Entre las conclusiones más importantes de este estudio cabe destacar que el 50% de los coaches encuestados ha coincidido en que un proceso de coaching tiene una duración de entre 4 y 6 meses, y que las sesiones pueden variar de 4 a 10 con una duración promedio de 90 minutos, aunque el número final varía según las características del coachee. También se desprende de la encuesta que ha habido una variación a la hora de decidir quién contrata al coach ya que, según los datos de 2008, en el 41% de las empresas que contrataban servicios de coaching, los directores de RRHH eran los encargados de hacerlo. Sin embargo, en la edición de 2010, se observa un importante aumento de la participación del máximo ejecutivo de la empresa, e incluso del propio coachee, en la contratación final del coach.

La encuesta confirma asimismo el crecimiento sostenido del coaching ejecutivo en nuestro país e identifica una serie de oportunidades para el periodo 2010-2020, que los coaches pueden aprovechar para consolidar su labor en las organizaciones españolas. También destaca que las empresas necesitarán contar con un mayor número de coaches, y que estos deben exigir mayor y mejor formación, y competitividad entre los centros de capacitación de coaches, para así cumplir con las expectativas de los clientes. El cambio cultural está ya a la orden del día y todo parece indicar que las empresas harán lo que mejor saben hacer, que es adaptarse para poder sobrevivir. El coaching puede ser una pieza clave en este cambio de cultura organizacional.
Publicado en La Razón CV el 23-01-2012

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Sin embargo, en tiempos de crisis muchos empresarios involucionan adoptando las viejas teorías basadas en el “ordeno y mando” y “el palo y la zanahoria”. ¿De quién es la culpa? Para muchos profesionales del sector, la respuesta es que esta involución está causada por los propios departamentos de RR HH que, en muchas ocasiones, no plasman sus resultados en cifras, para así poder defenderlos ante la empresa. No muestran cómo las acciones emprendidas por su departamento mejoran el balance final. Pero los costes que generan sí son claramente visibles. La conclusión es tan triste como cierta, RR HH deja de ser una inversión para convertirse en un gasto prescindible.

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El coaching puede favorecer en el alumno un cambio de actitud que le lleve a ser proactivo en la consecución de sus objetivos, a tomar consciencia de sus hábitos personales en general y de estudio en particular, a darse cuenta de cómo gestiona su tiempo, cuáles son las debilidades que le dificultan alcanzar sus metas, y cómo puede trabajar esas debilidades para convertirlas en fortalezas, haciéndose asimismo consciente de las pautas de comunicación que utiliza, como asertividad y escucha activa entre otras, tanto consigo mismo como con los demás.

De acuerdo con el Dr. Lárez, del instituto pedagógico de Caracas, el profesor que actúe como coach, deberá hacerlo acompañando al estudiante en el desarrollo de un proceso que le permita tomar conciencia progresivamente de sus capacidades investigadoras y potencial creativo; tomar decisiones acertadas y con responsabilidad para el logro de sus metas; buscar constantemente su desarrollo personal y profesional; fortalecer sus habilidades sociales y de automotivación; materializar su pensamiento en acciones concretas que contribuyan al éxito, a la autonomía personal del estudiante; y a la adaptación del mismo al medio físico y social en el que le corresponde desenvolverse.

En su papel, el profesor coach, debe tratar de hacer preguntas oportunas, para que el alumno busque sus propias respuestas, en la confianza de que el alumno tendrá las respuestas o la capacidad para encontrarlas. Es un papel que inspira, sugiere y orienta, pero con la humildad suficiente para hacerse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. El rol del maestro por lo tanto, podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente, para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos. El objetivo del sistema educativo, según afirma Antolín Velasco, profesor de la Universidad Antonio de Nebrija y presidente de AECOP Madrid, no debe ser tanto aportar un vademécum de conocimientos, sino más bien conseguir, en este mundo que cambia tan deprisa, que el alumno aprenda a orientarse sin perderse y reconocerse como persona, para conseguir sacar todo lo mejor de sí mismo.

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La teoría de sistemas, más conocida por “sistémica” nos cuenta que una persona individual, la que ve el coach, forma parte de un sistema en el que se encuentra inmerso, por lo que cuando llegan a nosotros, coaches, los coachees vienen con su sistema “invisible” a sus espaldas.
Bien, como decía, la “sistémica” nos enseña que existe el feed-back positivo y el negativo. El positivo mantiene el equilibrio del sistema y no produce cambios, y el negativo es el que proporciona información que absorbe el sistema y se re-equilibra a partir de esa nueva información.
Ejemplo, si mi jefe dice a mi equipo que lo hemos hecho muy bien (feed-back positivo), seguimos haciéndolo todo igual, por lo que la información que absorbe el sistema no implica un cambio, sino que mantiene el equilibrio preexistente. Sin embargo, si dice que mi equipo lo ha hecho muy mal, ese feed-back negativo, implica que yo revise las acciones ejecutadas y que sustituya las no productivas por otras nuevas más eficaces, etc.
Bien, pues no siempre es así, esto sólo ocurre así cuando el “sistema” (entendido éste como el conjunto de interacciones en las que se encuentra inmerso el coachee) es sano, no patológico. Pero antes de seguir profundizando en este argumento, es oportuno comentar una herramienta de coaching que se llama “Herramienta 1234” y consiste en lo siguiente:
Se usa en el “descubrimiento” de información “perdida”, en aclaración de ambigüedades, en la identificación correcta de presupuestos, en la resolución de conflictos y en la aclaración de incoherencias en el discurso del coachee. Teóricamente, se basa en que el cliente transmite su descontento apoyado por una visión sesgada de la realidad, ésto es, que no se corresponde a lo que realmente sucedió, sino que se corresponde con la forma en que, desde su punto de vista, las cosas deberían haber sucedido. Ayuda al coach a promover y validar la recogida de información. MÉTODO:
1. El cliente relata una experiencia con la que se siente descontento
2. Se invita al cliente a pensar en la experiencia relatada y revivirla, comentando:
 Necesita más o mejor información? (para provocar más reflexión)
 Qué información pretende? (para detectar el verdadero propósito del cliente)
 Cómo va a usar esa información? (para evaluar la relación entre experiencia, comunicación verbal y no verbal)
 Qué beneficios pretende obtener al ver esa información? (para evaluar consecuencias futuras de poseer esa información)
Hay veces que el coachee sólo percibe, ve o procesa los hechos que confirman su teoría, vulgarmente dicho “ve lo que quiere ver”, o sólo ve su punto de vista, o sólo considera lo que

hicieron los otros, etc, prescindiendo del procesamiento de hechos que, aunque evidentes, implicaría el cambio de “teoría” del coachee. En este caso, la herramienta 1234 es muy útil en cuanto que con el feed-back negativo sutilmente introducido por el coach a través de las preguntas poderosas de la herramienta y las respuestas del coachee, hace que éste y su sistema, por tanto, absorba esa información y se produzca un cambio en las conductas y, consecuentemente, en el sistema y el coachee, por tanto, consiga su objetivo.
Pero hay veces que ante la evidencia de hechos más explícita, neutra y objetiva el coachee no lo “ve”, no lo procesa, se justifica, descalifica, hace responsables a terceros, da la vuelta a las situaciones, realiza atribuciones causales arbitrarias, etc. ¡Ojo!, podemos estar ante un “sistema patológico”.
Es decir, cuando un “sistema” no absorbe la realimentación negativa para modificarse y conseguir un cambio, cuando ante esa realimentación se vuelve más rígido (es decir el coachee hace lo que acabamos de comentar, justifica, distorsiona, etc , adopta frases o comportamientos rígidos que le permitan no tener que considerar los hechos que descalifican su “teoría”), podríamos estar ante un sistema patológico, es decir ante un sistema que necesite “no procesar” los hechos para seguir manteniendo el equilibrio, aunque sea patológico.
Esos indicadores deben hacer reflexionar a los coaches y plantearse si no se hallarán ante un límite entre psicología y coaching, ante una psicopatología. Los sistemas patológicos no pueden cambiar porque pondrían en evidencia los verdaderos problemas subyacentes a él y los clientes no tienen la fuerza, la voluntad, el deseo, la energía, la capacidad para asumir su responsabilidad en la situación, la consciencia, etc, etc para enfrentarse a ellos. Esa es una explicación posible para cuando nos encontremos ante una incapacidad total para introducir un cambio (no quiere decir que sea la única).
Por tanto, cuando la herramienta 1234, haya sido bien aplicada, es decir que proceda su uso y se haya hecho bien, y en su aplicación nos encontremos con una resistencia feroz ante la evidencia, entendida la “resistencia feroz” en los términos que más arriba se ha explicado, debemos plantearnos la posibilidad de estar ante un sistema de interacciones patológico que está encubriendo otros problemas.

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Cuando reflexionamos sobre el modo de enseñar y aprender en la sociedad actual, no podemos por menos de dudar una y otra vez sobre si los métodos, los sistemas que utilizamos son los adecuados. Pero esa duda sobre los métodos y sistemas, se extiende también a los objetivos. Lo cierto es que no estamos satisfechos con los resultados que año tras año arrojan los métodos de medida de la calidad de la enseñanza, como por ejemplo el PISE, pero nos preguntamos si esos sistemas de medida miden de verdad lo que hay que medir o están midiendo otra cosa y como dice el refrán “Los árboles no nos dejan ver el bosque”.

Las preguntas que nos hacemos son: ¿Son adecuados los objetivos que nos planteamos en el sistema educativo? ¿Estamos consiguiendo que nuestros adolescentes y jóvenes estén preparados para afrontar los retos que les aguardan en el futuro?
Probablemente esas preguntas no tengan una única respuesta. Probablemente la respuesta exija un consenso previo sobre el tipo de sociedad que queremos construir y ese consenso no es nada sencillo de alcanzar.

En estos días ha habido en Europa cambios en tres gobiernos. En dos de ellos los llamados Mercados han presionado hasta conseguir un relevo en el gobierno, mediante el sencillo y eficaz sistema de encarecer el precio del dinero que esos países necesitan para financiarse, mediante el mensaje: O cambias de gobierno o te arruino. En el tercero, el nuestro, han sido los electores los que han optado por otro gobierno distinto del que ha gestionado la crisis con desastrosos resultados.
El motor de los mismos ha sido en los tres casos la crisis. Una crisis profunda, compleja, poliédrica, con múltiples caras y facetas y que ha puesto contra las cuerdas a la clase política de esos países. Una crisis que pone en cuestión los fundamentos económicos y políticos de nuestro mundo. Una crisis que sin embargo está haciendo reflexionar a la sociedad y que está moviendo a las personas y a las conciencias.

Toda crisis encierra en si misma su oportunidad, toda crisis produce una catarsis, una situación en la sociedad en la que se vive se replantea los modos de hacer las cosas.
Esto ha sido así desde los albores de la humanidad y es por eso que somos la especie elegida, la única especie capaz de adaptarse a las circunstancias y de aprender y de encontrar nuevos modos de hacer las cosas u nuevos modos de hacer nuevas cosas.

Si hay algo claro y definido en la sociedad actual es el cambio. El cambio es lo único inmutable. El Panta rei de Heráclito está de total actualidad. Lo que ahora cambia respecto a otros cambios es la velocidad y la extensión de los mismos. Con la utilización masiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) lo que se ha conseguido es incrementar de forma drástica la velocidad de los cambios y extenderlos a todo el planeta. Un ejemplo, un servicio como la telefonía móvil, que utilizan en estos momentos más de 5000 millones de personas, ha tardado menos de 30 años en implantarse en todo el mundo. Internet como la red de redes es una de las manifestaciones más evidentes de este mundo globalizado en el que nos toca vivir.
Es este un factor esencial para entender el mundo moderno. Por poner un ejemplo, un continente como África ha pasado de tener 85 millones de móviles en 2005 a casi 400 en 2011, casi la mitad de su población. La pregunta ahora ahora sería, si las comunicaciones traerán a ese continente un poco de paz y prosperidad. Probablemente las comunicaciones son una condición necesaria para ello, pero no suficiente; falta la educación.

Somos 7000 millones de personas y nuestra función y responsabilidad, nuestro trabajo, por lo que nos pagan como profesores, es conseguir que los jóvenes y adolescentes españoles aprendan a vivir en ese mundo en el que ellos son uno de esos 7000 millones de seres humanos. El trabajo de los enseñantes , prefiero la palabra maestro, podría definirse como aquel que provee a los alumnos de una brújula con la que éstos son capaces de orientarse y navegar en el mundo que les toca vivir.

Siguiendo con la metáfora de la brújula y la navegación, el maestro debe ser capaz de conseguir que el alumno elija el rumbo hacia el que quiere dirigirse. No es lo mismo un rumbo que otro. A veces, cuando hay viento en contra es preciso dirigirse a un rumbo dado para luego, tras un viraje o varios, alcanzar el destino deseado. En la travesía hay destinos fantasmas y cantos de sirena, que el alumno debe saber sortear. Asimismo suceden accidentes y hechos imprevistos, para los que el alumno deberá estar preparado. El alumno debe tener un oficio, algo en lo que destaque y que le guste. Eso de que e guste su trabajo es importante, ya que pasará en su trabajo ⅓ o mas de su vida. El alumno debe saber expresarse tanto de forma verbal como escrita y hacerse entender. Habrá momentos de grandes calmas, en los que hay que cultivar la paciencia y la espera y momentos de tempestades y temporales que hay que saber capear. También durante la travesía hay oportunidad de ejercer la solidaridad con otras embarcaciones necesitadas y de defenderse de piratas y berberiscos dispuestos a llevarse el botín.

Solamente en Internet hay muchos más conocimientos accesibles de lo que cualquiera de nosotros puede asimilar en toda su vida. Esos conocimientos se multiplican de forma exponencial y además muchos de ellos están a disposición de las personas que sepan encontrarlos, a un solo click. El papel del maestro debe por lo tanto adaptarse a esa nueva situación. Es un papel que se asemeja más al de Coach que al de impartidor o distribuidor de recetas y conocimientos. Es un papel que debe tratar de hacer las preguntas oportunas para que el alumno busque su propia respuesta. Un papel que se basa en la confianza en que el alumno tiene la respuesta y la capacidad para encontrarla, un papel que inspira, que sugiere, que orienta pero que tiene la humildad suficiente para echarse a un lado y dejar el protagonismo al alumno. Ese alumno deberá con seguridad cambiar de trabajo hasta 5 veces en promedio a lo largo de su vida, quizás tenga en ocasiones que crear su propia empresa o erigirse como trabajador autónomo, deberá adaptarse a trabajar en equipo, con el que es muy posible que trabaje de forma virtual, deberá desarrollar competencias tales como saber escuchar, saber comunicar, saber motivar. El rol del maestro por lo tanto podría asemejarse al papel del coach, cuando se sienta con su cliente para explorar sus objetivos y poner en marcha los planes de acción para conseguirlos.

Además de esto el maestro debe hacer ese trabajo en un grupo de alumnos, un grupo que tiene que aprender a gestionar, que tiene que convertir a lo largo del curso en un equipo. El maestro debe por tanto ejercitar sus habilidades de comunicación, de plasmar de forma sencilla y pedagógica los objetivos a alcanzar, de definir los roles a jugar, de dirimir los conflictos que inevitablemente se van a producir y negociar soluciones razonables a los mismos. El maestro deberá conseguir la colaboración del grupo de alumnos, colaboración obtenida de forma voluntaria y también basada en la confianza mutua, en un contrato no escrito por el que el alumno se compromete a participar y el profesor a aportar todos sus conocimientos y experiencias.

En este caso, el maestro deberá ejercitar sus habilidades de liderazgo y de comunicador, un liderazgo basado más en su autoridad, la “autoritas” romana que en el poder que le otorga su rol en la sociedad. No es fácil, ni mucho menos y por lo que se ve en este tema apenas hemos avanzado en nuestros años de democracia. No es tarea solo de los maestros y autoridades académicas, esa tarea, la de ayudar a los maestros a recuperar su “autoritas”, la tienen que hacer ellos mismos, pero es también responsabilidad del conjunto de la sociedad. Los padres, los partidos politicos y sindicatos, los medios, a todos nos toca arrimar el hombro en esa tarea.

Volviendo otra vez al comienzo de mi intervención, el objetivo del sistema educativo no debe ser tanto el de aportar un vademécum de conocimientos sino más bien el de conseguir que el alumno aprenda a orientarse en este mundo que cambia tan deprisa, sin perderse y reconociéndose como persona, sacando de ´si mismo todo lo mejor.

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Uno de los vídeos que más me impactó cuando lo ví, fue el ya clásico discurso de Steve Jobs a los alumnos de graduación de la Universidad de Stanford. Toda una declaración de principios, una alegría para los que desde hacía años decíamos que lo importante en las organizaciones son las personas y que eran las personas la prioridad nº 1 ante cualquier situación que se pudiera producir. Ese discurso debería ser proyectado obligatoriamente y comentado debidamente a todos los alumnos de este país, todos los años. Adjuntamos el enlace, para que el lector pueda volver a escucharlo. ¿Pero que tiene ese discurso que no tengan otros?. ¿Por qué ese discurso ha sido visto por millones de personas?

Lo fundamental es que está hecho con el corazón, o sea es un discurso, que si bien está bien estructurado y por lo tanto está bien realizado, lo que más llama la atención es que son las emociones la nota fundamental del mismo y por eso nos llega tanto, nos cala tan hondo. El discurso cuenta historias, sencillas, como las de millones de personas de todo el mundo, unas historias que hablan de sentimientos, de esfuerzo, de tesón, de trabajo duro, de decisiones difíciles, de intuición, de talento, de confianza, de amor, de caídas, de esfuerzos por volver a levantarse y lo hace con un lenguaje sencillo, directo, sin discursos vacíos y alambicados que nada dicen. Jobs demostró con ese discurso un nuevo estilo de liderazgo, que tampoco era nuevo, un estilo que entroncaba directamente con el de muchos líderes que con su ejemplo y trabajo son capaces de hacer grandes proyectos, de poner en marcha organizaciones y grupos de personas que trabajan para conseguir un objetivo compartido, son personas que cambian su entorno y que también cambian a mejor el mundo que les rodea.

Son muchas las enseñanzas que nos ofrece ese discurso y la vida de Jobs, una persona que si se puede decir que ha cambiado el mundo, a mejor, que ha revolucionado la manera de ver la tecnología y el papel de la misma en la vida de las personas. Cuando Jobs habla de “unir los puntos”, nos dice que nos dejemos guiar por nuestro corazón, que escojamos hacer lo que nos gusta y que en algun momento encontraremos sentido a eso que hicimos con pasión. Jobs habla de desengaños, de sinsabores, en especial cuando le echaron de su propia empresa. ¿Cómo es que te pueden echar de tu propia compañía? No elude los problemas, ni los fracasos, no habla quizás de traiciones, pero se intuyen tras su discurso.

Pero también habla de la capacidad de las personas en volver a levantarse: “fui rechazado, pero aun estaba enamorado de mi trabajo”. Fijaos en el propio lenguaje, en las palabras, que más parecen sacadas de una novela de amor que de un manual de management. De la ilusión de comenzar de nuevo y de hacer de la necesidad virtud: “que me echaran de Appel fue lo mejor que me pudo pasar”, como esa ligereza le lleva a una de las mejores etapas de su vida, con la creación de Pixar.
La ultima historia habla sobre la muerte y sobre la importancia de hacer cada día aquello que te hubiera gustado hacer si fuera el último. Es también un discurso emocional en la que surge la tradición cristiana: “finis gloria mundi”, pero sustituyendo la entrada al paraíso de los cristianos por el paraiso en la tierra, si es que has hecho lo que has querido en la vida: “si piensas en la muerte, ya estás desnudo y no hay razón para no seguir lo que te dicta el corazón”. Jobs entra en un terreno muy emotivo, pues describe ante todo el mundo que le han diagnosticado un cáncer y como se está enfrentando a esa enfermedad, que finalmente ha sido la que le ha llevado a la tumba. Sin embargo el discurso se pronunció hace 6 años, que son los que Jobs le ha ganado a la vida.

Finalmente todos hemos de seguir la senda de Jobs, el Barquero nos aguarda para cruzar la Laguna Estigia, pero lo verdaderamente importante es hacer tu balance en ese momento y sentirte a gusto con tu corazón y tu conciencia. Estoy seguro que Jobs si ha hecho un balance positivo, sigamos su ejemplo.

Pinche aquí para ver el vídeo

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Las personas que están en la fase de formación de coaching se toman muy en serio lo que suele llamarse la metodología mayéutica socrática, y no es raro, puesto que los coach hablamos y hacemos gala con frecuencia de nuestro origen socrático. De manera que a estas personas junior les preocupa sobremanera no inducir las respuestas, no dar consejos ni mostrarse excesivamente directivas, preocupación loable, pues implica que se están tomando en serio su iniciación al coaching.

¿Sócrates en realidad pensaba que cualquiera de las personas que se le acercaban con alguna pregunta, tenían ya la respuesta en su interior, aunque no fueran conscientes de ello? Desconozco el interior de Sócrates, pero en mi opinión imagino que la respuesta a la anterior pregunta es “en parte sí, en parte no”.

Lo que si podemos afirmar es que las personas hemos pasado por determinadas experiencias, leídas, escuchadas o vividas en primera persona, de las que quizá no hayamos sacado todo el partido posible, todos los aprendizajes y sus consecuencias, de manera que con la metodología mayéutica a la manera socrática, dominando el arte de preguntar con pericia, seamos capaces de ayudar a las personas a descubrir los aprendizajes perdidos, olvidados o escondidos.

Decía antes que la respuesta también era “en parte, no”. Las personas tenemos un cúmulo de conocimientos, saberes, habilidades, pero nadie puede ser omnisciente, de manera que en el proceso de coaching, al coach se le presentan ocasiones en las que ha de ampliar la visión de su coachee, o plantear elementos incluidos escenarios desconocidos para el coachee, con el fin de que éste pueda generar o sacar a la luz nuevos aprendizajes y conclusiones que le permitan aterrizar el proceso de cambio en el que está inmerso.

A veces, resulta difícil separar en el proceso de coaching si lo que estamos haciendo es usar una metodología, en puridad, especifica del coaching, o si se entremezclan cuestiones que lindan con el mentoring, la consultoría o el consejo. Recuerdo una coachee en prácticas que estaba preocupada de si en realidad estábamos haciendo coaching o counselling, cuando si preguntamos a la gente experta en counselling diría que Rogers si viviera en la actualidad se consideraría un coach.

Lo importante, pues, es conseguir que sea el coachee quien tenga los insights y aumente su conciencia, quien tome las decisiones sobre su desarrollo y se comprometa con las acciones que ha decidido llevar a cabo, mas que preocuparse por la ortodoxia del enfoque a emplear; una experiencia práctica reflexionada nos hará depurar y afinar la metodología. La metodología del coaching, sobre todo, está orientada a facilitar esa toma de conciencia y de las decisiones pertinentes, con el máximo nivel de compromiso y motivación posible, pero hay que reconocer que algo parecido podríamos decir del mentoring por poner sólo un ejemplo.

Por lo tanto, está bien que mencionemos a Sócrates, como fuente de inspiración y timbre de gloria para el coaching, porque la antigüedad y la solera de este filósofo se remonta a muchos siglos atrás, admirado además por Platón uno de los grandes sabios de la humanidad. Pero hay que incorporar los hallazgos de las ciencias sociales de las últimas décadas que han avanzado bastante en el grado de conocimiento sobre las relaciones humanas, haciendo posible que el coaching sea mas eficiente y veraz.

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Las situaciones de cambio, ya sean positivas o negativas, de crisis o de conflicto o simplemente la vorágine diaria de la actividad de las empresas puede llegar a saturar, incluso a bloquear, a los responsables de tomar decisiones. Para ayudarles ha surgido desde hace unos años un nuevo profesional: el coach.

Imagine por un momento que usted es el máximo responsable de su empresa. Las decisiones que toma, ya sea para determinar un incremento salarial del 5% como para despedir a la mitad de su plantilla, no se cuestionan y se ejecutan al instante. Usted es el líder de su empresa, de ello no hay duda, pero… ¿Es correcta esa manera de afrontar ese liderazgo?

Con toda seguridad, no. La vorágine de la actividad empresarial lleva muchas veces a los responsables de tomar estas decisiones a hacerlo de manera impulsiva, visceral o sin evaluar de manera correcta las consecuencias que puedan tener.

En los últimos años se ha detectado dentro de las empresas un cierto síndrome: la soledad del directivo. “La soledad no puede ser evitada por mucho equipo del que uno disponga. En cualquier caso, acudir a expertos, contrastar puntos de vista, reflexionar en compañía de otros, no sólo es conveniente, sino necesario e incluso imprescindible. Al final, con todo, cada uno ha de mirarse a sí mismo, y seleccionar la opción que considera acertada. Quien no es capaz de gestionar esa última soledad en la decisión de un puesto directivo, estará sometido a una presión añadida, y mostrará sus limitaciones como gobernante”. Así lo afirman los autores del libro “La soledad del directivo”, Javier Fernández Aguado y José Aguilar.

Para dar solución a esta soledad y ofrecer a los altos directivos un espejo en el que poder mirarse y analizarse, Fernández Aguado y Aguilar establecen en el ‘coaching’ una de estas herramientas. “Acudir a alguien con perspectiva de miras proporciona objetividad y resta apasionamiento a los juicios”, aseguran.

A juicio de los dos autores la alternativa del coaching más que una “posibilidad” es una imperiosa “necesidad” si uno aspira a ocupar puestos de gobierno. “El hombre no nace completo. Parte de su ser ya está hecho, pero un amplio margen queda por delante para realizarse. Se es y se hace. En este último punto, el coaching tiene mucho que decir, ya que destapa inseguridades, las objetivas, y les intenta dar una solución a través de directrices interesantes que permitan desplegar la potencialidad de cada persona”, aseguran los autores de “La soledad del directivo”.

Winfried Schindler es el presidente de Aecop Aragón

El coaching en Aragón

Aragón cuenta, desde el pasado mes de febrero con la presencia de Aecop, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos.

El presidente de Aecop Aragón, Winni Schindler, explica que el coaching es una herramienta de asesoramiento que busca “liberar el talento” de la persona que está afrontando el proceso (coachee) para que, a través de preguntas más o menos incisivas, pueda reflexionar y buscar las respuestas oportunas. “En ningún momento se trata de aleccionar a nadie”, asevera Schindler.

Un proceso de coaching estándar se extiende a lo largo de ocho sesiones de noventa minutos de duración con una frecuencia de unas tres semanas. No obstante, la flexibilidad es una de las bases de estos procesos ya que las sesiones se pueden modificar en función de las agendas de los coachees.

Tal y como explica Schindler, los beneficios de los procesos de coaching son “increíbles. Es maravilloso oír que personas que han pasado por este proceso afirman cómo les ha cambiado la vida o la forma de pensar”.

Ejemplos de ello son David Martínez de Baños y Víctor Lalanza. Ambos son directivos de dos empresas aragonesas y han pasado por un proceso de coaching ante una situación crítica en sus compañías.

David Martínez de Baños está al frente de una cooperativa de ferretería y droguería. Explica que tanto él como su equipo directivo participaron en el proceso de coaching en un momento de grandes cambios en su compañía: “Nos habíamos cambiado de almacén y se afrontaban cambios en el equipo directivo. Además había comenzado la crisis y habíamos aprobado un plan de negocio que contemplaba varias fusiones”.

Martínez de Baños reconoce que este proceso le ha servido para pararse a pensar, lo cual ha repercutido en una mejora de las relaciones interpersonales. “Muchas veces en una empresa convives con personas, pero estás tan concentrado en el objetivo o en el resultado que ni siquiera conoces a tus compañeros”.

A juicio de este directivo, el coaching ha vuelto a recuperar valores que los ejecutivos agresivos, que tuvieron su época, habían enterrado. “Suena a tópico –afirma Martínez de Baños- pero lo que importa es la persona. Ahora prima el ejecutivo con corazón”.

Aecop Aragón tiene como objetivo garantizar la difusión y buena praxis del coaching ejecutivo

Según afirma Winni Schindler, la de David Martínez es una situación normal: “Las organizaciones o los directivos buscan ayuda cuando se sienten amenazados”, pero hay otras muchas situaciones en las que se puede comenzar un proceso de coaching: “promoción profesional, integración de nuevos equipos, mejora de ventas…”.

La causa por la que el gerente de Irmscher y recién incorporado a la Junta Directiva de Aecop Aragón, Víctor Lalanza, se involucró en este proceso es bien distinta. Su caso se aproxima más a la “soledad del directivo” antes mencionada: “Llegué a un momento en el que necesitaba que alguien escuchara problemas que no puedes explicar a tu entorno ni familiar ni profesional porque requieren soluciones profundas”, explica.

A Lalanza, que reconoce haber afrontado el proceso con “ilusión” desde el principio, el coaching le ha servido para poder discernir en qué procesos de la vida de su empresa debe involucrarse y cuáles debe observar como mero espectador. Pero no sólo eso, al gerente de la firma automovilística ubicada entre Figueruelas y Pedrola, llevar a cabo este proceso de coaching le ha enseñado a “pensar de una manera más ordenada y fuera del ruido de la cotidianeidad de una empresa”.

Una buena formación del coach, la creencia del coachee en el proceso que va a llevar a cabo y, por supuesto, la firme voluntad de cambiar son los tres pilares fundamentales de una herramienta, el coaching, que ayuda al directivo no sólo a pensar, sino también a pensar de una manera más organizada y “a tomar las decisiones finales con argumentos más limpios y coherentes”.

El coach

Dialogar con una persona sobre los problemas, miedos o preocupaciones de cada uno requiere que el receptor, en este caso el coach, tenga un perfil muy determinado. Un perfil que se aleja del de un psicólogo o un psicoterapeuta aunque en algunos casos manejen herramientas comunes. Este aspecto es algo en el que desde las asociaciones profesionales como Aecop hacen hincapié. “Un psicólogo o un psicoterapeuta se encarga de los problemas de la persona como depresiones mientras que la labor de un coach es potenciar las posibilidades de la persona”, incide el presidente de Aecop Aragón.

El psicólogo o el psicoterapeuta están formados para tratar enfermedades mentales o del comportamiento. Sin embargo, el coach enfoca su labor hacia la liberación del talento interno de cada persona de cara a que ésta pueda hallar la solución a sus problemas.

Una pizca de entrenador deportivo, con el aderezo de un psicólogo, y un toque, podríamos decir “sacerdotal”, son los complementos de una receta cuyos ingredientes principales son el conocimiento de las organizaciones y la capacidad de empatía, escucha y motivación para la reflexión. Una mezcla de Pep Guardiola con tintes de Freud y las habilidades empresariales, pongamos por caso, de Bill Gates. ¿Un ser superior? No. Simplemente un coach dispuesto a ayudarle a liberar su talento y facilitar su toma de decisiones.

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La gran mesa rectangular del Lounge Bar Barkeno de Barcelona, ya para muchos familiar y entrañable, ha sido de nuevo, el 25 de Mayo, el punto de encuentro y proyección en el que Coaches y otros profesionales abiertos a él, nos hemos dado cita en el 5ª Celler del Coaching organizado por AECOP CATALUNYA.

El tema, ha estado conducido por Juan Carlos Jiménez Remedios, Coach Senior Aecop y Psicólogo Organizacional, quien, para poner el foco en los momentos en los que el Coach ha de plantearse el qué hacer y cómo hacerlo para detectar si el proceso de coaching responde a las necesidades que lo motivan, ha planteado tres ejes centrales de trabajo: el antes, el durante y el después del proceso

El celler se ha caracterizado por mucha participación, y aportaciones de calado, como resultado de combinar la potencia de la mirada los menos expertos con el saber hacer y la riqueza de “secretos del oficio” de quienes llevan ya años en el coaching ejecutivo.

El debate ha dado de sí para examinar algunos de los aspectos que señalamos a continuación:

• Prever antes de iniciar el proceso, cómo vamos a medir su efectividad,
• Determinar lo que puede y no puede esperar del proceso cada uno de los agentes (el coachee y su organización) para ajustar las expectativas y determinar claramente los papeles de cada cual y resultados a medir en su caso.
• Conocer previamente indicadores de diagnostico organizacional (en programas corporativos de coaching) si existen, y particularmente los vinculados al impacto de las personas sobre el negocio, para poder establecer comparaciones tras la intervención o incluso para orientar los parámetros de cada proceso individualizado en concreto.
• Necesidad de que el coach sea capaz de aislarse de los sentimientos y clima de afectividad que se generan en el proceso con el coachee, para tomar distancia y analizar con objetividad en cada momento si está o no ayudando, como acompañante, a que éste recorra el camino que se ha propuesto.
• Los trabajos entre sesión y sesión, como indicadores del nivel de implicación por parte del coachee y un elemento de contraste para que el coach se cuestione el nivel de efectividad que se está logrando.
• La pregunta directa, o la narración de avances por parte del coachee, ayudándole a que identifique en qué evidencias objetivas se basa para percibirlos, y la oportunidad de la aportación de testimonios externos.
• La medición del el impacto del proceso transcurrido un tiempo una vez finalizada la intervención de coaching.

Los participantes, destacaron abiertamente al final, el excelente clima de apertura, generosidad así como la evidencia de la sensibilidad para optimizar la calidad en el ejercicio de la profesional que se pusieron de manifiesto una vez más.

Al finalizar, Gustavo Piera, vicepresidente de Aecop Catalunya, agradeció a todos la participación y anunció la prevista Jornada Mediterránea de Coaching, en la que se está trabajando conjuntamente con otras asociaciones territoriales de AECOP.

Comunicación Aecop Catalunya – Junio 2011

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Según se va desarrollando el mercado del coaching y éste va siendo más conocido por los Directores de RRHH, la preocupacion por controlar la calidad de los procesos de coaching aumenta. Es lógico y no solo por el coste de los mismos, que es sin duda relevante (los procesos de coaching, al menos los procesos en los que participan Coaches profesionales, acreditados no son baratos), sino también por la repercusión que estos temas tienen en el prestigio de los propios responsables de desarrollo de las personas.
Personalmente yo me he encontrado en varios casos, en los que se pone en cuestión esta profesionalidad, debido a procesos de coaching que no han obtenido los resultados esperados.
No resulta fácil medir el resultado del proceso, ni la calidad del mismo. He escuchado varias ponencias de colegas en los que pretendidamente se iba a hablar de la medida del retorno de la inversion en coaching y sinceramente lo que he sacado en conclusion es que esa medida no se puede realizar, al menos de forma sencilla, barata y fiable. Son procesos aun muy artesanales en los que los resultados no se pueden separar de los efectos que otras medidas o situaciones de la empresa puedan producir.
La conclusión más generalizable era que lo mejor y más fiable es medir sencillamente la satisfación del cliente, en este caso personificado en dos papeles: el coachee propiamente dicho, que ha participado directamente en el proceso y en ocasiones el del Jefe del coachee o de su equipo de colaboradores.

Otra cosa es que el Director de RRHH deba realizar un seguimiento y planificacion del proceso de coaching, para si no asegurar, si reducir al menos drásticamente la posibilidades de que el mismo se malogre.
En este sentido mi recomendación es que se cuiden todos los detalles del proceso, intentando responder a las siguiente preguntas:

¿Se ha comunicado al coachee los motivos por los que la empresa invierte en el mismo en el proceso de coaching?
¿Es realmente voluntaria la participacion en el proceso por parte del coachee?
¿Conoce la situacion el Jefe del Coachee?
¿Está el proceso debidamente diseñado en duración e intensidad?
¿Se ha realizado una comunicacion adecuada de todo el proceso?
¿Tiene la empresa adjudicataria del servicio un modelo que garantice un servicio homogéneo en los diferentes coachees?
¿Están acreditados los Coaches que participan en el proceso?
¿Se realiza por la empresa adjudicataria una supervision de los mismos?
¿Hay un reporte continuo del proceso?
¿Hay al final un informe final y una evaluacion de resultados?

Contestando a estas preguntas, el Director de RRHH conseguirá seguramente un buen resultado y tendrá suficientes argumentos para convencer a sus colegas del Comité de Dirección de que invertir en las personas es lo más rentable para la empresa.
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El otro día un amigo me comentaba que echaba de menos el escaso ojo clínico de algunos médicos, altamente especializados, que sólo sabían de su especialidad, teniendo un conocimiento de ciudadano común, fácilmente accesible a cualquiera hoy en día en Internet, de otras especialidades médicas. Ese conocimiento especializado venía suministrado por técnicas sofisticadas que suministran máquinas de alta tecnología.

A los pocos días, leía en The Times que el Dr. Verghese, catedrático de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford, unas declaraciones que me reafirmaban en mi opinión: “una mayor presencia de la tecnología no implica necesariamente que vaya a haber una mejor asistencia sanitaria…la facilidad con la que se mandan pruebas, radiografías y resonancias magnéticas ha hecho que se atrofien las capacidades mas básicas de los médicos para examinar el cuerpo de un paciente,….Puede ser una lección de humildad ver a médicos en África y Sudamérica detectar fluidos alrededor de los pulmones de los pacientes haciendo presión en el pecho con los dedos y escuchando el estetoscopio.”

El ojo médico implica por parte del médico no sólo conocimiento sino sabiduría. La sabiduría de esos médicos a los que hace referencia el Dr. Verghese y tantos otros médicos de familia, capaces de integrar una amplia información sobre la vida, la historia, los hábitos y costumbres del paciente junto por supuesto a su historia clínica, las enfermedades padecidas, teniendo también en cuenta en qué momento del desarrollo del paciente se han producido, y las consecuencias originadas. El ojo médico supone amplios saberes médicos que integraban también la información procedente de distintas especialidades, que permiten establecer conexiones entre las distintas fuentes.

Creo que resulta de especial importancia saber trasladar la sabiduría del ojo clínico al terreno del coaching para no caer en los errores que estamos poniendo de manifiesto. ¿Cómo?
Resulta fácil imaginar un/a coach que mediante eso que llamamos la escucha activa hace las preguntas adecuadas en sus distintas modalidades, para llegar a conocer y a hacerse una imagen bastante certera de la historia que el cliente trae, sus metas, sus expectativas, su historial de éxitos y sus fracasos. Un/a coach que no se deja llevar por modas de herramientas que se ofrecen en el mercado como altamente sofisticadas aunque en realidad no lo sean, sino que utiliza un repertorio variado de técnicas sencillas, sabiendo extraer la información pertinente para posibilitar que el/la coachee identifique sus áreas de mejora y de cambio y se plantee los planes de acción que le hagan cumplir sus objetivos.
Un/a coach atento a su cliente a lo largo de las distintas sesiones, de manera que sepa integrar la información que le aporta el/la coachee en un momento dado con informaciones producidas en sesiones anteriores. Un/a coach capaz de reflexionar sobre su práctica profesional antes, en o después de cada sesión, con el fin de no contaminar la historia del cliente con su propia historia, sus estereotipos, sus prejuicios, o sus estimaciones. Un coach que supervisa sus sesiones.
En definitiva, hablamos de un/a coach que presta atención no sólo a la letra sino también a la música de la canción que aporta el/la coachee, la persona que se sienta enfrente suyo. Y que además conoce el repertorio de canciones de esa persona.

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Nuestra compañera Beatriz Valderrama publica en Capital Humano, un espléndido artículo en el que desgrana las bases psicológicas del coaching y el mentoring.
Beatriz hace un recorrido por las aportaciones de los numerosos psicólogos que han contribuido a los fundamentos y las distintas prácticas que se utilizan en programas de mentoring y de coaching: desde Rogers a Seligman pasando por Rosenthal, Argyris, Kolb, Watzlavick, Goleman y otros muchos.
Por la amplitud del número de profesionales que han contribuido con sus modelos al desarrollo de estas disciplinas, Valderrama se circunscribe a la práctica de coaching y mentoring individual, dejando para otra ocasión los fundamentos psicológicos del coaching de equipo.
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La semana pasada tuvo lugar el I Congreso Internacional de Coaching, organizado por Aecop, asociación de coaching especializada en coaching ejecutivo, con cerca de trescientos participantes.

No es casualidad que haya podido celebrarse este congreso ahora, sino que es resultado del desarrollo conseguido por el coaching en España. Hace relativamente pocos años, tenías que explicar qué era eso del coaching en muchas empresas, en la mayoría diría yo, salvo en las multinacionales. Afortunadamente en el mundo organizacional la difusión del coaching como herramienta de desarrollo ya está reconocida.

¿Razones del avance? La formación ya hace tiempo emprendió un largo camino, saliendo de las aulas y de los conocimientos teóricos para acercarse cada vez más al puesto de trabajo.

Sin embargo, el coaching añadía la personalización del aprendizaje, es decir, el coach se sienta frente a su cliente y se pone junto a él para ayudarle a recorrer un camino, el camino que el cliente quiera recorrer, en su entorno real de trabajo.

Si pasamos al terreno del ‘team coaching’, hay que destacar el espaldarazo que recibió en el congreso como una disciplina autónoma dentro del mundo del coaching y con una relevancia cada vez mayor, por la necesidad de desarrollar y fortalecer los equipos de trabajo, desde el comité de dirección a los equipos de ventas o de investigación y desarrollo. Todavía se hace mucho trabajo en grupo, pero no en equipo, y las organizaciones necesitan de forma urgente, contar con los beneficios y las sinergias que producen los equipos.

Los modelos relevantes de ‘team coaching’ combinan la utilización del trabajo con el equipo y del coaching individual con cada uno de los miembros, de manera que los componentes del equipo se alineen con las decisiones que el equipo en su conjunto vaya adoptando. La necesidad de esta complementariedad surge por la diversidad y heterogeneidad de los equipos, requiriendo planes de acción específicos y diferenciados para sus componentes.

Otra conclusión importante del congreso es que las ponencias tenían un enfoque multidisciplinar reforzando así uno de nuestros lemas, “coaching sin etiquetas”. Pero este lema no significa una carencia de formación teórica y metodológica, sino que quiere decir no adscribirse a una corriente en particular, sino ser capaces de sintetizar distintos enfoques

Un peligro a tener muy en cuenta en el coaching y que conviene afrontar es el de los advenedizos y charlatanes que quieren pescar en río revuelto, empleando técnicas no contrastadas o introduciendo modas sin fundamento en una profesión reciente donde llegan personas con procedencias muy diversas.

Hemos de hacer un esfuerzo muy importante en nuestras acciones de formación para dotar a los futuros coaches de los saberes de los que bebe el coaching ejecutivo: el management, las teorías del aprendizaje adulto, las ciencias sociales, la filosofía y la psicología, entre otras.

Otra área de trabajo a impulsar un código ético riguroso. Cada día pueden leerse en Internet ofertas engañosas de cursos de coaching que prometen una práctica profesional de los neófitos con salarios anuales de 100.000 euros, o la acreditación para la práctica profesional por el mero hecho de asistir a un curso.

Por último, hay que señalar la tarea del perfeccionamiento de los coaches, lo que implica la práctica de la supervisión. La supervisión es herramienta fundamental en la mejora de la profesión y todos los coaches han de practicarla.

Quizá estemos en España en el año del coaching ejecutivo, el año de un lanzamiento extensivo, a la gran mayoría de las organizaciones, e intensivo, es decir para un número creciente de directivos, mandos y profesionales.

El campo es amplio y prometedor, ahora queda trabajarlo.

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Decía un antiguo maestro de mis primeras letras, que había adjetivos que obnubilaban al nombre y por tanto había que tener mucho cuidado con abusar de su utilización porque al final se convertían en más importantes que el propio nombre. Y Unamuno ya nos indicaba que si hay que poner un adjetivo, es porque no es importante ó porque queremos diferenciarnos.
Vivimos la era de los adjetivos en Coaching. Ya nadie es coach a secas sino de tal o cual escuela. A veces, incluso de varias escuelas y en algunas ocasiones con metodología a cual más bonita.
En mi humilde opinión el coaching necesita de un contexto teórico, pero debemos huir de encajonar la realidad en una visión metodológica y un solo formato teórico; hay que buscar una visión más ecléctica del coaching con diferentes aproximaciones técnicas y con diversas metodologia a examinar.
El coaching es una intervención muy potente per se, y debemos impedir caer en una miríada de escuelas diferentes que crean adeptos y que se refuerzan cual profecía auto cumplida.
Lo ideal es estar abierto a todas las técnicas y herramientas del coaching y ante todo, poder utilizar las que podamos encontrarnos con profesionalidad. Ser ecléctico no por el desconocimiento de las diferentes teorías sino por saber integrar herramientas y teorías diversas. Los que venimos de la psicología ya lo hemos sufrido con las etiquetas que te colocan al utilizar la teoría A ó la teoría V, cuando al final lo importante es el disponer del mayor número de portfolio de producto y/o metodología para hacer frente a un problema real. Los debates inagotables de las ventajas y desventajas de las diferentes teorías, me suelen recordar al mito del lecho de Procusto que ha quedado como la expresión utilizada cuando deformamos los datos de la realidad para que se adapten a la hipótesis previa.
El coaching está lleno de “realidades procustea” es decir, de que la realidad se fastidie y que se adapte a mi teoría. Aquellos que luchamos por el coaching creemos más verosímil plantear alternativas y opciones y no arrimar el ascua a su sardina. Esta expresión andaluza me sirve para explicar mi mirada atónita a las escuelas de Coaching.
Como dice la historia, en la Edad Media se solían dar sardinas a los trabajadores del cortijo y estos las asaban en la lumbre, pero como cada uno cogía ascuas para acercarlas a su sardina, la candela se apagaba. Finalmente, se acabó prohibiendo y no dando sardinas a sus trabajadores. Esta actitud egoísta que lleva a perder el bien común (el coaching) es lo que descubre la expresión y se aplica al que aprovecha las ocasiones en beneficio propio sin tener en cuenta el perjuicio que pueda causar a los demás. Dejemos de encerrarnos en teorías y metodologías y proclamemos la libertad de escoger, elegir y apasionarse en la utilización de la diversidad de enfoques y herramientas en el coaching. Coaching sin adjetivos, natural y simplemente orientado a las personas.
En este ámbito, como digo en el título de mi artículo, hace poco me encontré con esta poética expresión “SHADOW COACHING”, y como todo lo nuevo me cautivó y fui a mi claustro (Internet) a ver qué significaba. Antes de clickar me imaginaba una nueva teoría basada en las neuronas espejos que tanto nos habla Giacomo Rizzolati como fuente de la empatía ó quizá basado en los conceptos genéticos de las Creodas como réplica de nuestra actuación en la realidad. Pues no, el Shadow Coaching simplemente es la clásica metodología de observar al coachee sin que te observen. Ahora sí … ¡qué cautivador es el término! Y así multitud de términos aplicados al coaching.
Yo creo que tenemos que huir de pasar a la posteridad por crear una técnica reluciente de base acientífica que hay que poner de moda para vender mucho. En este sentido, opino que debemos ser serios, huir de palabras sugerentes y avanzar en un “corpus” científico de métodos y realidades aplicadas al coaching.
No hay que hablar de coaching desde la teoría sino desde el pragmatismo. Pero hay que entender el pragmatismo desde los tres conceptos que lo definen:
1.- El coaching está orientado a la práctica (a solucionar problemas) y no a entender el mundo.
2.- El pensamiento es una guía de la acción, es decir, el coaching sirve porque nos incita a actuar, nos reta a cambiar nuestra conducta. Lo importante es la acción, no la explicación de sus por qués y para qués teóricos.
3.- El coaching es bueno si produce resultados. El principal resultado es el cambio que implica esta acción. Esta visión del coaching dirigida a la práctica, a la acción y a los resultados, conlleva evitar los adjetivos al coaching, coaching por favor, pero simplemente coaching.
De estas reflexiones no debe desprenderse que la ausencia de teorías predominantes es lo que se persigue, sino tener curiosidad y estudiar diversas teorías para sacar diferentes aprendizajes para poder integrarlo en nuestras soluciones globales de coaching. Es más fácil seguir una escuela que utilizar elementos de varias escuelas. Es más cómodo encerrarse en una cosmovisión explicativa de la realidad, más que observar que la realidad cambia y somos nosotros quienes no debemos adaptarnos a nuestra majestad “el entorno”.
En fin, no olvidemos que en esta etapa del coaching con adjetivos debemos avanzar en nuestros conocimientos, pero tampoco debemos rechazar aunar las técnicas diferentes. Hay que analizarlas, practicarlas y luego integrarlas en el caso de la realidad que nos toque desarrollar.
La maravillosa profesión del coaching necesita de colegas abiertos en mente, políglotas en herramientas y ante todo, orientados a la práctica porque al final conseguir el cambio a través de la acción de nuestros coachees es el fin último de cualquier coaching.
Y para terminar, una frase muy pragmáticas de un filósofo que luchaba por la utopía de la paz, es el filósofo inglés Bertrand Russell que nos dice: ”Gran parte de las dificultades por las que atravesamos en el mundo (también en el coaching) se deben a que los ignorantes están completamente seguros y los inteligentes llenos de dudas”. Entre la seguridad de un pensamiento guiado y la duda de la extrema reflexión, hay un camino intermedio que creo que es muy conveniente para el Coaching: el que duda pero se orienta a la práctica. Frente a tener permanentes dudas, mejor tener prácticas continuas. No olvidemos que el Coaching no es una terapia sino un proceso de guía en la realidad para conseguir que una persona cambie en su acción. Hacer es el camino más recto para cambiar algo.

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Con el nuevo año nace esta Newsletter para la igualdad. Está realizada por los profesores de la Universidad de Alcalá que imparten la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos. Puedes ver la Guía docente.

Su fin es dar noticia sobre las novedades en materia de igualdad y ser instrumento de comunicación entre profesores, alumnos e interesados en el tema. Está en consonancia con la reforma de Bolonia.

Entre las novedades recientes queremos destacarte las siguientes:

1.Concesión del Distintivo Igualdad en la Empresa (DIE) a más de 30 empresas, que podrán aplicarlo a sus productos y dar a conocer a los consumidores su excelencia en igualdad. La Orden de concesión se publicó en el BOE el 3 de diciembre.

2.Recomposición del Consejo de Participación de la mujer como consecuencia de la desaparición del Ministerio de igualdad.

3.Publicadas las Actas del Seminario “Femmes d´Europe …entre elles” dedicado a la “La crisis, una oportunidad para las europeas?.

4. Se ha celebrado en Gran Canaria (3 y 4 de diciembre) el Congreso Nacional sobre “Mujeres, Contratos y Empresa desde la igualdad de género”. Nieves del Coso de la Universidad de Alcalá intervino con una comunicación sobre el DIE.

5.El Instituto Europeo para la Igualdad de Género (EIGE) presenta un calendario 2011 inspirado en mujeres que puedes bajarte.

6.Creación de una unidad de igualdad por Alicia Kauffmann, catedrática de sociología y profesora de la asignatura Diversidad de Género e Igualdad de Derechos.

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Vuelvo al fútbol que me enseña cosas y me apasiona, al tiempo que sirve como espejo de las organizaciones y nos facilita metáforas a los que pensamos sobre las mismas.
Viví el 5-0 en el Nou Camp. Era la primera vez que iba a ese estadio y un buen amigo, culé de toda la vida me había invitado desde hacía mucho tiempo. Aun no conocíamos el baile de fechas producido por la coincidencia con las elecciones catalanas.
La verdad es que el ambiente me impresionó. Ya se iba traduciendo en forma de cánticos y risas según subía andando por la diagonal. Miles y miles de personas con las banderas y bufandas del Barsa. Una fiesta!
El estadio era lo más parecido a una olla a presión, pero sin sentir en ningún momento miedo, ni tensión. Solo fiesta.
El partido no tuvo color, bueno tuvo uno solo, el blaugrana. Eso fue lo que pasó en el campo. Los jugadores del Barsa, en comunión perfecta con el público realizaron un encuentro memorable, que seguro pasará a la historia culé como un magnífico espectáculo.
El fútbol se dice que es un estado de ánimo, pero eso mismo es casi todo el deporte, hasta los individuales y por que no casi todo en la vida. En otras palabras, las emociones están en todos los ordenes de la vida e impregnan nuestra existencia.
Eso también sucede en las empresas. En las mismas se suceden los estados emocionales, de forma no solo individual sino colectiva. Esos estado emocionales dependen de muchos factores, pero en general son fruto de dos elementos:
1 El funcionamiento de la empresa, su situación económica y comercial, su éxito en el mercado, su funcionamiento organizativo, etc…, lo que podríamos llamar lo tangible.
2 El estilo de liderazgo de los managers, la cultura organizativa, la motivación de los empleados, la capacidad de adaptación, la innovación, etc…Lo que podríamos llamar lo intangible
No es sencillo contestar a la pregunta de cual de los dos aspectos es más importante. Seria más o menos lo mismo que contestar a la pregunta de que cual es lo primero, si el huevo o la gallina. Ambos aspectos son esenciales y se realimentan.
Lo que ahora mismo sucede en el Barsa, en contraposición con el Real Madrid, es que hay un “Negocio” que funciona y funciona bien. Hay una organización casi perfecta, una cantera ejemplar, un producto que triunfa en el mercado, unos clientes fans, una marca reconocida en todo el mundo.
Pero todo eso no viene de la noche a la mañana, o como dicen en Castilla, no “lo cagó el palomo”, sino que se ha conseguido tras un trabajo y esfuerzo arduo y prolongado, tras una filosofía o cultura que alienta el talento y el esfuerzo, tras una organización que pone en el centro el trabajo de equipo, tras un liderazgo, el de Pep Guardiola (el auténtico líder de barcelonismo, más que los presidentes) dialogante, concienzudo, trabajador, exigente y que también toma decisiones difíciles, tales como despedir a Ibrahimovic, reconociendo por tanto que su fichaje fue un error.
En el Barsa hay una carrera profesional que moviliza a miles de jóvenes, que tolera los errores, que opera en una dimensión global, pero que no olvida sus raíces catalanas.
Todo eso fue lo que viví viendo como vapuleaban al equipo de mis colores, pero reconociendo que aquello era el fruto de un trabajo bien hecho.

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El 23 de Noviembre, ha tenido lugar en Barcelona una conferencia bajo el título Los Sentidos y Sin sentidos del Coaching.

Joan Quintana, acreditado exponente del mundo del Coaching de Alta Dirección, ha conducido un recorrido por los condicionantes que intervienen en la práctica de los procesos de coaching ejecutivo, condicionantes tanto referidos a las actitudes del coach como al cliente y a su sistema organizativo.

La tesis central de su discurso ha estado nutrida de numerosas referencias a los principios éticos y la excelencia en la concepción del proceso, que no siempre están presentes o que se ven alterados por factores que el Coach puede y debe controlar.

Un auditorio de mas de 100 personas, compuesto tanto por profesionales ya consagrados del coaching como por una nutrida representación de jóvenes potenciales interesados en su futuro en este campo, ha dado respuesta ala convocatoria en la sede de la EAE siguiendo con gran interés el acto, que ha contado con la presencia de Carles Palet, presidente de AECOP CATALUNYA y de Manuel Seijo presidente de la Federación Estatal de la Asociación.

Una vez más quedaron patentes las ventajas que proporciona AECOP tanto a los coaches asociados, por los servicios adicionales que reciben y la credibilidad que les otorga la pertenencia a una asociación que promueve la adaptación de estándares de calidad de manera independiente, imparcial y sin animo de lucro, como a los clientes que cuentan con una garantía de excelencia y rigor profesional en un ámbito tan sensible como son las personas y los sistemas en que se proyectan.

En este contexto, Manuel Seijo, al presentar la Federación de AECOP, que integra 13 sedes territoriales, destacó su carácter global e inclusivo al estar vinculada con la europea EMCC y con la Iberoamericana FIACE, y resaltó que cuenta con un marco de competencias, un código ético Europeo, unas reglas claras del buen uso del coaching, procedimientos de queja o denuncia, y guías para la supervisión.

Asimismo presentó el nuevo marco europeo de acreditaciones para el ejercicio profesional del coaching: la EMCC European individual Acreditation (EIA), basada en competencias, con sus niveles Fundation, Practitioner, Senior-Practitioner y Master-practitioner, y la EMCC European Quality Award (EQA) orientada a acreditar entidades educativas

Esta conferencia cierre un año en el que AECOP CATALUNYA ha consolidado su presencia con un activo programa de eventos entre los que merecen ser destacados 3 encuentros profesionales dentro del ciclo “El Celler del Coaching” y sus talleres asociados, la cooperación en la 2ª Jornada de Coaching y Psicología en la Empresa, y en el Estudio Sobre el Impacto del coaching, conjuntamente con el Colegi Oficial de Psicòlegs de Catalunya y la presentación de la encuesta EMCC10 Coaching Ejecutivo, así como una labor continuada de investigación y cercanía al ámbito del desarrollo de los recursos humanos y a instituciones representativas del mundo universitario y del tejido empresarial catalán.

Juan Carlos Jiménez Remedios
Comunicación – Aecop Catalunya

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En términos generales hablar de dinero, constituye un tabú, es más acentuado en el caso de las mujeres. La socialización material proviene de fuentes diversas, desde la estructura social hasta el grupo familiar, pasando por los estudios, la cultura de la organización y de la profesión, donde se alude de diferente forma a los temas económicos.

Tradicionalmente son los hombres quienes han recibido el mensaje de producir, sin embargo, las mujeres han recibido el mandato familiar contrario. Los comportamientos financieros que se han visto y oído durante la infancia, se convierten en hábitos para toda la vida. Muchas veces son los factores emocionales, tales como el miedo, la culpa y la codicia, las que en última instancia rigen las actitudes ante el dinero. En el caso de las mujeres, tradicionalmente, éstas han sido socializadas en el “Complejo de cenicienta” , que Colette Dowling define como:

“Una dependencia psicológica personal, que consiste en el deseo profundo de que otros cuiden de nosotras. Se trata de un complejo entramado de actitudes y temores, largamente reprimidos que han tenido sumido a las mujeres en una especie de letargo y que impide el pleno uso de sus facultades y creatividad. Al igual que las cenicientas, las mujeres han esperado que algo, desde el exterior, venga a transformar sus vidas”

Pero en los hombres, su identidad se basa en su capacidad de productividad y sino lo logran sienten que no son lo suficientemente hombres para hacerse cargo de sus familias, las mujeres para acceder al poder necesitan desarrollar la autonomía, y esta autonomía se juega tanto en el terreno material como en el afectivo.

En sus investigaciones sobre la dependencia económica de la mujer, Clara Coria señala, que si bien la mujer accede a un trabajo remunerado (por voluntad o necesidad), esto no significa que se sienta con derecho a poseerlo. Cuando el tema se trae a colación en entornos de mujeres empresarias aún se escuchan frases tales como: “me da miedo”, “tengo dificultades de negociar”, “basta con que me reconozcan”, constituyen discursos habituales, pero no por ello lógicos.

Se empieza a tomar conciencia, sobre todo en las más jóvenes, de que algunos de los problemas están en ellas, en sus elecciones y también en sus renuncias. Todavía se coexiste con hábitos pasados, que han ido corrosionando la autoestima de las mujeres y con procesos educativos que no las capacitan suficientemente para las exigencias del mundo laboral actual. En ese sentido, en el estudio número 2744 realizado en el año 2008 a nivel nacional, para el Centro de Investigaciones Sociológicas, podemos observar que las referencias al dinero, así como a la importancia de saber generarlo, resultan escasas entre el colectivo femenino.

Cuando se deje de responsabilizar al sistema, al género masculino o a los mandatos familiares, se podrá ahondar en el mundo interno de cada uno y cada una hacer de madrina de si misma, sin esperar que aparezca un salvador/a, que de no conseguirlo se convierte en maltratador. Así lo confirman numerosas investigaciones en México que señalan que quienes pasan de la seguridad a la inseguridad laboral , se pueden convertir como respuesta al cambio de situación en maltratadores potenciales o reales. Señala Burin que existe una relación directa entre crisis laboral y crisis de la masculinidad, y que tienen mucha dificultad en reestructurar sus vidas en relación a esta nueva situación.

En el terreno educativo tampoco se trata de aquello que podemos hacer por nuestros hijos, sino “lo que se debe dejar de hacer” para que tanto niños y niñas aprendan a bastarse por si mismos. La sobreprotección no resulta el camino más indicado para que los/las jóvenes puedan valerse por si mismos.

A las mujeres se les debería inculcar a “hacerse más fuertes” y a los varones a “no sentirse culpables cuando no tienen trabajo en la sociedad del riesgo o por exteriorizar sus emociones. En lugar de educar en celeste y rosa, aprender a educar en la diversidad de colores para todos y así lograr de verdad una situación de igualdad.

Poco a poco, las mujeres perciben la importancia del dinero como una variable clave para acceder a la propia autonomía .Ya no se trata de compartir la colada, sino de compartir el poder y éste se halla en los entornos financieros. El colectivo femenino puede ser mucho más fuerte si toma conciencia de este hecho. Las mujeres están descubriendo, sobre todo en la arena política, la importancia de lo económico. Sególene Royal y Hilary Clinton, recibieron grandes sumas de dinero para respaldar sus campañas, además de discursos sólidos y diferenciados respecto a sus rivales masculinos. Las mujeres no sólo deben tener un nivel de formación acorde con los cargos de responsabilidad sino volcar en sus trabajos su carácter, integridad y valores éticos, que constituyen una clara diferencia en su estilo de liderazgo. Otro gallo hubiera cantando si en lugar de ser Lehman Brothers , hubiera sido Lehman Sisters, dado que con su mayor aversión al riesgo hubieran prevenido en parte, la crisis financiera actual. Las mujeres ya no desean ser copilotos, desean conducir sus propias vidas.

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Nada resulta más hiriente que la sensación de que no nos escuchan lo que queremos decir. De ahí que lo contrario, “disponer de unos oídos dispuestos a escuchar”, resulte una fuerza tan poderosa en las relaciones humanas. Más de veinte años de experiencia en el campo del comportamiento organizacional me han llevado a la conclusión de que gran parte de los conflictos de la vida se pueden explicar por un simple y triste hecho: en realidad no nos escuchamos los unos a los otros.

Hablar sin escuchar y oír sin comprender es como cortar un cable eléctrico y luego enchufarlo con la esperanza de que funcione. Esto es más o menos lo que sucede en los procesos de comunicación: muchas veces la rompemos y lo más grave es que ni siquiera tenemos conciencia de ello.

En la era de la hipervelocidad, los mensajes que tenemos que atender se han multiplicado. Las presiones han disminuido nuestra capacidad de atención y empobrecido nuestra calidad de vida. Vivimos apresurados: la cena nos la brinda el microondas y gracias a las críticas estamos al corriente de las novedades literarias o cinematográficas. Corremos de una obligación a otra y nos aislamos del mundo que nos rodea. Por tanto, demasiado cansados para hablar y escuchar; decidimos optar por el encanto de los artificios electrónicos, una comunicación unidireccional que nos permite acceder al mundo de la comunicación dando lugar al “síndrome del mínimo esfuerzo”.

Estudios recientes indican que las directivas son más aptas para las empresas de la sociedad del conocimiento Cual es el secreto “las mujeres escuchan más”, prestan mas atención a las emociones del otro, problemente su rol de cuidadora ancestral, la ha colocado en ese lugar, que hoy día le reporta grandes beneficios. A veces es un detalle, un gesto, el que nos da la clave, de ahí que una de las mejores definiciones de la comunicación que he escuchado es que “ La comunicación no es lo que uno ha dicho sino lo que el otro ha entendido”

Con el tiempo, esta incapacidad de escuchar, hija del mínimo esfuerzo, se convierte en un hábito e invade nuestras relaciones más preciadas. A veces la vida es como un eco, sino te gusta lo que recibes, presta atención a lo que has emitido.Para la mayoría de las mujeres, el lenguaje es una manera de establecer vínculos y negociar relaciones. Para los hombres, es una manera de mantener su independencia y jerarquía. Desean ser el centro de atención a través de chistes anécdotas e impartiendo información. En general, los hombres se sienten más a gusto hablando que escuchando; se trata del habla pública. Sin embargo, a nivel privado la situación se invierte; el estereotipo dice que la mujer habla demasiado y que el hombre permanece mudo.

Otra modalidad de no escuchar es la respuesta autobiográfica, en la que otra persona nos comenta su problema e inmediatamente pensamos en el nuestro. A veces este tipo de escucha se manifiesta a través de dar un consejo no solicitado, interpretar a otra persona, cuando solo han pedido “ser escuchados”. Nuestros corazones interpretan el no ser escuchados como falta de interés , que no nos valoran , desamor.

Tradicionalmente, tanto en la escuela y la universidad se ha priorizado leer, escribir o hablar en público a escuchar. Se parte del supuesto de que la práctica diaria hace innecesaria una formación, que se trata de una cuestión de inteligencia o agudeza auditiva y que leer es más importante. Se aprende a hablar escuchando. Los bebés aprenden a hablar, escuchando . Sin embargo a medida que pasa el tiempo se pierde esta capacidad. Existen estadísticas que aseguran que el 40% de los problemas en las empresas se deben a una falta de comunicación.Escuchar no es tan simple. Para hacerlo debemos olvidarnos de nosotros mismos y priorizar la necesidad del otro. Una regla sencilla es procurar entender, sin ponerse a la defensiva, y escuchar sin juzgar .

Escuchar es un proceso que puede ir desde ignorar a hacer como que uno escucha, a escuchar selectiva o empáticamente. Intentar entender al otro supone un cambio de paradigma muy profundo. La mayoría de las personas no escucha con intención de comprender, tan sólo se preparan para hablar. Muchas veces, nuestras conversaciones se convierten en monólogos y pocas veces comprendemos lo que le sucede al otro, ni nos importa . A veces, sólo fingimos que escuchamos. Sin embargo, la escucha emocional es el nivel más elevado de la comunicación. Claramente supone el esfuerzo consciente para entender qué está en la cabeza y en el corazón de la otra persona. El arte de escuchar no consiste en estar de acuerdo, sino en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Alicia E. Kaufmann. Catedrática en Sociología.
Universidad de Alcalá.www.aliciakaufmann.com
Coach Ejecutivo. Vicepresidenta Escuela Superior de coaching.

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Jose Luis Rodríguez

José Luis Rodríguez. Coach Senior AECOP y Socio Director de BLC Human Coaching

1. Conoce a tu coachee
El menú ha de adaptarse al gusto del comensal.
El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente
Para ello has de escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qué objetivos o metas tiene para el coaching, cómo evaluará los resultados, el menú degustado.
2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso de coaching.
Selecciona los ingredientes ‘frescos’. Utilizar pan “del día anterior” puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida “pasada” tiene menor valor nutricional.
Has de conocer el aquí y el ahora del cliente aunque para ello hayas de echar mano de parte de su pasado.
Utiliza ejercicios sencillos, la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, etc. para saber de dónde viene, su historia profesional y personal matizada por la lente del aprendizaje.
3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre sesiones.
Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.
Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestión sea mucho más complicada.
Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en práctica las acciones que ha decidido emprender en la sesión de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos.
4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes, y abre áreas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos.
Prepara una comida sana y equilibrada
Mantén las sustancias tóxicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estén presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores.
Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él/ella, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional, ni que sabes más que tu cliente.

5. Cuida el inicio del proceso
Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Deberán ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal.
Es importante que la empatía requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infra-enfatizar determinados aspectos. La empatía es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa.

6. El núcleo central de la sesión de coaching
El plato principal. Asegúrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente frío, ni excesivamente caliente.
Es mejor presentarlo en pequeños trozos más fácilmente digeribles.
Cuida el momento, la situación, el contexto en el que vayas a tener la sesión de coaching.
Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuación del cliente. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.
Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos.
7. El cierre de una sesión prepara la siguiente.
El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de calorías. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal.
La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.
8. Dispón siempre de un repertorio de ‘trucos’ para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones.
Ten preparadas toallitas y palillos. En caso de que el comensal necesite “hacer desaparecer”, algún embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de “refrescarse” antes de irse, debes tenerlo previsto….
Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores.
Es probable que requiera tiempo para hacer re-elaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.
9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan.
Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energía, pero no debe sustituir una buena comida.
En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensación negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach.
Desafía los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas allá de la degustación de ese menú, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef.
El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach.
Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluación de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching.
La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la “Guía Michelín del Coaching”, recuerda…
 La comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero.
 El objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por si mismo, sin ayuda del cheff

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“El Celler del Coaching” es un ciclo de encuentros organizados por AECOPC CATALUNYA que continúa consolidándose y convocando cada vez a más y diferentes profesionales para   compartir, valorar, comentar, conocer y pasar un rato agradable, alrededor de un tema de utilidad

El pasado día 30 en su tercera edición, se trató de EL MANEJO DEL ESTRÉS EN EL PROCESO DE COACHING EJECUTIVO.

Tras una breves palabras de Carles Palet, Presidente de AECOP CATALUNYA, los conductores del Celler, introdujeron el tema: ¿Cómo abordar una sesión de coaching para que el estrés del coach, o el del coachee, no incidan negativamente en su eficiencia?Inicialmente la reflexión se situó alrededor de los factores, tanto internos como externos al propio coach, que pueden constituirse en perturbadores de un clima óptimo, quedando patente la necesidad de preparar ese clima previamente, por parte del propio coach.

A continuación la mesa se concentró en un animado debate acerca de los recursos emocionales y comunicativos que el profesional puede poner en práctica, tanto para prevenir como para afrontar con garantías, situaciones de estrés al inicio de la sesión.

El hilo principal, condujo a interesantes reflexiones colaterales acerca de en qué medida puede ser el coach responsable del control del proceso de coaching, y cómo, desde ese control, llevando el timón, administrar los recursos de la flexibilidad y la apertura necesarias para garantizar un fluir libre y abierto al servicio de los objetivos del coachee.

El acto fue, en esta ocasión, preparado y dinamizado por Francisco S. Romero Coach y Licenciado en Psicología Clínica y de Organizaciones y especializado en sistemas de desarrollo directivo, gestión de personas y liderazgo comunicación  y por Maite Sánchez Mora, Licenciada en Psicología, Coach y formadora,  dando servicio a organizaciones y a particulares desde hace mas de seis años, ambos miembros del comité ejecutivo de AECOP CATALUNYA, entre otros títulos y responsabilidades de dirección tanto empresariales como institucionales.

Al final, se avanzó la inminente celebración de Taller sobre EMOCIONES Y SENTIMIENTOS EN EL PROCESO DE COACHING EJECUTIVO, organizado por AECOP CATALUNYA

Juan Carlos Jiménez Remedios

Comunicación – Aecop Catalunya

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Alberto Morón Sánchez

Consultor de dirección y coach

“Mi tiempo parlamentario ha terminado… Me veo con toda naturalidad tanto en la actividad profesional como en otra responsabilidad política. La vida se basa en ciclos, y habrá que afrontarlos”. Así se manifestaba sin dramatismo Gaspar Llamazares, líder de Izquierda Unida, en una entrevista publicada recientemente por el Magazine de EL MUNDO.

Si alguien está especialmente preparado para gestionar el cambio es precisamente quien ha hecho de la gestión del cambio la principal actividad de su vida profesional. Cuando los líderes políticos tienen que dejar paso a una nueva generación y reconducir su actividad profesional, ¿se aplican a sí mismos las recomendaciones que antes hicieron a los compañeros de partido, a sus rivales políticos o a los ciudadanos? ¿Reconocen la oportunidad que tienen de redescubrirse como personas? ¿Son conscientes de la obligación que tienen de reinventarse profesionalmente? ¿Saben qué palancas mover para producir el cambio que desean? ¿Sienten la necesidad de buscar ayuda especializada para realizar esta transición?

De las tres fases en que podemos segmentar el ciclo de la vida de un político (conquista, ejercicio y traspaso del poder), la fase de traspaso del poder a otros abarca desde la preparación para la cesión del mismo hasta el inicio y asentamiento de una actividad política, profesional y personal diferente.

La práctica profesional demuestra que, en esta fase de tránsito, un coach cualificado puede ayudar al líder político en tres planos: en el personal, acompañándole en el proceso de transición para reconocer y gestionar adaptativamente sus emociones y su autoestima; en el rol público, orientándolo en la gestión de su carrera tras el cumplimiento de un mandato electoral y ayudándole a descubrir nuevos proyectos y caminos profesionales y vitales; en su proyección social, ayudándole a impulsar nuevas formas de proyección personal y de contribución social desde su nueva situación.

En esta ocasión es el líder de Izquierda Unida quien se reconoce en la última fase de su ciclo político como parlamentario. ¿Qué ha pasado con otros cargos públicos que en su día abandonaron la actividad política? Rodriguez Ibarra, Josu Jon Imaz, Jordi Sevilla, Josep Piqué ¿cómo han hecho el tránsito desde la actividad pública a la empresa privada o la Universidad? ¿Será verdad que los políticos se apuntan al coaching?

http://es.linkedin.com/in/albertomoronsanchez

Publicado originalmente el 6 Agosto 2010 by wellcomm

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1. Conoce a tu coachee
El menú ha de adaptarse al gusto del comensal.

El coaching es un proceso personalizado entre el coach y su cliente. Para ello has de escuchar lo que el coachee te cuenta, lo que le sucede, qué objetivos o metas tiene para el coaching, cómo evaluará los resultados, el menú degustado.

2. Elige las herramientas adecuadas para usar en cada proceso de coaching.
Selecciona los ingredientes ‘frescos’. Utilizar pan “del día anterior” puede ser tolerable en algunas circunstancias, pero la comida “pasada” tiene menor valor nutricional.

Has de conocer el aquí y el ahora del cliente aunque para ello hayas de echar mano de parte de su pasado.

Utiliza ejercicios sencillos, la entrevista autobiográfica, la trayectoria de vida, etc. para saber de dónde viene, su historia profesional y personal matizada por la lente del aprendizaje.

3. Maneja adecuadamente los tiempos de las sesiones y entre sesiones.

Al comensal, ni le mates de hambre ni le hartes de comida.

Esperar demasiado entre comidas hace que la comida sea un shock para el sistema digestivo, igual que comer demasiado hace que la digestión sea mucho más complicada.

Conviene que el cliente tenga tiempo para poner en práctica las acciones que ha decidido emprender en la sesión de coaching, pero manteniendo el pulso al proceso de manera que pueda darse feedback cercano a la ocurrencia de los hechos.

4. Plantea las sesiones combinando los elementos de manera inteligente para que el coachee vaya registrando sus aprendizajes, y abre áreas nuevas a explorar que permitan otros aprendizajes y retos.

Prepara una comida sana y equilibrada

Mantén las sustancias tóxicas fuera de la cocina y del comedor. Planifica una comida nutritiva, en la que estén presentes la mayor cantidad posible de texturas y colores.

Céntrate en tu cliente, habla lo justo y necesario, haz preguntas que le remuevan, plantéale retos, comparte algunas de tus experiencias con él/ella, ayúdale a diseñar las acciones de mejora. No tienes que demostrar que eres un buen profesional, ni que sabes más que tu cliente.

5. Cuida el inicio del proceso

Los aperitivos marcan el estilo del resto de la comida. Deberán ser preparados con especial cuidado para ganarnos al comensal.

Es importante que la empatía requerida en el proceso de coaching no te lleve a sobre o infra-enfatizar determinados aspectos. La empatía es aperitivo fundamental, junto con la confidencialidad para ganar la confianza del cliente, pero eso no ha de llevarte ni a recrearse en los aspectos negativos ni a verlo todo de color rosa.

6. El núcleo central de la sesión de coaching

El plato principal. Asegúrate de que se sirve a la temperatura adecuada, ni excesivamente frío, ni excesivamente caliente.

Es mejor presentarlo en pequeños trozos más fácilmente digeribles.

Cuida el momento, la situación, el contexto en el que vayas a tener la sesión de coaching.

Ten cuidado, ni dejes pasar cosas por alto ni te centres excesivamente en aspectos particulares de la actuación del cliente. Debes mantener la visión global del proceso y los objetivos marcados desde el inicio.

Las mejoras cotidianas son tan importantes como los proyectos especiales y muy llamativos.

7. El cierre de una sesión prepara la siguiente.

El postre debe completar la comida: ni excesivamente dulce, ni carente de calorías. Debe dejar un buen sabor de boca en el paladar del comensal.

La forma en la que se cierra cada sesión y el proceso es fundamental. Ayuda al coachee a que identifique sus insights, los aprendizajes conseguidos, y las acciones exitosas, cotejando todo ello con los criterios de éxito cifrados en las primeras sesiones.

8. Dispón siempre de un repertorio de ‘trucos’ para salvar ciertos obstáculos que puedan presentarse en las sesiones.

Ten preparadas toallitas y palillos. En caso de que el comensal necesite “hacer desaparecer”, algún embarazoso resto de comida o quiera disfrutar de alguna forma de “refrescarse” antes de irse, debes tenerlo previsto….

Hay que permitir, por ejemplo, que el coachee pueda salvar la cara, cuando haya de hacer alguna rectificación sobre posiciones anteriores.

Es probable que requiera tiempo para hacer re-elaboraciones tras un insight, además del consabido feedback positivo que le permita disfrutar de la información referida a tareas y acciones bien desarrolladas.

9. Reconoce los logros del coachee siempre que se produzcan.

Picar entre horas puede sentar muy bien. En ocasiones picar algo te ayuda a no desfallecer o a tener un aporte extra de energía, pero no debe sustituir una buena comida.

En algunas sesiones puede que el coachee traiga una sensación negativa acerca del proceso o del resultado de las acciones comprometidas. Pues bien, el coach habrá de reconocer los pequeños logros conseguidos, sin perder de vista que habrá de centrar la sesión en analizar los posibles fracasos.

10. Uno los objetivos mas importantes del proceso es conseguir que el coachee pueda prescindir del coach.

Desafía los sentidos del comensal para que descubra los secretos de la receta, mas allá de la degustación de ese menú, de manera que si el cliente quiere pueda reproducir e incluso innovar las recetas, evitando la dependencia del chef.

El coach ha de tratar que el coachee consiga ser independiente al final del proceso, aun cuando éste se muestre muy satisfecho de lo conseguido con la ayuda del coach.

Es posible, sin embargo, aunque no suele ser frecuente, que tras la evaluación de un primer proceso, queden objetivos pendientes que inviten a la apertura de otro nuevo proceso de coaching.

La autonomía del coachee se conseguirá cuando él sea capaz de analizar los problemas y plantear cursos de acción para su satisfactoria solución.

Por lo tanto, si quieres llegar a conseguir una estrella de la “Guía Michelín del Coaching”, recuerda…

Ø La comida se prepara para que le siente bien al comensal, no al cocinero.

Ø El objetivo es conseguir que el comensal consiga preparar el plato por si mismo, sin ayuda del cheff

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Esta afirmación es un magnífico ejemplo de construcción ética de la coherencia entre lo que el político es como persona y lo que representa como personaje, comprometido en los planos privado y público con su visión del mundo. Construye las ideas y las transmite con un lenguaje simple y claro que explica la complejidad de la situación e intenta contagiar a sus interlocutores de la pasión y convicción en lo que dice.

De las tres fases en que podemos segmentar el ciclo de la vida de un político (conquista, ejercicio y traspaso del poder), la fase de ejercicio del poder comprende el período de tiempo del mandato electoral. Es propiamente la culminación de la acción política, el momento en el que el político tiene oportunidad de cumplir su sueño y de poner sus proyectos en práctica. En esta fase es en la que el político está más necesitado de contar con un instrumento de apoyo a su acción de gobierno desde la realidad y el papel de espejo desinteresado que puede ofrecerle un coach profesional.

La práctica profesional demuestra que en esta fase un coach cualificado puede ayudar al líder político en tres planos: en el personal, ayudándole a combatir la soledad del poder y señalando los riesgos de caer en la vanidad, mediante la creación de un espacio de diálogo auténtico que son las sesiones de coaching; en el rol público que tiene que desempeñar, contribuyendo a desarrollar sus habilidades de liderazgo y de gestión de equipos y de proyectos; en su proyección social, desarrollando sus habilidades de representación de valores, de comunicación de su proyecto político y de gestión del cambio social.

Aunque en esta intervención José Luis Rodríguez Zapatero, como presidente y como persona, se proyectaba a los ciudadanos como una unidad coherente y creíble, el gurú del Partido Demócrata y autor del celebérrimo ensayo No pienses en un elefante, George Lakoff, comentó en una reciente visita a Madrid que “Zapatero tiene que dejar muy claro cuáles son sus valores morales, y si ese cambio en sus políticas es coherente con los valores que defiende”, dijo. “Creo que Zapatero necesita decir exactamente lo que cree y explicar por qué han cambiado las políticas”, añadió. “Otra cuestión –advirtió– es si él es creíble y merece confianza cuando cambia de una política a otra y si es moralmente coherente o inconsistente. Si puede probar que es coherente, le será muy útil para generar confianza. Si no, tendrá un gran problema”.

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E.M.C.E.´10 es la tercera edición de la encuesta que radiografía la situación real actual en España de uno de los servicios más novedosos y eficaces para el desarrollo profesional en el ámbito organizacional: el coaching ejecutivo.

“Mejorar ventas”, “integración en nuevos equipos/proyectos”, “promoción profesional” y “gestión del tiempo/equilibrio vida profesional y familiar” son las áreas principales de desarrollo elegidas por los clientes (coachees) que han realizado coaching ejecutivo, según el informe de resultados que acaba de ser publicado y que compara los resultados de 2009 con los de la edición anterior (2007), además de proveer la previsión para 2010.

E.M.C.E. ´08 ya recibió varios reconocimientos internacionales, como el de la I.C.F. – la mayor asociación mundial de coaching profesional – que la señala como “un buen ejemplo de cómo una encuesta sobre coaching ejecutivo puede ser diseñada y ejecutada en un país”.

Coaching es una relación temporal en la que el coach asiste y apoya al coachee en la consecución de un objetivo, que por sí solo no podría alcanzar en el plazo que desea, respetando su autonomía y autoría.

El perfil (media) del coach ´09 muestra a una mujer (54%), entre 31-49 años, que ejerce sus servicios en Madrid (50%), posee una experiencia de entre 1-5 años (47%) y ofrece otros servicios (formación). Tiene 17 coachees nuevos, realiza 125 sesiones de coaching en modalidad individual y presencial. La tarifa media es de 230 € por sesión de 90 minutos (52%) y factura 26.700 € al año por este concepto.

El 21% de los coachees son altos directivos y el 43% otros directivos.

El número de coachees reportado es de 4.064 y sólo 88 han abandonado su proceso de coaching (2%).

La mayoría de las empresas contratantes pertenecen al sector servicios.

El 58% de las contrataciones han sido realizadas directamente por la empresa usuaria final. El 41% de las contrataciones las realiza el departamento de RRHH.

Además de los resultados directos obtenidos (objetivos establecidos para el proceso de coaching), los coachees reportan como beneficios extra los siguientes: incremento de autoconsciencia, autoconfianza, compromiso, proactividad y autocontrol.

El coaching ejecutivo es una profesión emergente en nuestro país, prácticamente nace en este siglo. En la actualidad se encuentra en fase de crecimiento, que prevemos aún se extenderá unos diez años más. El número de coaches que se forman anualmente crece continuamente, aunque sólo una pequeña parte decide ejercer como coaches externos. Otra parte ejerce dentro de su organización. Estimamos en 260 el número de coaches “activos” en ambas categorías. La gran mayoría de coaches está constituida por otros dos grandes colectivos, los coaches que ejercen la modalidad denominada “coaching personal”, que se ocupa de los ámbitos no profesionales del individuo, y el resto son individuos que lo aprenden para beneficiarse, exclusivamente, de la transformación tan positiva que aporta a sus vidas.

El informe recoge en 101 páginas las respuestas a 80 preguntas que repasan la demografía, formación, ejercicio de la profesión, contratación por sectores económicos y facturación. Incluye, además, un Resumen ejecutivo y una estimación de las oportunidades de desarrollo para los próximos diez años.

E.M.C.E.´10. Autores: Jaime Bacás y Jorge Salinas, coaches ejecutivos

Estudio completo: EMCE10 InformeCompleto

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Es ya el tercer estudio que realizan y el hecho merece ser resaltado y agradecido por el mundo del Coaching Ejecutivo.

Tendremos en breve un artículo de Jaime Bacás sobre el estudio, pero por el momento todos los interesados se lo pueden descargar desde este enlace adjunto EMCE10 InformeCompleto .

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El primer paso para convencer a alguien de algo es hacerse entender. Para explicar a los ciudadanos la complejidad de los entornos actuales es preciso utilizar mensajes simples y mucho sentido común. Si no te entienden, no sirves. El mensaje más simple es una persona en la que se pueda confiar. Es en la gestión de la confianza precisamente donde el coach puede ayudar al líder político a desarrollar el autoconocimiento, la autoestima y la confianza en sí mismo y a proyectarlas hacia el exterior mediante mensajes que reflejen de forma coherente sus valores auténticos.

De las tres fases en que podemos segmentar la carrera de un político (conquista, ejercicio y traspaso del poder), la fase de conquista del poder empieza desde el primer momento en que una persona decide concurrir a una elección competitiva de acceso a un puesto de representación ciudadana y de responsabilidad pública. Aunque hay variaciones en función del sistema electoral de que se trate, abarca desde el inicio de la campaña para ser elegido candidato dentro del propio partido hasta la elección para ocupar un cargo público.

La práctica profesional demuestra que en esta fase un coach cualificado puede ayudar al líder político en tres planos: en el personal, ayudando al político a clarificar sus motivaciones, a combatir sus miedos, a identificar sus fortalezas y a reforzar la confianza en sí mismo; en el rol público que tiene que desempeñar, ayudándole a identificar habilidades de colaboración y competencia, de escucha y de diálogo; en suproyección social, ayudándole a gestionar sus habilidades de comunicación.

¿Conseguirá María Dolores de Cospedal convencernos de que su partido es la opción que mejor defiende los derechos de los trabajadores? Aunque emite un mensaje simple, conciso y claro para hacerse entender por todos, ¿es coherente su imagen con las ideas que defiende su partido? ¿Ayuda su pañuelo palestino a trasladar sus valores auténticos?

Alberto Morón Sánchez
Consultor de dirección y coach

http://es.linkedin.com/in/albertomoronsanchez

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Vuelvo tras las vacaciones estivales a uno de mi temas favoritos, hablar de fútbol y de liderazgo, pues creo que como ya he dicho en otras ocasiones el deporte y en especial el fútbol es un magnífico espejo para reflexionar sobre cómo se dirigen las empresas y cómo el factor humano es la clave para entender el mundo de la empresa.
La expectación que ha levantado el fichaje de Mourinho por el Real Madrid ha sobrepasado las fronteras españolas y está ahora mismo instalada en las redacciones de los diarios de todo el mundo y no solo de los deportivos, también de los económicos.
Mourinho es un personaje peculiar, por decirlo en plan suave es un personaje que tiene un ego como el Campo de fútbol del Bernabeu. Ahora bien los resultados, especialmente en el ultimo año le han acompañado, aunque no siempre ha sido así. recordemos que salió del Chelsea casi por la puerta de atrás, sin poder conquistar ningún título europeo, aunque en honor a la verdad hay que reconocer que hizo del Chelsea un equipo más que competitivo.
Los aficionados del Inter y casi todo el mundo se preguntaba como no estaba Mourinho con su equipo celebrando el titulo de campeón de Europa. Mourinho le dio plantón a equipo y a cientos de miles de aficionados, sin pestañear. Estaba negociando su nuevo contrato con el Real Madrid.
A ningún directivo en su sano juicio se le ocurriría hacer algo semejante y además eso no está nada bien. Una norma elemental para ir por la vida es la de tener un poco de elegancia y de cortesía. Al parecer Mourinho se rige por otras reglas.
Nadie puede saber lo que pasará con este señor en el Real Madrid, aunque se pueden hacer alguna predicciones al respecto, yo al menos me atrevo a formularlas.
La primera es muy sencilla de hacer y entronca con la historia del Real Madrid y en general de los grandes clubes. A Mourinho se le juzgará por los resultados que obtenga y además sin margen de maniobra para el error, por lo que si por alguna razón se producen varias derrotas seguidas o alguna ante un rival sensible, los días de Mourinho en el Madrid estarán contados.
El estilo de liderazgo de Mourinho puede se se adapte bien a los el Madrid requiere. En un equipo con muchas figura hace falta un liderazgo fuerte, que sea referencia de la plantilla y de la afición. Hay en el Madrid demasiados factores que pueden influir en el rendimiento del equipo y por lo tanto un liderazgo claro, contundente puede ser una buena medicina para los males del Madrid. Pero Mourinho necesita ganarse a los jugadores y para ganárselos no basta con el respeto o el temor que les pueda infundir. No se gana a los jugadores con broncas públicas ante todos cuando alguno comete algún fallo. Mourinho debería trabajar individualmente con cada uno de ellos y establecer una relación de confianza, incompatible con el hecho de “poner en la picota” a un jugador ante la vista de todos.
A Mourinho se le supone un aspecto esencial para un equipo, que es la capacidad de crear equipo, de insuflar en los miembros el espíritu de pertenencia. Esto es un aspecto esencial para crear un equipo que como el Real Madrid aspira a ganar más de un título. Pero ese espíritu ganador, que es el sello de los equipos de Mourinho no será sostenible si no se gana el corazón de sus jugadores, si no utiliza otros elementos de motivación tales como el reconocimiento de los mismos. El temor tiene un corto recorrido, mientras que la confianza, la alegria de ser miembro de un equipo y contribuir al éxito colectivo, la satisfacción por el deber cumplido son elementos no solo de mayor potencia a la hora de movilizar a los humanos, sino son más sostenibles en el tiempo.
¿Sera Mourinho capaz de entender algo tan sencillo? o ¡se lo impedirá su ego y por qué no el azar?. La solución en breve.

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Tarthang Tulku, tras su paso por la práctica budista y posterior incorporación a la sociedad occidental, nos presta reflexiones sutiles y llenas de intensidad sobre nuestra sociedad donde acusa a nuestra forma de vida actual, la vorágine del trabajo y actividades, como modo de vida instaurado sin espacio para detenernos y mirar hacia dentro del ser.
Textualmente escribe: “durante los años que he vivido en Occidente me ha sorprendido comprobar la existencia de un elevado número de personas dispuestas a aceptar un estilo de vida que les resulta profundamente frustrante. Ya desde su misma infancia adquieren el hábito de rendir muy por debajo de sus posibilidades sin darse cuenta siquiera de que, con ello, están bloqueando su energía, mermando su inteligencia y arruinando su capacidad para motivarse”.
En medio de este proceso reflexivo, abrimos una nueva vía para ver el efecto del cumplimiento de los sueños en la motivación. Existen en el mercado miles de cursos sobre “Motivación”, sin embargo, la motivación no es algo que se pueda encargar y dar a cada uno una cuota de esta. La motivación es algo que se tiene y se genera desde dentro del ser humano. ¿Puede el empresario motivar a su empleado a través de fórmulas como: retribuciones extra salariales, beneficios sociales, premios, viajes, ascensos…?
En realidad todas estas fórmulas sirven en el corto plazo, aunque es importante que sepamos que sirven para dar estímulos a los equipos, a las personas, aunque la motivación es algo distinto que se genera desde dentro de la propia persona. Diferenciamos pues entre estímulo y motivación.
El estímulo es aquello que ofrecemos a las personas desde fuera. Captamos las necesidades de aquellos que tenemos a nuestro alrededor y les damos lo que creemos que les puede alimentar su propia motivación, aunque en muchas ocasiones, solemos pensar desde nuestro propio mapa de necesidades y cubrimos lo que nos gustaría que nos cubrieran a nosotros.
El verdadero esfuerzo y posible éxito de los estímulos ocurre cuando empatizamos al cien por cien con la persona a la que deseamos estimular y dirigimos toda nuestra atención hacia ella para reconocer cuáles son sus necesidades reales. Cuando el grado de empatía es alto, entonces es cuando los estímulos son coherentes con sus valores y con su capacidad de entusiasmo y conseguimos el resultado esperado.
Imagine por un momento a esa persona de su equipo que por más estímulos que le ha pretendido dar, al cabo de un tiempo la persona sigue igual, en su desinterés o apatía, bajo compromiso e involucración en el proyecto. Seguramente todo esto genera cierto desasosiego en usted que se exprime los sesos pensando en qué más le podría dar para abrir su apetito hacia el proyecto en el que trabaja. Sin embargo, en estos casos la pregunta que a cada uno le ayudaría si se hiciera, va más allá, pues es interesante que cada persona sepa hasta donde llega su responsabilidad.
Cuando una persona decide entrar a formar parte de un proyecto, sería útil antes de empezar, estudiar bien ese proyecto, y mirarlo desde todos los ángulos. No sólo mirarlo, sino, dejárselo sentir dentro y visualizarse, verse en el proyecto y así llegar a saber hasta qué punto se siente comprometido con las funciones y objetivos que el proyecto conlleva.
Para emprender acciones es importante la fuerza interior de cada persona, aunque son pocas las veces en que nos preguntamos cuánto de nosotros requiere cada acción que realizamos. La empresa es un lugar de compromiso, de acción, de trabajo en equipo, de visión. Todos estos ingredientes llevados a cabo desde su plenitud hacen que el día a día sea motivante, que los esfuerzos sean más ligeros y llevaderos, que el despertar de cada persona tenga un sentido, que las horas dedicadas se vean recompensadas y que los problemas se conviertan en áreas de mejora con soluciones abarcables.
La empresa es esa entidad con autonomía y con vida propia, y esa vida se la dan las personas que en ella trabajan. Empresa y personas se funden en un mismo sentir pues la empresa es la suma de los sentires de las personas que en ella trabajan. Sin un mismo sentir compartido, la empresa carece de corazón, pues se trataría de un corazón partido y repartido en lugar de compartido. Las empresas con corazón son aquellas donde todos respiran en la misma dirección hacia una meta compartida.
Así pues, si la empresa tiene vida propia, es lógico pensar que no nos sirve cualquier proyecto. Al igual que no escogemos cualquier tipo de vida ni cualquier pareja e intentamos formar la vida que para nosotros queremos y deseamos, tampoco nos sirve cualquier empresa ni cualquier proyecto. Por eso es necesario escoger bien. Claro que en este punto, puede vd. preguntarse ¿qué es escoger bien?
La respuesta es, “lo que le motive”. Este es el objetivo de cualquier buen proceso de coaching, llegar a identificar lo que a uno le motiva y caminar hacia ello a través de un buen plan de acción.
Escoger bien significa que el proyecto que decida emprender provoca en vd. la misma fuerza que nos dan los deseos. Este es el ingrediente esencial para una sabia elección. ¿Y vd. qué desea?

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Segundo “Celler del Coaching” organizado por AECOP CATALUNYA

Descubrir, compartir, valorar, comentar, conocer y pasar un rato agradable, alrededor de un tema de utilidad profesional, tomando unas tapas y un vino juntos, en torno a una mesa. Esa es la pretensión de “El celler del Coaching”, un ciclo de encuentros que AECOPC CATALUNYA organiza periódicamente y que está adquiriendo un auge y aceptación crecientes entre el colectivo profesional.

El pasado 29 de Junio, el tema objetivo fue “LOS SENTIMIENTOS EN EL COACHING EJECUTIVO”.

¿Qué siente un coach cuando tiene delante al coachee? ¿Como interfieren esos sentimientos en el proceso de coaching? ¿Que es un sentimiento? ¿Qué es una emoción? ¿Que medidas puede adoptar un coach para reconducir y gestionar su propio mundo emocional al servicio de los intereses del coachee? ¿Quién es el verdadero protagonista de las emociones en el proceso? ¿Como incide el dialogo del coach consigo mismo, en el desarrollo del proceso de coaching? ¿Cuáles son y quien debe poner los límites para no inducir desbordamientos emocionales en el coachee que resulten disfuncionales para los objetivos del proceso? ¿Cómo se articula la frontera entre la función terapéutica, que puede aparecer implícita en el proceso de coaching, por sus elementos de escucha y acompañamiento, y la utilización de la sesión de coaching con vocación de psicoterapia? ¿Cuáles son los riesgos y los retos en este terreno, para una buena praxis profesional?

El planteamiento resultó sencillo de forma, pero contundente de contenido: Una breve introducción al tema y el resto del tiempo, intercambio de opiniones y experiencias, a partir de tres potentes ejercicios para sentir, comparar y compartir facilitando la interacción y el autodescubrimiento

Gustavo Piera, consultor y coach de alta dirección, y Angélica Morales, Coach profesional en desarrollo humano y Licenciada en educación e investigadora en métodos pedagógicos, fueron los encargados de conducir esta edición en la que cerca de 35 personas entre Coaches e invitados tuvieron la oportunidad de reencontrarse, re-conocerse y acercarse más a este interesantísimo eje de reflexión pero, sobre todo, a abrirse a nuevos interrogantes acerca del mismo.

Los participantes coincidieron en la oportunidad, que ya está trabajándose desde el comité ejecutivo de AECOP CATALUNYA, de que, a partir de estos actos, se organicen talleres monográficos y actividades más formalizadas y extensas, para sedimentar y profundizar los contenidos tratados.

Juan Carlos Jiménez Remedios
Comunicación – Aecop Catalunya

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Mucho se ha escrito ya sobre esta nueva generación de futbolistas que compone el combinado español. Un equipo que tras varios años de trabajo y esfuerzo, está grabando su nombre con letras de oro en la historia de este deporte.

Es cierto que su brillante juego ante Alemania le ha abierto las puertas a la deseada final. Sin embargo, no debemos olvidar toda la labor anterior, la que han ido realizando desde las fases previas, donde se jugaban el pasaporte para participar en el Mundial.

Con Vicente del Bosque al frente, La Roja se ha ganado a pulso el triunfo. Cada miembro del equipo se lo ha “currado” de principio a fin.

El buen sabor de boca que ahora disfrutamos se debe a una receta hecha con mucha cabeza, una dosis de disciplina, bastante corazón y un buen chorro de emoción, ligado todo ello con la humildad de un magnífico chef que ha sabido corregir el toque del guiso con una pizca de sal canaria, cuando le pareció que faltaba esa chispa de sazón que pone el toque diferente a un plato de alta cocina.

¿Qué tiene este equipo que le falta a muchas de las organizaciones que conocemos por nuestra labor de coaches? ¿Dónde está el secreto de su sistema? ¿Qué parámetros se podrían exportar para lograr esa unidad de criterio, ese entusiasmo contagioso y esa efectividad ganadora?

Quizás su éxito comience en la capacidad de comunicación del líder que dirige el equipo. Sí, no me he confundido, estoy hablando de Vicente del Bosque, puede que sea un hombre de pocas palabras, sin embargo está claro que es capaz de transmitir a su gente lo que necesita y lo que quiere de ellos, y tengo la sensación de que lo hace no con imposición, sino con respeto y convencimiento. Sólo desde ahí se entiende la buena actitud de todos sus futbolistas en el terreno de juego. Saben que el míster es el que toma las decisiones, es el que traza la estrategia y el que dice quién sale a jugar, no hay titulares indiscutibles y tiene la suficiente autoridad para no dejarse amilanar por la presión exterior.

Cogiéndole prestada la frase a nuestro Presidente, Manuel Seijo, diría que el coach del equipo español es <> que ha conseguido llegar al alma de sus jugadores, transformando sus innegables cualidades y aptitudes en una actitud responsable y ganadora. Del primero al último se siente que hay un equipo, no hay estrellas que brillen por sí solas, hay un firmamento estelar donde todos lucen, es la luz que se proporcionan unos a otros con las sinergias que surgen al trabajar de forma conjunta.

Confiemos en que los directivos de este país se queden con la receta estrella de este campeonato y sean capaces de conectar con sus equipos, uniendo a la razón, entrega y pasión, para que entre todos consigamos hacer un país de empresas ganadoras, que triunfen ya sea jugando en casa o en competiciones internacionales.

Mónica Gutiérrez

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¿O tal vez sería más adecuado hablar de coaches 2.0? Es este un momento en el que el uso de las aplicaciones, las bases de datos y las herramientas de trabajo compartidas en red, los medios de expresión o difusión personal como blogs, foros, etc. y sobre todo de las redes sociales, comienza a pasar de ser una anécdota a constituir una necesidad para compañías y profesionales dado que bastantes variables de los modelos de negocio tradicionales han cambiado (los canales publicitarios tradicionales comienzan a trasladarse al online, las estrategias de fidelización de ciertos nichos de clientes se gestionan casi exclusivamente a través de redes como facebook o twitter, la presencia y repercusión en la web, se hace prácticamente imprescindible para cualquier tipo de empresa que pretenda una mínima visibilidad y así unas cuantas). Así las cosas, el profesional que trabaja en el mundo del coaching, como cualquiera que intervenga en la actividad económica, debe poner su vista en la web 2.0 para competir en el mercado al menos en parecidas condiciones al resto de las empresas. Y esto se hace particularmente, diríamos adecuado, en una profesión en la que más del 80% ejercen su actividad como freelances o en micropymes, con presupuestos de promoción y publicidad realmente pequeños cuando no casi inexistentes.

Sin entrar en el concepto técnico o académico de web 2.0, de la que no vamos a citar ninguna definición dada por gurú famoso alguno, más que nada porque no nos gustan y, por tanto, no queremos darles publicidad de ningún tipo y asimismo renunciamos a escribir para entendidos porque este no es un blog habitual para connaiseurs ni para geeks de la 2.0 precisamente, nos vamos a quedar con una definición sencilla del blog de Aníbal de la Torre:

“Web 2.0 es una incipiente realidad de Internet que, con la ayuda de nuevas herramientas y tecnologías de corte informático, promueve que la organización y el flujo de información, cada vez más, dependan del comportamiento de las personas que acceden a ella, permitiéndose a estas no sólo un acceso mucho más fácil y centralizado a los contenidos, sino su propia participación tanto en la clasificación de los mismos como en su propia construcción, mediante herramientas cada vez más fáciles e intuitivas de usar.”

¿Y dónde entra el coaching en este concepto? Es más, ¿cómo una disciplina como el coaching, o profesionales como los/las coaches tan alejados en teoría del social media y el 2.0 en su esencia de estar centrada en el desarrollo de las personas, precisan o pueden beneficiarse de esto? ¿Es cierto que hay coaches (entre ellos algunos que conocemos) que no es que no crean en este concepto, es que lo rechazan de plano y lo aborrecen?

Simplificando bastante, pues la exposición de todo esto llevaría para bastante mas que un post de un blog, se nos ocurren tres puntos fundamentales y muy básicos que hacen que el 2.0 sea si no imprescindible, si altamente recomendable también para los coaches:

1. La promoción de la actividad económica en si: Las redes sociales correctamente utilizadas son un excelente medio de hacer marketing (incluso se ha acuñado un término nuevo anglosajón, social media marketing). Se puede comunicar y potenciar tanto la actividad o negocio como la propia relevancia del Coach a nivel profesional, fomentando y transmitiendo la denominada personal branding, o marca personal, tan importante para una actividad que tiene a gran parte de sus miembros desarrollando una actividad de tipo freelance. Por no hablar de la enorme cantidad de eventos, reuniones de empresarios, conferencias, etc. gratuitas o de muy bajo coste donde se puede desarrollar un eficaz networking, comunicar nuestra actividad a otros y tomar el pulso al mercado.

2. La necesidad de soporte para acometer proyectos: En muchas de las ocasiones el Coach de a pie, el freelance, no puede proponer proyectos a posibles clientes en los que le sería factible participar por la falta de estructura para poder llevarlos a cabo él solo. El estar conectado a otros coaches de confianza compartiendo redes o grupos, como la RICEP, para poder llevar a cabo colaboraciones conjuntas puntuales sin existir una relación mercantil continua entre profesionales solventa ese problema y además abre muchas más posibilidades al convertirse cada coach en un prescriptor de proyectos.

3.Compartir conocimientos y experiencias: Una de las más importantes actividades que debe de llevar a cabo un coach es la formación y el estar constantemente reciclándose y aprendiendo nuevos métodos. En ese ámbito, el uso de las redes para compartir conocimiento se hace interesantísimo, pues permite no solo conocer que se hace en el país de origen , sino en cualquier lugar del mundo, conociendo tendencias, nuevos métodos, convocatorias de cursos , prácticamente día a día.

¿Los inconvenientes? Exige más trabajo y el estar constantemente “conectado” pero es tan solo un cambio más en nuestra forma de proceder. Renovarse. Coaching es cambio, también en este sentido.

José Barroso

Coaching para Todos

http://coachingparatodos.com

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Con un estilo único, como sólo ellos saben hacer, con un aire desenfadado y provocador, que imprime en el ambiente su poder innato de motivación, José María Gasalla y Leila Navarro, convirtieron la sede de la EAE Business School en el nuevo escenario del ciclo de conferencias de AECOP. Toda una escenificación puesta en marcha, para darnos las claves del éxito en este nuevo tiempo que nos toca vivir.

Automotivación, aprendizaje y confianza, presentados como el eje de su conferencia, son los tres pilares esenciales, hoy en día, para que las organizaciones obtengan mejores resultados a través de las personas.

Durante su intervención, además de ofrecernos una fotografía de la actualidad, nos propusieron una serie de recursos, al alcance de todos para poner una dosis de optimismo y alguna que otra solución para encarar el futuro.

La situación del mercado ha cambiado de forma global, lo que indica que la fórmula utilizada hasta ahora ha dejado de tener vigencia. Ha llegado el momento de adaptarse al nuevo contexto. Como bien dice Gasalla, si estamos en tiempos distintos, tendremos que comenzar a hacer cosas diferentes.

Y lo diferente en las organizaciones, consistirá en dejar a un lado la gestión basada en el miedo y el control, para evolucionar hacia la gestión por confianza y a lograr el compromiso de forma bilateral, casi simbiótica, donde entidades y empleados desarrollen un clima que permita el desarrollo de las personas, algo que se verá reflejado en mejores resultados empresariales.

El impulso llegará de la mano de un nuevo liderazgo, que necesariamente pasa por varias vías. Por un lado, la construcción de espacios de confianza, para que los colaboradores puedan hacer crecer su automotivación. Por otro, abandonar los viejos paradigmas, con la dificultad que ello implica en las organizaciones.

Asimismo, será necesario reflexionar sobre la humildad y autoestima. Humildad para reconocer que nos somos el dogma, que no sabemos todo ni tenemos todas las respuestas. Autoestima, para encarar la vida de una forma positiva, para dejar de lado, de una vez por todas, la cultura de la disculpa, del “errar es humano” y como dice Leila, cambiarlo por “acertar es de humanos”, para comenzar a ver el mar de oportunidades que es la vida. Nuestra actitud es la que nos conduce al éxito, y parafraseando a Navarro, “nada cambia si yo no cambio”, así que ha llegado el momento de ponerse a hacer la tarea.

El primer paso para lograrlo, es conocerse, saber cuáles son tus capacidades y limitaciones. A continuación, trabajar el lenguaje positivo y el refuerzo personal, poner énfasis en las fortalezas y recursos individuales, que son nuestro

diferencial. Potenciar aquello que nos hace especiales y que supone nuestro valor añadido. A partir de ahí, trabajar las debilidades, que son nuestro desafío
de desarrollo personal. Todo ello eleva nuestra autoestima y el nivel de confianza en nosotros mismos.

Estamos ante unas circunstancias que hacen obsoleto el mensaje de hacer lo posible en las organizaciones, eso ya no es suficiente. Ahora hay que hacer lo imposible, como le gusta decir a Leila. Tomar el riesgo de forma conjunta, buscar otras alternativas distintas. Ahí es donde nace el compromiso. En los sistemas abiertos y sostenibles, se comprometen más allá del deber y la responsabilidad. En este ambiente no hay cabida para la queja, la culpa o la crítica; el quejido organizacional y el victimismo no encuentran aquí su hueco.

Para Gasalla, cambiar también pasa por “aprehender”, por realizar un aprendizaje aplicado, que no se queda en teoría, sino que se integra y actúa. Si el aprendizaje se acompaña además de humildad, generosidad y flexibilidad, los nuevos líderes podrán hacerlo extensivo a toda la organización.

Por otro lado, el nuevo entorno lo asocia también al concepto de inclusión. Aceptar la rica diversidad que un mundo globalizado nos ofrece, sumar esfuerzos, donde se pueda hacer mucho con poco y donde se incorpore el concepto de “yo gano, tú ganas”, supone dejar a un lado las actitudes reduccionistas del pasado.

Con este repertorio, llegamos a la clave que desencadena el compromiso en las organizaciones, la confianza. Un sistema que imprime esta característica desde lo más alto del liderazgo reduce los costes que suponen los mecanismos de control, supone capacidad profesional, consciencia de uno mismo y del resto, imprime claridad, conlleva cumplimiento y significa coherencia, consistencia y coraje. La suma de estos valores añadidos en un líder, se transforma en compromiso por parte de su equipo de colaboradores, lo que a su vez se refleja en la mejora de los resultados obtenidos.

Hacer este genial repaso, desde los paradigmas, hasta el aprendizaje o la autoestima, pasando por conceptos como inclusión o la confianza, en un marco de participación, sorpresas y divertimento, es lo que hace que disfrutar del Road-Show de Leila Navarro y José María Gasalla, sea una actividad muy recomendable y sobre todo, un lujo. No en vano, los años de experiencia acumulada con personas, en organizaciones y escuelas de negocios, junto a la elevada dosis de calidad humana de ambos, arrojan este sensacional resultado, que ayer tuvimos el placer de vivir.

Mónica Gutiérrez

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Aunque nuestro país esté en el furgón de cola, seguido por Grecia, Italia y Portugal, eso no significa que en el resto nos lleven mucha ventaja. En EEUU, tan sólo hay un 16 por ciento de mujeres en los consejos. Por lo que podemos deducir, que si hay un dato que es uniforme y común en todo el mundo, es que la presencia de la mujer en los ámbitos de poder, sigue siendo escasa y de progresión lenta, a pesar de las medidas que se están tomando desde los diferentes gobiernos.

El principal problema es que si no se actúa por obligado cumplimiento de la ley, no hay reacción por parte de las empresas. El agravante que se está introduciendo en el escenario que nos movemos, es el retroceso que han experimentado algunos de los avances que se habían conseguido hasta ahora en este terreno.

El Consejo de Administración es el órgano de poder de la organización, traza la estrategia de la empresa y ejercita el control sobre la toma de las decisiones más importantes para la entidad. Es tal su trascendencia, que no es difícil ver a los consejeros en el punto de mira del mercado.

Sin embargo, sí es complicado encontrar una mujer en la foto de la mayor parte de los Consejos de Administración, con independencia del país en el que hagamos la prueba, hasta tal punto que, en palabras de Eva Levy <>.

Las mujeres somos aún un potencial por descubrir. Tenemos mucho que aportar en esta crisis: entusiasmo, pragmatismo, la optimización que hacemos del tiempo que nos permite ser multitarea o nuestra capacidad de aprendizaje.

El aprecio de la diversidad, la facultad que tenemos de cuestionar distintos asuntos o nuestra fácil aceptación del cambio, son aspectos que nos permiten romper la dinámica de pensamiento de grupo y abrir nuevas miradas.

Hoy en día, las empresas no se pueden permitir dejar fuera el mejor talento, iría en contra de los principios empresariales, ya que puede pasarles factura y hacer que pierdan oportunidades de negocio. La falta de visión para conectar con el mercado real les puede impedir entrar en la modernidad.

Las mujeres tenemos que movernos y actuar para hacer constar nuestra valía, no valen sólo las lamentaciones y reivindicaciones. Debemos apostar por un estilo solidario con nuestras colegas femeninas y por un liderazgo femenino, con estilo propio, alejado del modelo masculino, único imperante hasta ahora en las organizaciones.

Durante el debate, temas como la brecha salarial, la dificultad de la conciliación laboral por los extensos horarios, la maternidad o la corresponsabilidad del hombre en la educación y crianza de los hijos, abrieron un interesante coloquio.

El cuestionamiento y la crítica a la que son sometidas las mujeres que llegan al poder, fue otro de los controvertidos puntos discutidos, sobre todo al compararlo con sus colegas varones, porque es difícil ver líderes masculinos que sean objeto de censura a pesar de ejercer un liderazgo despótico o narcisista.

En varias ocasiones, hemos dado la batalla por perdida, en vez de unirnos y luchar al unísono. Aprovechar la coyuntura actual para hacer fuerza y afrontar los retos, dejando de excusarnos en los obstáculos que nos encontramos, es lo que puede ayudarnos a llegar a la meta.

Para reforzar este concepto, Eva Levy predica con el ejemplo y sigue en la brecha tratando de incrementar el número de mujeres en los órganos de decisión de las empresas.

Como mujer procedente del mundo directivo, lleva luchando más de veinte años por dar mayor visibilidad a sus congéneres en el ámbito empresarial y su afán de lucha se ha visto reflejado al ser la pionera a nivel europeo en impulsar la primera división de headhunting.

Ahora es el momento de actuar, para que esta crisis suponga un definitivo cambio de la situación. Con un objetivo claro y determinante, no hay barreras que detengan la llegada a la cima.

Mónica Gutiérrez

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En el primer seminario de la Unidad de Género celebrado en la sede de AECOP, Alicia Kaufmann e Iñaki Piñuel, han ofrecido una visión global de las diferentes situaciones laborales que muchas personas sufren en la actualidad en sus empresas.

En palabras de la catedrática de sociología Alicia Kaufmann “es necesario entender el contexto social y los cambios que se producen en las organizaciones”. Según su opinión, para lograrlo no se puede quedar en el análisis conductista, sino que hay que ir más allá, llegar al inconsciente y explorar la organización en la mente. Dicho de otra forma, cómo se percibe la organización como sistema, atendiendo a la propia realidad individual, según las experiencias laborales y personales de cada uno.

Observar las constantes que se producen, detectar los puntos de conflicto y pensar juntos en la conversación entre el coach y el coachee, son puntos clave para conseguir que la persona se dé permiso durante el proceso para pensar de otra manera. A continuación el coach acompaña a su cliente, proporcionándole las herramientas necesarias para que haga un cambio de paradigma y lo consolide para integrarlo en su actuación.

En esta etapa de crisis que estamos viviendo, el entorno laboral no ofrece un marco de estabilidad y de continuidad en las entidades. La situación favorece que se generen actuaciones por parte de los individuos que contribuyen a disparar los creadores de ansiedad en las empresas, convirtiéndose en el caldo de cultivo para el mobbing.

El colectivo femenino, es uno de los que padece con mayor frecuencia estas acciones, ya sea por parte de superiores o colegas, aunque diferentes investigaciones realizadas concluyen que también los hombres son objeto de esta lacra.

El mobbing no es algo particular de la empresa privada, son múltiples los espacios en los que se padece. Iñaki Piñuel resalta como en los diversos estudios Cisneros elaborados, también se ha detectado esta herida en el sector público, como la administración o la universidad.

Aunque resalta que la principal paradoja se da en los casos de empresas reconocidas como familiarmente responsables y en departamentos de RRHH, que a pesar de tener protocolos de conciliación, ponen trabas a la maternidad y al equilibrio de la vida laboral y personal. Es algo que se exporta más como imagen de marca que como una realidad tangible, porque a la hora de llevarlo a la práctica el resultado es otro.

Si bien no se ha definido un perfil claro de la persona objeto del mobbing, se puede decir que tiene algunos rasgos diferenciales, como lo que en psicología se denomina el error básico de atribución, es decir, la víctima cree que existe alguna razón que justifica lo que le ha ocurrido, como si fuera merecedora de este hecho por su comportamiento, cuando no es cierto. Otras de las peculiaridades de las víctimas de mobbing son aquellas que podemos atribuir a la vulnerabilidad: la persona que va por libre en la organización, el que acaba de llegar al grupo, el que tiene nuevas ideas, alguien con prestigio, el que conoce los casos de corrupción, etc.

La explicación a este fenómeno hay que buscarla en nuestra herencia antropológica del “mecanismo sacrificial”, aunque hoy en día se hace de una forma más elegante y no tan evidente, ya que es menos violenta a la vista.

Por otro lado el hecho de estar en una sociedad donde hay más violencia que nunca, aunque esté soterrada, junto con el ambiente crispado por la crisis, la incertidumbre y el estrés que en su conjunto provoca, lleva al grupo social del sistema a buscar de forma espontánea una reorganización del colectivo para cooperar y lograr un objetivo común. El orden queda restablecido cuando se ha seleccionado un elemento que será el “chivo expiatorio” del resto, a partir de ese momento la masa actúa por el efecto de contagio mimético.

Se ha observado que una vez ha comenzado, no se puede frenar, sólo puede pararse en su fase de inicio. De ahí la importancia de elevar el grado de consciencia sobre este grave asunto y la necesidad de atender a los desencadenantes.

La única solución al mobbing es que no se produzca.

Mónica Gutiérrez

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Las tres preguntas que se plantearon fueron:
 ¿Qué se entiende por psicoterapia y por coaching? ¿donde están los límites?
 ¿Qué te hace pensar que alguien necesite coaching o necesite psicoterapia?
 ¿Cómo gestionas que una persona que viene a coaching esté al mismo tiempo en un proceso de psicoterapia?

A continuación, resumimos las principales conclusiones a las que el grupo llegó.

Se habla de un núcleo común que unifica la psicoterapia y el coaching y que definiría una nueva profesión para la que habría que definir un perfil específico.

Los límites entre las dos disciplinas dependen de la capacidad de respuesta del coachee para abordar el conflicto, pues a raíz de un proceso de coaching se destapan cosas que podrían abordarse desde la psicoterapia. La diferencia estriba en la patología como tal, en el sufrimiento o en la problemática concreta. La frontera está en que el coachee/cliente pueda hacerse cargo de si mismo en el caso del coaching o no, en el caso de la psicoterapia. El coaching no puede entrar en las neurosis. Por lo tanto el que alguien necesite psicoterapia depende de lo que acabamos de comentar.

Ambas disciplinas, el coaching y la psicoterapia, persiguen el cambio, si bien el coaching se centra en el logro, en el resultado y en la acción: La acción de coaching consistiría en acompañar en el logro de un resultado, bien sea para resolver un problema, o sin más, conseguir realizar una ilusión.

Diferencias en torno a centrarse en el pasado, duración de los procesos o la periodicidad de las sesiones, se entendieron como poco relevantes, pues supone hacer análisis parciales y poco objetivos al no tener en cuenta los diferentes modelos de psicoterapia que existen en la actualidad (psicoterapia breve, modelos cognitivos-conductuales construccionistas…). Ni tampoco considerar que el coaching también utiliza el pasado como una herramienta para conocer, entender y manejar patrones repetidos de conducta.

Otro elemento de debate surgió a raíz de la afirmación de que el coach ejecutivo necesitaba tener experiencia y conocimiento de las organizaciones. En este punto no hubo un consenso generalizado, aunque la mayoría opinaba que era necesario conocer los procesos y la cultura de las organizaciones para comprender el contexto.
Otra opinión consideraba que no era necesario y que para hacer coaching había que saber sobre todo de comportamiento humano, ser expertos en personas. Entender cómo se comporta el ser humano: procesos de aprendizaje, comportamientos, motivaciones, miedos, ansiedades y acompañar al coachee en los procesos de logro y desarrollo.

Las respuestas a la pregunta sobre qué hacer en caso de que una persona simultanee coaching y piscoterapia fueron desde dejar que voluntariamente decida el cliente, hasta que los dos procesos pueden interferirse, llegando por la influencia colateral a ser contraproducente. Por lo tanto en supuesto de que el caso se derive a una psicoterapia, se debería interrumpir el proceso de coaching, pues se producen fenómenos de transferencias y contra-transferencias que obstaculizan el trabajo. Sólo desde la orientación Rogeriana no se produce la transferencia cuando se ha logrado la genuina empatía con el cliente.

Testimonios

“Grupo sólido con alto contenido donde se intercambiaron aspectos cualitativos. De la diversidad de opiniones se logro un buen consenso”.

“Fue muy positivo poner en común los puntos de vista diferentes. Es enriquecedor, aclara cuestiones y permite tomar posturas y decisiones ante situaciones que no se han vivido y que no se habían planteado”.

“Muy buena iniciativa aunque tuviera poco seguimiento”

En junio volveremos a lanzar otro tema de interés. Para ello enviaremos un mensaje en el mes de mayo a todos los socios preguntando temas de interés e invitando a participar en esta iniciativa de enriquecimiento entre colegas de profesión.

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3. El Grupo de Trabajo “Coaching y psicología en las organizaciones” prepara la Primera Jornada que tratará sobre la confluencia de la psicología y el coaching en la empresa.

Los autores: Jose Luis Rodríguez, Javier Cantera, Miguel Angel Alcon, Rosana Macías, Laura Argenté, Hortensia Mañas, Miriam Cobreros, Ana Moreno, Federico Castellanos y Antolin Velasco han elegido cada uno, uno de sus casos y han contado el proceso de coaching desde dentro, de forma que el lector puede saber de qué se habla en las conversaciones de coaching, en ese terreno desconocido y misterioso que se produce en los encuentros entre coach y coachee.

El libro por lo tanto tiene una fuerte componente didáctica para explicar como se hace y para que sirve el coaching, porque los ejemplos se han clasificado como temasgenéricos, tales como: Coaching y estrés, coaching y juventud, coaching y outsourcing, coaching y género…

Además de esta utilidad, que no es pequeña, cada uno de los casos, en los que obviamente se ha guardado la identidad de las personas y empresas, se ha supervisado de forma colectiva, de forma que además de conocer el enfoque que le dio cada uno de los Coach, se ha enriquecido ese enfoque con otras aportaciones realizadas con el modelo de supervisión, por el resto de los Coaches.

El libro además estrena la colección Personas y Empresas de la Fundación del mismo nombre, que ha sido creada por el Grupo BLC, con el objetivo de realizar acciones que faciliten la utilización de las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas e instituciones, ayudando a los colectivos mas desfavorecidos.

Las personas interesadas en adquirir el libro “Conversaciones de coaching. El coaching en vivo y en directo”, tienen dos opciones:
- versión en papel. Precio 20€. Pedido a aberzal@grupoblc.com
- versión en e-book. Precio 10€. Puede adquirirse a través de cualquiera de las siguientes webs:
- El Corte Inglés
- Espasa Calpe. La casa del libro
- Editorial Cultivalibros
- Ediciones Díaz de Santos

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2. Beatriz Valderrama presenta el libro: “Desarrollo de Competencias de Mentoring y Coaching”.
3. Presentación del Programa Superior de Coaching Deportivo en La Salle International Graduate School: Jueves 22S, 19h

Cuándo: Jornada 27 de mayo de 2010.
Dónde: UNIDAD DE GÉNERO AECOP. Fernández de la Hoz, 1 bis.
Horario: 9:30 a 14:00 h – Alicia E. Kaufmann.
15:30 a 20:00 h – Iñaki Piñuel.

1. Aspectos de coaching ejecutivo de género.
Consideraremos las problemáticas más frecuentes de las mujeres directivas y daremos herramientas para afianzar sus rol de liderazgo. Prestaremos particular atención a las emociones que perturban su desempeño y detectar si las mismas están vinculadas a su historia vital. Se reforzarán habilidades y conciencia de la necesidad de crear redes solidarias con mujeres de su entorno.

1. Coaching Ejecutivo y diferencias de género y generaciones .
2. Construcción de la inteligencia emocional y emociones en mujeres . Debate de trozo de película “El diablo se viste de Prada”.
3. Comprensión y transformación de culpa y rivalidad . Análisis de un caso.
4. Fortalezas y debilidades de las directiv@s: contención y búsqueda de aprobación. La teoría del vínculo y las relaciones madre e hija.

2. Mobbing

El mobbing es una de las realidades que enfrentan a diario muchas mujeres y hombres en el trabajo. Detrás del acoso laboral existen practicas abusivas y una cultura de maltrato y amenazas que se perpetúan en las organizaciones.
Se propone, como alternativa un liderazgo no tóxico y se propondrán vías de expansión para este tipo de dirección.

1. De la violencia física a la psicológica: mobbing como epidemia del s XXI
2. Qué entendemos por mobbing: criterios diferenciales.
3. Mobbing a las mujeres directivas.
4. La erradicación del management tóxico y El liderazgo zero: la nueva líder alternativa del S XXI.
Organizado por:

Metodología a través de Análisis de películas, casos y experiencias vividas por los/las participantes. Plazas limitadas.

Precio hasta día 22.05. Socios AECOP – 250 € No socios – 380 €
Fecha posterior Socios AECOP 275 .- No Socios 410.-
Forma de pago: Ingreso en cuenta corriente de AECOP
Nº 2100 3737 03 2200082745 (La Caixa).

Para mayor información A Ximena Muñoz Vivas 667539382

3. Más información e inscripciones

Apellidos y nombres : __________________________________________________________
Empresa y cargo: ______________________________________________________________
E-mail: ________________________________________________________________________
Teléfonos de contacto: _________________________________________________________

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La nueva jornada de mediodía de género para nutrir la mente, ha propuesto un interesante debate sobre las “Identidades en formación y transformación” desde la perspectiva que nos ha ofrecido la catedrática de sociología y coach ejecutivo, Alicia Kaufmann.

Saber qué frena a las mujeres en su desarrollo directivo ha sido el leitmotiv de la presentación, que ha tenido su continuidad en el posterior coloquio con los participantes.

La visión del estudio presentado ha revelado la importancia de establecer que no sólo las diferencias de género son susceptibles de ser tenidas en cuenta. Con los cambios de edad se experimentan nuevas prioridades. Ampliar el espectro hacia las diferencias entre generaciones, dado que hombres y mujeres no tienen las mismas necesidades personales y profesionales a los treinta años que a los cincuenta, es un dato que aporta nuevas referencias en este campo.

Según el análisis realizado por la socióloga, otra cuestión esencial son los mandatos familiares. Una serie de “consignas” que se transmiten de padres a hijos y que son elementos determinantes a la hora de evidenciar si durante este proceso se educa a la mujer para cultivar la responsabilidad y no tanto para ejercer la autoridad, como ocurre en el caso del hombre.

De ahí derivan aspectos tan asumidos como la competitividad masculina o la rivalidad entre hermanos, que en el caso de las féminas ha tendido a ser sofocada en su infancia y que sin embargo, posteriormente puede transformarse en el entorno laboral y dar lugar a situaciones de conflicto. Sin olvidar el tema del dinero, asunto en que los padres también envían mensajes diferentes a los hijos que a las hijas.

Parece que el modelo existente ya no sirve, no son sólo las mujeres las que lo están experimentando, aunque a menor escala, los hombres también comienzan a reclamar un espacio que no tenían hasta ahora.

Una realidad de nuestros días es que en la mente de todas las personas, ya sean hombres o mujeres, está presente la necesidad de tener una vida más equilibrada, con un balance que les permita sentirse más felices. Para ello será preciso reivindicar, desde diferentes frentes, un nuevo modelo de organización que permita conjugar vida personal y profesional. El nuevo escenario presenta una versión integrada donde compartir responsabilidades.

A raíz de la ponencia se generaron interesantes comentarios entre la nutrida asistencia. Opiniones de hombres y mujeres que reflejaban en gran medida las preocupaciones y los diferentes puntos de vista que este tema despierta. Algunas de las ideas apuntaban hacia la necesidad de que las mujeres sean conscientes de su fuerza interior, de su poder personal. En dejar de quejarse de sus circunstancias y comenzar a actuar, pidiendo y reivindicando. Que las mujeres derriben de una vez por todas las barreras internas y externas con las que se encuentran para acceder al poder. Por su lado, los hombres conocedores de su co-responsabilidad también deben contribuir a generar que esta transformación que busca ese bienestar hacia donde miramos, se pueda lograr. Son aquellos que con su cambio de modelo mental, han dejado de sentirse únicamente proveedores materiales y quieren tener otros espacios, más propios del terreno emocional, hasta hace poco “restringido” para ellos como el del cuidado de los hijos.

Una de las intervenciones que levantó un acalorado debate y que fue cuestionada por algunos de los participantes fue la afirmación de que en esta sociedad del hiperconsumo se tiende a relegar a los individuos a realizarse exclusivamente en su dimensión laboral, dejando de lado su realización personal en otros planos de índole más emocional, poniendo como ejemplo el caso de familias de determinada condición social donde se delega el cuidado de los hijos en terceras personas. El desacuerdo mostrado por varios integrantes aludía al escaso segmento representativo que suponía en el entramado social.

Como se ha dejado ver en el transcurso del coloquio, el punto de partida será dejar atrás un modelo en el que se hablaba de mujeres y hombres, para pasar a hablar de personas, de igual a igual, con toda la riqueza de la diversidad que nos caracteriza y nos hace diferentes. Aunque es posible que para lograrlo sea fundamental que las mujeres posean una mayor masa crítica en los núcleos de poder, en los Consejos de Administración y que sea la demanda social y los cambios en los patrones educativos y de socialización, los que nos lleven al modelo deseado. Las empresas no van a cambiar en la medida que las personas no se involucren en este proyecto desde su responsabilidad individual. De ahí la importancia de aunar esfuerzos en esta línea desde todas las esferas.

En conclusión se podría decir que estaremos en el camino cuando comience a definirse un mercado laboral que permita trayectorias individuales, que tenga en cuenta las necesidades de las personas. Organizaciones con una nueva cultura, donde se prime la productividad y el desempeño por objetivos, en lugar del tradicional modelo presencial que vivimos en la actualidad. Un entorno profesional donde las personas puedan verse realizadas en todos los ámbitos de la vida.

Mónica Gutiérrez

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Lo habitual es que un proceso de coaching comience con una gran dosis de energía e implicación por parte del coachee, y más, si pensamos que éste ha sido elegido por él. No varia aunque este no sea el caso, cosa habitual, en los procesos ejecutivos, donde se parte de una evaluación del desempeño generalmente. Casi todo el mundo quiere mejorar: ser más experto en sus habilidades sociales, promocionar, conseguir éxitos, etc. Para ello, se cuenta con la habilidad de crear un clima de confianza y de trabajo por parte del coach, que está formado para ello.

Pero en algunos casos, según va avanzando el proceso, y el coachee tiene que ir asumiendo nuevas decisiones y ejecutando nuevas acciones para llegar a la meta que se ha marcado, éste se queda “paralizado”. Prefiere no salir de ese “espacio de comodidad” que tan bien conoce y al que está acostumbrado. En ese espacio, todo resulta conocido, ya sea bueno o malo, agradable o desagradable, y avanzar hacia lo desconocido genera “miedos” ya que no se conoce el resultado. En ese momento, el coachee busca “excusas” para justificar su bloqueo y es labor del coach, con riesgo calculado, motivar al coachee para que ponga en práctica lo diseñado en su plan de acción. El coach debe trabajar con el cliente la posibilidad de que a veces se pueden cometer errores, asumirlos, aprender del impacto de éstos y generar nuevos hitos hacia un mejor resultado. Es vital que el coach, con asertividad, provoque al coachee para que siga trabajando sobre sus áreas de mejora: “… en mi opinión…”, “…me da la impresión..” Como decía Albert Einstein, en su ya célebre frase: si siempre hacemos lo mismo obtendremos los mismos resultados.

Ayudar al coachee a salir de su zona de confort significa trabajar con su sistema de creencias, hábitos, paradigmas y modelos de pensamiento sumamente arraigados.

Es importante recordar a nuestro cliente por qué deseaba alcanzar esa su meta y hacerle partícipe que se está alejando de los hitos a realizar para conseguirla. ¿Estamos seguros que hemos dedicado el suficiente tiempo en nuestras sesiones a definir el objetivo? A veces queremos “forzar” al cliente a definirlo en la primera sesión cuando necesitamos explorar más adentro en sus miedos, deseos y anhelos. Este sería nuestra primera reflexión como coaches. Si está bien definida y trabajada la meta, como se decía anteriormente, nuestro siguiente paso es conseguir, que nuestro cliente, se de cuenta que continúa en su zona “cómoda” con provocación, con asertividad, con preguntas poderosas, etc. con todas las herramientas que el coach tiene a su disposición junto con su intuición.

Trabajar, de nuevo, en el compromiso con su meta, por parte del coachee, sería nuestro segundo paso. Volver a reformular el plan de acción si fuera necesario. ¿Por qué no visualizamos con él las consecuencias de “quedarse bloqueado” frente a su deseo de mejora? ¿Por qué no visualizamos el resultado del cambio? ¿Por qué no trazamos un plan B que haga que el camino, sin ser recto, le haga llegar más seguro a su objetivo? Este último punto, probablemente hará al coachee ponerse “en marcha”. Movimiento es el último paso para salir de su zona cómoda, nada se logra sin acción. El coach en este momento debe ser un gran motivador, generar entusiasmo en su cliente.

De Henry Ford tomamos una reflexión: “Si tienes capacidad de entusiasmo, puedes lograrlo todo. Entusiasmo es la levadura que impulsa tus esperanzas hacia las alturas, entusiasmo es el brillo en tus ojos, el ímpetu en tu andar, el apretón de tu mano, tu irresistible fuerza de voluntad y la energia para realizar tus ideas. Los entusiastas son luchadores. Tienen fuerza de ánimo. Son resistentes. Entusiasmo es la base de todo progreso. Con él se alcanzan logros, sin él… a lo sumo, pretextos”.

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La mayoría de las empresas en América Latina son fundadas por hombres. No obstante, el número de emprendedoras está creciendo en la región, según datos de la Cepal. ¿Qué motivaciones tienen, con qué capital y herramientas se inician, qué rubros prefieren, qué obstáculos enfrentan y qué ventajas tienen las mujeres a la hora de emprender? Casos y experiencias de una tendencia que se consolida en la Argentina.

El vaso puede estar medio lleno o medio vacío, según cómo se mire. La mitad llena es que la participación femenina en el mercado laboral creció sostenidamente en América latina en la última década hasta alcanzar un promedio del 56% de la población económicamente activa. La mitad vacía, que la actividad emprendedora de las mujeres es baja y se enfoca a proyectos de supervivencia, que generan poco valor agregado y empleo. Estas conclusiones surgen de un reciente estudio de la Cepal, realizado por la investigadora Lidia Heller. El informe, titulado “Mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe: realidades, obstáculos y desafíos”, señala que los emprendimientos liderados por mujeres tienen mayores dificultades para acceder al crédito, en tanto que enfrentan obstáculos adicionales como las responsabilidades familiares inequitativas y falta de modelos de liderazgo femenino, entre otros.

Casi una de cada cuatro mujeres que trabaja en la región lo hace por cuenta propia (22%), según la Cepal. Pero la mayoría de ellas lo hace en el sector informal (ver gráfico). En tanto, la participación femenina en las actividades empresariales es escasa. Sólo un 2,8% de las mujeres que trabaja es empleadora (frente a un 5,8% de varones). Con todo, esta cifra es más alta que el promedio global (1,8 % según la OIT). Una vez más, la noticia puede ser buena o mala según con quien se compare. Por otra parte, cuando se analiza la estructura de las empresas familiares en la región, se observa una alta participación femenina, aunque muchas veces informal y por lo tanto invisible. Según un estudio de la consultora en planificación patrimonial y sucesoria CAPS, “en el 80% de empresas familiares de primera generación, la mujer del fundador tiene injerencia en los negocios”. Y más específicamente, “el espacio que ellas ocupan tiene que ver con el manejo de la caja”, destaca su titular, Leonardo Glikin.

Esta falta de “visibilidad” tiene que ver, en la opinión de Lidia Heller, con “el concepto de división sexual del trabajo que encasilla a las mujeres en tareas sin reconocimiento social” y, muchas veces, tampoco monetario. De ahí que, “a igualdad de condiciones educativas, de trayectoria y antecedentes con relación a los varones, las mujeres suelen ocupar empleos más precarios y peor remunerados”, dice la investigadora.

Saltar el cerco

Para muchas mujeres, el autoempleo y la generación de un emprendimiento propio se convierten en una alternativa frente a la imposibilidad de ascender en una organización o de encontrar un trabajo acorde con su preparación. Esta necesidad, junto con el deseo de compatibilizar el trabajo con su vida personal y familiar, constituyen las principales motivaciones de las mujeres a la hora de emprender. En esto suelen diferenciarse de sus pares masculinos, cuya motivación principal suele pasar por la realización personal y la ganancia económica.

“Todo proyecto independiente tiene la ventaja de poder armarse a tu medida, acelerar o desacelerar cuando una lo considera necesario, y poder teñir el día a día con un estilo propio”, dice la diseñadora de indumentaria Mariana Dappiano, quien luego de trabajar varios años para otras marcas, decidió en 2001 crear la suya. Empezó junto a un socio, con una inversión de 60.000 $/u$s. Hoy tiene seis empleados, y además de vender en su local de Palermo viejo, lo hace en negocios multimarca de todo el país. También exporta a Bolivia, Uruguay y Chile. “Siempre fue mi objetivo tener mi propia empresa, lo difícil es lograr perspectiva cuando se trabaja por cuenta propia. Por eso, considero importante buscar segundas opiniones en personas idóneas que puedan asesorarme”, destaca.

Para Inés Arribillaga, psicóloga del trabajo, creadora de la Red de Mujeres Emprendedoras (www.emprendedorasenred.com.ar) y asesora del programa para emprendimientos en la Fundación Ariel (www.fundacionariel.org.ar), “los emprendimientos liderados por mujeres no están regidos por el patrón masculino”. Los negocios liderados por varones se centran en aspectos financieros y económicos y tienen la exigencia de evaluaciones de inversiones y rentabilidad. En cambio, “las mujeres emprendedoras, sin desestimar los logros económicos, priorizan la calidad de vida”, destaca Arribillaga. De este modo, ellas “tratan de hacer avances progresivos, con inversiones modestas, dado que no suelen contar con un capital importante y no quieren arriesgar lo que tienen”.

Al armar un emprendimiento, agrega, “la mujer suele recurrir a sus propios recursos: conocimientos, gustos, formación educativa, inquietudes y experiencias de vida. Y, por sobre todo, busca integrar la vida personal y familiar con su negocio o profesión”.

Mujeres orquesta

Luego de trabajar más de 15 años en agencias de publicidad y marketing, a mediados de 2009, Marta Cruz decidió que era buen momento de tener una empresa propia. Así fue que renunció a su cargo como directora regional en una compañía multinacional. Se unió a dos ex compañeros de trabajo que estaban embarcados en un proyecto basado en las nuevas tecnologías: crear una agencia digital especializada en marketing en redes sociales. Juntos fundaron Nextperience, una compañía pensada para actuar en el mercado local, regional e internacional. Actualmente, emplea a 15 personas, pero piensan duplicar ese número en los próximos seis meses.

“Desarrollar una empresa desde cero implica definir todo: los valores, quiénes serán tus socios estratégicos, entre cientos de otras cosas”, dice Cruz. Al mismo tiempo, señala que “iniciar una empresa es como tener un hijo. Surge la energía positiva de manera espontánea: le dedicás un montón de tiempo a ese proyecto y te entusiasma ver cómo crece día a día”, asegura.

Si algo caracteriza a las emprendedoras es su capacidad de adaptarse a todo tipo de circunstancias y asumir varios roles al mismo tiempo. “La magnífica condición femenina de ser madre, esposa, trabajadora y directora de orquesta es esencial para emprender”, dice Noemí Baruj, titular de Activity Management, consultora de Recursos Humanos y Calidad de Vida. “Sin embargo -advierte la especialista-, esta polivalencia la lleva muchas veces a recargarse de funciones y no saber delegar, ni siquiera tareas menores. Así como busca financiamiento, negocia con los clientes y proveedores, se ocupa de la papelería, decora el local, selecciona la personal, lleva el control contable y arma el plan de marketing, lo cual puede llevar a un desgaste y un estrés innecesario”.

Obstáculos e incentivos

De acuerdo al estudio de la Cepal, el grupo más numeroso de mujeres emprendedoras tiene entre 31 y 45 años. En esta franja etaria, la edad productiva y reproductiva se yuxtaponen. El porcentaje de mujeres casadas es superior entre las emprendedoras (31%) que entre las ocupadas en general (27%), lo que abonaría la tesis de que el emprendedorismo brinda mayores facilidades para compatibilizar la vida personal y familiar. En tanto, éste como otros estudios, destaca que “las emprendedoras presentan mayor nivel educativo que sus pares varones”.

En cuanto a los sectores en los que prefieren montar su empresa o negocio, la amplia mayoría se concentra en el comercio minorista y la prestación de servicios, muchas veces relacionados con la identidad femenina: salud, belleza, educación. Esta preferencia también está ligada a las menores exigencias en términos de capital inicial e infraestructura que requieren estas ramas de actividad.

El tamaño de las compañías que se funda también es diferente según el género. En general, las mujeres se dedican a microemprendimientos con menos de cinco empleados. En definitiva, a la hora de emprender, ellas cuentan con menor capital y crean empresas más pequeñas.

La cantidad de trámites y el tiempo que lleva hacerlos son un factor muy tomado en cuenta por las mujeres a la hora de fundar un negocio o empresa. La Argentina, con un promedio de 31 días de trámites para abrir una empresa según el reporte Doing Business del Banco Mundial, se encontraría a mitad de la tabla del ranking de dificultades para hacer negocios. En los Estados Unidos, ésto se logra en seis días, mientras que en Brasil puede llevar hasta 152 días. El tema es que una elevada burocracia no sólo implica mayores costos, sino que también lleva a que muchas emprendedoras inicien su actividad sin tener todos los papeles en regla. Esta informalidad inicial puede dejarlas al margen del mercado de créditos, de operar con proveedores y clientes importantes y, en definitiva, se vuelve un obstáculo para que el emprendimiento crezca.

En este sentido, Internet vino a aportar una solución a la hora de lanzarse a emprender, dado que una cantidad de trámites y averiguaciones puede hacerse online sin necesidad de perder tiempo en traslados. Pero no sólo por eso, sino que las tecnologías móviles permiten deslocalizar el trabajo y para ello tener manejar los propios tiempos con mayor flexibilidad. Además, brindan la posibilidad de conectarse con otras emprendedoras y trabajar en red, lo que contribuye ciertamente al éxito de todo emprendimiento.

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Compañeros, enfrenten la realidad: los amos del universo han resultado ser los amos del desastre. Detrás de cualquier aspecto de la crisis financiera siempre habrán de encontrar a un hombre. En este fin de semana del Día de la Madre vale la pena mencionar cuán diferentes podrían ser las cosas si el mundo financiero fuera un mundo femenino. (J. Zweig, The Intelligent Investor: for Mother’s Day, Give Her Reins to the Portfolio. The Wall Street Journal. Nueva York: 9 de mayo de 2009)

El tema de las mujeres en las organizaciones ya lleva varias décadas . Hoy día no constituye ninguna novedad leer acerca de su estilo gerencial, sus dificultades en llegar a los niveles más importantes de las empresas, sus menores salarios en comparación con los de sus colegas varones o la búsqueda del equilibrio trabajo-familia. El tema de las mujeres como inversoras, no obstante, tardó en hacer su aparición en los países industrializados (¿y en los otros?). Parecía como que las actividades financieras constituían uno de los últimos bastiones reservados casi exclusivamente a los hombres ―el “último entre los últimos” pareciera ser Wall Street donde las mujeres destacadas no abundan―, como que a las mujeres no les interesaban tales actividades o que, si les interesaban, no contaban con la suficiente habilidad como para llevarlas a cabo. ¿Realidad o estereotipo?

Según algunos autores, la situación comenzó a cambiar en los últimos 10 a 20 años del siglo pasado, urgida por las estadísticas que señalaban que las viudas eran más numerosas que los viudos y que entre un cuarenta y un cincuenta por ciento de los matrimonios terminaban en divorcio. Diversas empresas financieras detectaron que existía un número importante de mujeres que manejaban sumas considerables de dinero y constituían un mercado que no debía descuidarse. Se comenzó a ofrecer conferencias, seminarios y cursos de variadas características que tenían por objetivo educar a mujeres de distintas edades y situaciones maritales en temas relacionados con inversiones financieras, a la vez que aumentaba el número de mujeres jóvenes inscriptas en distintas casas de estudio en carreras relacionadas con la administración de empresas.

Un estudio dado a conocer a principios del nuevo siglo, citado en numerosas publicaciones, tal vez constituyó un punto de inflexión en el esclarecimiento de las discusiones acerca de las mujeres como inversoras. Llevado a cabo por B. M. Barber y T. Odean, profesores de la Univeridad de California en Davis y titulado Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment (The Quarterly Journal of Economics, febrero de 2001), el trabajo analizó cómo se invirtió a lo largo de seis años en más de 35.000 hogares que eran clientes de una firma de inversiones financieras. Determinó que el retorno anual obtenido por las mujeres era, en promedio, un uno por ciento superior al de los hombres. El artículo citado al principio señala que, “dicho en forma breve, las mujeres compran y venden con menor frecuencia (con el consiguiente ahorro en costos), invierten en carteras menos volátiles y sus expectativas de ganancias son menores que las de los hombres.”

Un artículo publicado en The New York Times expresó que

Un creciente número de estudios demostró que hombres y mujeres invierten en forma diferente. En por lo menos un aspecto importante, estas últimas lo hacen mejor. Vanguard, una empresa de fondos mutuos, informó recientemente que el análisis del comportamiento financiero de más de dos millones y medio de personas propietarias de fondos de retiro demostró que los hombres fueron mucho más proclives que las mujeres a vender sus acciones a precios bajos durante la crisis financiera de 2008 y 2009. Esto autoriza a pensar que tales ventas significaron grandes pérdidas e impidieron aprovechar las mejoras que comenzaron hace un año. Loa hombres parecen confiar demasiado en sus habilidades… piensan que saben lo que están haciendo, aun en ocasiones en las que realmente no lo saben. Las mujeres, cuando no saben algo ―tal como la dirección en que se mueve el mercado accionario o el precio de una acción o un bono― son más proclives a admitirlo… además, la aversión al riesgo es mayor entre las mujeres que entre los hombres. (J. Sommer, How Men’s Overconfidence Hurts Them as Investors. The New York Times. Nueva York: 12 de marzo de 2010).

Otros autores mencionan que las mujeres obtienen mejores resultados porque estudian el mercado accionario antes de invertir. “Analizan más factores, incluyendo factores contradictorios, antes de tomar sus decisiones, en lugar de inspirarse en su instinto o en su orgullo”. Un estudio llevado a cabo por Merrill Lynch entre 500 hombres y 500 mujeres en 2004 informó que los errores que éstas cometen en sus inversiones son menores a los de los hombres y los repiten con menor frecuencia. Por ejemplo: un 24 por ciento de los hombres informó que compraron acciones muy demandadas sin ninguna investigación previa mientras que así lo hizo sólo un 13 por ciento de las mujeres. Un 68 por ciento de los primeros ignoró más de una vez las consecuencias impositivas de una decisión de inversión. Esto lo hizo sólo un 47 por ciento de las segundas.

El creciente número de mujeres inversoras también se hace notar en otros campos, como ser el asesoramiento de inversiones, aunque esto depende de cada cultura en particular. En Asia las mujeres dominan las empresas dedicadas a lo que se conoce como wealth management (el manejo de la riqueza).

¿Qué duda cabe? Si buscamos la explicación de por qué a un matrimonio le va bien en sus inversiones, es probable que nuestra investigación deba comenzar por donde lo hacen los franceses. Cherchez la femme.

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School

www.guillermoedelberg.com.ar

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El coaching ejecutivo ha tenido un gran desarrollo en las últimas décadas. El número de empresas que contratan este servicio para optimizar el rendimiento y explotar las potencialidades de sus directivos y gerentes ha aumentado notablemente. A su vez, son cada vez más los ejecutivos a los que alcanza esta práctica, que hoy llega no sólo a la alta dirigencia sino también a gerencias y mandos medios.

En paralelo al crecimiento del coaching como práctica se fueron perfeccionando las técnicas y se han desarrollado distintos matices que dieron lugar a un coaching más individualizado y eficaz. Uno de los aspectos más importantes que comenzó a tenerse en cuenta es el género y la edad del coachee. La problemática de género no está en la homogeneización del hombre y la mujer, sino en la aceptación de las diferencias y la igualdad en las posibilidades de crecimiento dentro de las organizaciones.

Una de las trainers que más ha desarrollado el Coaching de Género es la catedrática Alicia Kauffmann, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos y autora del libro Alt@ Dirección.

Según la especialista, tener en cuenta la diferenciación de género y el aspecto generacional es fundamental a la hora de ejercer esta disciplina. Si bien en el mundo de los negocios hay una brecha cada vez menor entre hombres y mujeres, hay ciertas características inherentes a cada género que derivan en diferencias fundamentales a la hora de dirigir y ejercer sus rol de ejecutivos.

Cuando las mujeres ingresaron al mundo laboral, lo hicieron identificándose con el modelo masculino y dejando de lado características propias de su género, que hoy son incluso valoradas por las empresas. En este esquema, muchas mujeres renunciaron incluso a su rol de madre y asumieron la soledad como el precio que había pagar por el éxito.

En el caso de los directivos masculinos, tradicionalmente se mantenían distantes de sus hogares y sus familias. Ambos espacios eran considerados mundos separados y la prioridad se le daba al trabajo y al desarrollo profesional.

Hoy en día, hay una nueva tendencia hacia el equilibrio que puede observarse en los directivos de ambos sexos. La gente quiere vivir más allá del trabajo y busca combinar el éxito con la felicidad. La prioridad de las nuevas generaciones está en la familia, en uno mismo, en la pareja y, en último lugar, en el trabajo. Esto dio lugar a nuevas identidades de directivos. En el caso de las mujeres, ellas buscan reconectar con lo femenino y lograr una vida equilibrada entre la maternidad y el trabajo. Los hombres, por su lado, priorizan reconectarse con sus familias y sus hijos.

Pero más allá de la búsqueda de equidad, hay ciertas diferencias fundamentales y rasgos propios del género que deben ser considerados en un proceso de coaching:

Los hombres suelen tener un pensamiento más lineal, mayor concreción, orientación a resultados. Están en un estado de alerta constante, realizan conexiones lógicas y desarrollan principalmente el hemisferio izquierdo del cerebro. Son más intensos y buscan el poder y el éxito ya que su mayor miedo es la inseguridad económica.

Las mujeres suelen tener un pensamiento en red, mayor creatividad, orientación al proceso, están en la búsqueda constante de la armonía, tienen una asociación libre de ideas, realizan conexiones de todo tipo y desarrollan en mayor medida el hemisferio derecho del cerebro. Les gusta la diversidad, el buen clima laboral y la autonomía y lo que más sufren es la presión excesiva.

Estas características son inherentes al género y hay que tenerlas en cuenta para optimizar el rendimiento de cada persona. Tanto los hombres como las mujeres deben tener la libertad de asumir los rasgos de su género sin que eso les genere ninguna limitación laboral, ya que el género no debería ser un condicionante del éxito. Kauffmann explica que, si bien estamos cada vez más cerca de una auténtica equidad, ésta no se va a dar completamente hasta que las empresas se fijen más en las competencias que en el género.

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