, indeleble, de esas que no se olvidan y que pasan de una generación a otra. Desde que Jorge Valdano le hizo debutar, sacándolo de las divisiones inferiores su trayectoria profesional ha sido algo más que brillante. Han sido muchas sus tardes de gloria en las que Raul ha demostrado ser algo más que un futbolista con un enorme talento, un profesional entregado a su trabajo con unos resultados espectaculares, un líder natural que ha labrado su liderazgo con esfuerzo, tesón y buen hacer.

Su resiliencia (Capacidad para resurgir de situaciones comprometidas o imposibles), llevó a su equipo a ganar partidos que ya se daban por perdidos, su espíritu ganador se ha labrado dentro de un enorme respecto por el adversario, ya que en muy pocas ocasiones ha sido amonestado o expulsado.

Raul González está llegando a su cenit profesional, lo sabe el Club, lo sabe el entrenador, lo sabe el seleccionador nacional y sobre todo lo sabe él mismo. Es plenamente consciente de ello y partiendo de esa consciencia es como está planteando esta etapa de su carrera.

Profesionalidad ante todo

Raul está demostrando ahora ser más profesional que nunca. Con esta palabra, nos referimos a su preparación, su trabajo, su quehacer dentro y fuera del campo. Es conocido su enorme esfuerzo por mejorar su condición física, su intenso trabajo en los entrenamientos

Adaptación

No resulta fácil para una persona que ha sido y que es el líder natural del equipo, asumir su condición de suplente. Raul es consciente de ello y ha asumido con total naturalidad las decisiones del entrenador. Sabe que hay jugadores que pueden estar en mejor forma, que son más jóvenes y acepta de buena gana ser suplente, aunque en su fuero interno no le guste. No se le ha oido una palabra más alta que otra.

Compañerismo

Felicitar o apoyar a los compañeros es y sigue siendo una de sus señas de identidad. Hace piña con los suyos festejando los goles de Ronaldo o Iguain y también impone su autoridad moral en los momentos complicados, ya sea en el campo o en vestuario.

Humildad

Las ruedas de prensa de Raul son para enmarcar y exponer de vez en cuando en las Escuelas de Negocios, como un ejemplo de realismo, humildad, claridad y alineamiento con su empresa. Todo ello sin perjuicio de conservar su espíritu ganador, que le ha hecho un deportista único. Recordemos su reacción ante el clamor popular pidiendo su vuelta a la selección y su respeto por las decisiones tanto de Luis Aragonés como de Vicente del Bosque.

El Real Madrid lo está haciendo bien

En este asunto hay dos partes, por un lado el jugador, del que ya hemos hablado y por otro la empresa, el Club. Es evidente que sin la sensibilidad del club (y aquí incluyo desde el entrenador, hasta el Presidente, Dtor Gral, Dtor. Deportivo, etc..) esta transición modélica, no se estaría produciendo.

Con todo lo anterior podemos decir que el ejemplote Raul Gonzalez Blanco es todo un modelo para los profesionales y sobre todo para los directivos en la etapa final de su carrera profesional. Esta lección compete tanto a las personas como a las empresas y tenemos que decir que en muchas ocasiones son las empresas las que no están a la altura de las circunstancias. ¿Cuantos ejemplos recientes hemos conocido en los que tras un proceso de fusión o de absorción se ha producido una “caza de brujas” entre los directivos de al empresa absorbida, con despidos masivos o retiros forzosos colectivos?. Desgraciadamente demasiados.

Corresponde al directivo en el ocaso de su carrera adaptarse, facilitar las situaciones, situar en su justo término las emociones que se producen inevitablemente, pero también corresponde a la empresa, ser consciente de que está tratando con una persona que ha dejado en ella lo mejor de su vida y de que eso requiere un agradecimiento y un trato exquisito. Es seguro que en una situación de transición, ese directivo puede encontrar un camino en el que se encuentren a gusto tanto él como la empresa. Ese camino requiere colaboración y diálogo.

En las Pymes también se producen situaciones muy complicadas en las que las emociones fluyen y si no se controlan nublan la inteligencia, especialmente cuando en el fondo de ese ocaso profesional hay un problema sucesorio en la empresa. En estas situaciones un proceso de coaching en el que participen todos los actores es una herramienta de gran utilidad, siempre que se haga a tiempo y de forma planificada y naturalmente bajo el liderazgo del dueño de la empresa.

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Salón de actos del CSIC
Serrano, 117
28006 Madrid
9 marzo, 18,30h

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La práctica del coaching en las organizaciones, ha experimentado un notable incremento en los últimos diez años. Debido a las transformaciones en la sociedad y las instituciones, así como las crecientes turbulencias en la economía y situaciones de crisis en la actualidad. Estas incertidumbres son más intensas debido a:

1. La revolución en las tecnologías de la información.
2. El crecimiento de la sociedad del conocimiento.
3. La globalización de los mercados y una mayor presión competitiva.
4. El cambio de pautas sociales y culturales, así como los cambios intergeneracionales.
5. Un cambio de actitud ante la raza, la diversidad y el logro de un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral.
6. Una mayor conciencia ecológica y una mayor preocupación por la responsabilidad social en las empresas.

Junto con estas transformaciones observamos un cambio en el diseño de las organizaciones, así como múltiples fusiones y absorciones. Los roles y las estructuras en las empresas están más desdibujadas y las jerarquías tradicionales son menos evidentes. Los equipos de trabajo han sido reemplazados por “proyectos”, a veces virtuales y a corto plazo, centrándose en la innovación y creatividad, con una presión creciente para lograr resultados.

Estos cambios tan abruptos y de fondo, inciden en la relación entre el individuo y la organización, y una de las nuevas tareas de los líderes consiste en negociar los contratos psicológicos entre el guía y sus seguidores, los cuales adquieren connotaciones nuevas en esta era. Aparece una nueva versión del liderazgo, que es más personal y tiene que estar dispuesto a realizar una contención, que la empresa ya no realiza. Hace un tiempo podíamos aseverar que la organización contenía a la persona, en tanto que hoy, se le pide a la persona, un “mayor desempeño” a una velocidad de vértigo, sin proporcionarle un espacio para comentar y asimilar estos cambios de una manera apropiada.

Aparece una falta de apoyo hacia los individuos en la organización, por lo cual se ven abocados a desarrollar estas habilidades en su interior, más que esperar recibirlas de su entorno. Los empleados, deben gestionar su propio “desarrollo de carrera”; decidir acerca de sus planes de formación, y crear ellos mismos su propia red de apoyos, ya sea a través de procesos de coaching o mentoring. Esto explica parcialmente la popularidad creciente de temas vinculados a la “inteligencia emocional”, tanto en las empresas como en las universidades. Los directivos tienen que llegar al corazón de sus colaboradores, más que fiarse de la lealtad o la jerarquía. En ese sentido, las mujeres vienen dotadas por su condición femenina, con un agudo radar emocional, pero resulta insuficiente para alcanzar posiciones de poder en las organizaciones y sostener esos nuevos espacios.

En cuanto a los “equipos de trabajo”, tienden a ser virtuales, de allí que la entrada del coaching sustituye, la falta de contención dentro de la organización. Las mujeres y los hombres directivos necesitan recibir este apoyo de agentes externos a los centros de trabajo. El contacto “cara a cara” se reemplaza por los encuentros regulares con el coach. La cuestión del balance entre la vida y la empresa, no se trata tanto de ajustar los tiempos sino de disminuir la intrusión de la organización en la vida privada y buscar maneras de poner limites a la misma.

“La organización debate la manera de lograr la relación con los miembros de la empresa y las fórmulas más eficaces de lograr el crecimiento y la innovación de una manera sostenida”.

Observamos que las dificultades se ciernen en torno a los líderes organizativos, debido a las altas expectativas que se esperan de ellos; así como de las consecuencias que se desprenden si las mismas no se logran. Por otra parte, los tiempos de los directivos se acortan, y muchas veces no pueden lograr las metas fijadas, porque los tiempos establecidos no se lo permiten. Se observan más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo “de supervivencia”, que conectan de una manera amplia, para conseguir logros dentro de las organizaciones, siendo la confianza el eje central.

Pensamos que la creciente popularidad del coaching, se debe a que los líderes buscan alianzas creativas en sus relaciones con el coach, para ayudarle a superar el aislamiento y frustración en la que se encuentra expuesto su rol de directivo/a. Esta alianza constituye un “espacio transicional”, debido a la ausencia de una clara expectativa de rol. Desde este lugar, puede repensar y ampliar sus lugares dentro de la organización, trayendo a la conciencia las emociones que acompañan estos procesos que pueden ir desde la dependencia, pasando por el ataque y fuga, hasta la autonomía, que sería el nivel más saludable para las personas.

COACHING EJECUTIVO

“El coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisión, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organización, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados”.

Una de las aproximaciones al coaching ejecutivo es el modelo “grow” que proviene de GALLWAY, quien dice que cada persona tiene dos identidades. La primera, proporciona órdenes e ideas negativas. Emite juicios acerca de uno mismo y de los demás, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegarás a un acuerdo). Este autor denomina a este proceso “juego interno” entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo de las capacidades innatas. El objetivo del coaching consiste en reducir al máximo esas interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeño.

LAS CUATRO ETAPAS DEL GROW:

1. Goal (que equivale a meta). Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta. Por ejemplo, ¿qué puesto se desea alcanzar o qué logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisión posible formulando preguntas ¿cuánto? ¿cuándo?
2. Reality (de realidad). Se trata de explorar lo más objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos erróneos y otro tipo de interferencias. El coach ayudará al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero también externa, de manera que se vayan quitando los obstáculos para alcanzar las metas deseadas.
3. Options (de opciones). Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir “eso no se puede lograr”,” es imposible”, etc.
4. Which (qué opción tomar). Constituye el proceso de toma de decisiones.

El fin último de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeño de rol.

DETECCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LIMITANTES EN MUJERES EJECUTIVAS.

En este apartado, compartiré algunos de los aspectos detectados en procesos de coaching con mujeres y los resultados obtenidos, como consecuencia de los mismos. Veremos algunos de los errores más frecuentes y algunas sugerencias para ayudarles a hacerse cargo de sus carreras y poder. Es una satisfacción comprobar cómo este trabajo les ayudó a tomar decisiones que transformaron sus vidas. Muchas lograron superar los estereotipos limitantes, producto de sus mandatos familiares y convertirse en mujeres con poder. Una de las cuestiones clave consistió en indicarles que dejaran de comportarse “infantilmente”.

El objetivo del mensaje, como coach, es: “No tienes que actuar de acuerdo a tus aprendizajes. Puedes elegir, crece y toma tu rol de líder”. Habitualmente, en el trabajo las mujeres laboran el doble para ganar la mitad de salario que sus colegas hombres. En parte tiene que ver con la socialización recibida .De acuerdo a estudios realizados, la importancia dada al hecho de ganar dinero no ocupaba ningún lugar. El mandato más común de las madres, en una investigación realizada a nivel nacional entre empresarias/os en España, era que: “el dinero no tiene ninguna importancia” (8). La función del coach, es mostrar a los clientes la infinidad de opciones disponibles, que trascienden las enseñanzas familiares o sociales. Trabajar a nivel interno para cambiar a nivel externo. Se puede escoger entre lo que los demás esperan de nosotras o descubrir y seguir los deseos propios.

Tomar consciencia de estos hechos constituye sólo el primer paso. El siguiente, es ofrecer soluciones concretas para lograr “cambios de conducta”. Comportamientos que fueron útiles en la infancia, no resultan efectivos para las mujeres profesionales adultas. El éxito, no proviene de “imitar a los hombres”; sino de actuar maduramente. A veces, las mujeres utilizan muchos preámbulos para no parecer agresivas. Hay que ir al grano y organizar las ideas antes de comentarlas.

Si el jefe llama la atención a una ejecutiva, ella en lugar de disculparse; tiene explicar la situación y rápidamente pensar en una forma alternativa de actuar en el futuro. Es la mujer quien desde un inicio ha de ponerse en circunstancias de igualdad, independientemente del rango de su jefe o jefa; no esperando que lo haga el otro. El superior inmediato puede tener un mayor nivel jerárquico pero eso no necesariamente lo convierte en mejor persona.

Éstas constituyen unas pocas constantes que he ido detectando con la práctica de coaching a mujeres. Hay que ser conscientes que no se trata de un camino simple. Nos enfrentamos con nuestras propias resistencias al cambio y habrá mucha gente en nuestro entorno que intentará seguir infantilizándonos. Depende de cada una, actuar y tomar el riesgo de embarcarse en este viaje, para llegar al lugar que se quiere ocupar en la vida y en la empresa, sin limitantes o culpas.

LA AUTORA

Alicia E. Kaufmann Hann. Catedrática de Sociología de las Organizaciones por la Universidad de Alcalá de Henares. Doctora en Sociología por L’École des Hautes en Sciences Socials de Paris y por la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Consejo Asesor de la Cátedra de Responsabilidad Social, que es financiada por el Banco Santander. Forma parte de la junta directiva de AECOP. Presidenta de la unidad de Género. Vicepresidenta de la Asociación Madrileña de Sociología. Pertenece al Charter de Diversidad liderado por Telefónica, BBVA y otras empresas, en representación de la Universidad de Alcalá. Profesora del Master de Coaching del CEU y del master en Gestión Deportiva. Ha publicado 22 libros y 75 artículos, sobre temas de sociología, estudios de coaching y mujeres directivas.

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Los autores nos presentan un modelo de coaching en torno a la metáfora del jazz. El jazz surge en los años 20 del siglo pasado a partir de recreaciones espontáneas en la calle de melodías populares. Estas “jam sessions” son sesiones en las que se reúnen varios músicos de jazz para improvisar a partir de una estructura básica propuesta por uno de ellos. Estas sesiones de improvisación se caracterizan por la armonía, la colaboración, la pasión, la fluidez, el disfrute y la fertilidad de ideas que lleva a la innovación. Podemos ver la relación de coaching como una “jam session” entre dos músicos, uno más experimentado, en la que ambos fluyen improvisando conversaciones
a partir de una estructura flexible con el fin de desarrollar opciones de crecimiento profesional y personal. Beatriz Valderrama presenta su modelo SEDA (Sintonizar, Escuchar, Desafiar, Aportar) para el proceso de coaching, junto con otros modelos y herramientas relacionados con el jazz.

Podéis descargarlo en http://www.altacapacidad.com/JazzCoaching.pdf

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El objetivo de este artículo parte de la base de seguir dotando al coaching de herramientas de recursos humanos de las que hasta la actualidad poco se ha visto beneficiado. Comenzar un proceso de coaching a partir de un estudio feedback 360º para la mejora de los ejecutivos, nadie lo cuestiona, pero ¿podría el cuadro de mando integral aportar también un beneficio?
En este artículo, se parte de dos axiomas fundamentales:
• Por un lado, que todas las organizaciones apuestan por la potenciación de su capital humano y que en este punto el coaching les brinda uno de los mejores apoyos.
• Por otro lado, que coaching es acción, que el coach establece junto con el coachee un plan de acción que incluye objetivos MARTE (Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos) independientemente de la corriente metodológica del coach.
Cuando Kaplan y Norton comenzaron a hablar de Cuadro de Mando Integral (CMI) pensaban en dotar a las empresas de indicadores, no sólo financieros, que les ayudaran a trazar un camino exitoso para la consecución de sus objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más complejo y globalizado.
¿Y si esos indicadores estratégicos se pudieran trasladar a cada uno de los miembros de la organización, trazar indicadores de éxito individual y que completaran el plan de acción del coachee? Construir lo que podríamos llamar un Cuadro de Coaching Integral© (CCI).
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. ¿Se puede aplicar ésto a cada uno de los agentes organizativos en su plan de acción dentro del proceso de coaching? ¿Se puede elaborar un CCI?
Nuestro deseo es trabajar con objetivos que se puedan mantener, también, a largo plazo consiguiendo de esta manera un mayor beneficio. Si el CMI ayuda a la compañía a conseguir su estrategia, por qué no puede ayudar al ejecutivo a conseguir su meta.
Como se decía anteriormente, el CMI busca que se consigan los objetivos de la empresa trabajando desde cuatros perspectivas complementarias, en cada una de las cuales hay que dar respuesta de forma generalizada a una serie de preguntas:
• Finanzas, ¿cómo debería aparecer la organización ante sus accionistas para tener éxito financiero?
• Clientes, ¿cómo debería aparecer ante sus clientes para alcanzar su misión?
• Procesos internos, ¿en qué procesos debe ser excelentes para satisfacer a sus accionistas y clientes?
• Formación y crecimiento, ¿cómo mantendrá y sustentará su capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar su misión?
(Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton. Gestión 2000.Barcelona 2002)
Intentemos dar forma a estas cuatro perspectivas y convertirlas en marcadores de éxito profesional del ejecutivo:
• Área financiera, ¿cómo se ve el ejecutivo de cara a conseguir los objetivos que tiene marcados y dar mayor valor a su puesto de trabajo?
• Área de clientes, ¿cómo es percibido el profesional en su entorno organizativo, con sus superiores, pares y subordinados? ¿Qué puede hacer para mejorar las relaciones con sus clientes internos?
• Área interna del negocio, ¿cómo conseguir la excelencia para la empresa desde su posición?
• Área de formación y crecimiento, ¿en qué áreas podemos seguir capacitándonos para alcanzar ese nivel de excelencia en su puesto de trabajo?
Cada una de estas áreas debe concretarse y desarrollar:
• Los objetivos que quiere conseguir.
• Los indicadores que medirán el éxito.
• Y las iniciativas a realizar para conseguir esos objetivos. Si pensamos en coaching en el plan de acción del coachee.
Si el CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa donde los objetivos de las diferentes áreas deben estar alineados entre sí; estar alineados con la visión y la estrategia de la empresa; mirar al largo plazo y ser medibles de forma sistemática para proponer, si es necesario, medidas correctivas. Elaborar un cuadro de coaching integral, también, deberá buscar que los objetivos del ejecutivo estén completamente alineados con la organización en la que se integra, a través de las cuatro áreas ya comentadas. Que esos objetivos se desarrollen tanto a corto, medio y largo plazo para seguir aportando valor y que éstos puedan ser medibles a través de indicadores claros. Es decir, que como en el cuadro de mando integral sean estratégicos.

Mª José Alaminos
Coach ejecutivo. NºCP 25

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Tras leer muchos libros acerca del Liderazgo, escuchar a pensadores y expertos en la materia, observar a muchas personas que son consideradas líderes, tras haber dado muchos cursos y conferencias sobre este tema y haber compartido reflexiones con los asistentes a los mismos y, sobre todo, tras muchas y agradables conversaciones con mis socios acerca de este “misterio” del liderazgo, hemos llegado a la siguiente conclusión: “Uno no puede ser mejor líder que persona”.

El liderazgo no es una careta que nos pongamos a las nueve de la mañana y nos podamos quitar cuando termina nuestra jornada laboral. Cuando hablamos de liderar (en el sentido de influir, en todas las direcciones, empezando por uno mismo, buscando el desarrollo e influencia positiva en los demás), irremediablemente nos referimos a una serie de valores personales, como la humildad, generosidad, ilusión, pasión, credibilidad, visión y otros muchos que son esencia del ser humano, no de caretas o disfraces que nos podamos poner a voluntad.

Si esto es así y queremos liderar más y mejor, deberíamos dedicar más tiempo a mejorar como personas (como padres, como hijos, como hermanos, como vecinos, como amigos, como profesionales), y no tanto a intentar fingir y aparentar lo que no somos en el fondo, por muy de moda que esté o políticamente correcto que sea.

No conozco buen líder que sea mala persona. Los que de verdad son “buena gente” influyen y lideran mucho en los demás, aunque muchas veces ni lo busquen, ni lo persigan.

Desde el coaching podemos hacer mucho por esta idea, no me cabe duda.

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José Luis Rodríguez , Socio Director BLC Human Coaching

Los mas de diez millones de lectores que han leído la trilogía Millennium en todo el mundo, saben que Lisbeth Salander es la protagonista y heroína de estas novelas, pese a que sea Mike Blomkvist, el que figura como actor principal, cabeza pensante y actuante de la trama, un periodista metido a detective para investigar las ratas que pululan por las alcantarillas del submundo sueco: tráfico de influencias, pornografía infantil, pederastia, células de espionaje que campan a sus anchas por los entresijos de los servicios de información; todas esas ratas inmundas comparten un absoluto desprecio por las mujeres, que les conduce a la violación de mujeres y niñas y a su eventual eliminación.

Sin embargo, su autor, Larsson, buscó que el lector se emocionara, se conmoviera y se identificara con una de esas mujeres, Lisbeth Salander; objetivo conseguido, a tenor del volumen de ventas alcanzado en el pasado verano, teniendo en cuenta que la trilogía consta de tres novelas de mas de dos mil páginas en su conjunto, lo que rebasa ampliamente las normas literarias actuales al uso de no superar las páginas que pueden ser leídas en un fin de semana.

Cuando nos enfrentamos por primera vez con el personaje de Lisbeth Salander la impresión no puede ser peor e incompatible con cualquier heroína literaria. Lisbeth estuvo ingresada en un centro de menores desde los doce años, con un padre maltratador y violador. El primer informe psiquiátrico que se elabora sobre ella a su ingreso, la describía como esquizofrénica y psicópata, agresiva e insociable, además de anoréxica, de manera que fue puesta por las instituciones del estado bajo la tutela de un administrador responsable de tomar cualquier decisión que le afectara.
Sin estudios, ya mayor de edad, algunos informes policiales la tildan de prostituta, aunque frecuentaba la relación con una amiga declarada boyera. En la época que recoge la novela, Lisbeth busca a su padre para vengarse de él. También se la acusa de otros intentos de asesinato a algunos miembros de mafias operativas en Suecia. En sus ratos libres ejerce de hacker y sus únicas amistades conocidas son un círculo de hackers que actúan a nivel internacional.

¿Es posible conmoverse, compadecerse con esta joven?
¿Resulta comprensible que un adalid de causas justas pero casi irremediablemente perdidas, como el periodista de investigación Mikael Blomkvist, muestre una gran admiración por Lisbeth?
Blomkvist, que sí ama, respeta y es capaz de establecer relaciones de profunda amistad con las mujeres, utiliza para sus investigaciones la ayuda de Lisbeth, dotada de fantásticos poderes, que le confiere su cualidad de hacker para entrar en el disco duro de amigos y sobre todo de los enemigos del periodista. Pero no es sólo el carácter algo quijotesco de Mikael es el que consigue que Lisbeth aparezca como una Dulcinea, sino las virtudes que ciertamente la adornan, pues pese a todos los tétricos rasgos de su perfil que antes he enunciado y los sufrimientos sistemáticamente padecidos, Lisbeth está dotada de grandes valores, que tienen que ver con la solidaridad y la ayuda de los amigos que la necesitan, su sentido de la equidad y la justicia en las relaciones interpersonales, y el aprecio y cariño que guarda a las personas que han hecho algo por ella en algún momento de su vida

Stieg Larsson, además, intercala textos, al comienzo de los diferentes capítulos, que ponen de manifiesto con cifras las vejaciones sexuales, las violaciones y asesinatos que sufren las mujeres en Suecia, poniendo en su lugar los estereotipos o prejuicios existentes en otros países acerca del comportamiento intachable respecto a la igualdad de género en los países nórdicos.
Así, Lisbeth Salander encarna de forma eminente estas vejaciones, siempre inflingidas por hombres, consiguiendo la connivencia de todos los que a ella se acercan para saber la verdad de los hechos, y logrando al tiempo la complicidad por parte de los lectores que nos conmovemos con Lisbeth y sus avatares, e incluso permitiéndonos descargar un cierto sentido de culpa por no haber padecido su terrible situación o por no luchar lo suficiente contra esta lacra que afecta a la mujer en la mayoría de los países del mundo.
De manera que partiendo del rechazo a Lisbeth que se produce al comienzo de la trilogía, vamos evolucionando a una implicación y una identificación con ella, a medida que conocemos mejor su pasado y sus actuaciones presentes.

Peter Frost, de la universidad de Harvard, en su libro Las emociones tóxicas en el trabajo, plantea que al igual que las emociones negativas, como por ejemplo la ira o la rabia, afectan al sistema inmunitario y pueden resultar tóxicas para el cuerpo humano, la toxicidad es también un subproducto que se encuentra en la vida que pasamos trabajando en las organizaciones, que genera dolor a las personas. Así, actuaciones habituales de las empresas como una fusión, una reestructuración o la presión para cumplir objetivos, por poner sólo algunos ejemplos, suelen generar dolor, aunque el dolor no siempre ha de ser nocivo. De ahí la importancia de los directivos, de las figuras que gestionan las emociones potencialmente tóxicas. Hay, por lo tanto, líderes nocivos o tóxicos, incompetentes para desarrollar a los componentes de su equipo, que no valoran su contribución, y que minan su autoestima y su confianza, añadiendo toxicidad a la propia de cualquier organización. Existen, por otra parte, líderes que son capaces de absorber parte de las toxinas que fluyen por las organizaciones, gestores del dolor, que minimizan el sufrimiento que de otra manera pasaría a infectar a los miembros componentes de sus equipos, estableciendo un nuevo tipo de liderazgo, el liderazgo por compasión.
En mi opinión, Lisbeth Salander ejerce un rol de liderazgo compasivo en la sociedad, quizá asumido de forma involuntaria desde su adolescencia, al empaparse de millones de toxinas que casi acaban con ella, que de otra manera hubieran ido dirigidas y sido absorbidas por multitud de sus congéneres. Todos debemos agradecer la figura de Salander, que aunque sea de manera imaginaria, a través de un relato de ficción, desempeña ese papel que aporta un efecto curador en la sociedad integrada al menos por sus lectores.

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COMITES

1) Género (Alicia Kaufmann / Mónica Gutiérrez)

Presentación y objetivo:

• El objetivo principal de esta unidad consiste en crear un espacio de reflexión y debate para analizar el Coaching Ejecutivo desde la perspectiva del género.

• Observar las diferencias entre las Directivas y sus colegas varones, tanto desde el punto de vista de la edad como de la socialización familiar y así tener en cuenta los estilos diferentes en el liderazgo, necesarios para la sociedad del conocimiento.

• Detectar los factores que desarrollan o limitan el desempeño profesional y que están estrechamente vinculados a la variable de género.

• Será una unidad integradora, con un valor añadido hacia el coaching enfocado a directivas. Daremos prioridad a conocer y potenciar aquellos valores de la mujer que le permitan alcanzar una vida más equilibrada de las distintas facetas de su vida.

• Queremos propiciar un lugar de encuentro y debate, donde además de conferencias se pueda co-pensar, a través del diálogo y el coloquio para desarrollar nuevas ideas.

• Será un espacio de apoyo y contención, teniendo como marco de referencia el coaching ejecutivo encaminado a entender y conflictos vinculados con las resistencias al cambio que trae aparejada la diversidad.

Requisitos:
• Ser miembro de AECOP.
• Se valorará especialmente la participación de sociólog@s, coaches especializados en género y directiv@s que puedan aportar su experiencia respecto a este tema en las organizaciones.
• Tener la voluntad de participar activamente en AECOP, formando parte de un grupo de trabajo.
Funcionamiento: Una vez constituido, el propio grupo definirá su funcionamiento.

2) Internacional (FIACE-EMCC): (Jorge Kenigstein, Javier Criado)

FIACE, Federación de reciente fundación cuyo objetivo es integrar Asociaciones Nacionales de Coaching Ejecutivo de España e Iberoamérica, realizar reconocimiento de Programas de Instituciones de formación en Coaching Ejecutivo ya existentes y certificar Coaches Ejecutivos con distintos niveles de experiencia.
Entre los objetivos de FIACE están:
• Establecer un código ético común del ejercicio profesional.
• Reconocer, a través de un proceso de certificación, amplio pero muy exigente, a los coaches ejecutivos con la formación necesaria para ejercer ética y productivamente la profesión para garantizar a las organizaciones y personas interesadas en procesos de coaching de nuestros países el acceso a servicios profesionales de alta calidad.
• Reconocer, a través de una homologación, el nivel y valor académico de los programas de formación de las instituciones de Iberoamérica.
• Dar a conocer al mercado de cada uno de nuestros países, través de una campaña informativa, los niveles de exigencia exigidos para la pertenencia a la FIACE, como sello de calidad.
• Teniendo en cuenta la globalización, construir un servicio de referencia internacional que pueda generar oportunidades de desempeño profesional.
• Organizar congresos iberoamericanos periódicos con sedes alternativas en nuestros respectivos países y formar redes nacionales e internacionales de supervisión del ejercicio profesional que permitan el continuo crecimiento y el intercambio de conocimientos y experiencias. En varios países, muchas organizaciones exigen que los coaches que contratan estén en un programa de supervisión para garantizar un alto nivel de desempeño.
La función del Comité será establecer los nexos con las Instituciones formativas y con los coaches que puedan estar interesados en su certificación, dar a conocer los estatutos, el código deontológico y los requisitos para reconocer programas y certificar coaches, diseñar las actividades de la federación como congresos, jornadas, networking, diseñar contenidos de la web y ser creativos para “inventar” otras acciones.
Podemos hacer benchmarking con EMCC.
La forma de trabajo del comité será diseñada por sus integrantes.
Requisitos:
 Ser miembro de AECOP (pueden ser personas ubicadas en cualquier ciudad)
 Tener la voluntad de participar activamente en FIACE, formando parte de un grupo de trabajo

EMCC (European Mentoring and Coaching Council) is the leading European executive coaching association in number of coaches and in the depth and quality of coaching and mentoring standards. AECOP is an affiliated of EMCC since the end of 2008.
The EMCC Committee will work towards maximizing the interaction between AECOP and EMCC, and will participate in as many European initiatives as possible. The Committee will also ensure that all members of AECOP are aware of the benefits and possibilities that the greater integration at the EMCC will bring to their personal and professional growth.
The members of the EMCC Committee will be working in some or all of the following areas, helping AECOP members to know about EMCC benefits and opportunities:
• Comprehensive and well-received Code of Ethics which enhances your credibility and guides your practice.
• Competence Framework – a ‘gold standard’ of coaching and mentoring competencies against which to benchmark your own quality standards
• Use of the EMCC ‘badge’ which enhances your marketing and business image
• Reassurance for your clients on your professionalism and access to a Complaints procedure
• Free support and advice on coaching and mentoring issues via EMCC on line members’ forum. EMCC is present in Linkedin, Facebook and Twiter.
• Range of professional events, run by experienced practising coaches and mentors, to raise awareness of ethics, standards and other issues and developments in the field, to enhance learning and to support continuous professional development.
• Connection to the widest range of coaches, mentors and coaching and mentoring organisations of any professional body in Europe
• Free access to EMCC acclaimed on line research journal, the International Journal of Mentoring & Coaching and five years of back issues, which uniquely offers up to date research in both academic and practitioner applications, an invaluable aid to professional skills development
• The opportunity to give something back to the profession and to influence its direction at the European level, by joining committees, where you will be working alongside some of the best known names in the field.
Requirements:
 AECOP Membership.
 Willingness to have an impact on the building of the coaching profession at the European level.

3) AECOP EN LAS ORGANIZACIONES (Raúl Gutiérrez)

HISTORIA Y ORIGEN DEL GRUPO: Una de las características diferenciales de AECOP consiste en que es una asociación compuesta además de por profesionales del coaching, por profesionales de Empresa interesados en esta actividad. Precisamente por eso, desde sus inicios, AECOP ha tratado de mostrarse cercana a las preocupaciones e intereses del mundo empresarial.
Sin duda este acercamiento a cualquier tipo de Organización (desde Administración Pública hasta ONG´s, pasando por empresas privadas de cualquier tamaño), permitirá a nuestra asociación actualizar sus líneas de actuación con mayor agilidad y proporcionará a sus asociados la posibilidad de adaptar sus servicios a las necesidades reales del mercado.
Este grupo de trabajo se crea para potenciar el acercamiento de AECOP al mundo empresarial, con los siguientes objetivos:
• Generar espacios de encuentro e intercambio de opiniones entre profesionales de Empresa y coaches.
• Difundir al mundo empresarial las cualidades y ventajas de los procesos de coaching frente a otras alternativas de aprendizaje, especialmente en el actual entorno económico.
• Clarificar al mundo empresarial la oferta existente de coaching en España.
• Adaptar los servicios y características del coaching a la realidad de cada tipo de organización (Pymes, Gran Empresa, Admón. Pública, ONG´s …)
• Posicionar a AECOP como una asociación de referencia a la hora de recibir asesoramiento sobre procesos de coaching en la Empresa.

REQUISITOS:
• Ser miembro de AECOP (pueden ser personas ubicadas en cualquier ciudad)
• Se valorará especialmente la participación de profesionales de Empresa, o con facilidad para contactar con profesionales de diferentes organizaciones.
• Tener la voluntad de participar activamente en AECOP, formando parte de un grupo de trabajo
FUNCIONAMIENTO: El propio grupo definirá su funcionamiento, aunque se requerirá al menos la participación en una reunión mensual.

4) Comunicación (Mónica Gutiérrez)

Presentación y objetivo:

El objetivo principal de esta unidad consiste en divulgar todos aquellos aspectos de interés que se generen en la Asociación, así como aprovechar la difusión en los medios de comunicación para hablar del coaching ejecutivo, tal y como lo entendemos desde AECOP.

Entre los temas que podrían ser abordados:

• Para qué usan las empresas el Coaching Ejecutivo
• A qué perfiles lo dirigen
• Elección de los coaches
• Metodología
• Efectividad/Resultados
• Conciliación laboral
• Coaching en PYMES
• Modalidades de Coaching (presencial, telefónico, Web, grupal, equipos, c. interno vs. externo)
• Metodologías de Coaching (PNL, Tavistock, Ontológico, etc.)
• Gestión del cambio
• Cultura organizacional/Responsabilidad Social Corporativa
Requisitos:
• Ser miembro de AECOP.
• Tener la voluntad de participar activamente en AECOP, formando parte de un grupo de trabajo.
Funcionamiento: Quedará definido por el grupo de trabajo.

5) “INTERCAMBIO ENTRE SOCIOS”: INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTO ENTRE LOS SOCIOS DE AECOP (Carmen Valls)

HISTORIA Y ORIGEN DEL GRUPO: En el último Open Space de AECOP, surgió como preocupación y necesidad, por parte de los socios presentes, el poder crear espacios donde los socios de AECOP pudieran intercambiar y compartir experiencias, opiniones, conocimientos, sinergias…No se trata de conferencias o talleres, sino de espacios de intercambio, discusión y debate, que ayuden a compartir y a escuchar otras perspectivas de los demás socios de AECOP.
Surgieron ejemplos como: hay estudios de “enfermedades laborales” y actitudes Psicosomáticas típicas de los directivos. ¿Podríamos quedar algún día para debatirlo y hablarlo entre los socios interesados?; podríamos quedar el mismo día en diversas ciudades para debatir un tema y a última hora, conectarnos todos por Skype y compartir nuestras conclusiones….
Diseñar estas y otras iniciativas serán el objetivo del GRUPO DE TRABAJO: INTERCAMBIO ENTRE SOCIOS.
OBJETIVO: El grupo tendrá como objetivo DISEÑAR Y LANZAR al resto de asociados, debates y actividades de intercambio entre los socios, con el fin de:
 Propiciar un mayor conocimiento y sentimiento de pertenencia entre los socios de AECOP
 Generar sinergias entre los socios
 Poner en contacto personas con intereses y ámbitos similares/Complementarios dentro de AECOP
 Compartir experiencias y conocimientos
 Debatir sobre temas de actualidad alrededor del coaching
 Generar una dinámica de intercambio y enriquecimiento entre los socios de AECOP
 Compartir los resultados con el resto de socios
REQUISITOS:
 Ser miembro de AECOP (pueden ser personas ubicadas en cualquier ciudad )
 Querer un AECOP más dinámico donde los propios socios generan valor como fruto de su propio intercambio
 Tener la voluntad de participar activamente en AECOP, formando parte de un grupo de trabajo
FUNCIONAMIENTO: El propio grupo definirá su funcionamiento.
Por ejemplo: una reunión mensual con el fin de diseñar las actividades y espacios de intercambio que se van a lanzar para el mes siguiente…; un líder que rota periódicamente, etc.

6) Seminarios, Jornadas y Conferencias (Hilario Martínez)

Tras varios años organizando los seminarios y jornadas de AECOP, Alicia Kaufmann ha decidido centrarse en la nueva área sobre coaching y género.

Seguro que todos le agradecemos su esfuerzo en cada seminario que realizó AECOP y sabemos que aborda el nuevo reto con tanto o más compromiso.

Mientras tanto, e infrigiendo una importante creencia acuñada en la mili (“voluntario ni para comer”), he asumido la responsabilidad de tirar de este carro e interesaros con la organización de actividades periódicas donde intercambiar conocimiento y desarrollarnos como profesionales.

Mi primera decisión es pedir ayuda (o apoyo como más os guste) para:

- Colaborador: El que pueda dedicar algún tiempo en la organización conmigo. Básicamente porque es muy penoso llegar a la gloria solo.

- Ponentes: Los que quieran contar algo o que conozcan a alguien experto en algo que nos pueda interesar.

- Solicitudes: Algo que deseas que te cuenten. Alguien a quien deseas escuchar…, Ya sabes, esto no es la carta a los reyes, pero pide por si acaso.

He limpiado mi mailbox para evitar desborde por esa avalancha de propuestas.

Podeis contactarme en

1- hilario@pontelaspilas.net

2- hilario.martinez@auraconsulting.es

Mejor el primero para estos asuntos. El segundo para urgencias por favor.

7) Ética – No necesita voluntarios a priori (R. Peribañez, Marta Romo)

GRUPOS DE TRABAJO

1) Aecop 3.0 Rediseño de la Página Web (Antolín Velasco)
HISTORIA Y ORIGEN DEL GRUPO:
La página web de AECOp es un instrumento imprescindible para el funcionamiento de la Asociación.
El último rediseño que se hizo a fondo tiene ya tres años, lo que en el calendario Internet es mucho tiempo.
En estos años han pasado muchas cosas, que hay que incorporar a esta nueva página que denominaremos Aecop 3.0
AECOP se va a constituir en una federación de asociaciones territoriales, nos hemos asociado con EMCC, se va a constituir FIACE y por otra parte Internet se ha constituido en una opción imprescindible para dinamizar y hacer funcionar una comunidad dispersa como la nuestra.
AECOP 3.0 va a ser una herramienta imprescindible para poder realizar el trabajo de varios de los otros grupos creados en AECOP, como por ejemplo el de incrementar las relaciones y la colaboración entre los asociados.
OBJETIVO: El grupo tendrá como objetivo realizar el diseño funcional de la nueva página Aecop 3.0, elegir la mejor opción para su desarrollo, hacer el seguimiento del proyecto, poner en marcha los mecanismos organizativos y los recursos para su gestión y mantenimiento, buscando además que AECOP 3.0 sea una herramienta no solo de dinamización de la asociación, sino también de captación de ingresos.
REQUISITOS:
 Ser miembro de AECOP (pueden ser personas ubicadas en cualquier ciudad )
 Querer un AECOP más dinámico donde los propios socios generan valor como fruto de su propio intercambio
 Tener la voluntad de participar activamente en AECOP, formando parte de un grupo de trabajo
FUNCIONAMIENTO: El propio grupo definirá su funcionamiento.

2) Congreso “Coaching Ejecutivo Internacional” (Fernando Bayón)

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1. Jornada de trabajo con Jim Oher: Identificación de la depresión en el trabajo.
2. Jornada de trabajo sobre coaching con Halina Brunning
3. Grupo de trabajo Intercambio entre Socios: “Los límites entre el Coaching y la Psicoterapia”

Desde la Asociación Española de Coaching (AECOP) presentamos el Programa de Coaching Ejecutivo, basado en tres pilares:
o Formación a través de la experiencia. Ofrecemos un recorrido formativo en 13 módulos que suponen un proceso de aprendizaje progresivo desarrollado por expertos en coaching con una amplia experiencia en la formación de coaching ejecutivo.
o Proceso de coaching individual. El participante obtendrá el conocimiento del proceso desde el rol del coachee, además de trabajar con sus propias posibilidades de crecimiento y desarrollo. Para ello, al inicio del programa, cada alumno tendrá un coach asignado de forma individual.
o Supervisión de casos. Los participantes podrán iniciar un proceso de coaching “en prácticas, de modo que puedan supervisar sus casos dentro del propio programa formativo.
Los participantes en el Programa de Coaching Ejecutivo podrán obtener una acreditación en coaching reconocida por AECOP, válida para la certificación posterior como Coach profesional de AECOP.

¿Quién puede asistir?

El Programa de Coaching ha sido especialmente diseñado para:
o Directores generales y gerentes con interés por desempeñar en sus organizaciones el rol de coach, o incluir habilidades de coaching en sus funciones habituales.
o Consultores que deseen adquirir formación para desempeñar el rol de coach.
o Profesionales del área de Recursos Humanos.
o Profesionales que deseen formarse como coach, con experiencia bien en entornos empresariales, bien en el ámbito de desarrollo de personas.

Contenidos

MÓDULO I: INTRODUCCIÓN AL COACHING
¿Qué es el Coaching?
Orígenes y fuentes del coaching. Historia.
Diferentes Estilos y modelos de coaching: la ventana del coaching
El estado actual del coaching en España y el resto del mundo
El proceso de coaching: fases
Diferencias del coaching con otras formas de intervención

MÓDULO II Y III: HABILIDADES Y CAPACIDADES DEL COACH
Los pilares básicos del coaching.
Conocimientos básicos del coaching: ciclos de vida, aprendizaje adulto, sistémica, psicodinámica…
Habilidades básicas del coaching: Cómo escuchar y preguntar?.
La escucha
Cómo re-formular.
Cómo preguntar para ayudar al cliente a explorar.
¿Qué procesos se dan por debajo de la superficie? Resistencia, mecanismos de defensa, transferencia y contratransferencia
Disposición para el coaching: capacidad negativa, de empatía, curiosidad…
Habilidades: reencuadre, formulación, interpretación…

El papel de la Experiencia: práctica en el darse cuenta reflexivo, práctica en roles…

MÓDULO IV: INFLUENCIA DEL SISTEMA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS
Los supuestos de Bion | La valencia grupal | Partes tecnológico- estructurales y psicosociales de las organizaciones | Influencia en los directivos

MÓDULO V Y VI: ENTENDER LOS COMPORTAMIENTOS PERSONALES EN LAS
ORGANIZACIONES
Autoconocimiento y observación | El individuo y sus comportamientos personales|
Herramientas utilizadas en procesos de coaching: feed-back 360, MBTI, PAPI …
Mecanismos de defensa contra la ansiedad

MÓDULO VII: COACHING PARA EL LIDERAZGO. ESTRATEGIA Y GESTIÓN. MODELO ACE FIRST.
Diseño de estrategias. Toma de decisiones. Presentación del modelo| Esquemas Acción-Cognición-Emoción (ACE) | Esquemas positivos y negativos | La caja de herramientas del coach

Cuáles son los retos y las incertidumbres más importantes que afronta la organización? ¿Qué objetivos se pretenden?¿Cuáles son los valores esenciales que definen el marco de referencia para lograr los objetivos empresariales?
¿Cuáles son las habilidades de liderazgo, los conocimientos y las capacidades que han permitido que la organización sobreviva y prospere hasta ahora?¿Cuáles son las que se necesitarán en el futuro? Consultoría estratégica. Conversaciones y Escenarios

MÓDULO VIII: INICIO DE LAS PRÁCTICAS. EL INICIO DEL PROCESO DE COACHING. PRIMERA SESIÓN
Preparación para una primera sesión de coaching ejecutivo real.
Sesión pública de coaching ejecutivo. Supervisión

MÓDULO IX: ANÁLISIS DEL ROL
La influencia del rol en el puesto de trabajo | El estar del rol | La subcarga y sobrecarga del rol | La expansión del rol| El feedback sobre el rol

MÓDULO X: LA VENTA DEL COACHING. COACHING EN EMPRESAS.
El coaching como palanca en el desarrollo de las personas | Cuándo implantar un programa de coaching | Herramientas más habituales para complementar el coaching | El coaching como estilo de dirección.
Cómo quiero vender coaching. Supervisión

MÓDULO XI: EXPERIENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA PRÁCTICA DEL COACHING DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Práctica de coaching. Los participantes jugarán diferentes roles para la observación del sistema, los roles y los individuos; identificando aprendizajes y oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Supervisión

MÓDULO XII: LA SUPERVISIÓN EN LA FORMACIÓN DEL COACHING.

MÓDULO XIII: REVISIÓN Y CIERRE
Supervisión de las Prácticas
Evaluación

Desarrollo y duración

El Programa de Coaching Ejecutivo tiene una duración de 143 horas distribuidas en 13 módulos de 11 horas.
Las jornadas de coaching individual se programarán fuera de los días de formación establecidos, de modo que cada participante seguirá un proceso de 3 sesiones de coaching de dos horas cada una. Estas sesiones se realizarán con una periodicidad de 3-4 semanas.

Ponentes

Manuel Seijo

Licenciado en Derecho, es también director del IEEPP (Empresa dedicada a la formación en psicología clínica y organizacional) y de AECOP. Presidente de AECOP Dirige el “Programa de Formación de Consultores Modelo Tavistock” que se desarrolla en España. En el campo de la consultoría ha realizado diferentes procesos de desarrollo organizacional y cambio cultural en empresas de servicios, industria y educación.

Carmen Valls

Licenciada en Ciencias Bioquímicas por la Universidad Complutense de Madrid. Diplomada por ESCUNI en Ciencias de la Educación. Coach certificada por AECOP y la WQG. Consultora en Organizaciones y coach certificada en el modelo Tavistock por Leister Consultores. Directora del Programa de Coaching
Ejecutivo de AECOP en Madrid.

Carlos Herreros

Master of Science in Management por la London Business School. Diplomado en Consultoría de Organizaciones por el Tavistock Institute. Preisente de la Asociacón Española de Coaching y Consultoría (AECOP). Coach Senior certificado por AECOP. Professional Executive Coach, acreditado por APECS.

Coral López

Socio consultor de Leister Consultores. Es licenciada en Psicología por la Universidad complutense de Madrid. Miembro fundador de AECOP. Se ha formado en psicología clínica y psicoterapia en el IEEPP de Madrid y en consultoría organizacional con el modelo Tavistock en cursos realizados en Madrid por el Tavistock and Portman NHS Trust de Londres.
Actualmente es una consultora independiente de organizaciones y relaciones grupales, cuenta con una gran experiencia como coach y asesora experta en evaluación psicológica en procesos de selección de altos directivos. Coach Senior certificada por Aecop.

Fernando Bayón

Experto en Gestión del cambio, planes de carrera y gestión de calidad.
Catedrático de Organización de Empresas de le Universidad Rey Juan Carlos I
Profesos invitado a Másteres y cursos especializados en Universidades Españolas y extranjeras.
Organizar y director desde 1985 de 17 cursos de Universidades de Verano.
Autor de diversos libros entre los que podríamos citar:
“Organizaciones y Recursos Humanos”. “50 años de turismo Español”. “Gestión de Recursos Humanos y 50 casos prácticos de Recursos Humanos y Organización de Empresas”. “¿Quién quiere mi puesto?”. “¿Quién es mi jefe?”

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2. 3ª Edición Programa Internacional de Coaching Ejecutivo
3. 4ª Edición Programa Internacional de Coaching Ejecutivo

Cuando accedes a través de buscadores de Intenet, para consultar los términos “actitud positiva” y “ventas” lo primero que aparecen son informaciones sobre puestos de trabajo relacionados con perfiles comerciales, donde la “actitud” es una de las características esenciales de cualquier anuncio de selección. Esa actitud positiva, también llamada optimismo, tiene mucho que ver con los principios de la Inteligencia Emocional y de la Psicología Positiva. Reforzar las habilidades intrapersonales e interpersonales es una demanda permanente de los equipos comerciales y muy útil a nivel personal y profesional.
Basta una evocación para comprender lo que nos gusta de un vendedor: Su amabilidad, su capacidad de escucha y comprensión, su empatía, comunicación cercana, conocimiento, experiencia y su iniciativa. Una actitud positiva que le lleva a que nos sintamos atendidos y seguros con lo que elegimos. Además, cuando encontramos un buen vendedor, le agradecemos su atención, propuestas, iniciativas que realmente nos llevan a soluciones satisfactorias. Podemos afirmar que un buen vendedor sabe “emocionarnos” o capta la emoción que nos lleva a la compra. Realmente hemos puesto unas emociones determinadas en la elección realizada y luego justificamos racionalmente nuestra compra. Si lo pensamos un poco, siempre podemos poner el ejemplo de una persona que realmente nos ayudó y que consideramos un excelente profesional. Lamentablemente, también encontramos los polos opuestos, esos que dejan una imagen poco atractiva de la actividad comercial: El despachador, el poco profesional, el charlatán, el pasota, el agresivo y, en definitiva, los que si quieren progresar en ese campo, tienen que avanzar no sólo en el desarrollo de los conocimientos técnicos, sino también, en las competencias que se describen en el modelo de Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, un modelo cada vez más extendido en todos los campos de la educación, la empresa y el desarrollo personal.
La inteligencia emocional se define como La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los sentimientos de los demás y como la capacidad de motivar y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con nosotros mismos y con los demás. En realidad, una formación integral de las personas tanto a nivel individual como profesional debe incluir no sólo conocimientos, destrezas, habilidades, sino contar con la aplicación de los principios de la Inteligencia Emocional para obtener lo mejor de nosotros mismos. De alguna manera, en el ámbito comercial, es la clave que determina el éxito o el fracaso de las relaciones entre el vendedor y el cliente.
La inteligencia emocional según D. Goleman, incluye dos tipos de inteligencia:
La Inteligencia Intrapersonal, compuesta por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende la “conciencia en uno mismo” o capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo; la “autorregulación” o habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros; la “auto-motivación” o habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones.
La Inteligencia Interperosnal, compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás: La “empatía” o habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales; Las “habilidades sociales” que conforman el talento en el manejo de las relaciones con los demás, en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades sociales en el campo de las ventas, poseen la habilidad de captar las necesidades emocionales de las personas con las que se interactúa y su entorno, ejercitarse en ser mejor oyente y observador, saber comunicarse y superar los conflictos.

Y uno de los aspectos clave de la Inteligencia Emocional, en el ámbito intra-personal y con importantes repercusiones en el Interpersonal es la actitud positiva o el optimismo.
El término optimismo surge del latín “optimum” que significa “lo mejor”.
El término fue usado por primera vez para referirse a la doctrina sostenida por el filósofo alemán G. W. Leibniz en su obra Ensayos de Teodicea sobre la bondad de Dios, la libertad del hombre y el origen del mal, según la cual el mundo en el que vivimos es el mejor de los mundos posibles.
El optimismo es uno de los tópicos que mayor interés ha despertado entre los investigadores de la psicología positiva. Es la tendencia a esperar que el futuro depare resultados favorables. El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir. Pero queremos hablar de optimismo inteligente para definir a alguien que es capaz de ver la realidad y reconocer si algo no funciona, con la capacidad para valorar qué puede hacer para mejorarla. El optimista inteligente es capaz de darse cuenta de que estamos en una situación de crisis pero eso ni le paraliza como al pesimista, ni se sienta a esperar a que la solución venga milagrosamente como lo hace el optimista “tópico”. Reflexiona, asume su propia responsabilidad sobre la situación y busca acciones orientadas al cambio.
Un optimista ve una oportunidad en toda crisis o conflicto. Son los optimistas los que transforman el mundo. EL optimista encuentra una respuesta para cada problema.
En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, a ser más perseverantes y exitosas e incluso, a tener mejor estado de salud física. De hecho, uno de los resultados más consistentes en la literatura científica es que aquellas personas que poseen altos niveles de optimismo y esperanza o creencia en la propia capacidad de alcanzar metas, tienden a salir fortalecidos y a encontrar beneficio en situaciones traumáticas y estresantes. Siguiendo la psicología positiva de Seligman, se está popularizando un nuevo concepto de resiliencia aplicado a las personas que consiguen sobreponerse a las dificultades de la vida gracias a su actitud positiva.
Para Goleman, todas las personalidades exitosas, desde los deportistas hasta los músicos, tienen en común un punto: la capacidad de motivación personal para llevar a cabo una rutina de entrenamiento que les permita alcanzar el éxito.

Sin embargo, a veces nos asaltan pensamientos fatalistas, que pueden convertirse en profecías auto-satisfactorias, como relata el cuento tradicional indio:
“Se trataba de un hombre que llevaba muchas horas viajando a pie y estaba realmente cansado y sudoroso bajo el implacable sol de la India. Extenuado y sin poder dar un paso más, se echó a descansar bajo un frondoso árbol. El suelo estaba duro y el hombre pensó en lo agradable que sería disponer de una cama. Resulta que aquél era un árbol celestial de los que conceden los deseos de los pensamientos y los hacen realidad. Así es que al punto apareció una confortable cama.El hombre se echó sobre ella y estaba disfrutando en el mullido lecho cuando pensó en lo placentero que resultaría que una joven le diera masaje en sus fatigadas piernas. Al momento apareció una bellísima joven que comenzó a procurarle un delicioso masaje. Bien descansado, sintió hambre y pensó en qué grato sería poder degustar una sabrosa y opípara comida. En el acto aparecieron ante él los más suculentos manjares. El hombre comió hasta saciarse y se sentía muy dichoso. De repente le asaltó un pensamiento: “!Mira que si ahora un tigre me atacase!” Apareció un tigre y lo devoró.”

La principal diferencia que existe entre una actitud optimista y una pesimista, radica en el enfoque con que se aprecian las cosas: empeñarnos en descubrir inconvenientes y dificultades nos provoca apatía y desánimo. El optimismo supone hacer ese mismo esfuerzo para encontrar soluciones, ventajas y posibilidades.
El buen vendedor, asesora al cliente, le ofrece soluciones a sus problemas, satisface sus necesidades y, lo más importante, sabe en qué momento vender y en cuál no, construyendo relaciones a largo plazo que le permitan cerrar la venta en próximas oportunidades. Una vez se establece y estrecha la relación, los clientes buscarán al vendedor gracias a la relación de confianza que mantienen.

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Vivimos en una sociedad caracterizada por la hipercompetitividad. Las condiciones de mercado se enduren día tras día poniendo en jaque el estatus quo de las organizaciones y por ende su supervivencia, fin último de toda empresa., Son las menores barreras de entrada, la convivencia con competidores globales, la satisfacción de consumidores cada vez más exigentes y la necesidad de trabajar con personas, el caldo de cultivo de la situación actual.

Ante estas condiciones, las empresas no pueden mantenerse al margen. Deben activarse y actuar. Pero ¿Cómo hacerlo? ¿Por dónde empezar?

Para subsistir, toda empresa necesita un número mínimo de clientes a los que vender sus productos y servicios para alcanzar su punto de equilibrio. La consolidación de esta base mínima de clientes es un paso previo y fundamental en la vida de toda organización. Conseguirlo depende de la habilidad de las empresas para diferenciarse. En este punto cabe destacar, que no se trata de encontrar una ventaja competitiva HOY sino de ser capaz de mantenerla y desarrollarla A LO LARGO DEL TIEMPO. ¿Dónde reside la clave para todo esto? Cuando lanzamos esta pregunta a los asistentes de nuestras jornadas, las respuestas, pese a ser muy variadas, las podemos agrupar en dos grandes bloques: implantar nuevas tecnologías que agilicen nuestros procesos y mejoren nuestra competitividad y desarrollar productos y servicios innovadores que satisfagan una necesidad no cubierta hasta el momento en el mercado. Es curioso observar que sólo una minoría de los asistentes observa que los ingredientes aportados en la discusión y agrupados en esos dos bloques son condición necesaria para la supervivencia pero no suficientes para hacerlos sostenibles en el tiempo. La razón es clara: La accesibilidad a la información es tal, que los desarrollos de una empresa son fácilmente replicables por otra en cuestión de meses. En estas condiciones ¿Qué nos permite convertir esas condiciones en suficientes? ¿Alguna idea? Nuestra experiencia nos ha mostrado que la clave reside en desarrollar elementos difícilmente replicables por nuestros competidores. Pero ¿Dispone mi empresa de ese factor clave? La respuesta es contundente: SI. Toda empresa lo posee, la diferencia reside en cómo lo gestiona. ¿Alguna pista de lo que estamos hablando? Si, efectivamente, hablamos del FACTOR HUMANO. Variable difícilmente replicable y que aumenta de valor con el tiempo. Para aclarar esta idea, podemos utilizar el símil de la bodega. El personal que vamos contratando equivale a la uva en estado puro. Esta se recolecta en el campo (mercado de trabajo) y se preselecciona en función del tipo de vino a producir (selección en función del puesto a cubrir) La uva va pasando por distintos procesos a lo largo de los cuales se va añadiendo valor. Durante la transformación, no tenemos uva ni vino. Tenemos un proyecto en el que estamos invirtiendo recursos para producir el vino que deseamos. Se trata de una fase clave. Fallos en esta parte del proceso hacen que la uva nunca se pueda convertir en buen vino ¿Qué cuidado dispensamos a las uvas que entran en nuestra empresa? ¿Dispensamos el mismo cuidado que el enólogo? ¿Qué consecuencias tiene nuestro comportamiento?

Con el vino en estado puro, el enólogo decide que convertir en vino joven, crianza, reserva y gran reservas. Los tratamientos difieren según tipología pero el enólogo reconoce una comonalidad en todos ellos: la influencia que los factores externos tienen en el producto final. Es por ello por lo que cuida con sumo cuidado las condiciones a las que expone el vino.

Otro elemento que todo enólogo tiene muy claro, es que cuanto mayor es el tiempo de permanencia de un vino en bodega, mayor es su valor en el mercado ¿lógico? Si respondes afirmativamente a esta pregunta, ¿Cómo te valoras como enólogo de tu empresa? ¿Tratas tu recurso más importante con el mismo cariño? Por que lo que diferencia un vino de otro, es el vino, y lo que diferencia una empresa de otra son las personas.

Javier Pagán
Coach Ejecutivo
javier@activa-tse.com
www.activa-tse.com

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Como ya sabeis, AECOP forma parte de la EMCC (European Mentoring and Coaching Council).

Desde la EMCC se ha lanzado una tarea común, con un espíritu de cooperación y de construir algo juntos, que quiero compartir con vosotros. Yo lo veo como la primera tarea, el primer paso de muchos, donde vamos a trabajar juntando las aportaciones locales de 18 paises, para poder desarrollar algo común que nos identifique en Europa y en el mundo.

Para esta primera tarea, se ha creado una “Task force” donde estamos representados AECOP (por parte española) y las asociaciones pertenecientes a EMCC de 16 paises más: Reino Unido, Francia, Serbia, Holanda, Dinamarca, Bélgica, Finlandia, Suiza, Alemania, Rep. Checa, Irlanda, Hungría, Luxemburgo, Polonia, Suecia, Turquía.

Objetivo de la tarea: La tarea consiste en crear una definición universal para la EMCC, de los términos “coaching” y “mentoring”. Vamos a participar los diferentes países de Europa, desde las asociaciones de Coaching, para construir esta descripción universal, que ha de ser finalmente corta y precisa.

He de admitir que al principio pensé ¡¡¡vaya, a estas alturas aún así, describiendo lo que es coaching…!!!, …pero lo cierto es que luego pensé que esta es una buena manera de comenzar desde el principio (aunque la EMCC existe desde hace años), con el espíritu de integrar a los países que nos hemos incorporado recientemente a la asociación europea. Además, me parece que se desprende un espíritu de construcción conjunta, donde la EMCC no dicta, sino que aglutina y construye a partir de la experiencia y aportación locales de cada país. ¡a mí me gusta!…y por ello os invito a formar parte de esto, como forma de estar conectados con el coaching europeo, no sólo como receptores de lo que se haga por allí, sino como actores de lo que queremos crear. Entiendo que esta es la primera de muchas más tareas que nos ayudarán a crear un espacio europeo de coaching.

Nuestra contribución: Nuestro compromiso desde AECOP supone aportar descripciones de estos términos, desde nuestra perspectiva en España.

Estoy segura de que muchos de vosotros querréis participar en esta tarea, por lo que os invito a que desde hoy hasta el 29 de Noviembre, me envieis descripciones de estos términos.
Es importante que no sean descripciones sacadas de libros y autores de otros paises, ya que lo que se pretende es que contribuyamos con descripciones de elaboración española como reflejo de nuestras ideas y formas de entender y desarrollar el coaching en España. Yo resumiré y extractaré estas descripciones y las compartiré con el equipo de la EMCC que se ha creado específicamente para esta tarea. Cada pais aportará sus descripciones. La descripción final de EMCC (y por tanto de AECOP) será el resultado de un trabajo coooperativo entre coaches europeos de 17 paises.¡¡¡APASIONANTE!!!

Os informaremos de los avances a finales de Diciembre, y de los resultados, a finales de Enero, a través de la web de AECOP: www.aecop.net. Recordad: el 29 de noviembre es el último día para recopilar vuestras aportaciones. ¿Cómo defines coaching, cómo defines mentoring? Podeis definir uno o los dos términos, como deseeis. Está claro que AECOP es una asociación de coaching y en concreto de coaching ejecutivo, por lo que podeis ceñiros a definir coaching, o si además quereis aportar definiciones de mentoring, si también es vuestro ámbito de trabajo, pues adelante.

Si os apetece participar, enviadme a mi correo las descripciones: cvallsb@gmail.com poniendo en el asunto TAREA EMCC.

Un saludo a todos.

CARMEN VALLS
Delegada de AECOP en la “Task Force: Universal descriptors” de la EMCC
cvallsb@gmail.com

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Antolin Velasco. Socio Director de Human Coaching y Vicepresidente de AECOP

Por un capricho del destino la ciudad de Alcorcón ha sido puesta en el mapa mental de millones de personas en el mundo, todo ello gracias al milagro futbolístico de conseguir la eliminacion del trofeo Copa de Rey del Real Madrid, un club con un presupuesto 400 veces superior.

En esta ocasión vamos a hablar del club modesto que ha conseguido la hazaña. Me parece mucho más importante e instructivo que hablar del Club Grande que se ha dormido en los laureles. De este último hablaremos en otra ocasión.

El “efecto Alcorcón” representa la posibilidad de que cualquier grupo humano, cualquier empresa se pueda plantear conseguir un reto que a priori puede suponerse inalcanzable, pero que bien planificado, bien gestionado y bien ejecutado, se vuelve posible, real.

Yes, they could!!!

Repasemos algunas de las claves que en mi opinión explican este tema y que son de total aplicacion en el mundo de las empresas y organizaciones.

1.- La fe mueve montañas.

El aspecto más determinante para que el Alcorcón haya conseguido el objetivo ha sido en primer lugar que se lo han creído. O sea el grupo, el equipo de personas que componen el CF Alcorcón, ha creido en sus posiblidades, ha tenido fe en sus fortalezas y por lo tanto ha encarado la eliminatoria confiando en sus fuerzas y habilidades para derrotar al adversario.

El proceso de mentalización del equipo ha sido sin duda uno de los aspectos clave, en el que han colaborado todos los miembros del mismo, el entrenador, el presidente y la Junta Directiva y toda la ciudad de Alcorcón.

A ello contribuyó sin duda el nefasto partido que el real Madrid hizo en la primera vuelta en la ciudad de Alcorcón. Se diría que estaban de paseo, que su cabeza, la de los futbolistas, estaba en las numerosas promociones comerciales en las que participan y no en el propio partido de fútbol. Pero el mérito es sobre todo del Alcorcón que planteó y ejecutó un partido en el que barrió del campo a todo un Real Madrid.

2.- Los retos multiplican las capacidades de las personas
Haciendo un repaso a todos los jugadores del Alcorcón, desde el portero Juanma, que sacó manos prodigiosas, los centrales, Borja e Íñigo, capaces de secar en el partido del Bernabeu a toda la artillería del Real Madrid y sobre todo los héroes del partido de Alcorcón, Borja y Béjar. Todos ellos y en general todo el equipo sacó lo mejor de ellos mismos y se exibió a un gran nivel, muy superior al que hasta ese momento habían acreditado en las competicion liguera de 2ªB.

Es evidente que estos jugadores tienen dentro mucho más fútbol de lo que hasta el momento habían sido capaces de crear. Solo cuando tienen ante ellos un reto tan descomunal y sobre todo cuando se creen capaces de alcanzarlo, fueron capaces de demostrarse a si mismo y al mundo entero que eran grandes jugadores, capaces de tutear y tumbar al real Madrid.

3.- El liderazgo del entrenador

Y qué decir de Juan Antonio Albacete Anguela, el entrenador del Alcorcón, que acertó totalmente en su planteamiento táctico tanto en un partido, el de ida, en el que el Alcorcón se adueñó del centro del campo con toque y criterio y en el que las oportunidades fueron llegando fruto del buen juego colectivo, como en el de vuelta, con un planteamiento de defensa y contención que supo mantener a salvo su portería hasta el minuto 84.

Humildad, sinceridad, esfuerzo y criterio, además de una indudable capacidad de liderazgo están detrás de la mano de este hombre, que ha sido capaz de motivar a un equipo que se ha creido grande.

4.- Divertirse jugando: un extra de motivación

El Alcorcón se ha divertido en el campo. En contraste con su adversario, el Real Madrid, un equipo aburrido y abúlico en el primer partido y agobiado por la responsabilidad que le atenazaba las piernas y el cerebro, cuando se dieron cuenta de la enorme trascendencia de la derrota humillante, un equipo que sufrió a los largo de los 180 min.

El Alcorcón sin embargo ya había obtenido su premio antes de jugar. El mero hecho de enfrentarse al Madrid era su verdadero objetivo, salió a jugar y a divertirse, a pasarlo bien, a reivindicarse y exhibirse ante millones de personas, que no daban crédito. Un grupo alegre y juvenil mimaba la pelota y con rigor e imaginación arrinconaba uno de los grandes en historia y presupuesto.

Siempre he reivindicado el mundo del fútbol, como un laboratorio excelente para hablar de los grupos humanos en el que es muy sencillo extrapolar enseñanzas para las empresas y organizaciones. En este caso, el “Efecto Alcorcón” quiere simbolizar la enorme capacidad de las organizaciones en superarse a si mismas, cuando tienen ante si un reto que entienden asumen y que les permite desplegar los enormes e ignotos recursos que tienen las personas que las forman, porque no nos olvidemos siempre son y serán las personas la que estám detrás de esos milagros y también de los grandes fracasos.

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Luthans y Avolio (2007) han introducido el concepto de Capital Psicológico (CAPSI), definiéndolo como conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional, es decir, como somos en nuestro trabajo, que conductas desplegamos. La suma de esos comos determina una forma de hacer las cosas que será más homogénea y mas perceptible cuanto más alineada este con la visión de la empresa. El CAPSI se relaciona así con el desempeño y las actitudes laborales deseadas.

Si el capital humano es el activo más importante en las empresas de la era del conocimiento, que duda cabe que la suma de los capitales psicológicos de las personas que trabajan en una organización influye en los resultados de la empresa y por tanto en su competitividad. Cristina Simon (decana de Psicología de IE University ) señala al respecto que existen estudios que demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa

Si el capital psicológico marca una diferencia en la forma de hacer las cosas, la selección del personal debe valorar no solo los conocimientos técnicos y expertos ( capital intelectual o saber hacer) sino las características personales (capital psicológico) entre las que podemos incluir capacidades como, las que Luthans y otros colegas proponen con base en la Psicología Positiva liderada por Martin Seligman:

- confianza en uno mismo, creencia en las propias capacidades (AUTOEFICACIA), que nos mueve a empreder acciones, a invertir esfuerzos en el logro de retos.
- OPTIMISMO como característica cognitiva que genera una expectativa generalizada de resultados positivos. Las expectativas positivas influyen en la motivación, la perseverencia y el logro , pues quien no espera obtener un resultado positivo no tiene motivación para iniciar una tarea y perseverar en ella.
- ESPERANZA, como estado motivacional positivo(C.Rick Zinder) que se materializa en la fuerza de voluntad para alcanzar metas y planificar la forma de lograrlas.
- Capacidad para recuperarse de la adversidad, del fracaso, e incluso de acontecimientos positivos (RESILENCIA), lo que implica flexibilidad, ajuste, adaptabilidad, respuesta continua al cambio.

De la misma forma, el aprendizaje permanente no puede dirigirse unicamente al incremento o mejora del capital intelectual, sino que debe prestar especial atención a mejorar el capital psicológico de las personas dentro de las organizaciones, máxime cuando los cuatro componentes del CAPSI pueden ser enseñados y desarrollados. Lo mismo ocurre con otras capacidades, como el bienestar subjetivo o la inteligencia emocional, que recientemente se valoran como dimensiones potenciales del Capital Psicológico.

A pesar de que parece existir una gran aficción, mas que convicción, en el contexto actual de las empresas, por incorporar los conceptos de gestión del talento, apuesta por las personas, inteligencia emocional, desarrollo de carrera, al final si hacemos la foto de conjunto, vemos que las empresas contratan por lo que las personas saben (formación académica o experiencia) y despiden por lo que las personas son ( falta de adaptación al cambio, falta de motivación, falta de actitud positiva). Continuamente se habla de la importancia de la actitud, y sin embargo no se mide la actitud al contratar, o no se forma en actitudes, sino en aptitudes. Se produce un total desconcierto en los/as empleados/as pues, en muchos casos, llevan una gran parte de su vida formándose en aptitudes (curriculum académico) para lograr su acceso al mercado laboral o progresar en él, y cuando logran entrar, se les exige algo distinto, actitud. De esta forma se cumple la famosa frase de que el IQ ( Coeficiente intelectual) hace que te contraten, pero es el EQ (Coeficiente Emocional) el que hace que te promuevan.

Al final todo ello nos conduce a una ineficiente gestión de los recursos humanos, pues tanto la selección de personal, como la formación en aptitudes, son tiempo y dinero que las empresas destinan para incorporar y desarrollar a las personas, y al no tomar en cuenta el CAPSI, al final han invertido recursos en personas que no aportan el valor difrencial a la empresa, o que no generan el rendimiento óptimo. Por ello en el presente siglo solo serán sostenenibles las organizaciones que apuesten por estrategias de desarrollo de recursos humanos donde la pieza fundamental sea el fortalecimiento del CAPSI del conjunto, creando una estructura social que permita desarrollar el potencial y talento de las personas, logrando extraer lo mejor de cada uno y aunarlo para generar innovación, valor añadido, conocimiento compartido y transferible, incremento del rendimiento, aumento de la competitividad.

Salanova (2008) señala que estas organizaciones se caracterizan por invertir en buenas prácticas relacionadas con la optimización de una serie de recursos relacionados con la mejora del ambiente social de la organización (la autora considera el liderazgo transformacional como uno de estos recursos, denominados recursos laborales de tipo social, al que yo añado el mentoring); el desarrollo del capital psicológico positivo, generando un estado general de engagement ( se puede mejorar a través de procesos de mentoring y coaching); y resultados positivos en términos de excelencia y de impacto social positivo en el entorno en el que se encuentra la organización ( Salanova cita como ejemplo las inversiones en responsabilidad social corporativa).

Se trata de invertir realmente en las personas, en su dimensión social, intelectual y emocional, buscando su autorrealización y su bienestar en todas las áreas de su desarrollo. De esta forma conseguiremos trabajadores/as “engaged”, fuertemente vinculados y comprometidos con su trabajo y con la organización donde lo desarrollan, cuyo rendimiento excede de lo que habitualmente se les exige. Cuando realmente todas las personas que forman parte de una organización se enganchan, se alinean y se compromente con sus valores, su visión y su misión, podemos hablar de una empresa con personalidad, con identidad propia y diferenciada.

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 EL CONCEPTO
Eres Coach? Quieres ganarte la vida con el coaching?
Entonces eres consciente que una norma fundamental es la CONFIDENCIALIDAD y que nada de lo que ocurre durante la sesión de coaching puede trascender sin la autorización del cliente y así se lo transmites desde los primeros minutos.
Sientes que infringir esta norma sería ir directamente en contra de tu negocio y por ello tomas las medidas oportunas. Medidas que te den tranquilidad y que muestren al cliente tu compromiso con este valor.
Lo que quizás no sepas, es que existe una LEY de obligado cumplimiento que contempla este aspecto. Este breve artículo hace un recorrido sobre su origen y efecto en tu negocio y clientes.
 LA SOCIEDAD
Los parámetros que rigen nuestra sociedad están en constante cambio. Hemos vivido la revolución de la agricultura, después la revolución industrial y actualmente estamos viviendo la revolución de la información o conocimiento.
Hasta hace relativamente poco, nos preocupábamos sobre todo de proteger nuestros bienes materiales (casa, automóvil, cámara de fotos, etc). Ahora aparecen nuevos bienes relacionados con la información y el conocimiento. Pensamos en proteger nuestros derechos de autor, la información de nuestra empresa, y nuestros DATOS PERSONALES.
Sabemos que con los sistemas informáticos actuales, alguien que pudiese “cruzar” datos de múltiples fuentes podría saber mucho sobre nuestra intimidad y modos de vida.
Igual que el ciudadano exigió leyes que protegiesen sus bienes físicos, ha exigido normativas que le den tranquilidad, y prevengan la posibilidad de que nuestros datos sean usados sin nuestro consentimiento.
Por ello el poder legislativo concibió el reglamento de la Ley de Protección de Datos Personales, para dar garantías al ciudadano y exige a toda empresa o negocio su cumplimiento.
 LA LEY (RLOPD: Reglamento Ley Orgánica Protección de Datos personales)
Se trata de un Reglamento concebido para proteger los Datos Personales del ciudadano y controlada por un organismo independiente: Agencia Española de Protección de Datos (AEPD, www.agpd.es).
Implica que la empresa/autónomo que solicite Datos Personales a su cliente deberá:
1. Informarle siempre del uso que se va a realizar de dichos datos.
2. No usarlos para otros fines.
3. Garantizarle su protección frente a terceros.
4. Permitirle Acceder, Rectificar Cancelar y Oponerse al uso de los datos tratados.
Basado en esos principios fundamentales, la ley establece medidas en función del tipo de información personal que se trate, creando así 3 niveles de referencia:

Nivel 1: Datos personales básicos
Nivel 2: Datos financieros
Nivel 3: Datos sobre la salud, religión, política
Cada nivel lleva asociados la gravedad de las infracciones y su sanción correspondiente. No es lo mismo difundir una dirección personal que un estado sindical o una enfermedad.
 IMPLICACIONES
Todo lo visto anteriormente tiene diversos tipos de consecuencias en función del punto de vista.
• Para el cliente:
Los clientes son cada día más sensibles al aspecto confidencialidad y esperan de sus proveedores la máxima diligencia en esos aspectos. Que el coach cumpla la LOPD es la manera de certificar a su coachee (cliente) que esta comprometido con la confidencialidad y que la ejerce aplicando las pautas legales de la Agencia de Protección de datos. Siendo esto además, un factor diferenciador en este momento.
• Para el legislador:
Según lo comentado anteriormente, podemos ver que el trabajo de coaching (personal o ejecutivo) implica disponer de información detallada sobre el coachee (cliente). De dicha información se pueden inferir todo tipo de comportamientos, actitudes y creencias que corresponderían al Nivel 3 de referencia en la LOPD.
Esto significa que para la AEPD, la profesión de coach tiene el mismo nivel de implicación, responsabilidad y obligaciones que una consulta de médicos, o un centro hospitalario. Por lo tanto, la administración tiene una gran sensibilidad a estas situaciones y el riesgo de incidencias es proporcional al nivel de actividad que se tenga.
• Para el Coach:
Muchos empresarios y profesionales solo ven en la LOPD “otro impuesto revolucionario” de la administración ante el cual se limitan a “hacer oídos sordos” o a apoyarse en un tercero que cumplimenta unos impresos y poco más.
La primera opción puede tener serias implicaciones pues les deja totalmente desamparados ante cualquier incidencia además de demostrar a sus clientes la falta de interés por el asunto.
La segunda opción nos da una falsa sensación de seguridad o cumplimiento. La situación de la empresa o negocio esta en permanente evolución y no se puede limitar a una acción puntual, es importante mantenerla presente y sobre todo que los responsables / colaboradores tengan los aspectos prácticos (técnicos, organizativos, legales) tan en mente como los aspectos conceptuales del coaching.
Si como profesional puedes ver la existencia del RLOPD como una oportunidad para poder aplicar unas recomendaciones consensuadas así como demostrar tu compromiso con tus clientes y la información que te suministran, entonces tendrás una herramienta más, para el desarrollo de tu negocio. Una herramienta que te ayudará a no perder nunca de vista uno de tus valores fundamentales: La CONFIDENCIALIDAD

Relacionado:

1. Coaching y conciliación
2. Coaching y psicología
3. Las siete reglas del coaching

El COACHING empieza a ser una palabra muy de moda en los tiempos que corren.

En los círculos empresariales, Asociaciones y Escuelas de negocio, se habla cada vez más de un término que empieza a ser popular y que como sucede en los comienzos de todo, en ocasiones nace desvirtuado, puesto que, en muchos casos se “toca de oído”.

Estamos viviendo tiempos en los que la jerarquía cede paso al apoyo, la censura a la evaluación motivante, las motivaciones externas a las motivaciones internas. Ya no es necesario satisfacer al jefe sino que hay que complacer al cliente.

Las barreras protectoras caen y es necesario desarrollar los equipos de trabajo para explorar nuevas vías, el cambio se instala en nuestras vidas siendo necesario acogerlo con naturalidad y visualizarlo como un elemento posibilitador en vez de cómo algo “castrador”.

Es ahora cuando hay que hacer algo que nos permita encontrar el correcto equilibrio para recorrer esta nueva andadura de forma posibilitadora.

El COACHING es un proceso que pretende desarrollar un estado personal/profesional en el ser humano de forma que le permita alcanzar sus anhelos y metas de una forma gratificadora.

Hace ya años descubrí, que lo que realmente hace progresar a las empresas, a las organizaciones, y a las personas en sí, era la capacidad de sus líderes y directivos de pensarse y repensarse así mismos, de cuestionarse su forma de hacer como manera de progresar, desarrollando con ello el “enseñar aprendiendo” en sus colaboradores.

Tradicionalmente se nos ha enseñado a “hacer” haciéndonos repetir, igualmente nos han enseñado a “dirigir” como una “técnica” que aprendemos y que tratamos de “repetir”, pero sin que necesariamente nos afecte a nosotros como personas.

Resulta curioso ver como pretendemos conseguir resultados diferentes a los que hoy obtenemos, (ya sea con el equipo o con la empresa), sin cambiar nada en el “cómo” lo hacemos, en definitiva, sin cambiar nada en nosotros mismos.

Se nos olvida la máxima que debe regir nuestra actividad: “Si siempre haces lo que has hecho, nunca llegarás más lejos de lo que has llegado”.

Decía Sócrates que no existe el “enseñar” sino sólo el ”aprender”, y con esa sencillez se describe hoy en día lo que es el “Coaching”, palabra inglesa que viene de “Coach” que significa “Entrenador”.

Sócrates ayudaba a aprender a los demás haciendo preguntas y dejando que cada uno sacara lo mejor de sí, encontrando las respuestas. De forma que cada uno solo aprende de sí mismo con la ayuda, con el estímulo del “Coach”, (entrenador), que nos ayuda tanto a “preguntarnos” como a “respondernos” por nosotros mismos.

La responsabilidad del “Entrenador” es despertar en nosotros el dolor de la lucidez, sin límites, sin piedad, de forma que con ello cada uno de nosotros esté dispuesto a pagar el precio que supone el evolucionar, el descubrir,… el ser mejor persona, teniendo claro que ese precio siempre se paga por adelantado.

Ese precio viene en forma de incertidumbres, ya que debemos abandonar nuestro territorio de “comodidad”, en el que habitualmente nos movemos, para adentrarnos en el terreno de lo nuevo, de lo desconocido, de lo que no dominamos… y eso ciertamente, nos producirá inquietud.

Es fácil pensar o decir: “Si yo me eduqué, me crié así, si yo soy así… ¿cómo voy a cambiar?. Ese pensamiento, esa creencia, sólo nos descubre la “tragedia” de la vida, pero no nos ayuda a salir de ella.

Groucho Marx decía: “Puedes ser lo que quieras, sólo existe un obstáculo, tu mismo”. La labor del “Entrenador” no es mas que la habilidad de plantearte como retos y desafíos, la superación de determinados temas y miedos considerados por nosotros como “tabúes”. Todo ello basándose en la filosofía humanista, que nos indica que cada uno de nosotros es como un lápiz y como tal, tiene que tener siempre presente cuatro reglas:

 La primera de ellas es la de darte tiempo, de vez en cuando, para usar el sacapuntas contigo, eso hace que sufras un poco, pero al final estás más afilado y escribes mejor.

 La segunda de ellas es que, lo importante del lápiz no es la madera o el recubrimiento del mismo, lo verdaderamente importante es el grafito que lleva en el interior y que permite que el lápiz escriba.

 La tercera es que el lápiz permite utilizar la goma de borrar. No existe el error, existe la experimentación y con ello la oportunidad de crecer como persona.

 Y por último, la cuarta: Todo lápiz deja siempre huella,… deja siempre marca…, de tí depende la calidad de esa huella.

El COACHING te puede brindar un escenario distinto, lleno de posibilidades y de retos. La responsabilidad de cada uno de nosotros es respondernos a la pregunta… ¿TE ATREVES?…

Fco. Blanes / qb consultores

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1. Hacia un mundo más justo
2. Conferencia de Alicia Kauffman: Mujeres directivas, transición hacia la alta dirección
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El objetivo principal de esta unidad consiste en crear un espacio de Coaching Ejecutivo para mujeres Directivas, enfatizando las diferencias con sus colegas varones, tanto desde el punto de vista de la socialización cultural y familiar así como desde el punto de vista generacional. No se excluirá la parte masculina, pero si daremos prioridad a tratar de entender y potenciar aquellos valores de la mujer que le permitan, desde un coaching personalizado, que incluya los arquetipos sociales alcanzar una integración equilibrada de las distintas facetas de su vida. Un aspecto fundamental es comprender que la crianza “constituye solo una etapa de la vida”, pero que la intensidad de la dedicación varía conforme aumenta la edad de hijos y progenitores/ as.

Para tales efectos y para debatir estos postulados iniciales realizaremos una serie de actividades para copensar con las asociadas de Aecop, crear nuevos foros de encuentro, debates, seminarios breves con ponentes nacionales e internacionales así como producir materiales en forma de libros o investigaciones que permitan una comprensión más sistematizada de las diversas situaciones por las que tienen que atravesar tanto mujeres como hombres en el desarrollo de su carrera.

Programa de Actividades.

1. Presentación en la asociación de empresarios del Henares del tema de Coaching Ejecutivo y de Género. Participan por parte de Aecop: Alicia Kaufmann y Manuel Seijo. Día 23 de septiembre en Torre Garena Planta 10 de 12 A 14 horas,luego se servirá una copa de vino español.

2. Desayunos y o almuerzos de trabajo con temas vinculados al desarrollo personal y profesional de las personas. Se establecerá una alianza con la AMS, Asociación Madrileña de Sociología para que los sociólogos vean el coaching como una salida profesional interesante. Se verán precios y sitios adecuados para tales fines.

3. Cine forum de género. Se presentarán películas que tengan relación directa con el tema de género, tanto desde el punto de vista de la socialización ( LIttle Miss sunshine, Billy Elliot, Los Chicos del coro , Shine, El Capitán Garfio etc) así como aquellos que muestren claramente la evolución de las mujeres hacia un modelo más autónomo de persona. Se hará especial hincapié en la importancia de la autonomía económica. Se verán películas tales como “El club de las primeras esposas”, “Tres mujeres y un plan”, “La proposición”, “Una directiva con problemas”, “El diablo se viste de Prada”. Aecop, desarrollara la gestión del cine forum en colaboración con Mercedes Wullich, directora del diario digital Mujeres y Cia. Aunque en esta tarea iremos rotando las tres responsables del área.

4. En la presentación y debate participaran alumnos/as de la Universidad de Alcalá de Henares que han realizado trabajos de investigación sobre el tema. Posteriormente con la Dirección de Alicia Kaufmann y la coordinación de Mónica Gutiérrez, se editará un texto titulado :

5. Coaching Ejecutivo de Género.
Las películas como método de casos del siglo XXI.

Se buscará financiación para estas actividades o se pagará una pequeña suma por actividad para
Poder con esa suma poder abonar los costos y dar un pequeño regalo a los ponentes por su
Participación.

6. Se creará un consejo asesor en un principio con no más de siete personas con directivas o Presidentas de empresas con distintas edades y especialidades para que nos aporten ideas de sus ámbitos para poder crear estos espacios de coaching de precisión.
7. Se hara una ficha de admisión de socias de Aecop en la unidad de género para tener una base de datos y conocer sus características.

8. Bosquejo indice de libro de Películas como método de casos del siglo XXI: Coaching de género.

Introducción:
• Películas como método de caso del siglo XXI.(Alicia)
• El uso de películas como instrumento pedagógico.(Pilar Lacasa. Catedrática Psicopedagia Alcala)
• Otros.

Cap. 1 : Socialización de Género.
o Little Miss Sunshine
o Billy Elliot
o Los chicos del Coro.

Cap. 2: Transición roles de género.
o Club de las primeras esposas
o Tres mujeres y un plan
o Directiva con problemas

Cap. 3: Roles familiares
o La familia Sauvage. Relación entre hermanos
o Cadena de favores. Rol de la madre y espiritualidad.
o Hook.Rol del padre.

Directora de la Unidad de Género: Alicia E. Kaufmann
Subdirectora: Mónica Gutiérrez.
Secretaria: Idoia Garroño.

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2. Coaching y Mobbing de género
3. Coaching transformador y mobbing de género

CIENCIA, TECNOLOGIA Y SOCIEDAD.
La sociedad actual se encuentra sumida en un proceso evolutivo exponencial, del cual los científicos son la fuente de energía y los ingenieros el motor que propulsa nuestra sociedad por la autopista del desarrollo.
Cuales serían las consecuencias de un desajuste en el motor o de mantener un motor caduco?
Podríamos dejar de rodar y comenzar a volar re-convirtiendo el motor?
Cual es la situación actual y que ajustes podemos realizar es el objetivo de este breve documento.
EL INGENIERO.
Convertir ecuaciones o descubrimientos científicos, en los IPODs, ADSL o TDT que cambiaran nuestra sociedad es el motivo de ser del ingeniero.
Su principal satisfacción es sentir que ha contribuido a que la sociedad evolucione con sus creaciones o diseños. Su enfoque habitual de “resolvedor de problemas” le permite ver su entorno como un universo de posibilidades donde aplicar su ingenio y conseguir mejorarla con sus conocimientos y experiencias.

LA FORMACION.
Las Escuelas de Ingenieros llevan muchos años preparando personas para desempeñar funciones de ingeniero en la sociedad.
En el renacimiento, un ingeniero abarcaba todo el campo existente (maquinarias, construcciones, hidráulica, urbanística, etc.). Hoy con el volumen de conocimiento existente, resulta imposible abarcar el conjunto de la Tecnología y el ingeniero se especializa cada día más en una rama específica.
La base formativa es casi siempre científica (para entender la materia prima con la que van a trabajar) matemática, física, química. El resto de asignaturas dependerá de la especialidad que vaya a desarrollar (Aeronáutica, Telecomunicaciones, Arquitectura, Informática, etc.)
Tras un largo periodo formativo, satisfecho de haber superado el reto de su formación y bien pertrechado con todo su formación, el nuevo ingeniero se enfrenta con optimismo a poner en práctica sus conocimientos.

EL MUNDO LABORAL.
El ingeniero comienza a trabajar en una empresa en busca de especialistas en tecnologías. Puede que en una función de desarrollo de producto u otras áreas como comerciales, proyectos o mantenimientos.
En cualquier caso, se da cuenta que el estudio no ha terminado con la Universidad. Tiene que seguir preparándose con las tecnologías y productos con los que va a estar en contacto en su nueva situación. Esto le gusta y le motiva. Al fin y al cabo decidió ser ingeniero por esa inquietud en el conocimiento y esto le permite seguir en la brecha.
En breve comenzará a encontrarse en situaciones donde su capacidad de estudio y su formación no le dan respuesta.
• Mi jefe me tiene sobrecargado. Me falta siempre tiempo.
• No puedo pedir ayuda sin parecer un “inútil”.
• Todos mis compañeros son torpes. No entienden lo que les explico.
• Mis subordinados no me hacen caso.
• Mis clientes no me compran.
• Tengo que tomar una decisión y me faltan datos.
• Esto se tiene que hacer así. Pero no funciona..
Y muchas más situaciones donde el profesional se encuentra confrontado a las dudas de la persona sobre la que se construyó el ingeniero.
Probablemente, nadie, ni la Universidad ni la Empresa ni sus Padres le dijeron que además de todos sus conocimientos técnicos, necesitaría otras herramientas para desarrollarse con éxito en el mundo laboral.
Quizás porque tampoco fuesen conscientes ellos mismos de esta necesidad? Porque asumen que son “cosas que se dan por sabidas”?
Es posible que en nuestro afán formativo de grandes técnicos nos hayamos olvidado del desarrollo de la persona? Que ha pasado con el desarrollo de actitudes tan importantes para un ingeniero como?:
• Personales: (Confianza, Responsabilidad, gestión de crisis y del tiempo)
• Relacionales: (Negociación, Colaboración, Dialogo)
• Liderazgo: (Delegar, Valorar)
• Creatividad: (Soñar, Abrir opciones)
El resultado es, a menudo, unos ingenieros insatisfechos, una empresa menos competitiva y una sociedad con menos opciones.

QUE HACER ENTONCES?
Desarrollar la HUMANIDAD de la persona a la par que el conocimiento del ingeniero. Conseguir que comunique y entienda las personas además de la tecnología.
Recuperar la VISION GLOBAL para no quedar atrapado en los detalles de las especialidades y ser capaz de dar sentido a los desarrollos.
Despertar ese INGENIO (creatividad) que es la base de su profesión para ABRIR VIAS donde los demás no ven más que un campo yermo.
Si queremos preparar nuestro futuro, tenemos que ajustar los ingenieros como motor de nuestra sociedad. Cambiemos los “Ingenieros con conocimiento” por
“INGENIEROS CON INGENIO”.

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2. ¿Quién gestiona y quién debería gestionar el talento en las organizaciones?
3. La metáfora como reto

El objetivo de este artículo, consiste en ofrecer un panorama del coaching en la actualidad.
En segundo término, señalar algunos aspectos claves y efectos que se esperan de este proceso.
Por último, considerar las ventajas del coaching para las mujeres, y algunos errores inconscientes, que son constantes e inhiben el desarrollo de su potencial.

La práctica del coaching en las organizaciones, ha experimentado un notable incremento en los últimos diez años.
Debido a las transformaciones en la sociedad y las instituciones, así como las crecientes turbulencias en la economía y situaciones de crisis en la actualidad.

Estas incertidumbres son más intensas debido a:

• La revolución en las tecnologías de la información.
• El crecimiento de la sociedad del conocimiento.
• La globalización de los mercados y una mayor presión competitiva.
• El cambio de pautas sociales y culturales, así como los cambios intergeneracionales.
• Un cambio de actitud ante la raza, la diversidad y el logro de un mayor equilibrio entre la vida personal y laboral.
• Una mayor conciencia ecológica y una mayor preocupación por la responsabilidad social en las empresas.

Junto con estas transformaciones observamos un cambio en el diseño de las organizaciones, así como múltiples fusiones y absorciones. Los roles y las estructuras en las empresas están más desdibujadas y las jerarquías tradicionales son menos evidentes.
Los equipos de trabajo han sido reemplazados por “proyectos”, a veces virtuales y a corto plazo, centrándose en la innovación y creatividad, con una presión creciente para lograr resultados.
Estos cambios tan abruptos y de fondo, inciden en la relación entre el individuo y la organización, y una de las nuevas tareas de los líderes consiste en negociar los contratos psicológicos entre el guía y sus seguidores, los cuales adquieren connotaciones nuevas en esta era.
Aparece una nueva versión del liderazgo, que es más personal y tiene que estar dispuesto a realizar una contención, que la empresa ya no realiza.
Hace un tiempo podíamos aseverar que la organización contenía a la persona, en tanto que hoy, se le pide a la persona, un “mayor desempeño” a una velocidad de vértigo, sin proporcionarle un espacio para comentar y asimilar estos cambios de una manera apropiada.
Aparece una falta de apoyo hacia los individuos en la organización, por lo cual se ven abocados a desarrollar estas habilidades en su interior, más que esperar recibirlas de su entorno.
Los empleados, deben gestionar su propio “desarrollo de carrera”; decidir acerca de sus planes de formación, y crear ellos mismos su propia red de apoyos, ya sea a través de procesos de coaching o mentoring.
Esto explica parcialmente la popularidad creciente de temas vinculados a la “inteligencia emocional”, tanto en las empresas como en las universidades.
Los directivos tienen que llegar al corazón de sus colaboradores, más que fiarse de la lealtad o la jerarquía.
En ese sentido, las mujeres vienen dotadas por su condición femenina, con un agudo radar emocional, pero resulta insuficiente para alcanzar posiciones de poder en las organizaciones y sostener esos nuevos espacios.
En cuanto a los “equipos de trabajo”, tienden a ser virtuales, de allí que la entrada del coaching sustituye, la falta de contención dentro de la organización.
Las mujeres y los hombres directivos necesitan recibir este apoyo de agentes externos a los centros de trabajo.
El contacto “cara a cara” se reemplaza por los encuentros regulares con el coach.
La cuestión del balance entre la vida y la empresa, no se trata tanto de ajustar los tiempos sino de disminuir la intrusión de la organización en la vida privada y buscar maneras de poner limites a la misma.
La organización debate la manera de lograr la relación con los miembros de la empresa y las fórmulas más eficaces de lograr el crecimiento y la innovación de una manera sostenida.
Observamos que las dificultades se ciernen en torno a los líderes organizativos, debido a las altas expectativas que se esperan de ellos; así como de las consecuencias que se desprenden si las mismas no se logran.
Por otra parte, los tiempos de los directivos se acortan, y muchas veces no pueden lograr las metas fijadas, porque los tiempos establecidos no se lo permiten.
Se observan más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo “de supervivencia”, que conectan de una manera amplia, para conseguir logros dentro de las organizaciones, siendo la confianza el eje central.
Pensamos que la creciente popularidad del coaching, se debe a que los líderes buscan alianzas creativas en sus relaciones con el coach, para ayudarle a superar el aislamiento y frustración en la que se encuentra expuesto su rol de directivo/a.
Esta alianza constituye un “espacio transicional”, debido a la ausencia de una clara expectativa de rol.
Desde este lugar, puede repensar y ampliar sus lugares dentro de la organización, trayendo a la conciencia las emociones que acompañan estos procesos que pueden ir desde la dependencia, pasando por el ataque y la fuga, hasta la autonomía, que sería el nivel más saludable para las personas.

COACHING EJECUTIVO

El coaching se convierte en un importante aliado del coach, para definir con precisión, fortalecer y potenciar su lugar dentro de la organización, y mejorar sus relaciones con jefes, colaboradores y subordinados.
Una de las aproximaciones al coaching ejecutivo es el modelo “grow” que proviene de Gallway, quien dice que cada persona tiene dos identidades.
La primera, proporciona órdenes e ideas negativas.
Emite juicios acerca de uno mismo y de los demás, y se convierte en un saboteador interno (nunca llegarás a un acuerdo).
Este autor denomina a este proceso “juego interno” entre esas dos identidades, en donde una socava la parte de la otra, interfiriendo en el desarrollo de las capacidades innatas.
El objetivo del coaching consiste en reducir al máximo esas interferencias, minimizar la distancia entre el potencial del cliente y su desempeño.

LAS CUATRO ETAPAS DEL GROW:

1. Goal (que equivale a meta).
   Cliente y consultor programan el contenido de las sesiones de manera conjunta.
   Por ejemplo, ¿qué puesto se desea alcanzar o qué logros se desean tener en el puesto actual? Se obliga a la mayor precisión posible formulando preguntas ¿cuánto? ¿cuándo? .
2. Reality (de realidad).
   Se trata de explorar lo más objetivamente posible la realidad organizacional con el fin de reducir los prejuicios, los supuestos erróneos y otro tipo de interferencias.
   El coach ayudará al cliente a tomar conciencia de su realidad interna, pero también externa, de manera que se vayan quitando los obstáculos para alcanzar las metas deseadas.
3. Options (de opciones).
   Se propone maximizar las alternativas y reducir las respuestas negativas, por ejemplo, al decir “eso no se puede lograr”,” es imposible”, etc.
4. Which (qué opción tomar).
   Constituye el proceso de toma de decisiones.

El fin último de este modelo, consiste en incrementar el nivel de conciencia, al desplazarse del problema al proyecto, mejorando el desempeño de rol.

DETECCIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LIMITANTES EN MUJERES EJECUTIVAS.

En este apartado, compartiré algunos de los aspectos detectados en procesos de coaching con mujeres y los resultados obtenidos, como consecuencia de los mismos.
Veremos algunos de los errores más frecuentes y algunas sugerencias para ayudarles a hacerse cargo de sus carreras y poder.
Es una satisfacción comprobar cómo este trabajo les ayudó a tomar decisiones que transformaron sus vidas.
Muchas lograron superar los estereotipos limitantes, producto de sus mandatos familiares y convertirse en mujeres con poder.
Una de las cuestiones clave consistió en indicarles que dejaran de comportarse “infantilmente”.
El objetivo del mensaje, como coach, es: “No tienes que actuar de acuerdo a tus aprendizajes.
Puedes elegir, crece y toma tu rol de líder”.
Habitualmente, en el trabajo las mujeres laboran el doble para ganar la mitad de salario que sus colegas hombres.
En parte tiene que ver con la socialización recibida .
De acuerdo a estudios realizados, la importancia dada al hecho de ganar dinero no ocupaba ningún lugar.
El mandato más común de las madres, en una investigación realizada a nivel nacional entre empresarias/os en España, era que: “el dinero no tiene ninguna importancia” (8).
La función del coach, es mostrar a los clientes la infinidad de opciones disponibles, que trascienden las enseñanzas familiares o sociales.
Trabajar a nivel interno para cambiar a nivel externo.
Se puede escoger entre lo que los demás esperan de nosotras o descubrir y seguir los deseos propios.
Tomar consciencia de estos hechos constituye sólo el primer paso.
El siguiente, es ofrecer soluciones concretas para lograr “cambios de conducta”.
Comportamientos que fueron útiles en la infancia, no resultan efectivos para las mujeres profesionales adultas.  El éxito, no proviene de “imitar a los hombres”; sino de actuar maduramente. A veces, las mujeres utilizan muchos preámbulos para no parecer agresivas. Hay que ir al grano y organizar las ideas antes de comentarlas.  Si el jefe llama la atención a una ejecutiva, ella en lugar de disculparse; debe explicar la situación y rápidamente pensar en una forma alternativa de actuar en el futuro.  Es la mujer quien desde un inicio ha de ponerse en circunstancias de igualdad, independientemente del rango de su jefe o jefa; no esperando que lo haga el otro.  El superior inmediato puede tener un mayor nivel jerárquico pero eso no necesariamente lo convierte en mejor persona.  Éstas constituyen algunas constantes que he ido detectando con la práctica de coaching a mujeres.
Hay que ser conscientes que no se trata de un camino simple.
Nos enfrentamos con nuestras propias resistencias al cambio y habrá mucha gente en nuestro entorno que intentará seguir infantilizándonos.
Depende de cada una, actuar y tomar el riesgo de embarcarse en este viaje, para llegar al lugar que se quiere ocupar en la vida y en la empresa, sin limitantes o culpas.
© C&D/2009 Alicia E.
Kaufmann Hann.
Catedrática de Sociología de las Organizaciones por la Universidad de Alcalá de Henares.
Doctora en Sociología porL’École des Hautes en Sciences Socials de Paris y por la Universidad Complutense de Madrid.
Forma parte de la junta directiva de AECOP.
Directora Unidad de Género.
Pertenece al Charter de Diversidad liderado por Telefónica, BBVA y otras empresas, en representación de la Universidad de Alcalá.
Participa en el Master de Coaching del Ceu.
Su más reciente libro “Transformación: mujeres y hombres directivos” bajo la editorial Lid,será editado en el mes de Septiembre, con presencia en México.
Ha publicado 22 libros y 75 artículos, sobre temas de sociología, estudios de coaching y mujeres directivas.

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1. Coaching ejecutivo: Mujer y empresa. Detección y transformación de limitantes
2. El coaching ejecutivo: Creciendo en la empresa, naciendo en la ciencia.
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El concepto de Marketing se introduce en aquella primera etapa de la historia, en la que el hombre realizaba trueques con el fin de cubrir sus necesidades y aumentar su propio bienestar.
Pero es más tarde con la Revolución Industrial, donde la especialización en el trabajo, la creación de centros urbanos y comerciales y sobretodo las nuevas tecnologías, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda, donde el Marketing pretende buscar la total satisfacción del consumidor.
A un nivel más empresarial y actual, podemos hablar del Marketing como concepto que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, orientadas a cumplir unos objetivos fijados por y para la empresa, con el fin, entre otros, de satisfacer la demanda del mercado.
Según Kotler (2006), el concepto de Marketing: <>.
Hoy en día es cuando podemos decir que el Marketing no es solo una técnica que se aplica en el terreno empresarial, ya que respecto a la vida personal, es una herramienta muy poderosa para alcanzar objetivos y el crecimiento personal.
Es entonces cuando nos adentramos en el mundo del Marketing Personal. Este término, se corresponde según Pérez (2008) con el personal branding, o lo que es lo mismo, con el desarrollo de una marca personal que nos propone aventurarnos a realizar un salto desde el presente hacia un futuro en el que seamos más conscientes del valor de nuestra marca personal.
El Marketing Personal se basa en la idea de descubrir lo mejor de nosotros y proyectarlo como nuestro propio brillo hacia el exterior, para poder entregar lo mejor de nosotros mismos en cada situación.
A través del Marketing Personal, tendremos la oportunidad de ser cada vez más auténticos gracias al profundo conocimiento de nuestro interior. Vamos a conseguir poner de manifiesto los recursos y las capacidades que se necesitan para conseguir los objetivos que se persiguen en esa búsqueda del éxito, tanto en el terreno personal como en el profesional.
Podemos hablar del desarrollo del Marketing Personal como una elección de estrategias y herramientas, que nos permiten crecer personalmente, que nos ayuden a llevar a cabo unos objetivos propuestos tanto a nivel personal como profesional, con los que estaremos creando nuestra propia marca personal. El hecho de crear una marca personal, supone un elemento de influencia en las decisiones, actitudes y acciones de nuestro entorno, con el fin de manifestar nuestra personalidad y valores.
Algunas de estas metas pueden ser, por ejemplo, una reorientación en la carrera profesional, mejorar el desarrollo de habilidades personales e incluso ayudar al individuo y a la empresa a compartir una misma visión y filosofía.
Para esta búsqueda de nuestros tesoros interiores, sin duda es cuando podemos cederle el camino al Coaching, como método para mejorar el rendimiento de las personas. Gracias al Coaching, vamos a poder establecer un diálogo con nuestro yo interior que nos va a conducir en nuestro camino de búsqueda hacia el éxito.
Por medio del Coaching conseguiremos encontrar un sentido a lo que somos y hacemos, primero que nada como personas, para luego trasladarlo a la parte de nuestro entorno profesional.
En el desarrollo de nuestro Marketing Personal, podemos contar con el apoyo de un experto/a en este terreno, un coach que nos acompañe en el crecimiento y la búsqueda de esas habilidades personales que más tarde aplicaremos en nuestro trabajo, día a día.
El coach nos va a ayudar a lo largo del proceso, siempre desde nuestro compromiso, a obtener más claridad en nuestros objetivos para llegar a identificar que motivaciones nos mueven a conseguir dichas metas. Además, aprenderemos a confiar en nuestros recursos propios, obteniendo mayor seguridad y autoconfianza.
En el proceso de Coaching trabajaremos para salir de nuestra zona de confort y adentrarnos en nuestra zona de reto, en la cual empezaremos a ser más conscientes de las diferentes posibilidades ante las que nos encontramos. De forma que dejaremos atrás viejos hábitos que nos impedían crecer y potenciaremos nuestras fortalezas para producir cambios que nos impulsen hacia un futuro con mayores posibilidades.

ASÍ QUE SÓLO HAY QUE DECIDIRSE Y EMPEZAR PARA SEGUIR CAMINANDO…
Me gustaría finalizar con un poema atribuido a Susana Carizza titulado “Uno crece” que dice:
…Uno crece cuando acepta la realidad y tiene aplomo de vivirla.
Cuando acepta su destino, pero tiene la voluntad de trabajar para cambiarlo.
Uno crece asimilando lo que deja atrás, construyendo lo que tiene por delante y proyectando lo que puede ser el porvenir.
Crece cuando se supera, se valora, y sabe dar frutos.
Uno crece cuando abre camino dejando huellas, asimila experiencias… ¡Y siembra raíces!
Uno crece cuando se impone metas, sin importarle comentarios negativos, ni prejuicios, cuando da ejemplos sin importarle burlas, ni desdenes, cuando cumple con su labor.
Sólo entonces uno crece…
Bibliografía
• Kotler, P. Fundamentos de Marketing. Prentice-Hall (2006).
• Pérez O., A. Marca personal. ESIC (2008).

Belén Navarro.
Coach experta en Marketing Personal.

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INTRODUCCION.-
En ocasiones el Coach debe ser la persona en donde se reflejen los contrasentidos, incoherencias y desatinos del cliente, con el objetivo de provocar en el cliente, un “darse cuenta” como medio de encontrar nuevas formas de alcanzar sus metas. Una de estas formas es la METAFORA. Veamos un caso.

LA METAFORA COMO RETO.-

- Tengo un quiebre, una sensación que me acompaña de un tiempo a esta parte que no me hace estar a gusto conmigo mismo, me decía un reconocido directivo y amigo.
Nada podía hacer presagiar que en este momento de su vida pudiera tener un atisbo de desazón, pero la realidad íntima era esa.
- ¿A que te refieres con quiebre, con desazón? Le pregunté.
- De un tiempo a esta parte, me comentaba, tengo la extraña sensación de no tener un adecuado control emocional, es como si estuviera en una montaña rusa ……. unas veces arriba, eufórico …… me puedo comer el mundo, sin embargo en otras ocasiones y sin razón aparente, me encuentro sumido en una profunda inquietud. Como si no tuviera ganas de nada, como sin ganas de hacer cosas.
¡Ya ves! Tu me conoces de hace tiempo, y sabes que yo me he caracterizado por comerme el mundo, por no amilanarme ante nada …….. y sin embargo ahora, que no soy un “pipiolo”, que tengo camino recorrido, que tengo una posición ganada a base de demostrar ….. ahora, precisamente ahora, me encuentro con que estoy arriba y abajo en mi quehacer diario.
Esto me preocupa por partida doble, por una parte, con relación al equipo, que sabes que dirijo. Me imagino que esta situación se reflejara en mi relación con ellos y supongo que este desconcierto será percibido por ellos.
Pero, de todas formas, me preocupa mas por mí. El no sentirme a gusto, cuando lo tengo todo para estarlo, me hace perder mas los nervios, me hace llevar esta situación de una forma más desalentadora.
Lo conocía desde hace mucho tiempo, sabía que era una persona que había tenido claro siempre lo que quería. Que no se había amilanado ante las adversidades, que luchaba por lo que quería. Era un emprendedor nato a la vez que entusiasta, su optimismo le precedía en sus acciones, y encontrarse en la situación actual, entendía que le produjera esa sensación.
Todo lo que él había controlado, todo en lo que él había sustentado su desarrollo personal y profesional, se tambaleaba y eso era perfectamente entendible que le provocara esa sensación desconocida para él. No estaba ni remotamente acostumbrado a manejar estas situaciones.
Dado que estábamos placidamente tomando café en su casa y que teníamos tiempo por delante, le propuse un juego.
- ¿Quieres que experimentemos? Le pregunté.
Una extraña sensación le recorrió el cuerpo. Le apetecía, ya que era una persona que ante los retos no se arrugaba, pero en su situación actual le produjo un cosquilleo de duda ………..
Al final se decidió.
- ¡Claro! ¡Vamos allá! Fue su respuesta.
Le propuse que buscara por la casa diferentes utensilios (telas, tijeras, maquillaje, colores ….. etc.)
Cuando los hubo encontrado, le pedí que pensara en el primer cuento que le viniese a la cabeza ……. aquel que recordase que le contaba su madre antes de dormir, o simplemente alguno que hubiera leído recientemente.
Estuvo unos minutos absorto, recorriendo con su mirada interna los espacios destinados al recuerdo, hasta que, moviéndose de forma compulsiva soltó un contundente e ilusionado:
- ¡Ya lo tengo! ……… y además ¡me encanta!
- Bien, perfecto, le contesté. Ahora fíjate en todos los personajes o papeles que intervienen en el cuento, recórrelos, piensa en ellos ….. ¿Los ves?
- Claro, contestó.

- Bien, pues ahora elige al personaje o papel antagonista del cuento, aquel que se encarga de oponerse a todo lo que el protagonista del cuento hace ……….. no es necesario que sea un personaje físico, puede ser un pensamiento que albergue el protagonista y que se encargue de frenarle, o que simplemente le lance pensamientos limitantes.
Se quedó un tanto desconcertado por el objeto de la búsqueda. El se había imaginado en el papel de protagonista. Ya había, incluso, interiorizado dicho papel y se disponía a …… y de repente le había obligado a buscar una figura, un personaje, una idea en la que él, ni por un momento, habría considerado como digna de fijarse en ella.
Tardó unos minutos en la búsqueda, no era habitual en él, el buscar el “lado oscuro” de las historias ……….. siempre pensaba en términos positivos y de protagonista.
- Bueno, ya lo tengo, me contestó, …… me ha costado, pero lo tengo. Sabes el cuento es ese que ………….
- ¡No me lo cuentes aún!, le interrumpí, más tarde tendremos oportunidad, ahora solo me interesa que esté en tu interior.
- No me fastidies! ….. pero yo creo ……..
- Confía en mi, le dije.
Su instinto se contuvo y los años de relación y confianza mutua nos permitió seguir adelante.
- Bien, le seguí diciendo, ahora lo que debes hacer es disfrazarte con el ropaje que crees que tendría dicho personaje, espíritu o idea del cuento que has elegido. Si quieres te ayudo.
Siguiendo sus instrucciones, fui ayudándole a acicalarse para que cogiera figura en él, el personaje antagonista del cuento.
Fue divertido hacerlo juntos, las risas cuando no carcajadas nos fueron acompañando en esa “construcción” hasta que llegó un momento en el que sintió que el disfraz puesto en él representaba perfectamente a ese personaje que él había elegido.
Se situó delante de un espejo de cuerpo entero y le dije:
- Háblale al espejo en primera persona de quien eres tú, entendiendo como TU al personaje del que vas representado. Cuales son sus características, sus motivaciones, etc., pero siempre en primera persona.
Se quedó descolocado, no alcanzaba a comprender lo que le decía ……. no alcanzaba a verlo, a sentirlo. Le costaba horrores que las palabras se ordenaran en su cerebro de forma coherente.
Balbuceaba de forma, a veces, ininteligible ……..
- ¡Cuéntale!, Le dije.
Empezó a decir. El cuento que he escogido es el del aguador que se ganaba la vida llevando agua del arroyo a la aldea cercana, donde la vendía.
Lo hacía transportando a sus hombros una especie de yugo de madera del que cuelgan de cada extremo, 2 vasijas de barro.
Una de ellas, la que estaba a su derecha, estaba ligeramente resquebrajada, por lo que iba rezumando agua en el camino.
Al llegar a la aldea, nunca estaba tan llena como aquella que estaba intacta, y eso le hacía sentirse mal y culpable con respecto a su dueño, sentía que la confianza que su dueño depositaba en ella, no era recompensada por su actuación.
Entendiendo su tristeza, el aguador le hizo recorrer el camino de vuelta mostrándole que, por el lado del camino que ella recorría todos los días hacia la aldea, se encontraba reluciente de verdor y flores que crecían gracias al agua que ella rezumaba, mientras que la otra parte del sendero permanecía seca e inhóspita.
- No obstante, continuó diciendo, no acabo de verlo claro, como la vasija que pierde ……..
- ¡Déjate de historias! Le espeté …….. céntrate en descubrirte como personaje antagonista que eres …..
- ¡Que cabronazo eres! Me contestó.
- ¡Si, pero yo al menos sé quien soy!, Pero ¿y tu?, Le contesté en tono jocoso.
Se centró y empezó a describirse como la parte negativa del cuento que era.
- Soy el espíritu del reproche agorero, que te persigue en todos tus actos, el que, en un momento determinado cree que no vale la pena continuar ………….
Fue diciendo hasta que acabó su alegato.
Palabras como pesimismo, derrota, inutilidad, etc. aparecían constantemente en la descripción de su personaje.
Permaneció en silencio durante unos largos e intensos minutos. Dejé que el tiempo fluyera tranquilamente, vigilé su respiración que se había vuelto agitada. Cuando observé una cierta normalidad le pregunté:
- ¿Qué has visto de tí en esto? ………
Siguió sumido en el silencio, con la mirada perdida, cabizbajo, como explorando en un interior que, hasta ese momento, había permanecido oculto para él.
Una lágrima recorrió su mejilla ……
Al final, después de otros intensos minutos empezó a contar.
- Es como si hubiera sido un flash fotográfico. Una luz que ha iluminado y dejado ver algo que, ni por un atisbo pensaba de mí.
Me he dado cuenta que, de alguna manera, me cuestiono continuamente lo que estoy haciendo. Pero lo curioso del caso es que me lo cuestiono desde la perspectiva del inconformismo, de la derrota, de la inutilidad, de la melancolía ….
En este tipo de cuestionamientos hago que los demás se pierdan, y que yo entre en el terreno de la indecisión, perdiendo, con ello, espontaneidad.
Lo hago porque lo siento, pero al cuestionármelo con tintes negativos, pierdo seguridad y confianza, y con ello el ¡DISFRUTE!
Me acabo de dar cuenta que, mucho de mi optimismo y empuje era como una huida hacia delante, como modo de no querer ver ese pesimismo que hay en mi.
- Lo curioso del cuento que has escogido, le comenté, es que la vasija tiene la percepción de inutilidad y fracaso no por la observación de sí misma, sino por la comparación con la otra vasija. Ese mirar y compararse con los demás, hace que pierda la noción de lo buena que es y del bien que está haciendo.
Tan malo es ver la botella medio vacía (pesimismo) como medio llena (optimista). El secreto está en saber que la botella está llena por la mitad.

La esencia de le metáfora como reto en el Coaching, es proponerte un desafío que te haga tomar conciencia de tu realidad actual, que te haga adquirir un mayor nivel de conciencia de lo que pasa.
Este reto tiene que cumplir la condición de ser llevado a cabo con cariño, con respeto y teniendo en cuenta los límites que tu cliente te va poniendo.
El objetivo es enfrentarse a los frenos que nos estamos poniendo en este preciso momento de nuestra vida, a base de despertarse a una realidad distinta a la conocida por el cliente, como forma de explorar nuevas formas y visiones, y con ello, alternativas distintas a las que uno habitualmente usa.
Lo cierto es que la metáfora es una forma cariñosa y sutil de desafío eficaz, que te hace ver tu realidad desde otro plano y con ello te invita a crecer y progresar desde tu propio descubrimiento.

Fco. Blanes./qb consultores

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El presente y futuro económico pasa por la internalización de las empresas. Esta afirmación nada tiene de extraña, como tampoco lo es que en nuestro mundo globalizado se ha generado una práctica habitual, donde los trabajadores deciden buscar mejor calidad de vida en el extranjero. De esta forma toman la decisión de asumir nuevos retos profesionales y convertirse en el llamado personal expatriado, durante una etapa temporal o definitiva en el tiempo.
Son muchas las empresas, en especial las multinacionales con filiales en otros países las que se benefician de este modelo de selección de personal, porque precisan del “know-how” de sus colaboradores que no puede ser en principio asumido por los trabajadores locales. Sin embargo, existen aspectos negativos de la práctica de la expatriación, en relación al trabajo, a la familia y la vida en general y ahí es donde el coaching ejecutivo puede ser un gran aliado para una rápida integración del nuevo ejecutivo. Éste no sólo tiene que ser altamente competente si no generar rápidos resultados y para ésto, entender y sobre todo gestionar las diferencias culturales es de vital importancia. Un proceso de coaching durante el proceso de integración produce beneficios tanto emocionales como económicos para el ejecutivo y para la organización.
Algunos de los aspectos que se pueden trabajar en el proceso de coaching, bien podrían ser los asociados a la relación laboral, como la presión, el estrés, una menor efectividad inicial, problemas de comunicación de los que se deriven conflictos y el desconocimiento de las pautas locales de funcionamiento. Otros podrían estar asociados a las diferencias culturales y las dificultades de integración como el idioma, pérdida de amigos y de la vida social y por último, los asociados a la vida familiar, como los problemas con la educación y adaptación de los hijos y las dificultades de la pareja para encontrar trabajo.
Es indudable que la expatriación supone un elevado coste para la empresa directamente, pero también indirectamente como se ha mencionado, ya que conlleva por parte del trabajador tener que adaptarse a vivir en otro entorno cultural.
De esto ya son conscientes las multinacionales extranjeras que, frente a las españolas facilitan formación intercultural al nuevo personal. Esta formación es gestionada como parte de los beneficios y ayudas al expatriado, mientras que en el caso de las españolas muy pocas lo conceden. Si se busca una explicación a este hecho, puede tener uno de sus focos en la importancia que Latinoamérica tiene como destino de expatriación de las empresas españolas. Sin embargo, tener el mismo idioma no entraña similitud en la cultura y en los comportamientos. Sin duda esta cuestión es vital y facilita una explicación al porqué de la mayoría de las multinacionales españolas apuntan que la adaptación cultural (o problemas con la misma) es uno de los principales desafíos de la expatriación.
El coaching se manifiesta, por lo tanto, como un método muy potente para ayudar al expatriado. En un mercado económico que busca la rentabilidad por encima de todo y más en época de crisis como la nuestra, un proceso de adecuación malogrado o un deficiente conocimiento de la cultura receptora repercutirá en los resultados marcados para el trabajador en su nueva sede.
En el informe elaborado por el IESE: “Los retos de la expatriación: Aproximación empírica-2008” apunta que en el año 2008 con respecto al 2007 “aproximadamente el 46% de las multinacionales españolas entrevistadas han aumentado el número de expatriados en este período. Por su parte, algo más de la mitad de las multinacionales extranjeras han aumentado el número de expatriados en nuestro país, en un porcentaje similar” y la tendencia es similar respecto a 2009, convirtiendo la expatriación es una práctica habitual de la gestión de recursos humanos global.

De todo esto se deduce que el coaching ejecutivo puede ser una herramienta imprescindible a nivel de la dirección del personal expatriado porque:
 Genera la guía que el expatriado necesita para encontrar las herramientas que le serán útiles para el manejo de su nueva vida tanto profesional como personal.
 Trabaja sobre la transición hacia la nueva cultura, de forma que no se produzca un choque, que finalice en un fracaso para el proceso de adaptación, tanto con la de la organización como con la del país receptor.
 El coaching se apoya en las fortalezas del expatriado, en potenciarlas y ayudar en la búsqueda de herramientas que faciliten las superación de los retos y la satisfacción de sus necesidades.
 Prepara al expatriado y a su familia para la repatriación cuando finalice su período de cooperación.

Se puede afirmar con toda seguridad que un proceso de coaching para expatriados mejora la productividad, consolidad e incrementa el compromiso con la organización, genera la retención del talento, reduce los costes y favorece de forma más rápida al retorno de inversión, sumando además el beneficio profesional y personal que genera para el ejecutivo.

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Por Mónica Gutiérrez
Responsable Comunicacion AECOP

Para cerrar el ciclo de conferencias organizadas por AECOP en el presente curso, se ha abordado un tema de especial interés, aquellos aspectos ocultos del coaching que en ocasiones suponen una trampa para los diferentes interlocutores que participan en el proceso. El Instituto Internacional ha acogido una vez más estos encuentros entre figuras relevantes del mundo académico y empresarial.

El experto en gestión del cambio, Fernando Bayón, revela la importancia de los límites que deben quedar establecidos en cualquier proceso de coaching, desde un primer momento y que precisa englobar a todos los que van a formar parte del proceso, coach, coachee y empresa.

Desde el punto de vista organizacional, cuando una entidad decide contratar un proceso de coaching para sus directivos, es probable que tienda a pensar que es una solución que puede aplicarse en múltiples ocasiones. Ahí es donde surge la primera trampa para el coach, dejarse caer en procesos transversales, en vez de apelar a su profesionalidad y responsabilidad adjudicando a cada uno lo que necesite. Extender su función más allá de los límites establecidos por la norma, es decir, tener la tentación de convertirse en consultor, asesor, mentor o psicoanalista, es otro de los riesgos a los que debe hacerse frente. Este concepto de sanador, en el que el entrenador ejerce de terapeuta y el cliente adopta el papel de paciente, debe dar paso a una solución éticamente aceptable, que permita suspender el proceso y si fuera necesario reconducirlo hacia otras disciplinas. Un aspecto oculto más, que puede originar fallos durante la intervención, vendría por esa característica tan humana de querer gustar y agradar a los demás, lo que en este caso conduciría al coach a cambiar sus comportamientos para satisfacer al cliente, por eso en este sentido es primordial que el profesional trabaje dentro de unos claros límites deontológicos.

El coachee también puede verse sometido a diferentes trampas que pueden surgir durante el proceso. Como se ha visto en el caso anterior, el cliente puede de igual forma caer en la tentación de querer gustar o impresionar, haciéndose un flaco favor así mismo, ya que con esa actitud se desvirtúa el procedimiento. Otra de las argucias que pueden hacer fracasar esta herramienta de desarrollo profesional es la falta de voluntariedad del coachee. Si éste no asume su rol de papel protagonista y lo actúa como tal, no será capaz de enfrentarse a su realidad y tendrá que ser el coach, con su experiencia, el que le haga salir de su espacio de confort. Sin embargo, en este apartado que compete al cliente, no debemos olvidar que uno de los factores más determinantes que pueden llevar a frustrar el proceso de coaching es el desequilibrio entre lo posible, lo alcanzable, lo oportuno y lo imposible, a la hora de ponerse como reto ciertos objetivos. Aquí una vez más, es el coach con su maestría quien debe conducir al directivo a alcanzar las metas más eficaces y oportunas para sus desarrollo y el de la organización, dentro de un marco razonable.

La falta de preparación, el oportunismo, las malas prácticas y el intrusismo de algunos desaprensivos, está generando cierto desprestigio de la profesión en algunos ámbitos. Esto debe llevarnos a reconocer la importancia de la formación y la experiencia, como un importante caldo de cultivo y a hacer una profunda reflexión sobre la metodología que se está llevando a cabo en el mundo del coaching ejecutivo, para acotar las actuaciones menos competentes.

En opinión de la catedrática Alicia Kaufmann, es necesario atender a la diferenciación de género y generaciones. Conviene conocer algo del background de los individuos, porque hay procesos personales que se reproducen en situaciones laborales. Aspectos que pueden llegar a pasar desapercibidos por su aparente normalidad, como puede ser la competitividad entre los hermanos, en contextos concretos, es posible que limiten el desarrollo profesional. De ahí la necesidad de elevar estos rasgos a niveles de conciencia, que permita entender a los miembros de la organización los impulsos o las razones inconscientes que les llevan a determinadas formas de actuación.

Hoy en día no es infrecuente encontrarse con mujeres que actúan como hombres y puede verse cómo los hombres se mantienen alejados de las emociones. Esto podría ser fruto de los mandatos familiares que tradicionalmente han venido transmitiendo los progenitores a sus hijos en función de su sexo. Mientras el padre transmite a la hija la importancia del trabajo duro, la lucha, el esfuerzo y la constancia en un 23,5%, el hijo varón sólo recibe este mensaje en un 17%. La madre en el valor que más insiste a la hija es en el de ser buena persona, con un 22,4%. En los estudios realizados se ha observado que la emoción no ocupa ningún lugar en los mandatos paternos hacia los hijos varones. Quizá aquí tengamos la explicación más evidente del escenario en el que nos encontramos.

Las diferencias de género se ven igualmente en los gustos a la hora de trabajar, las mujeres prefieren aquellos puestos que ofrecen variedad, creatividad y armonía, mientras que los hombres priorizan la autoridad, el poder y la toma de decisiones. Sin embargo, si hay algo que los conecta y pone de acuerdo es su malestar cuando tiene que desarrollar su actividad bajo mucha presión.

Cuando se produce el balance entre la vida personal y laboral, hacia la mediana edad, se aprecia un cambio de prioridades y ambos, tanto hombres como mujeres buscan un retorno que les conduzca a la armonía entre el mundo profesional y familiar. La mujer trata de reconectar con lo femenino, integrándolo con lo masculino y el hombre siente la necesidad de conectar con lo emocional y lo suma con lo racional. Estas conductas derivan en una vida más equilibrada. En una sociedad que no prioriza al individuo tiene sentido esta búsqueda de proporción entre estos dos espacios.

Para Manuel Seijo lo importante es entender qué ha pasado en una sesión de coaching. Trascender al mundo de las emociones, ver qué proyecciones se originan y las transferencias y contra-transferencias que se producen. Captar esas sensaciones, metabolizarlas y devolvérselas al cliente, requieren técnica por parte de la persona que dirige las sesiones. Manejar las emociones, entender las situaciones que puedan provocarse y no actuarlas deben formar parte de la práctica habitual del coach. La trampa de la seducción y la transferencia erótica o la identificación adhesiva, son alguno de los ejemplos que sirven para ilustrar este asunto.

Por todo ello es importante establecer unos claros límites desde el encuadre, cuidando todos los detalles; dando valor al tiempo destinado para las sesiones, al lugar donde se desarrollan y al trabajo que se realiza durante las mismas. Todos estos aspectos marcados por el coach, le dotan de una autoridad que le imprime un rol claramente diferenciado. El cliente puede tratar de romper esa potestad, para sacar de su papel al coach, éste con su experiencia y su profesionalidad tendrá que mantener su postura y tratar de averiguar el porqué de dicha conducta con el fin de dar al directivo el feedback necesario.

Por otra parte, tolerar la incertidumbre que genera el no saber y el hecho de aceptar que no siempre va a estar acertado y que puede equivocarse, es otra de las actitudes que debe adoptar el coach. La falta de experiencia suele llevar a los recién iniciados en la materia a no explorar con la debida precisión dónde está la persona dentro de la organización y se puede
cometer el error de perder los datos menos contaminados, los del primer día. Otra de las
trampas en las que hay que evitar caer es en la de quedarse en las situaciones personales, siempre se debe reconducir las sesiones hacia el ámbito ejecutivo, teniendo en cuenta que sólo en los casos de desequilibrio entre el mundo laboral y personal que afecten realmente al individuo, tendría sentido avanzar por esa vía.

Entender que el coaching no es algo tan sencillo como puede parecer y que el coach no es un ser todopoderoso sino vulnerable, es uno de los paradigmas que deberán ser revisados para evitar la principal trampa de todas, creer que esta metodología es la panacea que tiene la solución a todos los problemas.

En palabras de Héctor Dama, el coaching avanza identificando las brechas y ganando en conciencia. Su experiencia en consultoría y programas de formación a directivos de varios países, le ha llevado a desarrollar los conceptos de inclusión y diversidad, como llave para conciliar ambas perspectivas. La práctica indica que no es habitual el hecho de que las organizaciones acepten de buen grado esta consideración, de ahí que se utilice la plataforma del coaching como soporte que permite introducir estos programas en los que se puede elevar la conciencia sobre ambos aspectos.

La importancia de estos criterios ha alcanzado cotas de interés en las empresas. Estudios llevados a cabo en EEUU revelan que los departamentos de RRHH tienen destinado su presupuesto a aplicaciones como el liderazgo o el desarrollo de habilidades, ocupando el tercer puesto los proyectos de inclusión y diversidad.

En tiempos de crisis, las empresas de forma instintiva tienden a hacer más con menos; la inclusión y la diversidad permiten elaborar un nuevo paradigma, hacer más con más. Se trata de creer en algo que está más allá de las capacidades innatas de cada empleado. En numerosas ocasiones la estructura mental de los jefes define el futuro profesional de sus colaboradores.

Es el momento de confiar en las personas y desarrollar los altos potenciales de cada individuo y abandonar viejas prácticas que ya no tienen cabida en las organizaciones modernas.

PARTICIPANTES

Fernando Bayón

Experto en gestión del cambio, planes de carrera y gestión de calidad. Es Catedrático de Organización de Empresas de la E.U. de la Universidad Rey Juan Carlos I, profesor invitado en Másters y cursos especializados en Universidades españolas y extranjeras. Organizador y director desde 1985 de 17 cursos en Universidades de Verano, también es escritor de diversos libros, destacando “Organizaciones y Recursos Humanos”, “50 años de Turismo Español”, “Gestión de Recursos Humanos y 50 casos prácticos de Recursos Humanos y Organización de Empresas”, “¿Quién quiere mi puesto?” y “¿Quién es mi jefe?”.

Manuel Seijo

Licenciado en Derecho, es Director de Leister Consultores. Es el actual Presidente de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), miembro fundador y Coach Senior acreditado. Ha completado el Programa de desarrollo de “Consultoría Modelo Tavistock” y “Relaciones Grupales” en la Tavistock (Inglaterra). Director de RRHH de varias empresas del sector urbanístico, seguridad y de servicios. En el campo d e la Consultoría ha realizado
numerosos procesos de desarrollo organizacional y cambio cultural en empresas de servicios,
industria y educación. Es profesor de diversos Master sobre Coaching, entre ellos el del Instituto Empresa, CEU, ESEUNE y Escuela de Inteligencia.

Participa tanto en programas nacionales cómo internacionales invitado por diferentes instituciones cómo el Tavistock Institut de Londres, la Universidad Politécnica de Chile.

Héctor Dama

Diversidad en la práctica: Presentación de experiencias en programas de formación sustentados en criterios de inclusión y diversidad, sobre mas de 2000 profesionales en roles de conducción.
Licenciado en Administración de Recursos Humanos USAL. Master en Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto.
Vicedecano Facultad de Administración Universidad del Salvador (USAL)
Director del Master en Dirección de Recursos Humanos State University of York- USAL. Director Ejecutivo Socio CCN Consultores.

Alicia Kaufmann

Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá de Henares. Profesora Visitante Universidad de Yale (Beca Fulbright). Miembro de la Junta Ejecutiva de Aecop. Vicepresidenta Asociación Madrileña de Sociología. Coach Senior Certificada por Aecop. Autora de 22 libros y más de cincuenta artículos. Entre sus últimos libros se cuenta; “Coaching y Diversidad” junto a Juan Carlos Cubeiro (Ed.Lid) y “Woman in management and life cycle (Palgrave Mc.Millan, 2008).

AECOP
www.aecop.net
Gabinete de Comunicación
Mónica Gutiérrez
Teléfono: 669433231
E-Mail: monica.gutierrez@aecop.net

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La asociación de Coaching más importante de Europa

Julie Hay, coach de reconocido prestigio y Presidenta de EMCC (European Mentoring and Coaching Council) hasta el pasado mes de diciembre, ha acudido a Madrid invitada por AECOP, entre otros motivos, para hablarnos sobre la asociación de coaches más importante de Europa y darnos a conocer las prioridades sobre las que se trabaja en la actualidad para desarrollar una línea de trabajo de cara a un futuro próximo.

La idea de la asociación nació hace aproximadamente seis años en el Reino Unido por la necesidad que detectaron un grupo de personas de proteger y prestigiar el ejercicio del coaching, frente a los casos de intrusismo que se estaban comenzando a detectar.

Entre los miembros fundadores, junto con J. Hay se encontraban Sir John Whitmore y David Clutterbuck. Decidieron crear una organización para defender los estándares de la profesión e invitaron a unirse a su proyecto a coaches, mentores, supervisores, miembros que procedían del entorno académico, así como personas del mundo empresarial. Entre todos desarrollaron numerosas investigaciones con el fin de profundizar en el análisis del coaching y del mentoring y establecer un set de competencias. De forma que desde el inicio implantaron un elevado modelo de calidad, bajo un riguroso código ético y estableciendo unas determinadas normas de obligado cumplimiento para mantenerse dentro de los parámetros establecidos por sus integrantes.

Al comienzo el consejo era únicamente británico, con posterioridad se incorporaron otras naciones europeas. En la actualidad son dieciocho los países que la componen. Cada estado tiene su propia organización legalmente establecida y al asociarse a EMCC, participa en la misma con uno o dos delegados, en función de lo que le corresponda. Cuando un país no cuenta con asociación, los interesados también se pueden inscribir de forma individual directamente.

Los estándares que la institución europea establece se basan en procedimientos que aseguren la calidad de la formación de los coaches, para que tengan las competencias adecuadas y en fijar las equivalencias para la práctica en todo el continente. Para ello se trabaja de forma conjunta con los delegados de todos los países asociados. Entre las medidas adoptadas para evaluar los criterios de adecuación se otorga un sello de certificación EQA (European Quality Award).

Estos aspectos también influyen de forma muy positiva en las empresas, sobre todo las multinacionales, pues se les está garantizando que independientemente del país donde estén establecidas, a la hora de contratar los procesos de coaching, siempre podrán tener el mismo baremo.

Hay que tener en cuenta que la acreditación otorgada por EMCC es a nivel europeo, no de cada nación, por ello debe haber unos mecanismos de control que aseguren que el proceso de cualificación internacional es respetado.

El consejo ha desistido de ir más allá de Europa, sin embargo mantiene buenas relaciones con asociaciones como ICF y es habitual que los miembros del consejo de ambas se reúnan para identificar áreas sobre las que trabajar de forma conjunta.

Otro de los principales objetivos de todas estas medidas es la autorregulación de la profesión, con ello se pretende evitar el conflicto que podría generar que fueran otros estamentos los que tomaran el control sobre estas decisiones, en un entorno político no se tiene en cuenta lo que dicta el mercado. Por ello también es importante que los profesionales estén asociados, para poder demostrar que se representa a un porcentaje elevado de personas en los diferentes países y ofrecer una imagen de unidad de criterios.

La asociación no es sólo un mecanismo de control y de unidad, la organización ya se ha convertido en un referente de prestigio y calidad que otorga una buena reputación a sus miembros. Otra de las decisiones aprobadas y que están contribuyendo al reconocimiento de la labor que se desarrolla desde la institución es que se está impulsando que los investigadores puedan compartir sus estudios y programas de investigación, realizados en el entorno académico, con los asociados interesados y que éstos puedan contribuir con sus aportaciones en el terreno experiencial.

J. Hay, en calidad de fundadora de la EMCC y como actual coordinadora del grupo de trabajo sobre temas internacionales, considera que el impacto de todo el trabajo desarrollado hasta el momento sobre el resultado final es muy positivo.

PONENTE: JULIE HAY

“Todo sobre EMCC”

Formadora internacionalmente reconocida en Análisis Transaccional y especializada en entornos organizacionales y educativos. Entre los profesionales del AT suele considerarse que son necesarios unos 5 años para estar suficientemente capacitado para su aplicación y otros 6 ó 7 para alcanzar la categoría de Supervisor Acreditado. Cuando se alcanza este nivel, como es el caso de Julie, los conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia son muy sólidos.

Sus conocimientos incluyen numerosas áreas relacionadas directamente con el coaching como pueden ser el mentoring, PNL, los centros de “assessment” y desarrollo.

La obra de Julie en el ámbito del coaching es amplísima e incluye numerosos libros y artículos sobre muchos de los aspectos relevantes de la profesión. La característica fundamental de Julie es que no sólo es autora de libros y metodologías en el ámbito del coaching a nivel teórico, sino que ha trabajado como consultora, formadora y coach para muchas de las principales organizaciones del Reino Unido y del resto del continente. Entre sus publicaciones se incluyen libros, artículos, programas completos de formación, cintas de audio, etc. Es autora de “Reflective Practice and Supervision for Coaches, Open University Press 2007” (Práctica Reflexiva y Supervisión para Coaches).

Julie también ha sido fundadora y Presidenta del “European and Mentoring Coaching Council” (EMCC) y en la actualidad coordina el grupo de trabajo sobre temas internacionales.

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AECOP CATALUNYA – Promoción y Comunicación – Abril 2009

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Cómo conjugar las nuevas tecnologías con la labor que desarrollan los coaches, es el fundamento de la Conferencia-Debate impartida por D. Antonio López Peláez, dentro del ciclo de coloquios organizados por AECOP.

La tecnología se ha ido introduciendo de forma gradual en nuestra sociedad. Objetos que hoy forman parte de nuestra forma de vida, hace unos años eran considerados algo propio de la ciencia-ficción. Artículos como el teléfono móvil, el ordenador o las videoconsolas han avanzado de manera exponencial en un breve período de tiempo, llegando a convertirse en algo esencial en la vida de algunas personas.

Los expertos pronostican que si bien la robótica se incorporará con los criterios que dicte el mercado, en esa misma medida contribuirá a potenciar las dinámicas ya existentes en la comunidad, de tal forma que la llegada de la tecnología masiva puede acentuar las pautas de inclusión y exclusión, en función del punto de partida en que se encuentre la organización en la que se instale.

Una de las principales trabas de las sociedades tecnológicamente más avanzadas, radica en las dificultades de comunicación e interacción entre los individuos. Tanto el analfabetismo relacional como la interacción virtual y las redes sociales, serán algunos de los principales retos con los que se encuentren los coaches ejecutivos en un futuro ya cada vez más cercano. Hay auténticas carencias relacionales operativas que no permiten una socialización adecuada. La era del siglo XXI, no se comprende sin la inteligencia maquínica. Las máquinas no sólo facilitan nuestro trabajo sino que de algún modo también contribuyen a configurar nuestro comportamiento, modificándolo. En ocasiones se producen carestías que conducen a fracasos, de hecho ya se han detectado casos de infoadicción y no es algo tan fuera de lo común.

Se observa cómo en las organizaciones cada vez hay menos capacidades relacionales, es un hecho que en determinadas dinámicas de grupo hay individuos que manifiestan esta tipología. Según A. López Peláez cabría preguntarse “si sabemos trabajar con las máquinas de forma positiva, proactiva y creativa”. En su opinión la respuesta a esta cuestión “estará en función de la experiencia profesional”, pero si nos fijamos en un dato representativo se deduce que aún queda mucho por aprender en este campo, sólo un 4% de los trabajadores gestiona su empleo haciendo uso del teletrabajo. Sin embargo es habitual que las personas cumplan con su horario y además dediquen tiempo adicional a trabajar desde casa. Esto se refleja en los resultados que se extraen de las encuestas de seguridad e higiene en el trabajo, las enfermedades psicofísicas que están ligadas a esa excesiva carga laboral quedan diluidas en el ámbito íntimo y personal, cuando son infoadicciones que están vinculadas en muchos casos a la responsabilidad del cargo.

El gran salto se dará cuando se logre fusionar inteligencia artificial, genética y robótica. Se desarrollarán máquinas más inteligentes, el robot dará paso al cyborg y el ser humano acabará llevando integrado en su cuerpo nanotecnología que mejorará su calidad de vida. La línea divisoria entre humanos y robots será más delgada.

Que una máquina sea más inteligente y tenga más capacidad de interacción puede dar origen a defensas y barreras desconocidas hasta ahora. En el trato personal hay aspectos que no se trabajan y sin embargo en el mundo virtual se introducen comportamientos que pueden no darse en la vida real. Al diseñar la tecnología ya se implanta un tipo de modelo relacional, pero habrá que hacerlo de forma que sirva para ser más conscientes de nosotros mismos. Deberá ser incorporada con una visión de la interacción y puesto que se aplica en función de las colectividades y de su cultura, los ciudadanos deberían reflexionar acerca de qué tipo de civilización quieren conformar. En este sentido la toma de conciencia es uno de los aspectos fundamentales.

La sociedad en la que estamos inmersos refuerza el analfabetismo relacional, el individuo cada vez importa menos, de ahí la importancia de la capacidad creativa y de visión de los directivos para implementar organizaciones que sean capaces de generar bienestar entre sus trabajadores. Si bien la empresa no es el universo donde se puedan resolver todos los problemas, sí podrá contribuir a esa mejora con cambios razonables y alternativas innovadoras que ofrezcan un mundo de oportunidades. Tendrá que valorarse el impacto que la tecnología tendrá sobre las personas. Hoy en día es habitual trabajar por proyectos, los jefes y equipos de trabajo en muchas ocasiones son virtuales, no hay posibilidad de proyectar en el otro o de tener feedback, en este sentido desparecen todos los vínculos relacionales como los conocíamos hasta el momento.

Los coaches trabajan con los ejecutivos estableciendo una relación simétrica para que saquen lo mejor de sí mismos, estudian el contexto en el que están los directivos, teniendo en cuenta múltiples variables que condicionan su situación laboral. Con la llegada de la tecnología masiva también tendrán que ayudarles a desarrollar habilidades que les permitan llevar a cabo un proceso natural de adaptación para relacionarse con las máquinas y su funcionamiento, así como técnicas para orientarles ante su posible influencia, dándoles un emponderamiento que les permita afrontar los retos y las oportunidades que se les presenten. En otras palabras, que logren tener un nivel de conciencia del uso que hacen de la tecnología y de cómo una errática utilización de la misma puede hacer que se resientan.

Qué ocurriría si en el futuro los robots nos pudieran ofrecer todo aquello que hasta ahora sólo nos daban las personas y qué pasaría si además lo hicieran mejor. La cibernética avanza a pasos agigantados, ya existen prototipos que son cada vez más humanos, todo se puede programar: visión, piel, lenguaje humano… Esta situación puede llevarnos a una visión cosificadora y utilitaria, la capacidad de los robots de desarrollar comportamientos terapéuticos o de realizar trabajos que hasta ahora habían sido propios de las personas, implicará múltiples oportunidades pero también surgirán algunos inconvenientes, como la posibilidad de que éstos lleguen a tomar sus propias decisiones, exijan sus derechos o se harten de nosotros y nos abandonen.

Donde está la gran diferencia con el ser humano es en el sentimiento. La emergencia de éste no podrá tener la intensidad, profundidad y belleza que se da en las personas. El hecho de que un robot tenga capacidad para operar con la afectividad es algo que preocupa y asusta, entre otras cosas porque “somos huérfanos emocionales” como manifiesta la catedrática de sociología A. Kaufmann. No estamos educados en las emociones y en esta sociedad nos acorazamos cada vez más. Los sentimientos son algo que no sólo cuesta lograr en robots, también a las personas nos supone en ocasiones un esfuerzo adicional. Si establecemos la comparativa con la educación del gusto nos consta que es excelente, pero minoritaria en su disfrute y ejecución. Así que puede que éste sea uno de los aspectos que los coaches ejecutivos deberán tratar con sus coachees en primera instancia, cómo gestionan sus emociones y las de sus equipos.

PONENTE: Antonio López Peláez

“Robots Sociales: Más allá del entrenador personal”

Doctor en Sociología (Premio Extraordinario y Accésit al Premio a la mejor tesis doctoral del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en CCPP y Sociología de España), y Doctor en Filosofía. Es profesor titular de Sociología en el Departamento de Sociología III (Tendencias Sociales) de la UNED. Ha publicado artículos en las revistas. Technological Forecasting and Social Change, Social Epistemology, The IPTS Report, Robotics, Revista Internacional de Sociología (RIS), Sistema, Sociología del Trabajo, Revista de Estudios de la Juventud, Prevención, Trabajo y Salud (Revista del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), Endoxa, Escribanía, Cuadernos de Relaciones Laborales, o Temas para el Debate. En el área de la Prospectiva y los Future Studies, ha publicado los libros Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: el impacto de la Robótica, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), Madrid 2003, El futuro probable. Sociología, prospectiva y nuevas tecnologías, Editorial Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín (Colombia) 2002, o Impactos de la Robótica y la Automatización avanzada en el trabajo. Estudio Delphi, Sistema, Madrid 2000. Es coautor del libro Estudio Delphi sobre Tendencias Científico-Tecnológicas 2002, Sistema, Madrid 2003. Actualmente es Director del Centro Asociado de la UNED en Segovia.

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En el documento que se adjunta se definen con claridad y precision los requisitos exigidos, tanto en lo referente a la organizacion del curso, duración, programa, profesorado, etc..
Este documento fue presentado y consensuado con algunas de las empresas que se dedican profesionalmente a este tema, por lo que podemos decir que el documento tiene el aval de una gran parte del sector.
Se recoge asimismo un periodo trnasitorio para dar tiempo a dichas empresas a cumplir los requisitos que aun no tengan.
En breve se prevé organizar una presentacion pública de este nuevo servicio, que estamos convencido servirá para mejorar la calidad de la formacion de los coaches y por tanto de la calidad del coaching ejecutivo.

Reconocimiento Formación AECOP

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En el ciclo de conferencias ofrecidas conjuntamente por AECOP y Cesma, se ha abordado en esta ocasión un tema que figura entre las principales preocupaciones de los directivos de RRHH, la ética en los procesos de coaching.

Desde el ámbito empresarial urge conocer la utilización que se hace de la información que aparece en las sesiones de coaching ejecutivo y cómo puede medirse la ética de los coaches contratados.

Etimológicamente, ética significa costumbre. En palabras de Javier Alcázar, Sociólogo de las Organizaciones y Consultor, “la ética no es algo que podamos esconder, la ética nos acompaña siempre, es algo que va con nosotros. Forma parte de nuestra costumbre”. Sin embargo si enfrentamos los términos ética y moral, a pesar de haber diferencias entre ambos, vemos que la línea que los separa es muy delgada y apenas perceptible. Si bien la ética haría más referencia al conjunto de normas imperantes en un grupo social, la moral apuntaría al individuo, el comportamiento lo determinaría la libertad de cada uno. En su opinión el coaching está desarrollando su propio proceso de crecimiento y por tanto también está creando su propia terminología y metodología. Para pasar de disciplina a ciencia, entre otras cosas necesita enmarcarse en un contexto normativo, pero sin olvidar que los coaches trabajan sobre los pensamientos, las actitudes y las creencias de personas. Se trata de aunar técnica, método y profesionalidad con la suma del componente ético.

Vivian Acosta, como Responsable de la Comisión Ética de ICF España, presenta el código deontológico por el que se rigen sus asociados, un total de quince preceptos que en breve llegarán a ser veinticinco, ya que últimamente se habían detectado lagunas relativas a aspectos que no estaban cubiertos del todo y se ha decidido darles cabida en el nuevo documento. Durante su ponencia afirma que “el coaching en España está todavía en la etapa adolescente”, con todo el significado que esto conlleva, por eso enfatiza que “ética y coaching deben ir juntos, porque con nuestro presente se forja el futuro de la profesión”.

El grado de confidencialidad que se trabaja con el coachee, la protección y destrucción de sus datos o la honestidad como profesionales, son algunos de los pilares de la imagen de marca del coach. Si la confianza se rompe, no hay vuelta atrás. Por este motivo desde las Asociaciones de coaching como AECOP o ICF, se vela porque sus miembros guarden el código deontológico durante y después de sus procesos; entendiendo que dicho código no es una ley, sino un marco de referencia, donde se mueve un entorno profesional, los coaches en este caso. Una vez establecida esta diferencia podemos añadir que no es lo mismo realizar una mala práctica que cometer un delito, aunque ello no exime la responsabilidad moral que se supone en la figura del coach.

No es difícil que en ocasiones aparezcan auténticas encrucijadas en las sesiones de coaching. Marta Romo, se ha encontrado, como coach, con casos en los que hay que tomar decisiones y “mojarse”. Muchas veces el primer dilema es delimitar quién es tu cliente, ¿la empresa que te ha contratado o el coachee?, y a partir de ahí pueden empezar a surgir más desencadenantes que no permitan desarrollar un proceso adecuado. Para evitar este tipo de situaciones, entiende que lo idóneo sería recurrir a un modelo de contrato donde a priori ya se establecieran una serie de parámetros en los que se hablara de posibles circunstancias que pudieran desvirtuar el proceso en sí y cómo deberían ser abordadas por todos los implicados, empresa, coach y coachee. En otra línea también apunta hacia la figura de la supervisión de los procesos por parte de un senior en aquellos casos que planteen alguna dificultad ética especial.

Marta Romo sostiene que “El coaching no es una moda, es un instrumento de desarrollo muy potente con un largo camino por recorrer” por esa misma razón los coaches deben ser consecuentes con su profesión y no sólo de cara al coachee sino también de cara a la sociedad.

Durante el debate varios de los asistentes plantean dudas que pueden surgir de la propia dificultad de normativizar la ética, sin embargo en ocasiones la respuesta es tan sencilla como apelar al buen sentido común. El coach debe limitarse a llevar a cabo la misión para la que se le ha contratado, ahí es donde reside su profesionalidad, otro asunto es la estrategia que vaya a seguir el coachee, es el cliente quien con su libertad y su propia ética toma las decisiones que cree oportunas para su desarrollo en el entorno organizacional.

PARTICIPANTES Y PONENCIAS DE LA CONFERENCIA:

“Ética y Coaching” , Vivian Acosta

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Salamanca, con especialidad en Psicología Industrial. Master en Coaching Directivo por Newfield Consulting. Socia fundadora de Aecop y Coach Profesional Senior. Socia y Directora de Consultoría de Norman Broadbent. Reconocida como consultor líder en el Top Ten Management de España. Desarrolla su labor docente en los programas de Master y Executive de RRHH de Garrigues. (Centro Europeo de Estudios). Es coautora de dos libros: Diversidad y Coaching y en Clave de Talento. Ponente habitual en foros y seminarios del sector de y socia activa en distintos foros de mujeres profesionales.

“Las encrucijadas en los procesos de Coaching” , Marta Romo

Licenciada en Pedagogía y Master en Dirección de RR.HH. (CEU). Creadora de la consultora de “InnoPersonas”, junto a Pilar Jericó y Pepe Cabrera. Coach certificada por AECOP. Autora de “La mujer líder: el talento femenino en la empresa”, Editorial Planeta Empresa. Coautora de “El jardín de Babel: cómo hacer que un equipo diverso funcione”, Editorial Gestión 2000 y de “Coaching Realmente”, Editorial Prentice-Hall.

“Coaching ético en la empresa” , Javier Alcázar

Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Asociado de Sociología de las Organizaciones en la Universidad Carlos III. Consultor de Organizaciones en las áreas de Estrategia y Estructura, Dirección Comercial, Marketing, Proyectos Formativos y Análisis del Entorno. Formador de equipos de trabajo. Experto en segmentación de mercados

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Al analizar los resultados de un proceso de feedback 360º para una sesión de coaching, con el tiempo uno se da cuenta que esta herramienta no sólo da datos fríos y objetivos. Llevo un tiempo ya observando cómo cada telaraña de competencias, cada metacompetencia, cada gap de la evaluación produce quejidos sutiles que hay que saber leer. Los datos hay que saber leerlos desde el conjunto, desde la globalidad, y esa visión más completa permite sentir los datos.
¿De qué hablo? Hablo de orgullo, de defensas, de bloqueos, de caparazones sólidos como el acero, de miedos, de automentiras y autoengaños. Sí, todo eso sale también en los datos. Pero no sale en forma de valores objetivos, de números o decimales, sino que salen como pequeños detalles que chocan entre sí y provocan un momento de silencio emocional. Los datos también se emocionan.
Y con ello nos muestran a la persona en su interior. En lo que no ha querido decir y dice. En lo que esconde ya sin darse cuenta que un buen día decidió esconderlo. Eso que ya no es de él o de ella, y que a mi me lo dicen los datos cuando los siento. Está dentro sin que ya la persona sea consciente de ello. Y como un ejercicio proyectivo los datos se conjugan en un malabarismo que es el prefacio de su etéreo mensaje. Sí, insistimos en ratios, en sumatorios, en diferencias y promedios. Pero todos al final formulan una mágica conjunción que si sabemos sentirla y mirarla nos daremos cuenta de lo que los datos en realidad dicen y sienten. Hoy he sentido un informe de este modo, he notado el calor, el sudor de quien lo ha rellenado. He sentido su miedo. He mirado en su escondite. Y a pesar que él/ella ni siquiera lo mira, a mi me lo ha enseñado. Seguramente ni él/ella lo sabe. Pero ahí está el verdadero misterio del ser humano. En su escondite. En su baúl de los recuerdos y emociones que al final conforman el ser sin saber cómo son. Así somos. Recuerde, si mira los datos de un feedback 360º no dude en sentirlos. Seguramente ganará mucho en su introspección.

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El deporte es un gran espejo en el que se miran las sociedades modernas que les devuelve una imagen de lo que son. El deporte devuelve imágenes espectaculares, llenas de belleza y de pasión, imágenes tiernas y emotivas, plenas de sensibilidad y sentimientos, violentas y agresivas, como las hay en la vida misma. Los deportistas son los grandes héroes y en ocasiones villanos, personas que sin quererlo constituyen una imagen y una referencia para millones de personas en todo el mundo.

Por eso hay que valorar especialmente lo que sucedió en la final del Open de Australia entre Rafa Nadal y Roger Federer.

Lo sucedido tiene muchas lecturas. Aquí quiero poner de manifiesto la lectura que podemos sacar las personas que estamos en las empresas o que vivimos de darles servicio.

Lo que vimos viendo esa final en la TV fue un gran espectáculo. Dos fuera de serie del tenis, enseñando al mundo lo que es la fuerza, la técnica, la lucha, la constancia, la fortaleza mental, la resilencia (capacidad de superarse ante la adversidad), la concentración, la pasión. Fueron unas horas inolvidables, porque la propia emoción del resultado nos mantuvo en ascuas, además de que vimos puntos de una gran calidad y belleza.

Rafa había llegado a la final después de superar, también en otro partido memorable a Fernando Verdasco, que estuvo en un tris de ganarle. Rafa demostró una gran capacidad de recuperación, pues el esfuerzo físico que tuvo que realizar contra Verdasco fue mayúsculo.

Los mejor no obstante de cara a las lecciones a aprender estuvo al final y en especial en la ceremonia de entrega de los premios.

Por una parte Roger Federer no pudo, a pesar de que tiene un gran autocontrol, evitar expresar sus emociones ante millones de personas que le estaban viendo en directo. Fue un momento mágico. Un as del deporte, un ídolo del tenis, tenía emociones y las manifestaba en público. No podía reprimir expresar su desilusión y llorar porque se le había escapado un gran objetivo que tenía al alcance de su mano y en el que había estado trabajando y dedicando grandes esfuerzos en los últimos tiempos. Las lágrimas de Federer eran una expresión hermosa de los sentimientos que producen las derrotas, fueron lágrimas de desazón, de impotencia ante otro rival más fuerte, de desahogo por la tensión acumulada, de tristeza por los sueños rotos. Esa fue la primera gran lección, las emociones son una parte de la vida y siempre, aunque se quieran ocultar están ahí. Hay que convivir con ellas y saber asimilarlas y por qué no disfrutar de ellas. Segunda lección, aceptación de las limitaciones de cada uno, “somos humanos, hoy podemos perder, pero por qué no, mañana ganar. El rival me ha superado, pero me prepararé para otra ocasión”.

La reacción de Nadal fue magnífica, otro gesto de humanidad, de grandeza, de poner ante todo el respeto a las personas, expresando en primer lugar su admiración y su agradecimiento a su rival, al que apenas había terminado de derrotar. Esas palabras viraron el punto de vista y lo pusieron no como suele ser habitual, en el ganador, sino en el derrotado. El espectáculo había tomado otro derrotero mucho más humano, mucho más lleno de sentido. El gesto ya no era el de la victoria, sino el del compañerismo, la generosidad, la inmensa humanidad que supone saber ganar, reconociendo al que pierde. Tercera y enorme lección, también plena de sentimientos y emociones, plena de valores y mensajes positivos hacia millones de personas, en especial los jóvenes fue muy sencilla pero al tiempo clara, “he ganado, pero antes que esa victoria está mi respeto por el rival, que sigue siendo un gran campeón y al que tengo mucho que agradecer”.

Cuarta lección, también en el terreno emocional: lección de cariño, de afecto, que se demuestra en los gestos entre ambos jugadores, en su lenguaje no verbal: “Podemos ser rivales, pero por encima de esa rivalidad están las personas, a las que apreciamos”.

En el caso de Nadal, es evidente el trabajo concienzudo y profesional de su Coach Toni Nadal, que le ayuda a sacar adelante esas cualidades, valores y virtudes que sin duda tiene Rafa.

Antolin Velasco
Socio Director de BLC Human Coaching
Vicepresidente de AECOP

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Domingo 1 de Febrero de 2009. Mediadas las 12 del mediodía (hora española). Finalísima del Australian Open en el Road Lover Arena, Melbourne. 4 juegos iguales en el tercer set. Sirve Rafa con 3 puntos de break en contra; al resto Mr. Roger Federer, para algunos el mejor jugador de tenis de todos los tiempos. Tensión máxima, miradas afiladas… así se forja una leyenda. Por dos veces contra las cuerdas, Rafa Nadal levanta 7 bolas de rotura de servicio y se alza con la tercera manga. Mr. Roger, herido de muerte, dará sus últimos coletazos en el cuarto set, para caer en el quinto ante el poderío mental del de Manacor.

La fortaleza de Rafa se fundamenta en su entorno. De familia humilde, y no hablo en términos económicos, Toni, su coach, ha sabido inculcar en nuestro campeón los valores necesarios para formase como persona antes que como deportista. Ha ejercido de Maestro, guiando su proceso de aprendizaje, de Espejo aportándole retroalimentación acerca de él mismo y de sus fortalezas y debilidades, de Profesor, dotándole de todo su saber en la vida como en el deporte y de Notario, comprobando día a día como su pupilo asimila y pone en práctica todo lo que él le ha ayudado a desarrollar. Porque un buen coach no adoctrina, no es un gurú, como tantos que pululan no sólo en el ámbito del deporte, un buen coach aflora lo mejor de uno mismo, facilita que el potencial de cada uno se convierta en acción, maximiza los recursos propios y los pone al servicio de la persona, del deportista o del ejecutivo. Uno de sus cometidos más importantes es definir los roles adecuados a adoptar en cada situación concreta y hacer que afloren para el éxito. Nadal es un chico sencillo, adorable, casi tímido me atrevería decir, pero cuando cruza el túnel de vestuarios y entra en la pista, se transforma en un ganador, un depredador de títulos, que hará todo lo necesario para conseguir la victoria. Sus músculos se tensan, su mirada cobra fiereza y sus gestos se endurecen. Todo su lenguaje, verbal y no verbal se dirige al éxito de su misión: vencer, ganar cada punto, cada batalla y al final, la guerra. Asume el rol adecuado para obtener el éxito en cada una de las situaciones, porque en el deporte, como en la vida, lo que tu cuerpo diga de ti mismo ante los otros es crucial para crear la atmósfera necesaria para ganar sea cual sea el momento ó la adversidad. Si no adoptara ese rol sería uno más, pero el es Rafa Nadal. Una vez salga del campo de batalla volverá a ser ese joven isleño de carácter amable e incluso algo retraído, que baja la mirada cuando ve delante una cámara ó un micrófono, y que es capaz de pedirle perdón a su rival por haber ganado. El coach convierte a los buenos en los mejores.

Rafa nos enamora, pero démosle también las gracias a su tío. Como reza la anécdota, después de la primera victoria de Nadal en un torneo Junior, Toni le mostró un listado de los campeones de ese mismo torneo en sus últimas 20 ediciones, y le preguntó “¿a cuántos de estos conoces?”, a lo que el joven Rafa contestó “a ninguno”, “pues ésto es lo que has conseguido tu hasta ahora”, finalizó el coach. Esa es la filosofía del esfuerzo, de la superación continua, del inconformismo. Trabajar cada día para superar nuestros límites, pero no desde la imposición, ni desde el adoctrinamiento, sino desde lo más profundo de uno mismo… ahí está la magia. El coaching convierte a los mejores en extraordinarios.

Estamos probablemente ante el mejor deportista español de todos los tiempos, con el permiso de los Indurain, Gasol, Nieto y compañía. Y no lo es sólo por sus victorias, sino por la manera en la que las consigue. Lucha, pelea, hace posible lo imposible y nunca pierde la fe por difícil que se presente la situación, y al final, cuando logra su objetivo, llega el verdadero triunfo, el de la humildad, el del que sabe ganar, porque sabe de dónde viene y sabe a dónde va. Ayer lloraba desconsolado el rey destronado, derrotado una y otra vez en los últimos tiempos por el joven príncipe. Mr. Federer (todo un señor también tanto en la pista como fuera de ella) despliega en cada nuevo choque con Nadal un juego más físico, más técnico, más psicológico, pero que aún así, sucumbe ante la fortaleza mental de Rafa. Y éste, lejos de aniquilarlo ó de humillarlo, le anima en el llanto, le arropa y le invita a ganarle la próxima vez: “Roger, eres uno de los mejores tenistas de la historia y vas a volver a ganar un Grand Slam”. Así, como le enseñó su coach, consciente de que viene de abajo y de que otro día será él el derrotado (porque aunque no lo parezca, Rafa es también humano).

Rafa es un ejemplo, todos los jóvenes aspirantes a deportistas deberían tener en él un espejo; pero no sólo ellos. En estos tiempos difíciles y de feroz competencia, su fe en la victoria, en la consecución de sus objetivos, su manera de sobreponerse a cualquier situación y ante cualquier rival ó adversidad, debería ser también una inspiración para cada uno de nosotros. Pero no sólo eso. Rafa es mucho más. Es la ética, los valores, el humanismo. Capaz de triunfar sin dejar tierra quemada a su paso, capaz de ganar y no humillar a sus adversarios, capaz de vencer por el camino de la humildad, la sencillez y la verdad. Si somos capaces de aprender la lección, entenderemos que a través del coaching podemos llegar a ser mejores en cualquiera de los roles de nuestra vida, pero sobre todo, como le ha enseñado Toni a Rafa, mejores personas, y eso es lo realmente importante en estos tiempos que corren.

Todos necesitamos en un mundo de tinieblas, la luz, la entrega, la aceptación y el refuerzo de alguien que nos haga ver a través de sus ojos, como si de un espejo se tratara, dónde erramos y cuán grandes podemos llegar a ser. Aquí, estimado lector, empieza su reto, su desafío, despertar día a día ese compromiso con su coach para poder ser lo que usted quiera ser, pero ante todo un hombre feliz y digno de ejemplo.

Por:
Marc Bolufer – Coach Deportivo y Consultor Senior Santiago Consultores.
y
Ofelia Santiago – Coach Profesional Senior acreditada por AECOP y Directora de Santiago Consultores.

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La tardanza producida en aceptar la complejidad de la actual situación de crisis, no exime a las empresas de tener que realizar sus planes estratégicos. Es más, dado que las circunstancias son especiales, éstos deberían ser diseñados de un modo singular.

Sin embargo, el mismo acto de anticiparse al futuro, implica algunas dificultades adicionales. Cuando ha tratado de hacerlo, la propia ciencia económica, no ha obtenido muy buenos resultados. Vaticinios tan poco acertados como el de Jurgen Stark, Economista jefe del Banco Central Europeo: “Espero que ya hayamos dejado atrás lo peor de la crisis”, hecho el 29 de Junio pasado, contribuyen a reforzar la opinión que tienen algunos sobre la capacidad de la economía de hacer sus mejores predicciones cuando lo que tenía que pasar ya ha pasado.

Pero no es culpa de la economía, sino de nuestro cerebro: fallamos haciendo predicciones. Al igual que ocurre con las ilusiones visuales, debido a un funcionamiento irregular de nuestro sistema de procesamiento de la información, cometemos errores y además de un modo irracionalmente predecible.

Cuando hacemos previsiones con fines estratégicos también estamos sujetos a los mismos sesgos y errores que en el resto de anticipaciones. Funcionamos de manera aparentemente imprevisible al igual que el mercado, (“….Estamos en una tendencia bajista en la que el mercado no sigue ninguna pauta…(1)”) porque nos regimos por principios irracionales, (“…El pánico y la absurda lógica de la economía contemporánea hicieron el resto….(2)”) que con el tiempo, acaban convirtiéndose en previsibles.

A la hora de preparar nuestras opciones estratégicas, esta dificultad “congénita”, unida al carácter extraordinario de la situación, (“….la crisis se prolongará hasta el segundo semestre del 2009…(3)”) nos conduce a solicitar algún tipo de ayuda, que nos haga entender el modo de funcionamiento de estas pautas aparentemente irracionales

Recurrir en este caso, a una joven y aun no muy conocida disciplina denominada por el profesor del MIT Dan Ariely, economía conductual, puede sernos de gran utilidad. Basada en la psicología y la economía, estudia las variables de tipo cognitivo y emocional que afectan a las estimaciones que hacemos de los acontecimientos. A diferencia de la economía estándar, que estudia como debería actuar el ser humano, la economía conductual se centra en cómo actúa éste en realidad.

Con el ánimo de mostrarle la aplicación de algunas de las enseñanzas de esta joven ciencia a la formulación adecuada de sus metas y objetivos, le quiero presentar tres propuestas que en forma de medicinas “genéricas” podrían formar parte de su botiquín de emergencia.

La primera de ellas es, la “consciencia destilada”.

Como estratega, a la hora de trazar sus metas a medio plazo y adelantar su futuro deseado, tenga en cuenta que el impacto negativo de la situación, se encuentra inflado debido a la excesiva disponibilidad de datos negativos (“….El Gobierno sitúa en 1,6% la previsión de crecimiento de este año…(4)”,..“el mercado inmobiliario se deprime…(5)”,“…los problemas económicos se sitúan como primera preocupación de los españoles”…(6). Realizar un “filtrado” de los aspectos negativos de la situación, le llevará a evitar que la sobreestimación de la gravedad de la situación, le haga sucumbir al miedo o la preocupación.

Para ello, es fundamental que no se deje llevar por el “presentismo”. Este fenómeno, puesto de manifiesto en varios estudios recogidos por el profesor y director del laboratorio de psicología hedónica de Harvard Daniel Gilbert, consiste en dejarnos llevar por la situación presente en la que nos encontramos en el momento de hacer la previsión. Significa, que por ejemplo un acontecimiento negativo, como la caída de Martinsa-Fadensa o los recortes de personal de Spanair, impactarán en nuestro estado de ánimo y en nuestras predicciones que seguro serán más pesimistas.

En su hipotético análisis DAFO, el componente “amenazas”, sería la situación sin filtrar. El impacto negativo de esta situación constituiría el componente “debilidades”.

La segunda de las medicinas que le propongo, es la “actuación transformacional”.

En contra de lo que le diga su debilitado estado de ánimo, no se detenga, póngase en movimiento. Actúe aunque inicialmente sea debido solo al “pesimismo defensivo”. Este concepto, creado por el investigador J. N. Norem, pone de manifiesto que las previsiones negativas que se hacen, no sirven tanto para prever el futuro como para impedir que ocurra el hecho negativo.

Algunos economistas, dicen que esta crisis supondrá un “cambio de época”. Aproveche este momento de cambio y siga las recomendaciones de Malcolm Gladwell, autor del best seller “The Tipping point (la clave del éxito)”. Según ha demostrado este autor, los grandes cambios que han conducido al éxito se basan en tres elementos: que pequeñas causas producen grandes efectos, que estos efectos se contagian y que lo hacen de manera brusca, rápida e inesperada.

Un ejemplo de esta ley tuvo lugar hace más de hace 40000 años. En esa época, se produjo en Europa un gran avance en creatividad gracias a que el lenguaje permitió compartir el conocimiento (causa clave). El hombre de cro-magnon, pudo dar “el gran salto” en su imaginación e innovar gracias, según los expertos, al desarrollo del sentido del yo y a la identificación de las emociones en otros (lo que ahora llamamos inteligencia emocional). Los resultados de esta innovación se propagaron de manera espectacular como un virus, permitiendo sentar las bases para las grandes creaciones de la humanidad.

Le sugerimos por tanto, que no deje de generar cambios en tiempos de crisis. Para poder realizar este “gran salto”, necesitará crear pequeñas causas que actúen como palancas emocionales, puntos de arranque, como el que tuvo la selección española el día 26 de junio cuando consiguió su primer gol ante Rusia. Estas palancas de cambio serán sus “oportunidades” en su arriesgado análisis DAFO.

La tercera y última medicina es, el “refuerzo direccionador”, y se basa en que usted, necesita captar energía para mantener su comportamiento en la dirección adecuada.

Esta energía, proviene de “anclar” sus éxitos y logros. Un ancla, es