Ya sabíamos desde hacía tiempo que el Coaching ejecutivo ha venido para quedarse entre nosotros durante largo tiempo. El Coaching ejecutivo es ahora mismo una de las herramientas de desarrollo de las personas más potente y eficaz que existe en el mercado, su conocimiento por parte de los clientes está avanzando muy rápidamente y cada día se consolida más y más. Aumenta el mercado, el nº de empresas y directivos que lo utilizan y en la misma medida el nº de Coaches profesionales.

La encuesta de ICF de 2012 (2012 ICF Global Coaching Study), que en esta ocasión ha sido realizada por Price Whaterhouse, calcula el nº de Coaches profesionales en el mundo en 47.500, de los cuales hay 15.800 en USA y 17.800 en Europa Occidental, regiones en las que alcanza un índice de 45 Coaches por cada millón de habitantes. El citado estudio constata el crecimiento y la buena salud del mercado del coaching, estimando los ingresos medios en 47.900$, con una mediana de 25.000$, con lo que el estudio estima el mercado global del coaching en el mundo en 1.979 MM$.

Asimismo la gran mayoría de los Coaches que contestaron la encuesta, más de 12.000 Coaches de 117 paises, dicen que en los últimos 12 meses han aumentado tanto el nº de clientes, como el de sesiones por cliente y por lo tanto la facturación. Estiman asimismo una gran mayoría, que prevén hacerlo en un futuro próximo.

Este estudio, se complementa perfectamente con otro estudio realizado, esta vez por BLC Coaching&Mentoring sobre Satisfacción de los usuarios del coaching, el cual se ha realizado enviando un cuestionario a 500 clientes (coachees) de BLC C&M, en el que se les preguntaba sobre el grado de satisfacción del proceso de coaching que habían tenido y que en todos ellos había finalizado al menos un año antes. Este detalle es importante, porque la aspiración de un buen proceso de coaching es su perdurabilidad en el tiempo, o sea los Coaches vendemos que el coaching produce cambios profundos en la persona, que perduran en el tiempo, por lo que el cuestionario no se envió a los coachees más recientes.

Pues bien, las conclusiones del mismo son muy positivas y al menos a mi me han sorprendido, no porque no pensara que el coaching no fuera una buena herramienta, la mejor, de desarrollo de personas, sino porque no esperaba la contundencia de los datos, pues para el 93% de los que han respondido a la encuesta, la experiencia ha sido muy positiva y un 96% repetiría. Asimismo otros datos relevantes son que son los colaboradores los que antes y más perciben los cambios producidos y que un 70% de los encuestados manifiesta que el proceso de coaching ha tenido un reflejo positivo en la evaluación del desempeño del coachee.

Los directivos y profesionales que han participado afirman que el coaching les ha hecho mejores directivos y mejores líderes. Asimismo el 80% manifiesta estar interesado en recibir más información y seguir de alguna manera vinculados al mundo del coaching. En paralelo con lo anterior, se ha producido en España un incremento importante del nº de cursos de coaching homologados por las dos asociaciones más importantes, AECOP e ICF, que junto al proceso de acreditación de Coaches, ha enviado al mercado un mensaje de que si la empresa elige adecuadamente su proveedor de coaching, recibirá un servicio de coaching de calidad y obtendrá un elevado retorno de la inversión realizada.

Por todo ello soy de la opinión de que el Coaching ejecutivo ha entrado en un proceso de creciente madurez y en breve plazo llamará a las puertas de las universidades para regular el acceso a esa profesión, que es nueva, que bebe de muchas fuentes y que ha demostrado su utilidad para las personas y las empresas

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Me gustaría conocer si algunos de los líderes, directivos y profesionales que lean esto, conocen algún equipo o empresa en las que podrían identificar alguna de estas frases:
• “Llevamos 4 horas de reunión y no hemos acordado nada”.
• “Hay especialistas en echar la culpa a los demás.”
• “Los empleados tenemos que estar orientados al cliente y a sus necesidades.”
• “Lo mejor es separar la vida profesional y la personal. En la empresa no seas como realmente eres porque sales perjudicado.”
• “Para que voy a hablar en las reuniones. Mejor no decir lo que piensas.”
• “Primero acordamos una cosa y luego se hace otra.”
• “No consigo que cada uno asuma sus responsabilidades en el proyecto”.
• “Los objetivos de ventas están impuestos y no sé como motivar al equipo comercial.”

Estos son ejemplos reales de situaciones que se dan en coaching de equipos. Y me pregunto, ¿dentro de dos años queremos seguir oyendo estas frases en nuestros equipos?
En coaching de equipos entendemos un equipo como aquél en el que todos sus miembros son responsables y se comprometen a conseguir lo que quieren. Entre ellos hay respeto y son auténticos en sus comportamientos. Son sinceros, no se dañan y crecen juntos. ¿De verdad existen estos equipos? Los coaches de equipos trabajamos en acompañar a los equipos a que se inspiren y, desarrollen su mejor modelo para conseguir resultados superiores a lo esperado.
Pertenecer a un equipo es libre. Nadie puede obligar a una persona a que sienta la ilusión de comprometerse con un equipo. Es una decisión personal y responsable. Desde que se acepta, reconoces en ti y en tus compañeros, que eres parte esencial para conseguir los mejores resultados de ese equipo. Todos trabajáis para el sistema y formáis parte del resultado conjunto.
No todos los equipos que me he encontrado tienen claros sus objetivos y como conseguirlos. Incluso esos objetivos, aunque estén claros, hay veces que han sido impuestos. Cada equipo es capaz de identificar sus retos y sus objetivos. Igualmente encontrará sus soluciones para conseguirlos y marcará su plan de acción. Los coaches de equipos trabajamos en facilitar el alineamiento de los objetivos del equipo con el de todos sus miembros y con los de la empresa.

Durante el desarrollo de este plan de acción ocurrirán distintos resultados. Algunos de ellos les acercarán a su objetivo, otros puede que les aleje. Cada acción que desarrolle el equipo es una oportunidad para conocerse mejor y crecer conjuntamente. Por eso es importante que el equipo tome consciencia de cómo se relaciona con el error. Desde el coaching, entendemos el error, como una oportunidad de obtener información y aprendizaje para el equipo. Entendemos que equivocarse no es lo mismo que fracasar y que revelar lo que no se está haciendo bien, es tan importante como mostrar lo que se está haciendo bien.
Esta nueva toma de consciencia frente al error es un punto estratégico para la madurez y desarrollo del equipo. Las organizaciones que están identificando el error como oportunidad de mejora, están viendo unos resultados muy positivos, tanto a nivel económico como de clima laboral en la organización.
Otro aspecto que trabajamos en coaching de equipos es el papel de la confianza. Confiar en las posibilidades del equipo y en todos sus miembros es imprescindible para conseguir objetivos retadores. Sin esa confianza, los avances del equipo son avances incompletos, y marcarán la diferencia entre los equipos altamente eficientes y los mediocres.
Como coaches de equipos buscamos la complementariedad de todos los miembros de un equipo. ¿Qué tipo de equipo quieres liderar? ¿Qué características tiene el equipo al que quieres pertenecer? ¿Qué peticiones haces a tu equipo? ¿Que estás dispuesto a ofrecerle? Cada persona tenemos algo distinto que podemos ofrecer al sistema. Algo en lo que somos buenos y por lo que podemos ser muy apreciados. En la complementariedad de todos los miembros, los equipos encuentran su riqueza.
Los procesos de coaching de equipos, además de conseguir equipos unidos en la búsqueda del éxito, permiten también el desarrollo de las personas. Ha llegado el momento de que para crecer como profesional en un equipo, es necesario crecer como persona. Cuando existen espacios de libertad en los equipos, fluye el talento y los resultados superan cualquier expectativa.

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A muchos coaches una de las cosas que nos atrae de esta profesión es contribuir a que los profesionales, y a través de ellos sus empresas, avancen hacia la excelencia. En cierta forma es como si ayudáramos a que la estrategia, los estilos de dirección y la cultura organizativa avancen en la dirección que la empresa tenga definida.
En los momentos actuales de crisis, la Responsabilidad Social Empresarial es, quizás, una de las pocas tendencias en avance que suscita esperanza. La consideración en la estrategia de prioridades ambientales y sociales, los nuevos canales de comunicación para dialogar con grupos de interés no tradicionales, o la transparencia en las cúpulas de gobierno con códigos éticos cada vez más exigentes, van avanzando poco a poco. La cultura de las compañías debe alinearse con estas tendencias, lo que requiere tiempo, coherencia y confianza.
¿Es el coaching un instrumento útil en este camino hacia la cultura de Responsabilidad Social Empresarial? Este es uno de los debates que tenemos en la Junta Directiva de Aecop Madrid y que nos gustaría compartir y enriquecer con los puntos de vista de los asociados y simpatizantes.
A continuación compartimos un artículo que recoge algunos de los asuntos que, desde Aecop Madrid, consideramos que son parte del debate.
Os pido por favor que aportéis vuestra opinión en un comentario

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y COACHING

Ana Moreno
Vicepresidenta de Aecop Madrid
Profesora de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. UPM
Coordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS).

RSE y sociedad red, los nuevos pilares estratégicos de las organizaciones

La RSE es un nuevo marco de gestión empresarial que, mediante su adecuada aplicación, ayuda a fortalecer el papel de la empresa en la sociedad y lo alinea con las necesidades sociales y ambientales. Nadie duda de que la humanidad se enfrenta a desafíos medioambientales. Nadie cuestiona, intelectualmente, que la lucha contra la pobreza y las desigualdades sociales debiera ser una prioridad de estados, empresas y tercer sector. La capacidad para innovar de las empresas, la eficacia con la que alcanzan sus objetivos y el indudable poder que las grandes empresas han alcanzado en la economía globalizada, las sitúa como actores protagonistas para contribuir a la resolución de problemas sociales y ambientales. Las empresas son una suma de personas, de empleados de base y de directivos y directivas. Por eso al hablar de Responsabilidad Social Empresarial es fundamental tener en cuenta cómo los profesionales reciben la RSE de la empresa, se implican en ella y se identifican con los valores que representa.

Por otro lado, las organizaciones están viviendo cambios estratégicos, culturales y organizativos para adaptarse a la sociedad del conocimiento. La incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) facilita los esquemas de trabajo en red de los y las profesionales y la virtualización de las organizaciones. Castells (1998) habla de un “Nuevo sistema tecnológico, económico y social”, una nueva forma de capitalismo reestructurado que se caracteriza por: la difusión generalizada de las tecnologías de la información, una nueva forma de producción y de organización, cambios en el empleo y el trabajo, con empleos de calidad en los sectores más dinámicos y otros empleos destruidos, subcontratados o transferidos; y desigualdades económicas con aumento de la exclusión de todos aquellos que quedan fuera de los conocimientos.

Los departamentos de Recursos Humanos tienen un importante desafío en las organizaciones con modelos en red, conformada por trabajadores del conocimiento, y que se desenvuelven en un contexto que exige cada vez más transparencia. Las competencias que se requieren para ser un buen líder son cada vez más exigentes. Entre las tendencias del liderazgo para el siglo XXI quizás las dos más relevantes para son la gestión de la complejidad, que requiere competencias como liderazgo creativo, reinventar las relaciones con los clientes, y destreza operativa (IBM, 2010); y la capacidad de sacar lo mejor de los equipos que se dirige.

Además, de forma creciente, los equipos directivos deben responder, no solo ante la cuenta de resultados económica, sino también ante la social y la ambiental, desde un compromiso sólido con el buen gobierno corporativo.

La dirección por valores.

Estos modelos de dirección no son nuevos. El liderazgo centrado en las personas de la que ya hablaba Drucker en 1999 o los modelos de la dirección por valores de García y Dolan de 1997 son buenos ejemplos. En este sentido se sigue avanzando con el alineamiento con la propia vocación (Covey, 2007) o el modelo de inteligencia red para manejar los contactos, la energía el significado y el compromiso propuesto por Barsh y Craske (2010).

Barrett (2001) pronostica que, en el futuro, las empresas capaces de fomentar la actividad creativa de sus trabajadores son las que tendrán ventajas competitivas. Esto significa que buscarán nuevas maneras de fomentar en cada persona una mentalidad de misioneros, una genuina identificación con la comunidad global. Para que esto ocurra se necesitan cuatro condiciones:

• Todo el personal de la empresa debe estar identificado con la organización. Para esto se requiere de una cultura organizacional fuerte, con una visión y valores compartidos, alineados con los valores individuales del personal.

• La organización debe darle a todos la oportunidad de encontrar un trabajo que se corresponda con sus talentos y pasiones innatos y los lleve a ser todo lo que pueden ser y conectar la misión de la empresa con la misión individual de cada persona.

• La empresa debe permitir que las personas satisfagan sus necesidades físicas, emocionales, mentales y espirituales, creando una cultura y condiciones laborales que lo hagan posible.

• La organización debe apoyar a las personas en la búsqueda de su realización personal brindando oportunidades para su crecimiento personal y su desarrollo profesional.

En esencia hay que generar las condiciones para que en los equipos cada profesional pueda aportar lo mejor de sí mismo, con alineamiento en valores y pautas claras y asumibles, lo que requiere, en primer lugar, estar personalmente centrado y preparado para desplegar las propias capacidades con fluidez.

RSE interna y compromiso

Las empresas y otras organizaciones son complejos entramados de muchas personas que desempeñan distintos papeles y funciones en ellas, orientadas al logro de los fines comunes. Dentro de este conjunto polifacético, un lugar especial lo ocupan todos aquellos que se han denominado como trabajadores del conocimiento, porque están marcando ciertas tendencias que, en el futuro, se habrán de extender a todos los miembros de la organización. Los directivos de las empresas están comprendiendo que no se puede retener a estos trabajadores si no se logra implicarlos y comprometerlos con el proyecto empresarial a largo plazo.

En la actualidad hay un conjunto de trabajos que se dedican a analizar el impacto de los modelos de trabajo en red sobre las actitudes y comportamientos de los profesionales del conocimiento (Moreno, 2009; Lavin Colky y Young, 2006). En concreto, se centran en analizar cómo se ven afectadas las pautas de vinculación o de ligazón entre las personas y sus empresas cuando han desaparecido los vínculos físicos tales como la presencia en la oficina y el horario compartido. La cuestión que se plantea es si las personas que funcionan en organizaciones virtuales ven debilitado su compromiso con la empresa como consecuencia de una pérdida de identificación con ella. Además, se plantea si es necesario explicitar los mecanismos de generación de identidad corporativa para compensar lo que en modelos tradicionales se cubre con la presencia en las oficinas.

Esta búsqueda de nuevos motivadores puede encontrar satisfacción en los valores de la RSE.

Cultura organizacional y coaching.

Como hemos visto, en la sociedad en red los trabajadores ya no comparten necesariamente la vinculación física y temporal como sucedía en el modelo industrial anterior, sino que se vinculan entre sí y con su empresa a través de relaciones en las que el compromiso juega un papel clave. Las formas de dirección de estos trabajadores también han cambiado y el centro de la relación entre el empleado y su organización lo ocupa ahora el contrato psicológico que une a ambas partes y que se vuelve, cada día más, un acuerdo indiosincrático entre las partes, en el cual ambos ganan o ambos pierden. Así, la cultura organizacional evoluciona desde una cultura marcada por las normas, que hay que cumplir, a una cultura del compromiso y de la responsabilidad, que hay que respetar. Esta cultura de la responsabilidad es la base de la estrategia de RSE de las organizaciones del futuro.

Este enfoque abre oportunidades en las políticas de recursos humanos no han dejado de evolucionar y mejorar en los últimos decenios y que consiguen que los motivadores de los trabajadores del conocimiento estén alineados, en muchas ocasiones, con los valores éticos y la responsabilidad social y ambiental de las empresas.

Sin embargo, esa necesidad de coherencia entre la cultura de la empresa y los valores éticos que requiere una apuesta estratégica por la Responsabilidad Social Empresarial, trae importantes desafíos como la lucha contra las culturas cortoplacistas muy orientadas a resultados económicos que dificultan el avance de la RSE, la fragilidad que muestran algunas compañías con el compromiso con el empleo, como primer indicador de RSE interna, o los complejos procesos del gestión del cambio necesarios para profundizar en la RSE estratégica (Moreno, Uriarte, Topa, 2010).

El camino hacia el alineamiento cultural con la RSE requiere de un trabajo en profundidad con los equipos directivos en el que el coaching ejecutivo puede jugar un papel central, así como un trabajo de base con el conjunto de la plantilla en el que instrumentos como el coaching grupal, el potenciar estilos directivos cercanos al líder-coach o el coaching interno pueden ser relevantes.

REFERENCIAS

[1] Barret, R., 2001. Liberando el alma de las empresas. Buenos Aires: SMS Consulting Group.
[2] Barsh J, Cranston, S y Craske RA (2008) Centered leaderships: how talented woman thrive. The McKinsey Quarterly, vol. 4, pp. 35-48.
[3] Castells, M. (1998). La era de la información. Economía sociedad y cultura. Vol. 3. Fin del Milenio. Madrid: Alianza Editorial.
[4] Covey, S., 2008, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, New York, Free Press.
[5] Drucker, P. (1999), Managing oneself, Harvard Business Review, January 2005
[6] IBM, 2010, Capitalizing on complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer Study.
[7] García, S., Dolan, S., 1997, La dirección por valores, España, ESADE.
[8] Lavin Colky, D., y Young, W. (2006). Mentoring in the virtual organization: keys to building successful schools and businesses. Mentoring & Tutoring, 14, 433-447
[9] Moreno, A., 2009. Las organizaciones en red. Fundamentos Psicosociales y de gestión del cambio. Madrid: Sanz y Torres.
[10] Moreno, A., Uriarte, L.M., Topa, G., et als, 2010, La Responsabilidad Social Empresarial. Oportunidades estratégicas, organizativas y de recursos humanos, Ed Pirámides, Madrid
[11] Withmore, J., 2002, Coaching, Paidos empresa.

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Mi colega Maite Gómez Checa, que es miembro activo de AECOP-EMCC Madrid y de su Junta directiva, nos preguntó en la última reunión de la Junta, si teníamos claras las razones por las que éramos socios de AECOP. Esto vino al hilo de un debate que tenemos en la Junta sobre si están o no claras para los socios, las ventajas de pertenecer a la asociación, con objeto de elaborar un argumentario sobre el tema.
Voy a tratar de responder a esa pregunta, que no es baladí.
Lo primero que debo decir es que los motivos de pertenecer a una asociación no son solo motivos tangibles, o sea ventajas o servicios que esa asociación presta. También están los motivos intangibles o emocionales. En mi caso al menos son los que priman.
Soy Coach, me gusta mi profesión, me apasiona y me parece muy adecuado el pertenecer a una asociación de personas con las que comparto ese interés. Esa pertenencia supone en mi caso una identificación con un grupo de personas que están interesadas, que aman el coaching ejecutivo, incluso que hacen del mismo su modus vivendi. Es una especie de colchón emocional que me gusta tener, el de pertenecer a una “tribu”, la de los Coaches y aficionados al coaching, con los que estoy muy a gusto, comparto una visión y unos intereses comunes.
Un tema importante en el Coaching ejecutivo es que hay muchas modalidades, muchas metodologías, muchas escuelas y todas pueden ser de interés. Son muchos los caminos que llegan a Roma y de todos ellos se puede aprender, todos ellos te pueden enseñar cosas relevantes. Pues bien ese aprendizaje entre colegas, se produce de forma mucho más eficiente y natural si estás en una asociación, que si estás aislado. En los encuentros, charlas, talleres, reuniones de AECOP me gusta escuchar otras opciones, otras propuestas, pues el que piense que el tiene el unico catecismo valido, está equivocado. Aun recuerdo el excelente gusto que me dejó el Congreso de AECOP de 2011, en el que pudimos escuchar muchas interpretaciones de la misma melodía.
Otro aspecto no desdeñable es el llamado networking que se realiza tanto con colegas que son coaches, como con personas de las empresas que acuden a los actos y actividades de la asociación. La propia asociación es un escaprate interesante para darte a conocer como profesional del coaching.
AECOP además tiene un cuerpo doctrinal importante, que ha sido producido a lo largo de todos estos años y que está claramente reflejado en esta página web. En la misma puedes encontrar un montón de artículos y testimonios relevantes en el mundo del coaching.
Además del sentido de pertenencia, AECOP ofrece a los coaches o personas interesadas en el coaching unos servicios que en mi opinión son muy interesantes.
El primero es el Servicio de Acreditaciones de Coaches.
Este es un servicio de un gran interés para el Coach profesional, ya que sirve para que cada Coach le pueda decir al mercado que él está debidamente formado y que ha seguido unos requisitos que han conseguido que AECOP le avale ante los clientes como Coach profesional. Esto quizás haya personas que no lo valoran o que piensan que al fin y al cabo es el propio mercado el que valida o no a un Coach. En efecto la validacion que hace el mercado es esencial, pero no lo es menos que si existe una acreditacion por parte de una asociacion independiente, será seguramente más sencillo para el Coach, ganarse la confianza del cliente. Esta ultima aseveracion se ha visto refrendada por los resultados de los estudios de marketing sobre el Coaching ejecutivo. En concreto el el resultado del EMCE10, que realizan los amigos Salinas y Bacás, la apreciación del mercado sobre la importancia de la acreditación había subido 10 puntos respecto a la encuesta anterior.
Otros servicios de interés son el Servicio de acreditacion de Cursos de Coaching y el servicio de supervision, que ofrece la posibilidad de tener una supervision a bajo precio realizada por un Coach Senior.
Añadimos a esto las conferencias que a ritmo de una al mes se organizan, los cursos y talleres, a un precio especial para socios.
AECOP es la franquicia española de la EMCC, lo que en román paladino significa una Asociacion profesional de Coaching europea, que ha hecho de la calidad de la profesion su razón de ser. En este sentido se puede leer el excelente artículo de Pilar Lorenzo.

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El segundo factor crítico es la naturaleza de la cultura interna de la empresa familiar, en la que se basa el negocio, ya que, para la buena marcha del mismo, será imprescindible mantener esa cultura y, si se desea introducir cambios, éstos deberán hacerse de manera suave y paulatina.
En tercer lugar está la interfaz con los empleados que no son de la familia, ya que, en muchos casos, habrán conocido de niño al nuevo líder, y éste tendrá que ganarse “a pulso” su respeto y colaboración. Por último hay que tener muy en cuenta para el éxito del traspaso de poderes, tanto las estructuras familiares como las influencias que, sobre el negocio, puedan existir por motivos económicos, financieros, etc.
El coaching ejecutivo puede ser una buena herramienta para ayudar al nuevo líder a reconceptualizar su papel, clarificar sus competencias, y visualizar ámbitos de aplicación, para adaptarse a las variables no económicas de motivación presentes en el contexto del negocio familiar. Un proceso de coaching antes de “tomar definitivamente las riendas” puede ser vital para la continuidad de la empresa. Pero para que el proceso tenga éxito, el coach que lo realice tendrá que ser consciente de que trabaja en un entorno de negocio familiar, y tener muy en cuenta el protocolo de gestión interna, los valores y las expectativas culturales de la empresa y de la unidad familiar correspondiente, junto con las interrelaciones existentes entre la familia y los empleados que no pertenecen a la misma.
Publicado en LA RAZON CV el 6 de Marzo de 2012

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A continuación presentamos la segunda parte de nuestra trilogía integrada dentro del sistema Identidad, cultura y organización. Hoy profundizaremos en nuestra visión acerca de la cultura desde una percepción sistémica y plantearemos una serie de claves que nos pueden servir para establecer la base sobre la que asentar los valores organizativos.
En toda organización existen culturas, valores, creencias y comportamientos sociales convertidos en hábitos que condicionan las dinámicas de comunicación, convivencia, cohesión y desarrollo organizacional.
Algunas preguntas:
• ¿Cuál es nuestra cultura/ comportamientos sociales aceptados?
• ¿Cuáles son los valores que nos identifican dentro y fuera?
• ¿Cuáles son las creencias que nos limitan para avanzar?
• ¿Qué se refuerza y qué se penaliza en la organización?
En ocasiones, los empleados evitan aportar sus ideas porque saben o intuyen que cualquier aportación alejada del pensamiento dominante y convencional no sólo no conseguirán adhesiones, sino que no estará bien visto.
En ese escenario, y como respuesta al complejo contexto socioeconómico, la organización no sólo debe expresar su deseo de cambio/ innovación, sino también alinear de forma coherente una cultura abierta, diversa y receptiva, un estilo de liderazgo facilitador de esa cultura, un hábitat atractivo para personas con ganas de aportar valor frente a la alternativa de ser sólo obedientes y unos procesos/ dinámicas que favorezcan el cultivo del conocimiento y desarrollo del talento de las personas de la organización.
La pregunta natural es ¿Cómo creamos ese hábitat?
Los resultados de una organización están condicionados por los entramados de compromisos humanos que surgen de conversaciones humanas. Juanita Brown y David Isaacs.

En la vida en general, y por supuesto en las organizaciones en particular, la voluntad e implicación en las cosas está estrechamente relacionada con la forma en que establecemos dinámicas de conversación- comunicación e información.
Las organizaciones son realidades sociales; así, la realidad que conocemos, se interpreta, se construye y opera por medio del discurso. Si esto es así, parece necesario trabajar con las percepciones como vía de gestión de la realidad percibida y la deseada, sin perder de vista la connotación de subjetividad de las percepciones y por tanto diversidad de las personas de la organización.
Cambiar el estilo de gestión no es un proyecto acotado en el tiempo, sino una búsqueda continua y evolutiva de maneras de liberar y aumentar la capacidad humana en consonancia con las intenciones y significados que las personas le vayamos dando a la organización.
A veces no hace falta ir muy lejos para tratar de entender algunas dinámicas. Pongamos el ejemplo de una familia:
Un hijo nace con un nombre y significado para los padres, que en ocasiones incluso responde a una historia familiar.
De la misma forma, se aloja en un entorno familiar que le imprime unas creencias, valores, hábitos de conducta en ocasiones compartidos por sus padres, y en otras no, lo cual le condiciona de una u otra forma.
Lo que parece claro es que no le deja indiferente la existencia de una madre o padre con unos u otros valores o que no asume su rol, o unos padres que le envían mensajes contradictorios. Es fácil que en un entorno semejante, el hijo desarrolle ciertas inseguridades que sepa/ pueda/ quiera o no gestionar.
Al igual que, unos padres que le trasmiten coherencia y valores de confianza y libertad, están favoreciendo espacios de seguridad.
A un hijo le enviamos al colegio para que aprenda conocimientos, experimente vivencias, construya relaciones, para que crezca y se desarrolle como persona. Es decir, a priori, como padres buscamos otro medio para alcanzar alguno de nuestros propósitos.
Y, por supuesto, un hijo está expuesto a la realidad de un entorno social, económico, cultural que desde luego no le deja indiferente, ¿es lo mismo vivir en Bilbao o en Caracas?
Hasta este punto:
• ¿Cuáles son nuestros propósitos con nuestro hijo?
• ¿Qué implicaciones o responsabilidades tenemos como padres?
• ¿Qué valores fomentamos?
Podríamos continuar con la exposición pero entendemos que es suficiente para establecer un paralelismoentre familia y organización.
A partir de aquí, nuestra hipótesis es la siguiente:
Nuestra responsabilidad como cabezas visibles de un proyecto es tener personas que aportan valor y crecen personal y profesionalmente. Para ello, trataremos de transferirles conocimiento, de construir espacios favorecedores para que aprendan, de inspirar una cultura y hábitat que permita a las personaspensar, hacer e, incluso, equivocarse porque para crecer personal y profesionalmente hay que tenerlibertad y confianza para decidir y hacer, siendo éste el camino para aportar y desarrollar una identidad sana.
Entendemos que es éste un camino natural para que una persona pueda crecer y alcanzar sus propósitos.
Si esta hipótesis fuera válida, si el valor de la persona genera diferenciación y ventaja evolutiva en las organizaciones; si esto es así,
¿Qué hacemos/ podemos hacer desde las organizaciones para activar esa palanca de cambio?

*La foto que introduce el post pertenece a la galería de Espuz

Tags: cambio, conversación, creencias, cultura, diferenciación, evolución, familia, gestión, hábitos, identidad,liderazgo, organización, personas, transformación, valores

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En cierta manera el coaching, y en particular el coaching ejecutivo, es una profesión tan reciente que todos los que nos dedicamos a ella, somos en parte neófitos, conversos.

Se ha dicho que al coaching han llegado profesionales procedentes de carreras y trayectorias muy diversas, algo muy positivo, puesto que ingenieros, economistas, personas de negocios, directivos de empresa, etc. se incorporan a una nueva profesión que podríamos situar en el ámbito de las ciencias sociales y del comportamiento, aportando así nuevas visiones, nuevas metodologías y técnicas que los profesionales de estas ciencias a lo mejor nunca se habrían atrevido a incorporar.

También se produce a veces entre los profesionales del coaching procedentes de carrera técnicas, el síndrome del converso, es decir, el profesional que no sólo acepta una manera de trabajar en la profesión, sino que asume de forma acrítica metodologías o técnicas poco fundadas o probadas. Son aquellos que descubren que el coaching era su vocación oculta de toda la vida, y aceptan cualquier novedad a pies juntillas, en particular, si parece exótica, peculiar o incluso esotérica, y así escuchamos a gente que dice estar fascinada por el coaching, la PNL, las constelaciones o el modelo sistémico.
Da la impresión de que se está imponiendo el “coaching espectáculo”, llevando la necesidad de distinguirse en el mercado a presentar un rótulo espectacular para un curso, la presencia de un mal llamado gurú de una nueva ciencia, técnicas que permiten la manipulación del coachee, cualquier cosa con tal de vender coaching y de hacerse un hueco al sol en un mundo difícil.
Conversos que confunden el poder explicativo de una teoría con el valor descriptivo de un modelo, porque lo que importa es el modelo, y “si el modelo funciona está bien”, es lo que llamaríamos la ingeniería social, tan antigua como el darwinismo social o el conductismo. Conversos que requieren de una fundamentación teórica y metodológica seria y rigurosa.
No se trata de que todos los coaches sean especialistas en filosofía, sociología o psicología, aunque a algunos les encantaría para ocupar un nuevo y prometedor campo profesional, lo que me parece una barbaridad, pues el coaching se nutre de aportaciones multidisciplinares como el management, la teoría de las organizaciones o la teoría del aprendizaje adulto además de las antes mencionadas. En mi opinión, hay que buscar la conciliación y la integración de enfoques de forma equilibrada, reforzando las aportaciones positivas del neófito: entusiasmo, compromiso, búsqueda de nuevas aproximaciones y aportaciones, y a su vez, reduciendo o minorando las posibles rémoras: conocimientos sin depurar, prácticas temerarias sin base científica, técnicas no contrastadas por una metodología científica.

Las ciencias deben probar sus postulados a través de la investigación en sus diferentes modalidades y hay que ser muy prudentes a la hora de introducir modelos o técnicas. Y lo cierto es que en el terreno del coaching hay poca investigación hasta el momento. Y, de otra parte, la metodología para investigar en las ciencias sociales es diferente a la de las ciencias naturales.

Sin embargo, hay que resaltar que, por ejemplo, en las ciencias médicas hay unos protocolos muy exigentes a la hora de validar un fármaco, pues puede estar en juego la vida o la salud de los pacientes. Se empieza probando en animales y más tarde se pasa a experimentar con personas que se prestan voluntarias, en un proceso que a veces puede durar años.

Pues bien, en el campo del coaching habría que establecer y favorecer códigos deontológicos, protocolos rigurosos de actuación y cautelas semejantes, tarea que recae sobre las diferentes Asociaciones de Coaching, no sea en que vez de ayudar a las personas, las perjudiquemos.
Además, las instituciones dedicadas a la formación de coaching han de fomentar la investigación, de manera que se vaya generando el suficiente conocimiento teórico y práctico que garantice el éxito de la profesión, alejando el peligro de que el coaching se convierta en un campo abierto a los charlatanes y los ‘vendedores de crecepelo’ del viejo oeste como los western americanos pusieron de manifiesto hace ya muchos años.

Una profesión se depura y consolida con la formación, la investigación, el entrenamiento y la supervisión continuada en el tiempo.

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A continuación queremos exponeros una reflexión que hemos ido haciendo durante los últimos tiempos acerca de aspectos tan críticos como son la identidad, la cultura y la organización. Tanto interna como externamente tratamos de trasladar la importancia de trabajar de acuerdo a unos valores coherentes, lo que se encuentra directamente ligado con la identidad, la cultura y la organización, aspectos que conforman un sistema del que formamos parte.
La idea del presente post es que sirva como punto de inicio para trabajar las tres áreas, diferentes pero al mismo tiempo claramente interrelacionadas; en este sentido, ninguna de ellas tiene razón de ser si no hay una correlación y coherencia conjunta. Os dejamos con la primera parte de esta trilogía; los siguientes apartados los iremos desarrollando a lo largo de las próximas semanas:
“Uno nunca vuelve, siempre va” León Grinberg
Una organización es un sistema vivo, y por tanto cambiante, diseñado para alcanzar ciertos propósitos/ metas y objetivos.
Un sistema es un conjunto ordenado de elementos, por ejemplo equipos y/o personas, que se encuentran interrelacionados y que interactúan entre sí movidos por un propósito.
Un sistema/ organización sólo funciona si hay normas/ reglas de juego/ dinámicas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
Finalmente, hay sistemas abiertos, expuestos al entorno y que adaptan su comportamiento de acuerdo a éste; sistemas cerrados, donde reciben información pero no interactúan; y sistemas aislados donde la organización no realiza ningún tipo de intercambio con su entorno.
Dos premisas y una conclusión:
Si una organización es un sistema y un sistema son lo elementos/ personas interrelacionadas, entonces son las personas de la organización, no sólo unas personas, sino todas las personas las que dan sentido a una organización.
A continuación, pasamos a abordar nuestro primer apartado de la trilogía: la identidad
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organización, producto de numerosas influencias: su historia, filosofía, ética, comportamientos, normas establecidas, dinámicas de relación, etc.
Una organización realiza cientos de transacciones diarias interna y externamente: diseña, fabrica, compra, vende, contrata, establece alianzas, investiga, etc. En todas esas transacciones, la organización está presentándose/ proyectándose a los diferentes grupos de personas con los que se relacionan sus trabajadores/as. La suma de las diferentes formas en las que se presenta la empresa se denomina Identidad.
La Identidad es por lo tanto lo que nos hace iguales y diferentes y lo que nos permite alinearnos hacia la consecución de nuestra razón de ser.
Se trata de una herramienta de liderazgo estratégico a considerar en procesos de reflexión estratégica, cambio cultural y/o de desarrollo organizacional.
Así, analizar nuestra Identidad nos proporciona la información necesaria para:
• Comprender mejor la percepción de las personas sobre las cuatro variables clave que conforman la Identidad;
• Sacar a relucir aquello compartido/común a la mayoría de los/as empleados/as (lo que les une)
• Analizar y gestionar posibles puntos en los cuales existen o pondrían existir discordancias (lo que nos podría dividir si no se gestiona adecuadamente).
Como decíamos, son cuatro las variables/ preguntas que nos ayudarán a entender y dar forma a nuestra identidad:
• ¿Quiénes somos como Organización?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?
• ¿A dónde queremos ir?
El reto no pasa por definir/ alinear de forma dogmática una única realidad percibida, sino por contribuir a crear realidades en las que las personas, los equipos y la organización se vean representadas.
Entendemos que ésta puede ser la premisa que nos permita emprender un camino compartido de aprendizaje, experiencias, logros y satisfacciones personales, de equipo y por supuesto organizacionales.
Como se puede intuir, en este escenario de construcción de un proyecto compartido, no sería coherente emprender ese camino sin la adhesión y compromiso de las distintas personas de la organización; de ahí que entendamos necesario recoger y trabajar las distintas percepciones y voluntades como forma de integrar esta diversidad en la identidad de la organización.
T. Kuhn nos habla de paradigma “como una visión del mundo, una idea amplia y profunda sobre qué tipo de problemas merecen ser resueltos o son resolubles”.
Hasta hace bien poco, el paradigma y principal problema a resolver de cualquier organización anteponía la productividad, calidad y eficacia a cualquier otro objetivo. Lo sorprendente quizás es conocer que este planteamiento tiene su origen a principios del siglo veinte, cuando Frederick Taylor mantenía que “la eficacia procede de saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la mejor manera y más barata”. Taylor creía que la gestión podía ser una ciencia con leyes, normas y principios claramente definidos, sistematizados y predecibles.
La paradoja es que, en escenarios macro y micro económicos de fuerte incertidumbre y complejidad como los que vivimos, aún predomina el paradigma mas o menos refinado de Taylor, a priori diseñado para escenarios predecibles de causa- efecto.
Romper ese paradigma debiera ser nuestra tarea primaria, siendo conscientes que nuestras creencias y prejuicios nos limitan, y, como seres humanos que somos, valoramos de forma especial lo conocido y el equilibrio; nos han enseñado a ser obedientes y nadar en mares tranquilos que, además, alguien se ha encargado de acotarnos.
Por tanto, si lo único que sabemos sobre el futuro es que nada va a ser como antes y que por lo tanto las organizaciones se enfrentarán al reto de cambiar, el equilibrio entre oportunidad y riesgo va a depender de nuestra capacidad de adaptación, de ahí que las preguntas que lancemos sean:
• ¿Estamos definiendo nuestra razón de ser/ propósitos de acuerdo a la realidad que nos rodea? Realidad entendida como reto y/o problema
• ¿Estamos transformándonos/ evolucionando de acuerdo a esa/s realidad/es?
• ¿Qué propósito/ reto nos impulsaría a las personas a comprometernos con el proyecto?
• ¿Qué dinámicas y capacidades deberíamos desarrollar para ello?
En definitiva, podemos observar que, cuando hablamos de Identidad, hablamos necesariamente de cómo nuestra razón de ser se integra, desde un enfoque sistémico, con la cultura, la organización y el estilo de liderazgo, siendo la identidad la que nos permitirá formular una visión compartida.

Tags: cambio, cultura, gestión, identidad, organización, sistema, sistema integral, transformación, valores, visión compartida

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Entre las conclusiones más importantes de este estudio cabe destacar que el 50% de los coaches encuestados ha coincidido en que un proceso de coaching tiene una duración de entre 4 y 6 meses, y que las sesiones pueden variar de 4 a 10 con una duración promedio de 90 minutos, aunque el número final varía según las características del coachee. También se desprende de la encuesta que ha habido una variación a la hora de decidir quién contrata al coach ya que, según los datos de 2008, en el 41% de las empresas que contrataban servicios de coaching, los directores de RRHH eran los encargados de hacerlo. Sin embargo, en la edición de 2010, se observa un importante aumento de la participación del máximo ejecutivo de la empresa, e incluso del propio coachee, en la contratación final del coach.

La encuesta confirma asimismo el crecimiento sostenido del coaching ejecutivo en nuestro país e identifica una serie de oportunidades para el periodo 2010-2020, que los coaches pueden aprovechar para consolidar su labor en las organizaciones españolas. También destaca que las empresas necesitarán contar con un mayor número de coaches, y que estos deben exigir mayor y mejor formación, y competitividad entre los centros de capacitación de coaches, para así cumplir con las expectativas de los clientes. El cambio cultural está ya a la orden del día y todo parece indicar que las empresas harán lo que mejor saben hacer, que es adaptarse para poder sobrevivir. El coaching puede ser una pieza clave en este cambio de cultura organizacional.
Publicado en La Razón CV el 23-01-2012

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Sin embargo, en tiempos de crisis muchos empresarios involucionan adoptando las viejas teorías basadas en el “ordeno y mando” y “el palo y la zanahoria”. ¿De quién es la culpa? Para muchos profesionales del sector, la respuesta es que esta involución está causada por los propios departamentos de RR HH que, en muchas ocasiones, no plasman sus resultados en cifras, para así poder defenderlos ante la empresa. No muestran cómo las acciones emprendidas por su departamento mejoran el balance final. Pero los costes que generan sí son claramente visibles. La conclusión es tan triste como cierta, RR HH deja de ser una inversión para convertirse en un gasto prescindible.

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El coaching puede favorecer en el alumno un cambio de actitud que le lleve a ser proactivo en la consecución de sus objetivos, a tomar consciencia de sus hábitos personales en general y de estudio en particular, a darse cuenta de cómo gestiona su tiempo, cuáles son las debilidades que le dificultan alcanzar sus metas, y cómo puede trabajar esas debilidades para convertirlas en fortalezas, haciéndose asimismo consciente de las pautas de comunicación que utiliza, como asertividad y escucha activa entre otras, tanto consigo mismo como con los demás.

De acuerdo con el Dr. Lárez, del instituto pedagógico de Caracas, el profesor que actúe como coach, deberá hacerlo acompañando al estudiante en el desarrollo de un proceso que le permita tomar conciencia progresivamente de sus capacidades investigadoras y potencial creativo; tomar decisiones acertadas y con responsabilidad para el logro de sus metas; buscar constantemente su desarrollo personal y profesional; fortalecer sus habilidades sociales y de automotivación; materializar su pensamiento en acciones concretas que contribuyan al éxito, a la autonomía personal del estudiante; y a la adaptación del mismo al medio físico y social en el que le corresponde desenvolverse.

En su papel, el profesor coach, debe tratar de hacer preguntas oportunas, para que el alumno busque sus propias respuestas, en la confianza de que el alumno tendrá las respuestas o la capacidad para encontrarlas. Es un papel que inspira, sugiere y orienta, pero con la humildad suficiente para hacerse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. El rol del maestro por lo tanto, podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente, para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos. El objetivo del sistema educativo, según afirma Antolín Velasco, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y presidente de AECOP Madrid, no debe ser tanto aportar un vademécum de conocimientos, sino más bien conseguir, en este mundo que cambia tan deprisa, que el alumno aprenda a orientarse sin perderse y reconocerse como persona, para conseguir sacar todo lo mejor de sí mismo.

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La teoría de sistemas, más conocida por “sistémica” nos cuenta que una persona individual, la que ve el coach, forma parte de un sistema en el que se encuentra inmerso, por lo que cuando llegan a nosotros, coaches, los coachees vienen con su sistema “invisible” a sus espaldas.
Bien, como decía, la “sistémica” nos enseña que existe el feed-back positivo y el negativo. El positivo mantiene el equilibrio del sistema y no produce cambios, y el negativo es el que proporciona información que absorbe el sistema y se re-equilibra a partir de esa nueva información.
Ejemplo, si mi jefe dice a mi equipo que lo hemos hecho muy bien (feed-back positivo), seguimos haciéndolo todo igual, por lo que la información que absorbe el sistema no implica un cambio, sino que mantiene el equilibrio preexistente. Sin embargo, si dice que mi equipo lo ha hecho muy mal, ese feed-back negativo, implica que yo revise las acciones ejecutadas y que sustituya las no productivas por otras nuevas más eficaces, etc.
Bien, pues no siempre es así, esto sólo ocurre así cuando el “sistema” (entendido éste como el conjunto de interacciones en las que se encuentra inmerso el coachee) es sano, no patológico. Pero antes de seguir profundizando en este argumento, es oportuno comentar una herramienta de coaching que se llama “Herramienta 1234” y consiste en lo siguiente:
Se usa en el “descubrimiento” de información “perdida”, en aclaración de ambigüedades, en la identificación correcta de presupuestos, en la resolución de conflictos y en la aclaración de incoherencias en el discurso del coachee. Teóricamente, se basa en que el cliente transmite su descontento apoyado por una visión sesgada de la realidad, ésto es, que no se corresponde a lo que realmente sucedió, sino que se corresponde con la forma en que, desde su punto de vista, las cosas deberían haber sucedido. Ayuda al coach a promover y validar la recogida de información. MÉTODO:
1. El cliente relata una experiencia con la que se siente descontento
2. Se invita al cliente a pensar en la experiencia relatada y revivirla, comentando:
 Necesita más o mejor información? (para provocar más reflexión)
 Qué información pretende? (para detectar el verdadero propósito del cliente)
 Cómo va a usar esa información? (para evaluar la relación entre experiencia, comunicación verbal y no verbal)
 Qué beneficios pretende obtener al ver esa información? (para evaluar consecuencias futuras de poseer esa información)
Hay veces que el coachee sólo percibe, ve o procesa los hechos que confirman su teoría, vulgarmente dicho “ve lo que quiere ver”, o sólo ve su punto de vista, o sólo considera lo que

hicieron los otros, etc, prescindiendo del procesamiento de hechos que, aunque evidentes, implicaría el cambio de “teoría” del coachee. En este caso, la herramienta 1234 es muy útil en cuanto que con el feed-back negativo sutilmente introducido por el coach a través de las preguntas poderosas de la herramienta y las respuestas del coachee, hace que éste y su sistema, por tanto, absorba esa información y se produzca un cambio en las conductas y, consecuentemente, en el sistema y el coachee, por tanto, consiga su objetivo.
Pero hay veces que ante la evidencia de hechos más explícita, neutra y objetiva el coachee no lo “ve”, no lo procesa, se justifica, descalifica, hace responsables a terceros, da la vuelta a las situaciones, realiza atribuciones causales arbitrarias, etc. ¡Ojo!, podemos estar ante un “sistema patológico”.
Es decir, cuando un “sistema” no absorbe la realimentación negativa para modificarse y conseguir un cambio, cuando ante esa realimentación se vuelve más rígido (es decir el coachee hace lo que acabamos de comentar, justifica, distorsiona, etc , adopta frases o comportamientos rígidos que le permitan no tener que considerar los hechos que descalifican su “teoría”), podríamos estar ante un sistema patológico, es decir ante un sistema que necesite “no procesar” los hechos para seguir manteniendo el equilibrio, aunque sea patológico.
Esos indicadores deben hacer reflexionar a los coaches y plantearse si no se hallarán ante un límite entre psicología y coaching, ante una psicopatología. Los sistemas patológicos no pueden cambiar porque pondrían en evidencia los verdaderos problemas subyacentes a él y los clientes no tienen la fuerza, la voluntad, el deseo, la energía, la capacidad para asumir su responsabilidad en la situación, la consciencia, etc, etc para enfrentarse a ellos. Esa es una explicación posible para cuando nos encontremos ante una incapacidad total para introducir un cambio (no quiere decir que sea la única).
Por tanto, cuando la herramienta 1234, haya sido bien aplicada, es decir que proceda su uso y se haya hecho bien, y en su aplicación nos encontremos con una resistencia feroz ante la evidencia, entendida la “resistencia feroz” en los términos que más arriba se ha explicado, debemos plantearnos la posibilidad de estar ante un sistema de interacciones patológico que está encubriendo otros problemas.

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Cuando reflexionamos sobre el modo de enseñar y aprender en la sociedad actual, no podemos por menos de dudar una y otra vez sobre si los métodos, los sistemas que utilizamos son los adecuados. Pero esa duda sobre los métodos y sistemas, se extiende también a los objetivos. Lo cierto es que no estamos satisfechos con los resultados que año tras año arrojan los métodos de medida de la calidad de la enseñanza, como por ejemplo el PISE, pero nos preguntamos si esos sistemas de medida miden de verdad lo que hay que medir o están midiendo otra cosa y como dice el refrán “Los árboles no nos dejan ver el bosque”.

Las preguntas que nos hacemos son: ¿Son adecuados los objetivos que nos planteamos en el sistema educativo? ¿Estamos consiguiendo que nuestros adolescentes y jóvenes estén preparados para afrontar los retos que les aguardan en el futuro?
Probablemente esas preguntas no tengan una única respuesta. Probablemente la respuesta exija un consenso previo sobre el tipo de sociedad que queremos construir y ese consenso no es nada sencillo de alcanzar.

En estos días ha habido en Europa cambios en tres gobiernos. En dos de ellos los llamados Mercados han presionado hasta conseguir un relevo en el gobierno, mediante el sencillo y eficaz sistema de encarecer el precio del dinero que esos países necesitan para financiarse, mediante el mensaje: O cambias de gobierno o te arruino. En el tercero, el nuestro, han sido los electores los que han optado por otro gobierno distinto del que ha gestionado la crisis con desastrosos resultados.
El motor de los mismos ha sido en los tres casos la crisis. Una crisis profunda, compleja, poliédrica, con múltiples caras y facetas y que ha puesto contra las cuerdas a la clase política de esos países. Una crisis que pone en cuestión los fundamentos económicos y políticos de nuestro mundo. Una crisis que sin embargo está haciendo reflexionar a la sociedad y que está moviendo a las personas y a las conciencias.

Toda crisis encierra en si misma su oportunidad, toda crisis produce una catarsis, una situación en la sociedad en la que se vive se replantea los modos de hacer las cosas.
Esto ha sido así desde los albores de la humanidad y es por eso que somos la especie elegida, la única especie capaz de adaptarse a las circunstancias y de aprender y de encontrar nuevos modos de hacer las cosas u nuevos modos de hacer nuevas cosas.

Si hay algo claro y definido en la sociedad actual es el cambio. El cambio es lo único inmutable. El Panta rei de Heráclito está de total actualidad. Lo que ahora cambia respecto a otros cambios es la velocidad y la extensión de los mismos. Con la utilización masiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) lo que se ha conseguido es incrementar de forma drástica la velocidad de los cambios y extenderlos a todo el planeta. Un ejemplo, un servicio como la telefonía móvil, que utilizan en estos momentos más de 5000 millones de personas, ha tardado menos de 30 años en implantarse en todo el mundo. Internet como la red de redes es una de las manifestaciones más evidentes de este mundo globalizado en el que nos toca vivir.
Es este un factor esencial para entender el mundo moderno. Por poner un ejemplo, un continente como África ha pasado de tener 85 millones de móviles en 2005 a casi 400 en 2011, casi la mitad de su población. La pregunta ahora ahora sería, si las comunicaciones traerán a ese continente un poco de paz y prosperidad. Probablemente las comunicaciones son una condición necesaria para ello, pero no suficiente; falta la educación.

Somos 7000 millones de personas y nuestra función y responsabilidad, nuestro trabajo, por lo que nos pagan como profesores, es conseguir que los jóvenes y adolescentes españoles aprendan a vivir en ese mundo en el que ellos son uno de esos 7000 millones de seres humanos. El trabajo de los enseñantes , prefiero la palabra maestro, podría definirse como aquel que provee a los alumnos de una brújula con la que éstos son capaces de orientarse y navegar en el mundo que les toca vivir.

Siguiendo con la metáfora de la brújula y la navegación, el maestro debe ser capaz de conseguir que el alumno elija el rumbo hacia el que quiere dirigirse. No es lo mismo un rumbo que otro. A veces, cuando hay viento en contra es preciso dirigirse a un rumbo dado para luego, tras un viraje o varios, alcanzar el destino deseado. En la travesía hay destinos fantasmas y cantos de sirena, que el alumno debe saber sortear. Asimismo suceden accidentes y hechos imprevistos, para los que el alumno deberá estar preparado. El alumno debe tener un oficio, algo en lo que destaque y que le guste. Eso de que e guste su trabajo es importante, ya que pasará en su trabajo ⅓ o mas de su vida. El alumno debe saber expresarse tanto de forma verbal como escrita y hacerse entender. Habrá momentos de grandes calmas, en los que hay que cultivar la paciencia y la espera y momentos de tempestades y temporales que hay que saber capear. También durante la travesía hay oportunidad de ejercer la solidaridad con otras embarcaciones necesitadas y de defenderse de piratas y berberiscos dispuestos a llevarse el botín.

Solamente en Internet hay muchos más conocimientos accesibles de lo que cualquiera de nosotros puede asimilar en toda su vida. Esos conocimientos se multiplican de forma exponencial y además muchos de ellos están a disposición de las personas que sepan encontrarlos, a un solo click. El papel del maestro debe por lo tanto adaptarse a esa nueva situación. Es un papel que se asemeja más al de Coach que al de impartidor o distribuidor de recetas y conocimientos. Es un papel que debe tratar de hacer las preguntas oportunas para que el alumno busque su propia respuesta. Un papel que se basa en la confianza en que el alumno tiene la respuesta y la capacidad para encontrarla, un papel que inspira, que sugiere, que orienta pero que tiene la humildad suficiente para echarse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. Ese alumno deberá con seguridad cambiar de trabajo hasta 5 veces en promedio a lo largo de su vida, quizás tenga en ocasiones que crear su propia empresa o erigirse como trabajador autónomo, deberá adaptarse a trabajar en equipo, con el que es muy posible que trabaje de forma virtual, deberá desarrollar competencias tales como saber escuchar, saber comunicar, saber motivar. El rol del maestro por lo tanto podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos.

Además de esto el maestro debe hacer ese trabajo en un grupo de alumnos, un grupo que tiene que aprender a gestionar, que tiene que convertir a lo largo del curso en un equipo. El maestro debe por tanto ejercitar sus habilidades de comunicación, de plasmar de forma sencilla y pedagógica los objetivos a alcanzar, de definir los roles a jugar, de dirimir los conflictos que inevitablemente se van a producir y negociar soluciones razonables a los mismos. El maestro deberá conseguir la colaboración del grupo de alumnos, colaboración obtenida de forma voluntaria y también basada en la confianza mutua, en un contrato no escrito por el que el alumno se compromete a participar y el profesor a aportar todos sus conocimientos y experiencias.

En este caso, el maestro deberá ejercitar sus habilidades de liderazgo y de comunicador, un liderazgo basado más en su autoridad, la “autoritas” romana que en el poder que le otorga su rol en la sociedad. No es fácil, ni mucho menos y por lo que se ve en este tema apenas hemos avanzado en nuestros años de democracia. No es tarea solo de los maestros y autoridades académicas, esa tarea, la de ayudar a los maestros a recuperar su “autoritas”, la tienen que hacer ellos mismos, pero es también responsabilidad del conjunto de la sociedad. Los padres, los partidos politicos y sindicatos, los medios, a todos nos toca arrimar el hombro en esa tarea.

Volviendo otra vez al comienzo de mi intervención, el objetivo del sistema educativo no debe ser tanto el de aportar un vademécum de conocimientos sino más bien el de conseguir que el alumno aprenda a orientarse en este mundo que cambia tan deprisa, sin perderse y reconociéndose como persona, sacando de ´si mismo todo lo mejor.

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Enlace al post en nuestro blog:

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Uno de los vídeos que más me impactó cuando lo ví, fue el ya clásico discurso de Steve Jobs a los alumnos de graduación de la Universidad de Stanford. Toda una declaración de principios, una alegría para los que desde hacía años decíamos que lo importante en las organizaciones son las personas y que eran las personas la prioridad nº 1 ante cualquier situación que se pudiera producir. Ese discurso debería ser proyectado obligatoriamente y comentado debidamente a todos los alumnos de este país, todos los años. Adjuntamos el enlace, para que el lector pueda volver a escucharlo. ¿Pero que tiene ese discurso que no tengan otros?. ¿Por qué ese discurso ha sido visto por millones de personas?

Lo fundamental es que está hecho con el corazón, o sea es un discurso, que si bien está bien estructurado y por lo tanto está bien realizado, lo que más llama la atención es que son las emociones la nota fundamental del mismo y por eso nos llega tanto, nos cala tan hondo. El discurso cuenta historias, sencillas, como las de millones de personas de todo el mundo, unas historias que hablan de sentimientos, de esfuerzo, de tesón, de trabajo duro, de decisiones difíciles, de intuición, de talento, de confianza, de amor, de caídas, de esfuerzos por volver a levantarse y lo hace con un lenguaje sencillo, directo, sin discursos vacíos y alambicados que nada dicen. Jobs demostró con ese discurso un nuevo estilo de liderazgo, que tampoco era nuevo, un estilo que entroncaba directamente con el de muchos líderes que con su ejemplo y trabajo son capaces de hacer grandes proyectos, de poner en marcha organizaciones y grupos de personas que trabajan para conseguir un objetivo compartido, son personas que cambian su entorno y que también cambian a mejor el mundo que les rodea.

Son muchas las enseñanzas que nos ofrece ese discurso y la vida de Jobs, una persona que si se puede decir que ha cambiado el mundo, a mejor, que ha revolucionado la manera de ver la tecnología y el papel de la misma en la vida de las personas. Cuando Jobs habla de “unir los puntos”, nos dice que nos dejemos guiar por nuestro corazón, que escojamos hacer lo que nos gusta y que en algun momento encontraremos sentido a eso que hicimos con pasión. Jobs habla de desengaños, de sinsabores, en especial cuando le echaron de su propia empresa. ¿Cómo es que te pueden echar de tu propia compañía? No elude los problemas, ni los fracasos, no habla quizás de traiciones, pero se intuyen tras su discurso.

Pero también habla de la capacidad de las personas en volver a levantarse: “fui rechazado, pero aun estaba enamorado de mi trabajo”. Fijaos en el propio lenguaje, en las palabras, que más parecen sacadas de una novela de amor que de un manual de management. De la ilusión de comenzar de nuevo y de hacer de la necesidad virtud: “que me echaran de Appel fue lo mejor que me pudo pasar”, como esa ligereza le lleva a una de las mejores etapas de su vida, con la creación de Pixar.
La ultima historia habla sobre la muerte y sobre la importancia de hacer cada día aquello que te hubiera gustado hacer si fuera el último. Es también un discurso emocional en la que surge la tradición cristiana: “finis gloria mundi”, pero sustituyendo la entrada al paraíso de los cristianos por el paraiso en la tierra, si es que has hecho lo que has querido en la vida: “si piensas en la muerte, ya estás desnudo y no hay razón para no seguir lo que te dicta el corazón”. Jobs entra en un terreno muy emotivo, pues describe ante todo el mundo que le han diagnosticado un cáncer y como se está enfrentando a esa enfermedad, que finalmente ha sido la que le ha llevado a la tumba. Sin embargo el discurso se pronunció hace 6 años, que son los que Jobs le ha ganado a la vida.

Finalmente todos hemos de seguir la senda de Jobs, el Barquero nos aguarda para cruzar la Laguna Estigia, pero lo verdaderamente importante es hacer tu balance en ese momento y sentirte a gusto con tu corazón y tu conciencia. Estoy seguro que Jobs si ha hecho un balance positivo, sigamos su ejemplo.

Pinche aquí para ver el vídeo

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Las personas que están en la fase de formación de coaching se toman muy en serio lo que suele llamarse la metodología mayéutica socrática, y no es raro, puesto que los coach hablamos y hacemos gala con frecuencia de nuestro origen socrático. De manera que a estas personas junior les preocupa sobremanera no inducir las respuestas, no dar consejos ni mostrarse excesivamente directivas, preocupación loable, pues implica que se están tomando en serio su iniciación al coaching.

¿Sócrates en realidad pensaba que cualquiera de las personas que se le acercaban con alguna pregunta, tenían ya la respuesta en su interior, aunque no fueran conscientes de ello? Desconozco el interior de Sócrates, pero en mi opinión imagino que la respuesta a la anterior pregunta es “en parte sí, en parte no”.

Lo que si podemos afirmar es que las personas hemos pasado por determinadas experiencias, leídas, escuchadas o vividas en primera persona, de las que quizá no hayamos sacado todo el partido posible, todos los aprendizajes y sus consecuencias, de manera que con la metodología mayéutica a la manera socrática, dominando el arte de preguntar con pericia, seamos capaces de ayudar a las personas a descubrir los aprendizajes perdidos, olvidados o escondidos.

Decía antes que la respuesta también era “en parte, no”. Las personas tenemos un cúmulo de conocimientos, saberes, habilidades, pero nadie puede ser omnisciente, de manera que en el proceso de coaching, al coach se le presentan ocasiones en las que ha de ampliar la visión de su coachee, o plantear elementos incluidos escenarios desconocidos para el coachee, con el fin de que éste pueda generar o sacar a la luz nuevos aprendizajes y conclusiones que le permitan aterrizar el proceso de cambio en el que está inmerso.

A veces, resulta difícil separar en el proceso de coaching si lo que estamos haciendo es usar una metodología, en puridad, especifica del coaching, o si se entremezclan cuestiones que lindan con el mentoring, la consultoría o el consejo. Recuerdo una coachee en prácticas que estaba preocupada de si en realidad estábamos haciendo coaching o counselling, cuando si preguntamos a la gente experta en counselling diría que Rogers si viviera en la actualidad se consideraría un coach.

Lo importante, pues, es conseguir que sea el coachee quien tenga los insights y aumente su conciencia, quien tome las decisiones sobre su desarrollo y se comprometa con las acciones que ha decidido llevar a cabo, mas que preocuparse por la ortodoxia del enfoque a emplear; una experiencia práctica reflexionada nos hará depurar y afinar la metodología. La metodología del coaching, sobre todo, está orientada a facilitar esa toma de conciencia y de las decisiones pertinentes, con el máximo nivel de compromiso y motivación posible, pero hay que reconocer que algo parecido podríamos decir del mentoring por poner sólo un ejemplo.

Por lo tanto, está bien que mencionemos a Sócrates, como fuente de inspiración y timbre de gloria para el coaching, porque la antigüedad y la solera de este filósofo se remonta a muchos siglos atrás, admirado además por Platón uno de los grandes sabios de la humanidad. Pero hay que incorporar los hallazgos de las ciencias sociales de las últimas décadas que han avanzado bastante en el grado de conocimiento sobre las relaciones humanas, haciendo posible que el coaching sea mas eficiente y veraz.

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Las situaciones de cambio, ya sean positivas o negativas, de crisis o de conflicto o simplemente la vorágine diaria de la actividad de las empresas puede llegar a saturar, incluso a bloquear, a los responsables de tomar decisiones. Para ayudarles ha surgido desde hace unos años un nuevo profesional: el coach.

Imagine por un momento que usted es el máximo responsable de su empresa. Las decisiones que toma, ya sea para determinar un incremento salarial del 5% como para despedir a la mitad de su plantilla, no se cuestionan y se ejecutan al instante. Usted es el líder de su empresa, de ello no hay duda, pero… ¿Es correcta esa manera de afrontar ese liderazgo?

Con toda seguridad, no. La vorágine de la actividad empresarial lleva muchas veces a los responsables de tomar estas decisiones a hacerlo de manera impulsiva, visceral o sin evaluar de manera correcta las consecuencias que puedan tener.

En los últimos años se ha detectado dentro de las empresas un cierto síndrome: la soledad del directivo. “La soledad no puede ser evitada por mucho equipo del que uno disponga. En cualquier caso, acudir a expertos, contrastar puntos de vista, reflexionar en compañía de otros, no sólo es conveniente, sino necesario e incluso imprescindible. Al final, con todo, cada uno ha de mirarse a sí mismo, y seleccionar la opción que considera acertada. Quien no es capaz de gestionar esa última soledad en la decisión de un puesto directivo, estará sometido a una presión añadida, y mostrará sus limitaciones como gobernante”. Así lo afirman los autores del libro “La soledad del directivo”, Javier Fernández Aguado y José Aguilar.

Para dar solución a esta soledad y ofrecer a los altos directivos un espejo en el que poder mirarse y analizarse, Fernández Aguado y Aguilar establecen en el ‘coaching’ una de estas herramientas. “Acudir a alguien con perspectiva de miras proporciona objetividad y resta apasionamiento a los juicios”, aseguran.

A juicio de los dos autores la alternativa del coaching más que una “posibilidad” es una imperiosa “necesidad” si uno aspira a ocupar puestos de gobierno. “El hombre no nace completo. Parte de su ser ya está hecho, pero un amplio margen queda por delante para realizarse. Se es y se hace. En este último punto, el coaching tiene mucho que decir, ya que destapa inseguridades, las objetivas, y les intenta dar una solución a través de directrices interesantes que permitan desplegar la potencialidad de cada persona”, aseguran los autores de “La soledad del directivo”.

Winfried Schindler es el presidente de Aecop Aragón

El coaching en Aragón

Aragón cuenta, desde el pasado mes de febrero con la presencia de Aecop, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos.

El presidente de Aecop Aragón, Winni Schindler, explica que el coaching es una herramienta de asesoramiento que busca “liberar el talento” de la persona que está afrontando el proceso (coachee) para que, a través de preguntas más o menos incisivas, pueda reflexionar y buscar las respuestas oportunas. “En ningún momento se trata de aleccionar a nadie”, asevera Schindler.

Un proceso de coaching estándar se extiende a lo largo de ocho sesiones de noventa minutos de duración con una frecuencia de unas tres semanas. No obstante, la flexibilidad es una de las bases de estos procesos ya que las sesiones se pueden modificar en función de las agendas de los coachees.

Tal y como explica Schindler, los beneficios de los procesos de coaching son “increíbles. Es maravilloso oír que personas que han pasado por este proceso afirman cómo les ha cambiado la vida o la forma de pensar”.

Ejemplos de ello son David Martínez de Baños y Víctor Lalanza. Ambos son directivos de dos empresas aragonesas y han pasado por un proceso de coaching ante una situación crítica en sus compañías.

David Martínez de Baños está al frente de una cooperativa de ferretería y droguería. Explica que tanto él como su equipo directivo participaron en el proceso de coaching en un momento de grandes cambios en su compañía: “Nos habíamos cambiado de almacén y se afrontaban cambios en el equipo directivo. Además había comenzado la crisis y habíamos aprobado un plan de negocio que contemplaba varias fusiones”.

Martínez de Baños reconoce que este proceso le ha servido para pararse a pensar, lo cual ha repercutido en una mejora de las relaciones interpersonales. “Muchas veces en una empresa convives con personas, pero estás tan concentrado en el objetivo o en el resultado que ni siquiera conoces a tus compañeros”.

A juicio de este directivo, el coaching ha vuelto a recuperar valores que los ejecutivos agresivos, que tuvieron su época, habían enterrado. “Suena a tópico –afirma Martínez de Baños- pero lo que importa es la persona. Ahora prima el ejecutivo con corazón”.

Aecop Aragón tiene como objetivo garantizar la difusión y buena praxis del coaching ejecutivo

Según afirma Winni Schindler, la de David Martínez es una situación normal: “Las organizaciones o los directivos buscan ayuda cuando se sienten amenazados”, pero hay otras muchas situaciones en las que se puede comenzar un proceso de coaching: “promoción profesional, integración de nuevos equipos, mejora de ventas…”.

La causa por la que el gerente de Irmscher y recién incorporado a la Junta Directiva de Aecop Aragón, Víctor Lalanza, se involucró en este proceso es bien distinta. Su caso se aproxima más a la “soledad del directivo” antes mencionada: “Llegué a un momento en el que necesitaba que alguien escuchara problemas que no puedes explicar a tu entorno ni familiar ni profesional porque requieren soluciones profundas”, explica.

A Lalanza, que reconoce haber afrontado el proceso con “ilusión” desde el principio, el coaching le ha servido para poder discernir en qué procesos de la vida de su empresa debe involucrarse y cuáles debe observar como mero espectador. Pero no sólo eso, al gerente de la firma automovilística ubicada entre Figueruelas y Pedrola, llevar a cabo este proceso de coaching le ha enseñado a “pensar de una manera más ordenada y fuera del ruido de la cotidianeidad de una empresa”.

Una buena formación del coach, la creencia del coachee en el proceso que va a llevar a cabo y, por supuesto, la firme voluntad de cambiar son los tres pilares fundamentales de una herramienta, el coaching, que ayuda al directivo no sólo a pensar, sino también a pensar de una manera más organizada y “a tomar las decisiones finales con argumentos más limpios y coherentes”.

El coach

Dialogar con una persona sobre los problemas, miedos o preocupaciones de cada uno requiere que el receptor, en este caso el coach, tenga un perfil muy determinado. Un perfil que se aleja del de un psicólogo o un psicoterapeuta aunque en algunos casos manejen herramientas comunes. Este aspecto es algo en el que desde las asociaciones profesionales como Aecop hacen hincapié. “Un psicólogo o un psicoterapeuta se encarga de los problemas de la persona como depresiones mientras que la labor de un coach es potenciar las posibilidades de la persona”, incide el presidente de Aecop Aragón.

El psicólogo o el psicoterapeuta están formados para tratar enfermedades mentales o del comportamiento. Sin embargo, el coach enfoca su labor hacia la liberación del talento interno de cada persona de cara a que ésta pueda hallar la solución a sus problemas.

Una pizca de entrenador deportivo, con el aderezo de un psicólogo, y un toque, podríamos decir “sacerdotal”, son los complementos de una receta cuyos ingredientes principales son el conocimiento de las organizaciones y la capacidad de empatía, escucha y motivación para la reflexión. Una mezcla de Pep Guardiola con tintes de Freud y las habilidades empresariales, pongamos por caso, de Bill Gates. ¿Un ser superior? No. Simplemente un coach dispuesto a ayudarle a liberar su talento y facilitar su toma de decisiones.

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La gran mesa rectangular del Lounge Bar Barkeno de Barcelona, ya para muchos familiar y entrañable, ha sido de nuevo, el 25 de Mayo, el punto de encuentro y proyección en el que Coaches y otros profesionales abiertos a él, nos hemos dado cita en el 5ª Celler del Coaching organizado por AECOP CATALUNYA.

El tema, ha estado conducido por Juan Carlos Jiménez Remedios, Coach Senior Aecop y Psicólogo Organizacional, quien, para poner el foco en los momentos en los que el Coach ha de plantearse el qué hacer y cómo hacerlo para detectar si el proceso de coaching responde a las necesidades que lo motivan, ha planteado tres ejes centrales de trabajo: el antes, el durante y el después del proceso

El celler se ha caracterizado por mucha participación, y aportaciones de calado, como resultado de combinar la potencia de la mirada los menos expertos con el saber hacer y la riqueza de “secretos del oficio” de quienes llevan ya años en el coaching ejecutivo.

El debate ha dado de sí para examinar algunos de los aspectos que señalamos a continuación:

• Prever antes de iniciar el proceso, cómo vamos a medir su efectividad,
• Determinar lo que puede y no puede esperar del proceso cada uno de los agentes (el coachee y su organización) para ajustar las expectativas y determinar claramente los papeles de cada cual y resultados a medir en su caso.
• Conocer previamente indicadores de diagnostico organizacional (en programas corporativos de coaching) si existen, y particularmente los vinculados al impacto de las personas sobre el negocio, para poder establecer comparaciones tras la intervención o incluso para orientar los parámetros de cada proceso individualizado en concreto.
• Necesidad de que el coach sea capaz de aislarse de los sentimientos y clima de afectividad que se generan en el proceso con el coachee, para tomar distancia y analizar con objetividad en cada momento si está o no ayudando, como acompañante, a que éste recorra el camino que se ha propuesto.
• Los trabajos entre sesión y sesión, como indicadores del nivel de implicación por parte del coachee y un elemento de contraste para que el coach se cuestione el nivel de efectividad que se está logrando.
• La pregunta directa, o la narración de avances por parte del coachee, ayudándole a que identifique en qué evidencias objetivas se basa para percibirlos, y la oportunidad de la aportación de testimonios externos.
• La medición del el impacto del proceso transcurrido un tiempo una vez finalizada la intervención de coaching.

Los participantes, destacaron abiertamente al final, el excelente clima de apertura, generosidad así como la evidencia de la sensibilidad para optimizar la calidad en el ejercicio de la profesional que se pusieron de manifiesto una vez más.

Al finalizar, Gustavo Piera, vicepresidente de Aecop Catalunya, agradeció a todos la participación y anunció la prevista Jornada Mediterránea de Coaching, en la que se está trabajando conjuntamente con otras asociaciones territoriales de AECOP.

Comunicación Aecop Catalunya – Junio 2011

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Según se va desarrollando el mercado del coaching y éste va siendo más conocido por los Directores de RRHH, la preocupacion por controlar la calidad de los procesos de coaching aumenta. Es lógico y no solo por el coste de los mismos, que es sin duda relevante (los procesos de coaching, al menos los procesos en los que participan Coaches profesionales, acreditados no son baratos), sino también por la repercusión que estos temas tienen en el prestigio de los propios responsables de desarrollo de las personas.
Personalmente yo me he encontrado en varios casos, en los que se pone en cuestión esta profesionalidad, debido a procesos de coaching que no han obtenido los resultados esperados.
No resulta fácil medir el resultado del proceso, ni la calidad del mismo. He escuchado varias ponencias de colegas en los que pretendidamente se iba a hablar de la medida del retorno de la inversion en coaching y sinceramente lo que he sacado en conclusion es que esa medida no se puede realizar, al menos de forma sencilla, barata y fiable. Son procesos aun muy artesanales en los que los resultados no se pueden separar de los efectos que otras medidas o situaciones de la empresa puedan producir.
La conclusión más generalizable era que lo mejor y más fiable es medir sencillamente la satisfación del cliente, en este caso personificado en dos papeles: el coachee propiamente dicho, que ha participado directamente en el proceso y en ocasiones el del Jefe del coachee o de su equipo de colaboradores.

Otra cosa es que el Director de RRHH deba realizar un seguimiento y planificacion del proceso de coaching, para si no asegurar, si reducir al menos drásticamente la posibilidades de que el mismo se malogre.
En este sentido mi recomendación es que se cuiden todos los detalles del proceso, intentando responder a las siguiente preguntas:

¿Se ha comunicado al coachee los motivos por los que la empresa invierte en el mismo en el proceso de coaching?
¿Es realmente voluntaria la participacion en el proceso por parte del coachee?
¿Conoce la situacion el Jefe del Coachee?
¿Está el proceso debidamente diseñado en duración e intensidad?
¿Se ha realizado una comunicacion adecuada de todo el proceso?
¿Tiene la empresa adjudicataria del servicio un modelo que garantice un servicio homogéneo en los diferentes coachees?
¿Están acreditados los Coaches que participan en el proceso?
¿Se realiza por la empresa adjudicataria una supervision de los mismos?
¿Hay un reporte continuo del proceso?
¿Hay al final un informe final y una evaluacion de resultados?

Contestando a estas preguntas, el Director de RRHH conseguirá seguramente un buen resultado y tendrá suficientes argumentos para convencer a sus colegas del Comité de Dirección de que invertir en las personas es lo más rentable para la empresa.
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El otro día un amigo me comentaba que echaba de menos el escaso ojo clínico de algunos médicos, altamente especializados, que sólo sabían de su especialidad, teniendo un conocimiento de ciudadano común, fácilmente accesible a cualquiera hoy en día en Internet, de otras especialidades médicas. Ese conocimiento especializado venía suministrado por técnicas sofisticadas que suministran máquinas de alta tecnología.

A los pocos días, leía en The Times que el Dr. Verghese, catedrático de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford, unas declaraciones que me reafirmaban en mi opinión: “una mayor presencia de la tecnología no implica necesariamente que vaya a haber una mejor asistencia sanitaria…la facilidad con la que se mandan pruebas, radiografías y resonancias magnéticas ha hecho que se atrofien las capacidades mas básicas de los médicos para examinar el cuerpo de un paciente,….Puede ser una lección de humildad ver a médicos en África y Sudamérica detectar fluidos alrededor de los pulmones de los pacientes haciendo presión en el pecho con los dedos y escuchando el estetoscopio.”

El ojo médico implica por parte del médico no sólo conocimiento sino sabiduría. La sabiduría de esos médicos a los que hace referencia el Dr. Verghese y tantos otros médicos de familia, capaces de integrar una amplia información sobre la vida, la historia, los hábitos y costumbres del paciente junto por supuesto a su historia clínica, las enfermedades padecidas, teniendo también en cuenta en qué momento del desarrollo del paciente se han producido, y las consecuencias originadas. El ojo médico supone amplios saberes médicos que integraban también la información procedente de distintas especialidades, que permiten establecer conexiones entre las distintas fuentes.

Creo que resulta de especial importancia saber trasladar la sabiduría del ojo clínico al terreno del coaching para no caer en los errores que estamos poniendo de manifiesto. ¿Cómo?
Resulta fácil imaginar un/a coach que mediante eso que llamamos la escucha activa hace las preguntas adecuadas en sus distintas modalidades, para llegar a conocer y a hacerse una imagen bastante certera de la historia que el cliente trae, sus metas, sus expectativas, su historial de éxitos y sus fracasos. Un/a coach que no se deja llevar por modas de herramientas que se ofrecen en el mercado como altamente sofisticadas aunque en realidad no lo sean, sino que utiliza un repertorio variado de técnicas sencillas, sabiendo extraer la información pertinente para posibilitar que el/la coachee identifique sus áreas de mejora y de cambio y se plantee los planes de acción que le hagan cumplir sus objetivos.
Un/a coach atento a su cliente a lo largo de las distintas sesiones, de manera que sepa integrar la información que le aporta el/la coachee en un momento dado con informaciones producidas en sesiones anteriores. Un/a coach capaz de reflexionar sobre su práctica profesional antes, en o después de cada sesión, con el fin de no contaminar la historia del cliente con su propia historia, sus estereotipos, sus prejuicios, o sus estimaciones. Un coach que supervisa sus sesiones.
En definitiva, hablamos de un/a coach que presta atención no sólo a la letra sino también a la música de la canción que aporta el/la coachee, la persona que se sienta enfrente suyo. Y que además conoce el repertorio de canciones de esa persona.

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Nuestra compañera Beatriz Valderrama publica en Capital Humano, un espléndido artículo en el que desgrana las bases psicológicas del coaching y el mentoring.
Beatriz hace un recorrido por las aportaciones de los numerosos psicólogos que han contribuido a los fundamentos y las distintas prácticas que se utilizan en programas de mentoring y de coaching: desde Rogers a Seligman pasando por Rosenthal, Argyris, Kolb, Watzlavick, Goleman y otros muchos.
Por la amplitud del número de profesionales que han contribuido con sus modelos al desarrollo de estas disciplinas, Valderrama se circunscribe a la práctica de coaching y mentoring individual, dejando para otra ocasión los fundamentos psicológicos del coaching de equipo.
Descargar artículo en pdf

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La semana pasada tuvo lugar el I Congreso Internacional de Coaching, organizado por Aecop, asociación de coaching especializada en coaching ejecutivo, con cerca de trescientos participantes.

No es casualidad que haya podido celebrarse este congreso ahora, sino que es resultado del desarrollo conseguido por el coaching en España. Hace relativamente pocos años, tenías que explicar qué era eso del coaching en muchas empresas, en la mayoría diría yo, salvo en las multinacionales. Afortunadamente en el mundo organizacional la difusión del coaching como herramienta de desarrollo ya está reconocida.

¿Razones del avance? La formación ya hace tiempo emprendió un largo camino, saliendo de las aulas y de los conocimientos teóricos para acercarse cada vez más al puesto de trabajo.

Sin embargo, el coaching añadía la personalización del aprendizaje, es decir, el coach se sienta frente a su cliente y se pone junto a él para ayudarle a recorrer un camino, el camino que el cliente quiera recorrer, en su entorno real de trabajo.

Si pasamos al terreno del ‘team coaching’, hay que destacar el espaldarazo que recibió en el congreso como una disciplina autónoma dentro del mundo del coaching y con una relevancia cada vez mayor, por la necesidad de desarrollar y fortalecer los equipos de trabajo, desde el comité de dirección a los equipos de ventas o de investigación y desarrollo. Todavía se hace mucho trabajo en grupo, pero no en equipo, y las organizaciones necesitan de forma urgente, contar con los beneficios y las sinergias que producen los equipos.

Los modelos relevantes de ‘team coaching’ combinan la utilización del trabajo con el equipo y del coaching individual con cada uno de los miembros, de manera que los componentes del equipo se alineen con las decisiones que el equipo en su conjunto vaya adoptando. La necesidad de esta complementariedad surge por la diversidad y heterogeneidad de los equipos, requiriendo planes de acción específicos y diferenciados para sus componentes.

Otra conclusión importante del congreso es que las ponencias tenían un enfoque multidisciplinar reforzando así uno de nuestros lemas, “coaching sin etiquetas”. Pero este lema no significa una carencia de formación teórica y metodológica, sino que quiere decir no adscribirse a una corriente en particular, sino ser capaces de sintetizar distintos enfoques

Un peligro a tener muy en cuenta en el coaching y que conviene afrontar es el de los advenedizos y charlatanes que quieren pescar en río revuelto, empleando técnicas no contrastadas o introduciendo modas sin fundamento en una profesión reciente donde llegan personas con procedencias muy diversas.

Hemos de hacer un esfuerzo muy importante en nuestras acciones de formación para dotar a los futuros coaches de los saberes de los que bebe el coaching ejecutivo: el management, las teorías del aprendizaje adulto, las ciencias sociales, la filosofía y la psicología, entre otras.

Otra área de trabajo a impulsar un código ético riguroso. Cada día pueden leerse en Internet ofertas engañosas de cursos de coaching que prometen una práctica profesional de los neófitos con salarios anuales de 100.000 euros, o la acreditación para la práctica profesional por el mero hecho de asistir a un curso.

Por último, hay que señalar la tarea del perfeccionamiento de los coaches, lo que implica la práctica de la supervisión. La supervisión es herramienta fundamental en la mejora de la profesión y todos los coaches han de practicarla.

Quizá estemos en España en el año del coaching ejecutivo, el año de un lanzamiento extensivo, a la gran mayoría de las organizaciones, e intensivo, es decir para un número creciente de directivos, mandos y profesionales.

El campo es amplio y prometedor, ahora queda trabajarlo.

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Decía un antiguo maestro de mis primeras letras, que había adjetivos que obnubilaban al nombre y por tanto había que tener mucho cuidado con abusar de su utilización porque al final se convertían en más importantes que el propio nombre. Y Unamuno ya nos indicaba que si hay que poner un adjetivo, es porque no es importante ó porque queremos diferenciarnos.
Vivimos la era de los adjetivos en Coaching. Ya nadie es coach a secas sino de tal o cual escuela. A veces, incluso de varias escuelas y en algunas ocasiones con metodología a cual más bonita.
En mi humilde opinión el coaching necesita de un contexto teórico, pero debemos huir de encajonar la realidad en una visión metodológica y un solo formato teórico; hay que buscar una visión más ecléctica del coaching con diferentes aproximaciones técnicas y con diversas metodologia a examinar.
El coaching es una intervención muy potente per se, y debemos impedir caer en una miríada de escuelas diferentes que crean adeptos y que se refuerzan cual profecía auto cumplida.
Lo ideal es estar abierto a todas las técnicas y herramientas del coaching y ante todo, poder utilizar las que podamos encontrarnos con profesionalidad. Ser ecléctico no por el desconocimiento de las diferentes teorías sino por saber integrar herramientas y teorías diversas. Los que venimos de la psicología ya lo hemos sufrido con las etiquetas que te colocan al utilizar la teoría A ó la teoría V, cuando al final lo importante es el disponer del mayor número de portfolio de producto y/o metodología para hacer frente a un problema real. Los debates inagotables de las ventajas y desventajas de las diferentes teorías, me suelen recordar al mito del lecho de Procusto que ha quedado como la expresión utilizada cuando deformamos los datos de la realidad para que se adapten a la hipótesis previa.
El coaching está lleno de “realidades procustea” es decir, de que la realidad se fastidie y que se adapte a mi teoría. Aquellos que luchamos por el coaching creemos más verosímil plantear alternativas y opciones y no arrimar el ascua a su sardina. Esta expresión andaluza me sirve para explicar mi mirada atónita a las escuelas de Coaching.
Como dice la historia, en la Edad Media se solían dar sardinas a los trabajadores del cortijo y estos las asaban en la lumbre, pero como cada uno cogía ascuas para acercarlas a su sardina, la candela se apagaba. Finalmente, se acabó prohibiendo y no dando sardinas a sus trabajadores. Esta actitud egoísta que lleva a perder el bien común (el coaching) es lo que descubre la expresión y se aplica al que aprovecha las ocasiones en beneficio propio sin tener en cuenta el perjuicio que pueda causar a los demás. Dejemos de encerrarnos en teorías y metodologías y proclamemos la libertad de escoger, elegir y apasionarse en la utilización de la diversidad de enfoques y herramientas en el coaching. Coaching sin adjetivos, natural y simplemente orientado a las personas.
En este ámbito, como digo en el título de mi artículo, hace poco me encontré con esta poética expresión “SHADOW COACHING”, y como todo lo nuevo me cautivó y fui a mi claustro (Internet) a ver qué significaba. Antes de clickar me imaginaba una nueva teoría basada en las neuronas espejos que tanto nos habla Giacomo Rizzolati como fuente de la empatía ó quizá basado en los conceptos genéticos de las Creodas como réplica de nuestra actuación en la realidad. Pues no, el Shadow Coaching simplemente es la clásica metodología de observar al coachee sin que te observen. Ahora sí … ¡qué cautivador es el término! Y así multitud de términos aplicados al coaching.
Yo creo que tenemos que huir de pasar a la posteridad por crear una técnica reluciente de base acientífica que hay que poner de moda para vender mucho. En este sentido, opino que debemos ser serios, huir de palabras sugerentes y avanzar en un “corpus” científico de métodos y realidades aplicadas al coaching.
No hay que hablar de coaching desde la teoría sino desde el pragmatismo. Pero hay que entender el pragmatismo desde los tres conceptos que lo definen:
1.- El coaching está orientado a la práctica (a solucionar problemas) y no a entender el mundo.
2.- El pensamiento es una guía de la acción, es decir, el coaching sirve porque nos incita a actuar, nos reta a cambiar nuestra conducta. Lo importante es la acción, no la explicación de sus por qués y para qués teóricos.
3.- El coaching es bueno si produce resultados. El principal resultado es el cambio que implica esta acción. Esta visión del coaching dirigida a la práctica, a la acción y a los resultados, conlleva evitar los adjetivos al coaching, coaching por favor, pero simplemente coaching.
De estas reflexiones no debe desprenderse que la ausencia de teorías predominantes es lo que se persigue, sino tener curiosidad y estudiar diversas teorías para sacar diferentes aprendizajes para poder integrarlo en nuestras soluciones globales de coaching. Es más fácil seguir una escuela que utilizar elementos de varias escuelas. Es más cómodo encerrarse en una cosmovisión explicativa de la realidad, más que observar que la realidad cambia y somos nosotros quienes no debemos adaptarnos a nuestra majestad “el entorno”.
En fin, no olvidemos que en esta etapa del coaching con adjetivos debemos avanzar en nuestros conocimientos, pero tampoco debemos rechazar aunar las técnicas diferentes. Hay que analizarlas, practicarlas y luego integrarlas en el caso de la realidad que nos toque desarrollar.
La maravillosa profesión del coaching necesita de colegas abiertos en mente, políglotas en herramientas y ante todo, orientados a la práctica porque al final conseguir el cambio a través de la acción de nuestros coachees es el fin último de cualquier coaching.
Y para terminar, una frase muy pragmáticas de un filósofo que luchaba por la utopía de la paz, es el filósofo inglés Bertrand Russell que nos dice: ”Gran parte de las dificultades por las que atravesamos en el mundo (también en el coaching) se deben a que los ignorantes están completamente seguros y los inteligentes llenos de dudas”. Entre la seguridad de un pensamiento guiado y la duda de la extrema reflexión, hay un camino intermedio que creo que es muy conveniente para el Coaching: el que duda pero se orienta a la práctica. Frente a tener permanentes dudas, mejor tener prácticas continuas. No olvidemos que el Coaching no es una terapia sino un proceso de guía en la realidad para conseguir que una persona cambie en su acción. Hacer es el camino más recto para cambiar algo.

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Con el nuevo año nace esta Newsletter para la igualdad. Está realizada por los profesores de la Universidad de Alcalá que imparten la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos. Puedes ver la Guía docente.

Su fin es dar noticia sobre las novedades en materia de igualdad y ser instrumento de comunicación entre profesores, alumnos e interesados en el tema. Está en consonancia con la reforma de Bolonia.

Entre las novedades recientes queremos destacarte las siguientes:

1.Concesión del Distintivo Igualdad en la Empresa (DIE) a más de 30 empresas, que podrán aplicarlo a sus productos y dar a conocer a los consumidores su excelencia en igualdad. La Orden de concesión se publicó en el BOE el 3 de diciembre.

2.Recomposición del Consejo de Participación de la mujer como consecuencia de la desaparición del Ministerio de igualdad.

3.Publicadas las Actas del Seminario “Femmes d´Europe …entre elles” dedicado a la “La crisis, una oportunidad para las europeas?.

4. Se ha celebrado en Gran Canaria (3 y 4 de diciembre) el Congreso Nacional sobre “Mujeres, Contratos y Empresa desde la igualdad de género”. Nieves del Coso de la Universidad de Alcalá intervino con una comunicación sobre el DIE.

5.El Instituto Europeo para la Igualdad de Género (EIGE) presenta un calendario 2011 inspirado en mujeres que puedes bajarte.

6.Creación de una unidad de igualdad por Alicia Kauffmann, catedrática de sociología y profesora de la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos.

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Vuelvo al fútbol que me enseña cosas y me apasiona, al tiempo que sirve como espejo de las organizaciones y nos facilita metáforas a los que pensamos sobre las mismas.
Viví el 5-0 en el Nou Camp. Era la primera vez que iba a ese estadio y un buen amigo, culé de toda la vida me había invitado desde hacía mucho tiempo. Aun no conocíamos el baile de fechas producido por la coincidencia con las elecciones catalanas.
La verdad es que el ambiente me impresionó. Ya se iba traduciendo en forma de cánticos y risas según subía andando por la diagonal. Miles y miles de personas con las banderas y bufandas del Barsa. Una fiesta!
El estadio era lo más parecido a una olla a presión, pero sin sentir en ningún momento miedo, ni tensión. Solo fiesta.
El partido no tuvo color, bueno tuvo uno solo, el blaugrana. Eso fue lo que pasó en el campo. Los jugadores del Barsa, en comunión perfecta con el público realizaron un encuentro memorable, que seguro pasará a la historia culé como un magnífico espectáculo.
El fútbol se dice que es un estado de ánimo, pero eso mismo es casi todo el deporte, hasta los individuales y por que no casi todo en la vida. En otras palabras, las emociones están en todos los ordenes de la vida e impregnan nuestra existencia.
Eso también sucede en las empresas. En las mismas se suceden los estados emocionales, de forma no solo individual sino colectiva. Esos estado emocionales dependen de muchos factores, pero en general son fruto de dos elementos:
1 El funcionamiento de la empresa, su situación económica y comercial, su éxito en el mercado, su funcionamiento organizativo, etc…, lo que podríamos llamar lo tangible.
2 El estilo de liderazgo de los managers, la cultura organizativa, la motivación de los empleados, la capacidad de adaptación, la innovación, etc…Lo que podríamos llamar lo intangible
No es sencillo contestar a la pregunta de cual de los dos aspectos es más importante. Seria más o menos lo mismo que contestar a la pregunta de que cual es lo primero, si el huevo o la gallina. Ambos aspectos son esenciales y se realimentan.
Lo que ahora mismo sucede en el Barsa, en contraposición con el Real Madrid, es que hay un “Negocio” que funciona y funciona bien. Hay una organización casi perfecta, una cantera ejemplar, un producto que triunfa en el mercado, unos clientes fans, una marca reconocida en todo el mundo.
Pero todo eso no viene de la noche a la mañana, o como dicen en Castilla, no “lo cagó el palomo”, sino que se ha conseguido tras un trabajo y esfuerzo arduo y prolongado, tras una filosofía o cultura que alienta el talento y el esfuerzo, tras una organización que pone en el centro el trabajo de equipo, tras un liderazgo, el de Pep Guardiola (el auténtico líder de barcelonismo, más que los presidentes) dialogante, concienzudo, trabajador, exigente y que también toma decisiones difíciles, tales como despedir a Ibrahimovic, reconociendo por tanto que su fichaje fue un error.
En el Barsa hay una carrera profesional que moviliza a miles de jóvenes, que tolera los errores, que opera en una dimensión global, pero que no olvida sus raíces catalanas.
Todo eso fue lo que viví viendo como vapuleaban al equipo de mis colores, pero reconociendo que aquello era el fruto de un trabajo bien hecho.

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El 23 de Noviembre, ha tenido lugar en Barcelona una conferencia bajo el título Los Sentidos y Sin sentidos del Coaching.

Joan Quintana, acreditado exponente del mundo del Coaching de Alta Dirección, ha conducido un recorrido por los condicionantes que intervienen en la práctica de los procesos de coaching ejecutivo, condicionantes tanto referidos a las actitudes del coach como al cliente y a su sistema organizativo.

La tesis central de su discurso ha estado nutrida de numerosas referencias a los principios éticos y la excelencia en la concepción del proceso, que no siempre están presentes o que se ven alterados por factores que el Coach puede y debe controlar.

Un auditorio de mas de 100 personas, compuesto tanto por profesionales ya consagrados del coaching como por una nutrida representación de jóvenes potenciales interesados en su futuro en este campo, ha dado respuesta ala convocatoria en la sede de la EAE siguiendo con gran interés el acto, que ha contado con la presencia de Carles Palet, presidente de AECOP CATALUNYA y de Manuel Seijo presidente de la Federación Estatal de la Asociación.

Una vez más quedaron patentes las ventajas que proporciona AECOP tanto a los coaches asociados, por los servicios adicionales que reciben y la credibilidad que les otorga la pertenencia a una asociación que promueve la adaptación de estándares de calidad de manera independiente, imparcial y sin animo de lucro, como a los clientes que cuentan con una garantía de excelencia y rigor profesional en un ámbito tan sensible como son las personas y los sistemas en que se proyectan.

En este contexto, Manuel Seijo, al presentar la Federación de AECOP, que integra 13 sedes territoriales, destacó su carácter global e inclusivo al estar vinculada con la europea EMCC y con la Iberoamericana FIACE, y resaltó que cuenta con un marco de competencias, un código ético Europeo, unas reglas claras del buen uso del coaching, procedimientos de queja o denuncia, y guías para la supervisión.

Asimismo presentó el nuevo marco europeo de acreditaciones para el ejercicio profesional del coaching: la EMCC European individual Acreditation (EIA), basada en competencias, con sus niveles Fundation, Practitioner, Senior-Practitioner y Master-practitioner, y la EMCC European Quality Award (EQA) orientada a acreditar entidades educativas

Esta conferencia cierre un año en el que AECOP CATALUNYA ha consolidado su presencia con un activo programa de eventos entre los que merecen ser destacados 3 encuentros profesionales dentro del ciclo “El Celler del Coaching” y sus talleres asociados, la cooperación en la 2ª Jornada de Coaching y Psicología en la Empresa, y en el Estudio Sobre el Impacto del coaching, conjuntamente con el Colegi Oficial de Psicòlegs de Catalunya y la presentación de la encuesta EMCC10 Coaching Ejecutivo, así como una labor continuada de investigación y cercanía al ámbito del desarrollo de los recursos humanos y a instituciones representativas del mundo universitario y del tejido empresarial catalán.

Juan Carlos Jiménez Remedios
Comunicación – Aecop Catalunya

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En términos generales hablar de dinero, constituye un tabú, es más acentuado en el caso de las mujeres. La socialización material proviene de fuentes diversas, desde la estructura social hasta el grupo familiar, pasando por los estudios, la cultura de la organización y de la profesión, donde se alude de diferente forma a los temas económicos.

Tradicionalmente son los hombres quienes han recibido el mensaje de producir, sin embargo, las mujeres han recibido el mandato familiar contrario. Los comportamientos financieros que se han visto y oído durante la infancia, se convierten en hábitos para toda la vida. Muchas veces son los factores emocionales, tales como el miedo, la culpa y la codicia, las que en última instancia rigen las actitudes ante el dinero. En el caso de las mujeres, tradicionalmente, éstas han sido socializadas en el “Complejo de cenicienta” , que Colette Dowling define como:

“Una dependencia psicológica personal, que consiste en el deseo profundo de que otros cuiden de nosotras. Se trata de un complejo entramado de actitudes y temores, largamente reprimidos que han tenido sumido a las mujeres en una especie de letargo y que impide el pleno uso de sus facultades y creatividad. Al igual que las cenicientas, las mujeres han esperado que algo, desde el exterior, venga a transformar sus vidas”

Pero en los hombres, su identidad se basa en su capacidad de productividad y sino lo logran sienten que no son lo suficientemente hombres para hacerse cargo de sus familias, las mujeres para acceder al poder necesitan desarrollar la autonomía, y esta autonomía se juega tanto en el terreno material como en el afectivo.

En sus investigaciones sobre la dependencia económica de la mujer, Clara Coria señala, que si bien la mujer accede a un trabajo remunerado (por voluntad o necesidad), esto no significa que se sienta con derecho a poseerlo. Cuando el tema se trae a colación en entornos de mujeres empresarias aún se escuchan frases tales como: “me da miedo”, “tengo dificultades de negociar”, “basta con que me reconozcan”, constituyen discursos habituales, pero no por ello lógicos.

Se empieza a tomar conciencia, sobre todo en las más jóvenes, de que algunos de los problemas están en ellas, en sus elecciones y también en sus renuncias. Todavía se coexiste con hábitos pasados, que han ido corrosionando la autoestima de las mujeres y con procesos educativos que no las capacitan suficientemente para las exigencias del mundo laboral actual. En ese sentido, en el estudio número 2744 realizado en el año 2008 a nivel nacional, para el Centro de Investigaciones Sociológicas, podemos observar que las referencias al dinero, así como a la importancia de saber generarlo, resultan escasas entre el colectivo femenino.

Cuando se deje de responsabilizar al sistema, al género masculino o a los mandatos familiares, se podrá ahondar en el mundo interno de cada uno y cada una hacer de madrina de si misma, sin esperar que aparezca un salvador/a, que de no conseguirlo se convierte en maltratador. Así lo confirman numerosas investigaciones en México que señalan que quienes pasan de la seguridad a la inseguridad laboral , se pueden convertir como respuesta al cambio de situación en maltratadores potenciales o reales. Señala Burin que existe una relación directa entre crisis laboral y crisis de la masculinidad, y que tienen mucha dificultad en reestructurar sus vidas en relación a esta nueva situación.

En el terreno educativo tampoco se trata de aquello que podemos hacer por nuestros hijos, sino “lo que se debe dejar de hacer” para que tanto niños y niñas aprendan a bastarse por si mismos. La sobreprotección no resulta el camino más indicado para que los/las jóvenes puedan valerse por si mismos.

A las mujeres se les debería inculcar a “hacerse más fuertes” y a los varones a “no sentirse culpables cuando no tienen trabajo en la sociedad del riesgo o por exteriorizar sus emociones. En lugar de educar en celeste y rosa, aprender a educar en la diversidad de colores para todos y así lograr de verdad una situación de igualdad.

Poco a poco, las mujeres perciben la importancia del dinero como una variable clave para acceder a la propia autonomía .Ya no se trata de compartir la colada, sino de compartir el poder y éste se halla en los entornos financieros. El colectivo femenino puede ser mucho más fuerte si toma conciencia de este hecho. Las mujeres están descubriendo, sobre todo en la arena política, la importancia de lo económico. Sególene Royal y Hilary Clinton, recibieron grandes sumas de dinero para respaldar sus campañas, además de discursos sólidos y diferenciados respecto a sus rivales masculinos. Las mujeres no sólo deben tener un nivel de formación acorde con los cargos de responsabilidad sino volcar en sus trabajos su carácter, integridad y valores éticos, que constituyen una clara diferencia en su estilo de liderazgo. Otro gallo hubiera cantando si en lugar de ser Lehman Brothers , hubiera sido Lehman Sisters, dado que con su mayor aversión al riesgo hubieran prevenido en parte, la crisis financiera actual. Las mujeres ya no desean ser copilotos, desean conducir sus propias vidas.

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Nada resulta más hiriente que la sensación de que no nos escuchan lo que queremos decir. De ahí que lo contrario, “disponer de unos oídos dispuestos a escuchar”, resulte una fuerza tan poderosa en las relaciones humanas. Más de veinte años de experiencia en el campo del comportamiento organizacional me han llevado a la conclusión de que gran parte de los conflictos de la vida se pueden explicar por un simple y triste hecho: en realidad no nos escuchamos los unos a los otros.

Hablar sin escuchar y oír sin comprender es como cortar un cable eléctrico y luego enchufarlo con la esperanza de que funcione. Esto es más o menos lo que sucede en los procesos de comunicación: muchas veces la rompemos y lo más grave es que ni siquiera tenemos conciencia de ello.

En la era de la hipervelocidad, los mensajes que tenemos que atender se han multiplicado. Las presiones han disminuido nuestra capacidad de atención y empobrecido nuestra calidad de vida. Vivimos apresurados: la cena nos la brinda el microondas y gracias a las críticas estamos al corriente de las novedades literarias o cinematográficas. Corremos de una obligación a otra y nos aislamos del mundo que nos rodea. Por tanto, demasiado cansados para hablar y escuchar; decidimos optar por el encanto de los artificios electrónicos, una comunicación unidireccional que nos permite acceder al mundo de la comunicación dando lugar al “síndrome del mínimo esfuerzo”.

Estudios recientes indican que las directivas son más aptas para las empresas de la sociedad del conocimiento Cual es el secreto “las mujeres escuchan más”, prestan mas atención a las emociones del otro, problemente su rol de cuidadora ancestral, la ha colocado en ese lugar, que hoy día le reporta grandes beneficios. A veces es un detalle, un gesto, el que nos da la clave, de ahí que una de las mejores definiciones de la comunicación que he escuchado es que “ La comunicación no es lo que uno ha dicho sino lo que el otro ha entendido”

Con el tiempo, esta incapacidad de escuchar, hija del mínimo esfuerzo, se convierte en un hábito e invade nuestras relaciones más preciadas. A veces la vida es como un eco, sino te gusta lo que recibes, presta atención a lo que has emitido.Para la mayoría de las mujeres, el lenguaje es una manera de establecer vínculos y negociar relaciones. Para los hombres, es una manera de mantener su independencia y jerarquía. Desean ser el centro de atención a través de chistes anécdotas e impartiendo información. En general, los hombres se sienten más a gusto hablando que escuchando; se trata del habla pública. Sin embargo, a nivel privado la situación se invierte; el estereotipo dice que la mujer habla demasiado y que el hombre permanece mudo.

Otra modalidad de no escuchar es la respuesta autobiográfica, en la que otra persona nos comenta su problema e inmediatamente pensamos en el nuestro. A veces este tipo de escucha se manifiesta a través de dar un consejo no solicitado, interpretar a otra persona, cuando solo han pedido “ser escuchados”. Nuestros corazones interpretan el no ser escuchados como falta de interés , que no nos valoran , desamor.

Tradicionalmente, tanto en la escuela y la universidad se ha priorizado leer, escribir o hablar en público a escuchar. Se parte del supuesto de que la práctica diaria hace innecesaria una formación, que se trata de una cuestión de inteligencia o agudeza auditiva y que leer es más importante. Se aprende a hablar escuchando. Los bebés aprenden a hablar, escuchando . Sin embargo a medida que pasa el tiempo se pierde esta capacidad. Existen estadísticas que aseguran que el 40% de los problemas en las empresas se deben a una falta de comunicación.Escuchar no es tan simple. Para hacerlo debemos olvidarnos de nosotros mismos y priorizar la necesidad del otro. Una regla sencilla es procurar entender, sin ponerse a la defensiva, y escuchar sin juzgar .

Escuchar es un proceso que puede ir desde ignorar a hacer como que uno escucha, a escuchar selectiva o empáticamente. Intentar entender al otro supone un cambio de paradigma muy profundo. La mayoría de las personas no escucha con intención de comprender, tan sólo se preparan para hablar. Muchas veces, nuestras conversaciones se convierten en monólogos y pocas veces comprendemos lo que le sucede al otro, ni nos importa . A veces, sólo fingimos que escuchamos. Sin embargo, la escucha emocional es el nivel más elevado de la comunicación. Claramente supone el esfuerzo consciente para entender qué está en la cabeza y en el corazón de la otra persona. El arte de escuchar no consiste en estar de acuerdo, sino en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Alicia E. Kaufmann. Catedrática en Sociología.
Universidad de Alcalá.www.aliciakaufmann.com
Coach Ejecutivo. Vicepresidenta Escuela Superior de coaching.

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Jose Luis Rodríguez

José Luis Rodríguez. Coach Senior AECOP y Socio Director de BLC Human Coaching

1. Conoce a tu coachee
El menú ha de adaptarse al gusto del comensal.
El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente
Para ello has de escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qué objetivos o metas tiene para el coaching, cómo evaluará los resultados, el menú degustado.
2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso de coaching.
Selecciona los ingredientes ‘frescos’. Utilizar pan “del día anterior” puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida “pasada” tiene menor valor nutricional.
Has de conocer el aquí y el ahora del cliente aunque para ello hayas de echar mano de parte de su pasado.
Utiliza ejercicios sencillos, la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, etc. para saber de dónde viene, su historia profesional y personal matizada por la lente del aprendizaje.
3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre sesiones.
Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.
Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestión sea mucho más complicada.
Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en práctica las acciones que ha decidido emprender en la sesión de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos.
4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes, y abre áreas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos.
Prepara una comida sana y equilibrada
Mantén las sustancias tóxicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estén presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores.
Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él/ella, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional, ni que sabes más que tu cliente.

5. Cuida el inicio del proceso
Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Deberán ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal.
Es importante que la empatía requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infra-enfatizar determinados aspectos. La empatía es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa.

6. El núcleo central de la sesión de coaching
El plato principal. Asegúrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente frío, ni excesivamente caliente.
Es mejor presentarlo en pequeños trozos más fácilmente digeribles.
Cuida el momento, la situación, el contexto en el que vayas a tener la sesión de coaching.
Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuación del cliente. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.
Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos.
7. El cierre de una sesión prepara la siguiente.
El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de calorías. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal.
La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.
8. Dispón siempre de un repertorio de ‘trucos’ para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones.
Ten preparadas toallitas y palillos. En caso de que el comensal necesite “hacer desaparecer”, algún embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de “refrescarse” antes de irse, debes tenerlo previsto….
Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores.
Es probable que requiera tiempo para hacer re-elaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.
9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan.
Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energía, pero no debe sustituir una buena comida.
En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensación negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach.
Desafía los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas allá de la degustación de ese menú, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef.
El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach.
Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluación de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching.
La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la “Guía Michelín del Coaching”, recuerda…
 La comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero.
 El objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por si mismo, sin ayuda del cheff

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“El Celler del Coaching” es un ciclo de encuentros organizados por AECOPC CATALUNYA que continúa consolidándose y convocando cada vez a más y diferentes profesionales para   compartir, valorar, comentar, conocer y pasar un rato agradable, alrededor de un tema de utilidad

El pasado día 30 en su tercera edición, se trató de EL MANEJO DEL ESTRÉS EN EL PROCESO DE COACHING EJECUTIVO.

Tras una breves palabras de Carles Palet, Presidente de AECOP CATALUNYA, los conductores del Celler, introdujeron el tema: ¿Cómo abordar una sesión de coaching para que el estrés del coach, o el del coachee, no incidan negativamente en su eficiencia?Inicialmente la reflexión se situó alrededor de los factores, tanto internos como externos al propio coach, que pueden constituirse en perturbadores de un clima óptimo, quedando patente la necesidad de preparar ese clima previamente, por parte del propio coach.

A continuación la mesa se concentró en un animado debate acerca de los recursos emocionales y comunicativos que el profesional puede poner en práctica, tanto para prevenir como para afrontar con garantías, situaciones de estrés al inicio de la sesión.

El hilo principal, condujo a interesantes reflexiones colaterales acerca de en qué medida puede ser el coach responsable del control del proceso de coaching, y cómo, desde ese control, llevando el timón, administrar los recursos de la flexibilidad y la apertura necesarias para garantizar un fluir libre y abierto al servicio de los objetivos del coachee.

El acto fue, en esta ocasión, preparado y dinamizado por Francisco S. Romero Coach y Licenciado en Psicología Clínica y de Organizaciones y especializado en sistemas de desarrollo directivo, gestión de personas y liderazgo comunicación  y por Maite Sánchez Mora, Licenciada en Psicología, Coach y formadora,  dando servicio a organizaciones y a particulares desde hace mas de seis años, ambos miembros del comité ejecutivo de AECOP CATALUNYA, entre otros títulos y responsabilidades de dirección tanto empresariales como institucionales.

Al final, se avanzó la inminente celebración de Taller sobre EMOCIONES Y SENTIMIENTOS EN EL PROCESO DE COACHING EJECUTIVO, organizado por AECOP CATALUNYA

Juan Carlos Jiménez Remedios

Comunicación – Aecop Catalunya

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Alberto Morón Sánchez

Consultor de dirección y coach

“Mi tiempo parlamentario ha terminado… Me veo con toda naturalidad tanto en la actividad profesional como en otra responsabilidad política. La vida se basa en ciclos, y habrá que afrontarlos”. Así se manifestaba sin dramatismo Gaspar Llamazares, líder de Izquierda Unida, en una entrevista publicada recientemente por el Magazine de EL MUNDO.

Si alguien está especialmente preparado para gestionar el cambio es precisamente quien ha hecho de la gestión del cambio la principal actividad de su vida profesional. Cuando los líderes políticos tienen que dejar paso a una nueva generación y reconducir su actividad profesional, ¿se aplican a sí mismos las recomendaciones que antes hicieron a los compañeros de partido, a sus rivales políticos o a los ciudadanos? ¿Reconocen la oportunidad que tienen de redescubrirse como personas? ¿Son conscientes de la obligación que tienen de reinventarse profesionalmente? ¿Saben qué palancas mover para producir el cambio que desean? ¿Sienten la necesidad de buscar ayuda especializada para realizar esta transición?

De las tres fases en que podemos segmentar el ciclo de la vida de un político (conquista, ejercicio y traspaso del poder), la fase de traspaso del poder a otros abarca desde la preparación para la cesión del mismo hasta el inicio y asentamiento de una actividad política, profesional y personal diferente.

La práctica profesional demuestra que, en esta fase de tránsito, un coach cualificado puede ayudar al líder político en tres planos: en el personal, acompañándole en el proceso de transición para reconocer y gestionar adaptativamente sus emociones y su autoestima; en el rol público, orientándolo en la gestión de su carrera tras el cumplimiento de un mandato electoral y ayudándole a descubrir nuevos proyectos y caminos profesionales y vitales; en su proyección social, ayudándole a impulsar nuevas formas de proyección personal y de contribución social desde su nueva situación.

En esta ocasión es el líder de Izquierda Unida quien se reconoce en la última fase de su ciclo político como parlamentario. ¿Qué ha pasado con otros cargos públicos que en su día abandonaron la actividad política? Rodriguez Ibarra, Josu Jon Imaz, Jordi Sevilla, Josep Piqué ¿cómo han hecho el tránsito desde la actividad pública a la empresa privada o la Universidad? ¿Será verdad que los políticos se apuntan al coaching?

http://es.linkedin.com/in/albertomoronsanchez

Publicado originalmente el 6 Agosto 2010 by wellcomm

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1. Conoce a tu coachee
El menú ha de adaptarse al gusto del comensal.

El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente. Para ello has de escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qué objetivos o metas tiene para el coaching, cómo evaluará los resultados, el menú degustado.

2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso de coaching.
Selecciona los ingredientes ‘frescos’. Utilizar pan “del día anterior” puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida “pasada” tiene menor valor nutricional.

Has de conocer el aquí y el ahora del cliente aunque para ello hayas de echar mano de parte de su pasado.

Utiliza ejercicios sencillos, la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, etc. para saber de dónde viene, su historia profesional y personal matizada por la lente del aprendizaje.

3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre sesiones.

Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.

Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestión sea mucho más complicada.

Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en práctica las acciones que ha decidido emprender en la sesión de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos.

4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes, y abre áreas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos.

Prepara una comida sana y equilibrada

Mantén las sustancias tóxicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estén presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores.

Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él/ella, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional, ni que sabes más que tu cliente.

5. Cuida el inicio del proceso

Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Deberán ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal.

Es importante que la empatía requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infra-enfatizar determinados aspectos. La empatía es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa.

6. El núcleo central de la sesión de coaching

El plato principal. Asegúrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente frío, ni excesivamente caliente.

Es mejor presentarlo en pequeños trozos más fácilmente digeribles.

Cuida el momento, la situación, el contexto en el que vayas a tener la sesión de coaching.

Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuación del cliente. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.

Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos.

7. El cierre de una sesión prepara la siguiente.

El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de calorías. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal.

La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.

8. Dispón siempre de un repertorio de ‘trucos’ para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones.

Ten preparadas toallitas y palillos. En caso de que el comensal necesite “hacer desaparecer”, algún embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de “refrescarse” antes de irse, debes tenerlo previsto….

Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores.

Es probable que requiera tiempo para hacer re-elaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.

9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan.

Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energía, pero no debe sustituir una buena comida.

En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensación negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach.

Desafía los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas allá de la degustación de ese menú, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef.

El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach.

Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluación de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching.

La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la “Guía Michelín del Coaching”, recuerda…

Ø La comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero.

Ø El objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por si mismo, sin ayuda del cheff

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Esta afirmación es un magnífico ejemplo de construcción ética de la coherencia entre lo que el político es como persona y lo que representa como personaje, comprometido en los planos privado y público con su visión del mundo. Construye las ideas y las transmite con un lenguaje simple y claro que explica la complejidad de la situación e intenta contagiar a sus interlocutores de la pasión y convicción en lo que dice.

De las tres fases en que podemos segmentar el ciclo de la vida de un político (conquista, ejercicio y traspaso del poder), la fase de ejercicio del poder comprende el período de tiempo del mandato electoral. Es propiamente la culminación de la acción política, el momento en el que el político tiene oportunidad de cumplir su sueño y de poner sus proyectos en práctica. En esta fase es en la que el político está más necesitado de contar con un instrumento de apoyo a su acción de gobierno desde la realidad y el papel de espejo desinteresado que puede ofrecerle un coach profesional.

La práctica profesional demuestra que en esta fase un coach cualificado puede ayudar al líder político en tres planos: en el personal, ayudándole a combatir la soledad del poder y señalando los riesgos de caer en la vanidad, mediante la creación de un espacio de diálogo auténtico que son las sesiones de coaching; en el rol público que tiene que desempeñar, contribuyendo a desarrollar sus habilidades de liderazgo y de gestión de equipos y de proyectos; en su proyección social, desarrollando sus habilidades de representación de valores, de comunicación de su proyecto político y de gestión del cambio social.

Aunque en esta intervención José Luis Rodríguez Zapatero, como presidente y como persona, se proyectaba a los ciudadanos como una unidad coherente y creíble, el gurú del Partido Demócrata y autor del celebérrimo ensayo No pienses en un elefante, George Lakoff, comentó en una reciente visita a Madrid que “Zapatero tiene que dejar muy claro cuáles son sus valores morales, y si ese cambio en sus políticas es coherente con los valores que defiende”, dijo. “Creo que Zapatero necesita decir exactamente lo que cree y explicar por qué han cambiado las políticas”, añadió. “Otra cuestión –advirtió– es si él es creíble y merece confianza cuando cambia de una política a otra y si es moralmente coherente o inconsistente. Si puede probar que es coherente, le será muy útil para generar confianza. Si no, tendrá un gran problema”.

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E.M.C.E.´10 es la tercera edición de la encuesta que radiografía la situación real actual en España de uno de los servicios más novedosos y eficaces para el desarrollo profesional en el ámbito organizacional: el coaching ejecutivo.

“Mejorar ventas”, “integración en nuevos equipos/proyectos”, “promoción profesional” y “gestión del tiempo/equilibrio vida profesional y familiar” son las áreas principales de desarrollo elegidas por los clientes (coachees) que han realizado coaching ejecutivo, según el informe de resultados que acaba de ser publicado y que compara los resultados de 2009 con los de la edición anterior (2007), además de proveer la previsión para 2010.

E.M.C.E. ´08 ya recibió varios reconocimientos internacionales, como el de la I.C.F. – la mayor asociación mundial de coaching profesional – que la señala como “un buen ejemplo de cómo una encuesta sobre coaching ejecutivo puede ser diseñada y ejecutada en un país”.

Coaching es una relación temporal en la que el coach asiste y apoya al coachee en la consecución de un objetivo, que por sí solo no podría alcanzar en el plazo que desea, respetando su autonomía y autoría.

El perfil (media) del coach ´09 muestra a una mujer (54%), entre 31-49 años, que ejerce sus servicios en Madrid (50%), posee una experiencia de entre 1-5 años (47%) y ofrece otros servicios (formación). Tiene 17 coachees nuevos, realiza 125 sesiones de coaching en modalidad individual y presencial. La tarifa media es de 230 € por sesión de 90 minutos (52%) y factura 26.700 € al año por este concepto.

El 21% de los coachees son altos directivos y el 43% otros directivos.

El número de coachees reportado es de 4.064 y sólo 88 han abandonado su proceso de coaching (2%).

La mayoría de las empresas contratantes pertenecen al sector servicios.

El 58% de las contrataciones han sido realizadas directamente por la empresa usuaria final. El 41% de las contrataciones las realiza el departamento de RRHH.

Además de los resultados directos obtenidos (objetivos establecidos para el proceso de coaching), los coachees reportan como beneficios extra los siguientes: incremento de autoconsciencia, autoconfianza, compromiso, proactividad y autocontrol.

El coaching ejecutivo es una profesión emergente en nuestro país, prácticamente nace en este siglo. En la actualidad se encuentra en fase de crecimiento, que prevemos aún se extenderá unos diez años más. El número de coaches que se forman anualmente crece continuamente, aunque sólo una pequeña parte decide ejercer como coaches externos. Otra parte ejerce dentro de su organización. Estimamos en 260 el número de coaches “activos” en ambas categorías. La gran mayoría de coaches está constituida por otros dos grandes colectivos, los coaches que ejercen la modalidad denominada “coaching personal”, que se ocupa de los ámbitos no profesionales del individuo, y el resto son individuos que lo aprenden para beneficiarse, exclusivamente, de la transformación tan positiva que aporta a sus vidas.

El informe recoge en 101 páginas las respuestas a 80 preguntas que repasan la demografía, formación, ejercicio de la profesión, contratación por sectores económicos y facturación. Incluye, además, un Resumen ejecutivo y una estimación de las oportunidades de desarrollo para los próximos diez años.

E.M.C.E.´10. Autores: Jaime Bacás y Jorge Salinas, coaches ejecutivos

Estudio completo: EMCE10 InformeCompleto

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Es ya el tercer estudio que realizan y el hecho merece ser resaltado y agradecido por el mundo del Coaching Ejecutivo.

Tendremos en breve un artículo de Jaime Bacás sobre el estudio, pero por el momento todos los interesados se lo pueden descargar desde este enlace adjunto EMCE10 InformeCompleto .

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El primer paso para convencer a alguien de algo es hacerse entender. Para explicar a los ciudadanos la complejidad de los entornos actuales es preciso utilizar mensajes simples y mucho sentido común. Si no te entienden, no sirves. El mensaje más simple es una persona en la que se pueda confiar. Es en la gestión de la confianza precisamente donde el coach puede ayudar al líder político a desarrollar el autoconocimiento, la autoestima y la confianza en sí mismo y a proyectarlas hacia el exterior mediante mensajes que reflejen de forma coherente sus valores auténticos.

De las tres fases en que podemos segmentar la carrera de un político (conquista, ejercicio y traspaso del poder), la fase de conquista del poder empieza desde el primer momento en que una persona decide concurrir a una elección competitiva de acceso a un puesto de representación ciudadana y de responsabilidad pública. Aunque hay variaciones en función del sistema electoral de que se trate, abarca desde el inicio de la campaña para ser elegido candidato dentro del propio partido hasta la elección para ocupar un cargo público.

La práctica profesional demuestra que en esta fase un coach cualificado puede ayudar al líder político en tres planos: en el personal, ayudando al político a clarificar sus motivaciones, a combatir sus miedos, a identificar sus fortalezas y a reforzar la confianza en sí mismo; en el rol público que tiene que desempeñar, ayudándole a identificar habilidades de colaboración y competencia, de escucha y de diálogo; en suproyección social, ayudándole a gestionar sus habilidades de comunicación.

¿Conseguirá María Dolores de Cospedal convencernos de que su partido es la opción que mejor defiende los derechos de los trabajadores? Aunque emite un mensaje simple, conciso y claro para hacerse entender por todos, ¿es coherente su imagen con las ideas que defiende su partido? ¿Ayuda su pañuelo palestino a trasladar sus valores auténticos?

Alberto Morón Sánchez
Consultor de dirección y coach

http://es.linkedin.com/in/albertomoronsanchez

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Vuelvo tras las vacaciones estivales a uno de mi temas favoritos, hablar de fútbol y de liderazgo, pues creo que como ya he dicho en otras ocasiones el deporte y en especial el fútbol es un magnífico espejo para reflexionar sobre cómo se dirigen las empresas y cómo el factor humano es la clave para entender el mundo de la empresa.
La expectación que ha levantado el fichaje de Mourinho por el Real Madrid ha sobrepasado las fronteras españolas y está ahora mismo instalada en las redacciones de los diarios de todo el mundo y no solo de los deportivos, también de los económicos.
Mourinho es un personaje peculiar, por decirlo en plan suave es un personaje que tiene un ego como el Campo de fútbol del Bernabeu. Ahora bien los resultados, especialmente en el ultimo año le han acompañado, aunque no siempre ha sido así. recordemos que salió del Chelsea casi por la puerta de atrás, sin poder conquistar ningún título europeo, aunque en honor a la verdad hay que reconocer que hizo del Chelsea un equipo más que competitivo.
Los aficionados del Inter y casi todo el mundo se preguntaba como no estaba Mourinho con su equipo celebrando el titulo de campeón de Europa. Mourinho le dio plantón a equipo y a cientos de miles de aficionados, sin pestañear. Estaba negociando su nuevo contrato con el Real Madrid.
A ningún directivo en su sano juicio se le ocurriría hacer algo semejante y además eso no está nada bien. Una norma elemental para ir por la vida es la de tener un poco de elegancia y de cortesía. Al parecer Mourinho se rige por otras reglas.
Nadie puede saber lo que pasará con este señor en el Real Madrid, aunque se pueden hacer alguna predicciones al respecto, yo al menos me atrevo a formularlas.
La primera es muy sencilla de hacer y entronca con la historia del Real Madrid y en general de los grandes clubes. A Mourinho se le juzgará por los resultados que obtenga y además sin margen de maniobra para el error, por lo que si por alguna razón se producen varias derrotas seguidas o alguna ante un rival sensible, los días de Mourinho en el Madrid estarán contados.
El estilo de liderazgo de Mourinho puede se se adapte bien a los el Madrid requiere. En un equipo con muchas figura hace falta un liderazgo fuerte, que sea referencia de la plantilla y de la afición. Hay en el Madrid demasiados factores que pueden influir en el rendimiento del equipo y por lo tanto un liderazgo claro, contundente puede ser una buena medicina para los males del Madrid. Pero Mourinho necesita ganarse a los jugadores y para ganárselos no basta con el respeto o el temor que les pueda infundir. No se gana a los jugadores con broncas públicas ante todos cuando alguno comete algún fallo. Mourinho debería trabajar individualmente con cada uno de ellos y establecer una relación de confianza, incompatible con el hecho de “poner en la picota” a un jugador ante la vista de todos.
A Mourinho se le supone un aspecto esencial para un equipo, que es la capacidad de crear equipo, de insuflar en los miembros el espíritu de pertenencia. Esto es un aspecto esencial para crear un equipo que como el Real Madrid aspira a ganar más de un título. Pero ese espíritu ganador, que es el sello de los equipos de Mourinho no será sostenible si no se gana el corazón de sus jugadores, si no utiliza otros elementos de motivación tales como el reconocimiento de los mismos. El temor tiene un corto recorrido, mientras que la confianza, la alegria de ser miembro de un equipo y contribuir al éxito colectivo, la satisfacción por el deber cumplido son elementos no solo de mayor potencia a la hora de movilizar a los humanos, sino son más sostenibles en el tiempo.
¿Sera Mourinho capaz de entender algo tan sencillo? o ¡se lo impedirá su ego y por qué no el azar?. La solución en breve.

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Tarthang Tulku, tras su paso por la práctica budista y posterior incorporación a la sociedad occidental, nos presta reflexiones sutiles y llenas de intensidad sobre nuestra sociedad donde acusa a nuestra forma de vida actual, la vorágine del trabajo y actividades, como modo de vida instaurado sin espacio para detenernos y mirar hacia dentro del ser.
Textualmente escribe: “durante los años que he vivido en Occidente me ha sorprendido comprobar la existencia de un elevado número de personas dispuestas a aceptar un estilo de vida que les resulta profundamente frustrante. Ya desde su misma infancia adquieren el hábito de rendir muy por debajo de sus posibilidades sin darse cuenta siquiera de que, con ello, están bloqueando su energía, mermando su inteligencia y arruinando su capacidad para motivarse”.
En medio de este proceso reflexivo, abrimos una nueva vía para ver el efecto del cumplimiento de los sueños en la motivación. Existen en el mercado miles de cursos sobre “Motivación”, sin embargo, la motivación no es algo que se pueda encargar y dar a cada uno una cuota de esta. La motivación es algo que se tiene y se genera desde dentro del ser humano. ¿Puede el empresario motivar a su empleado a través de fórmulas como: retribuciones extra salariales, beneficios sociales, premios, viajes, ascensos…?
En realidad todas estas fórmulas sirven en el corto plazo, aunque es importante que sepamos que sirven para dar estímulos a los equipos, a las personas, aunque la motivación es algo distinto que se genera desde dentro de la propia persona. Diferenciamos pues entre estímulo y motivación.
El estímulo es aquello que ofrecemos a las personas desde fuera. Captamos las necesidades de aquellos que tenemos a nuestro alrededor y les damos lo que creemos que les puede alimentar su propia motivación, aunque en muchas ocasiones, solemos pensar desde nuestro propio mapa de necesidades y cubrimos lo que nos gustaría que nos cubrieran a nosotros.
El verdadero esfuerzo y posible éxito de los estímulos ocurre cuando empatizamos al cien por cien con la persona a la que deseamos estimular y dirigimos toda nuestra atención hacia ella para reconocer cuáles son sus necesidades reales. Cuando el grado de empatía es alto, entonces es cuando los estímulos son coherentes con sus valores y con su capacidad de entusiasmo y conseguimos el resultado esperado.
Imagine por un momento a esa persona de su equipo que por más estímulos que le ha pretendido dar, al cabo de un tiempo la persona sigue igual, en su desinterés o apatía, bajo compromiso e involucración en el proyecto. Seguramente todo esto genera cierto desasosiego en usted que se exprime los sesos pensando en qué más le podría dar para abrir su apetito hacia el proyecto en el que trabaja. Sin embargo, en estos casos la pregunta que a cada uno le ayudaría si se hiciera, va más allá, pues es interesante que cada persona sepa hasta donde llega su responsabilidad.
Cuando una persona decide entrar a formar parte de un proyecto, sería útil antes de empezar, estudiar bien ese proyecto, y mirarlo desde todos los ángulos. No sólo mirarlo, sino, dejárselo sentir dentro y visualizarse, verse en el proyecto y así llegar a saber hasta qué punto se siente comprometido con las funciones y objetivos que el proyecto conlleva.
Para emprender acciones es importante la fuerza interior de cada persona, aunque son pocas las veces en que nos preguntamos cuánto de nosotros requiere cada acción que realizamos. La empresa es un lugar de compromiso, de acción, de trabajo en equipo, de visión. Todos estos ingredientes llevados a cabo desde su plenitud hacen que el día a día sea motivante, que los esfuerzos sean más ligeros y llevaderos, que el despertar de cada persona tenga un sentido, que las horas dedicadas se vean recompensadas y que los problemas se conviertan en áreas de mejora con soluciones abarcables.
La empresa es esa entidad con autonomía y con vida propia, y esa vida se la dan las personas que en ella trabajan. Empresa y personas se funden en un mismo sentir pues la empresa es la suma de los sentires de las personas que en ella trabajan. Sin un mismo sentir compartido, la empresa carece de corazón, pues se trataría de un corazón partido y repartido en lugar de compartido. Las empresas con corazón son aquellas donde todos respiran en la misma dirección hacia una meta compartida.
Así pues, si la empresa tiene vida propia, es lógico pensar que no nos sirve cualquier proyecto. Al igual que no escogemos cualquier tipo de vida ni cualquier pareja e intentamos formar la vida que para nosotros queremos y deseamos, tampoco nos sirve cualquier empresa ni cualquier proyecto. Por eso es necesario escoger bien. Claro que en este punto, puede vd. preguntarse ¿qué es escoger bien?
La respuesta es, “lo que le motive”. Este es el objetivo de cualquier buen proceso de coaching, llegar a identificar lo que a uno le motiva y caminar hacia ello a través de un buen plan de acción.
Escoger bien significa que el proyecto que decida emprender provoca en vd. la misma fuerza que nos dan los deseos. Este es el ingrediente esencial para una sabia elección. ¿Y vd. qué desea?

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Segundo “Celler del Coaching” organizado por AECOP CATALUNYA

Descubrir, compartir, valorar, comentar, conocer y pasar un rato agradable, alrededor de un tema de utilidad profesional, tomando unas tapas y un vino juntos, en torno a una mesa. Esa es la pretensión de “El celler del Coaching”, un ciclo de encuentros que AECOPC CATALUNYA organiza periódicamente y que está adquiriendo un auge y aceptación crecientes entre el colectivo profesional.

El pasado 29 de Junio, el tema objetivo fue “LOS SENTIMIENTOS EN EL COACHING EJECUTIVO”.

¿Qué siente un coach cuando tiene delante al coachee? ¿Como interfieren esos sentimientos en el proceso de coaching? ¿Que es un sentimiento? ¿Qué es una emoción? ¿Que medidas puede adoptar un coach para reconducir y gestionar su propio mundo emocional al servicio de los intereses del coachee? ¿Quién es el verdadero protagonista de las emociones en el proceso? ¿Como incide el dialogo del coach consigo mismo, en el desarrollo del proceso de coaching? ¿Cuáles son y quien debe poner los límites para no inducir desbordamientos emocionales en el coachee que resulten disfuncionales para los objetivos del proceso? ¿Cómo se articula la frontera entre la función terapéutica, que puede aparecer implícita en el proceso de coaching, por sus elementos de escucha y acompañamiento, y la utilización de la sesión de coaching con vocación de psicoterapia? ¿Cuáles son los riesgos y los retos en este terreno, para una buena praxis profesional?

El planteamiento resultó sencillo de forma, pero contundente de contenido: Una breve introducción al tema y el resto del tiempo, intercambio de opiniones y experiencias, a partir de tres potentes ejercicios para sentir, comparar y compartir facilitando la interacción y el autodescubrimiento

Gustavo Piera, consultor y coach de alta dirección, y Angélica Morales, Coach profesional en desarrollo humano y Licenciada en educación e investigadora en métodos pedagógicos, fueron los encargados de conducir esta edición en la que cerca de 35 personas entre Coaches e invitados tuvieron la oportunidad de reencontrarse, re-conocerse y acercarse más a este interesantísimo eje de reflexión pero, sobre todo, a abrirse a nuevos interrogantes acerca del mismo.

Los participantes coincidieron en la oportunidad, que ya está trabajándose desde el comité ejecutivo de AECOP CATALUNYA, de que, a partir de estos actos, se organicen talleres monográficos y actividades más formalizadas y extensas, para sedimentar y profundizar los contenidos tratados.

Juan Carlos Jiménez Remedios
Comunicación – Aecop Catalunya

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Mucho se ha escrito ya sobre esta nueva generación de futbolistas que compone el combinado español. Un equipo que tras varios años de trabajo y esfuerzo, está grabando su nombre con letras de oro en la historia de este deporte.

Es cierto que su brillante juego ante Alemania le ha abierto las puertas a la deseada final. Sin embargo, no debemos olvidar toda la labor anterior, la que han ido realizando desde las fases previas, donde se jugaban el pasaporte para participar en el Mundial.

Con Vicente del Bosque al frente, La Roja se ha ganado a pulso el triunfo. Cada miembro del equipo se lo ha “currado” de principio a fin.

El buen sabor de boca que ahora disfrutamos se debe a una receta hecha con mucha cabeza, una dosis de disciplina, bastante corazón y un buen chorro de emoción, ligado todo ello con la humildad de un magnífico chef que ha sabido corregir el toque del guiso con una pizca de sal canaria, cuando le pareció que faltaba esa chispa de sazón que pone el toque diferente a un plato de alta cocina.

¿Qué tiene este equipo que le falta a muchas de las organizaciones que conocemos por nuestra labor de coaches? ¿Dónde está el secreto de su sistema? ¿Qué parámetros se podrían exportar para lograr esa unidad de criterio, ese entusiasmo contagioso y esa efectividad ganadora?

Quizás su éxito comience en la capacidad de comunicación del líder que dirige el equipo. Sí, no me he confundido, estoy hablando de Vicente del Bosque, puede que sea un hombre de pocas palabras, sin embargo está claro que es capaz de transmitir a su gente lo que necesita y lo que quiere de ellos, y tengo la sensación de que lo hace no con imposición, sino con respeto y convencimiento. Sólo desde ahí se entiende la buena actitud de todos sus futbolistas en el terreno de juego. Saben que el míster es el que toma las decisiones, es el que traza la estrategia y el que dice quién sale a jugar, no hay titulares indiscutibles y tiene la suficiente autoridad para no dejarse amilanar por la presión exterior.

Cogiéndole prestada la frase a nuestro Presidente, Manuel Seijo, diría que el coach del equipo español es <> que ha conseguido llegar al alma de sus jugadores, transformando sus innegables cualidades y aptitudes en una actitud responsable y ganadora. Del primero al último se siente que hay un equipo, no hay estrellas que brillen por sí solas, hay un firmamento estelar donde todos lucen, es la luz que se proporcionan unos a otros con las sinergias que surgen al trabajar de forma conjunta.

Confiemos en que los directivos de este país se queden con la receta estrella de este campeonato y sean capaces de conectar con sus equipos, uniendo a la razón, entrega y pasión, para que entre todos consigamos hacer un país de empresas ganadoras, que triunfen ya sea jugando en casa o en competiciones internacionales.

Mónica Gutiérrez

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