CIENCIA, TECNOLOGIA Y SOCIEDAD.
La sociedad actual se encuentra sumida en un proceso evolutivo exponencial, del cual los científicos son la fuente de energía y los ingenieros el motor que propulsa nuestra sociedad por la autopista del desarrollo.
Cuales serían las consecuencias de un desajuste en el motor o de mantener un motor caduco?
Podríamos dejar de rodar y comenzar a volar re-convirtiendo el motor?
Cual es la situación actual y que ajustes podemos realizar es el objetivo de este breve documento.
EL INGENIERO.
Convertir ecuaciones o descubrimientos científicos, en los IPODs, ADSL o TDT que cambiaran nuestra sociedad es el motivo de ser del ingeniero.
Su principal satisfacción es sentir que ha contribuido a que la sociedad evolucione con sus creaciones o diseños. Su enfoque habitual de “resolvedor de problemas” le permite ver su entorno como un universo de posibilidades donde aplicar su ingenio y conseguir mejorarla con sus conocimientos y experiencias.

LA FORMACION.
Las Escuelas de Ingenieros llevan muchos años preparando personas para desempeñar funciones de ingeniero en la sociedad.
En el renacimiento, un ingeniero abarcaba todo el campo existente (maquinarias, construcciones, hidráulica, urbanística, etc.). Hoy con el volumen de conocimiento existente, resulta imposible abarcar el conjunto de la Tecnología y el ingeniero se especializa cada día más en una rama específica.
La base formativa es casi siempre científica (para entender la materia prima con la que van a trabajar) matemática, física, química. El resto de asignaturas dependerá de la especialidad que vaya a desarrollar (Aeronáutica, Telecomunicaciones, Arquitectura, Informática, etc.)
Tras un largo periodo formativo, satisfecho de haber superado el reto de su formación y bien pertrechado con todo su formación, el nuevo ingeniero se enfrenta con optimismo a poner en práctica sus conocimientos.

EL MUNDO LABORAL.
El ingeniero comienza a trabajar en una empresa en busca de especialistas en tecnologías. Puede que en una función de desarrollo de producto u otras áreas como comerciales, proyectos o mantenimientos.
En cualquier caso, se da cuenta que el estudio no ha terminado con la Universidad. Tiene que seguir preparándose con las tecnologías y productos con los que va a estar en contacto en su nueva situación. Esto le gusta y le motiva. Al fin y al cabo decidió ser ingeniero por esa inquietud en el conocimiento y esto le permite seguir en la brecha.
En breve comenzará a encontrarse en situaciones donde su capacidad de estudio y su formación no le dan respuesta.
• Mi jefe me tiene sobrecargado. Me falta siempre tiempo.
• No puedo pedir ayuda sin parecer un “inútil”.
• Todos mis compañeros son torpes. No entienden lo que les explico.
• Mis subordinados no me hacen caso.
• Mis clientes no me compran.
• Tengo que tomar una decisión y me faltan datos.
• Esto se tiene que hacer así. Pero no funciona..
Y muchas más situaciones donde el profesional se encuentra confrontado a las dudas de la persona sobre la que se construyó el ingeniero.
Probablemente, nadie, ni la Universidad ni la Empresa ni sus Padres le dijeron que además de todos sus conocimientos técnicos, necesitaría otras herramientas para desarrollarse con éxito en el mundo laboral.
Quizás porque tampoco fuesen conscientes ellos mismos de esta necesidad? Porque asumen que son “cosas que se dan por sabidas”?
Es posible que en nuestro afán formativo de grandes técnicos nos hayamos olvidado del desarrollo de la persona? Que ha pasado con el desarrollo de actitudes tan importantes para un ingeniero como?:
• Personales: (Confianza, Responsabilidad, gestión de crisis y del tiempo)
• Relacionales: (Negociación, Colaboración, Dialogo)
• Liderazgo: (Delegar, Valorar)
• Creatividad: (Soñar, Abrir opciones)
El resultado es, a menudo, unos ingenieros insatisfechos, una empresa menos competitiva y una sociedad con menos opciones.

QUE HACER ENTONCES?
Desarrollar la HUMANIDAD de la persona a la par que el conocimiento del ingeniero. Conseguir que comunique y entienda las personas además de la tecnología.
Recuperar la VISION GLOBAL para no quedar atrapado en los detalles de las especialidades y ser capaz de dar sentido a los desarrollos.
Despertar ese INGENIO (creatividad) que es la base de su profesión para ABRIR VIAS donde los demás no ven más que un campo yermo.
Si queremos preparar nuestro futuro, tenemos que ajustar los ingenieros como motor de nuestra sociedad. Cambiemos los “Ingenieros con conocimiento” por
“INGENIEROS CON INGENIO”.

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2. ¿Quién gestiona y quién debería gestionar el talento en las organizaciones?
3. La metáfora como reto

Human Coaching

De unos años a esta parte -“The war of talent”[1] se publicó de la mano de McKinsey & Co. en el año 1997- no han dejado de correr ríos de tinta a propósito de un asunto tan crucial para cualquier organización como es el reto de <<atraer, motivar y retener>> el talento necesario para lograr sus objetivos sociales.

Los programas de gestión del talento han proliferado a lo largo y ancho del mundo empresarial e institucional. Cualquier consultor/a que se precie tiene a punto una oferta de servicios para implantarlo en todo tipo de organizaciones. Todos los presidentes/consejeros delegados que han oído de las bondades de esta herramienta de gestión han decidido poner a su gente de recursos humanos a trabajar en ello.

Sea cual sea el método utilizado, prácticamente todos los programas proporcionan a la organización una información que, antes, no era conocida, o no compartida, y producen en los directivos la ilusión de que, por fin, “se va a arreglar el eterno problema de disponer de la mejor gente para el departamento”.

Pasadas una o dos revisiones del inventario inicial, llegan, en bastantes más casos de los que se confiesan, las desilusiones.

Resulta que ahora el proceso de movilidad, promoción o rotación de la gente -mecanismos clave en la dirección de personas- no sólo se ha complicado más en relación con la situación de partida, sino que además ha aparecido en escena un personaje físico u orgánico que, en lugar de hacer el papel de conseguidor para el directivo utilizador de talento, acaba asumiendo la iniciativa de quién, cuándo, cómo, de donde y hacia donde ha de moverse, promocionar o rotar en la organización.

Bueno, ya sé que estoy exagerando un poco; pero, si somos de verdad sinceros, ¿no os parece que es realmente muy poco lo que exagero? ¿No tenéis la sensación de que muchos programas de gestión del talento, para los directivos, acaban operando más como presupuesto y control de personas que como medio -por aquello de <<atraer, motivar y retener>> a las personas valiosas- para gestionar el talento?

Estamos tan atrapados en la idea “control = poder”, subyacente en el estilo de dirección que se identifica con el Management de Control, que proponemos los programas de gestión del talento como el paradigma de la dirección de personas por la forma próxima, individual y flexible de gestionar su carrera y, sin embargo, elevamos, concentramos y unificamos, en la práctica, la identificación, la valoración y las decisiones de carrera concernientes a las personas clave de la organización.

Empezamos vendiendo cercanía, igualdad de oportunidades, sistemas equitativos de evaluación y corresponsabilidad en las decisiones y terminamos montando un órgano, un tanto opaco, de gestión que dictamina, filtra y controla todo lo que se mueve en la empresa o institución, en lugar de construir caminos, puentes y sistemas de iluminación para facilitar la labor del directivo que se ocupa de verdad de <<atraer, motivar y retener>> el talento, es decir las personas, y para hacer más accesible, permeable y transparente el espacio físico y anímico de la empresa, de manera que cada cual pueda conseguir sus objetivos y, con igual intensidad, facilitar la consecución de los de los demás, incluidas las justas aspiraciones de las personas de su equipo.

Ya sé que en una organización no puede ir cada uno “a su bola”. Ya sé que muchos directivos sólo quieren hacer de buenos y quedar bien. Ya sé que es casi imposible que las malas noticias no pasen casi siempre por el mismo y único despacho. Pero no estoy de acuerdo en que eso sea lo único que se puede hacer -poner controles- dado el tipo de directivos y sistemas de gestión que tenemos. No. La conclusión no es correcta porque, de este modo, se terminaría neutralizando el propósito que justifica el programa: optimizar el talento de la organización.

¿No es preferible plantearse el reto de identificar, promover y desarrollar el talento directivo que debe adornar el perfil de directivo que es capaz de asumir la complicada tarea de compaginar sus intereses profesionales con los de sus pares, con los de la organización -misión y valores de la organización- y con los de su equipo de colaboradores?

¿Por qué no apostamos, de una vez, con fuerza y atrevimiento por un cambio radical en el perfil predominante, en su actitud y criterios de actuación para dar paso a otro más cercano, empatizante, femeninomasculino, transparente, comunicativo, flexible, positivo, divertido, aglutinante, estimulante, innovador, generoso, enfocado a su equipo, leal con los demás directivos y comprometido con la misión, la cultura y los valores de la organización?

Acaba de salir al mercado un libro del que somos responsables José L. Rodríguez y el que esto suscribe, que hemos titulado “Desde al otra orilla. El Director de Autores“[2]. En él proponemos el perfil de directivo que responde a cuantos epítetos se expresan en el párrafo anterior y unos cuantos más. En él repasamos las rutinas de actuación del Management de Control y apostamos por cambios organizacionales que harían posible una forma de dirigir grupos humanos y personas en función de lo que son, individuos libres, inteligentes e imaginativos, capaces de crear e innovar, que aspiran a ser reconocidos por los demás como autores de las obras nacidas de su propio talento. Es nuestra inquietud, nuestra contribución al esfuerzo que, entendemos, se ha de realizar para, más pronto que tarde, conseguir un nuevo estilo de dirección coherente con las grandilocuentes manifestaciones que los primeros ejecutivos de empresas e instituciones hacen al referirse al factor humano como la piedra angular de las mismas.

Ahora, en una gran parte, las manifestaciones públicas en forma de discursos, propuestas de valores corporativos o programas de gestión de talento no son coherentes con la praxis organizativa y de gestión vigente en la empresa. Y esto, desde dentro de las organizaciones, se sabe muy bien y sienta bastante mal. Los hechos no casan claramente con las palabras o los eslóganes.

En este contexto, por lo tanto, ¿Quién es el gestor del talento en las organizaciones? Si hiciéramos esta pregunta a los directivos nos encontraríamos, casi seguro, con una respuesta recurrente: “eso es cosa del responsable de recursos humanos que lo despacha directamente con el presidente”. Bueno, también habría respuestas más corresponsabilizadas en esta cuestión. Pero, seguro que ninguno nos diría que en ese proceso él tiene la iniciativa y el papel protagonista ante su equipo y ante el máximo nivel de decisión de la organización.

Por mi parte, cada año/proyecto/moda que pasado en mi vida profesional lo he tenido más claro: La iniciativa y la gestión del talento en la organización, en cada nivel/unidad de la organización, corresponde al responsable de la organización, de cada nivel/unidad de la organización. Los órganos “ad hoc” son facilitadores de medios e instrumentologías y asistentes solícitos para que el Director de Autores realice con acierto su tarea en la misión de dirigir personas que le ha sido encomendada.

Madrid, Febrero de 2008.

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Conductas ajenas a la ética

Si se acepta la analogía, algunas empresas nos recuerdan las dictaduras, porque en ellas no hay libertad de prensa, y nadie puede, en su hipotético caso, criticar a aquellos altos ejecutivos que, amparados quizá en sus poderes notariales recibidos de la poderdante, hacen ostensión de inmoralidad mediante conductas, frecuentemente impunes, como las recogidas en la lista siguiente. Confiamos en que ningún ejecutivo reúna tanto desorden fuera de las historias de ficción, aunque no descartamos que haya, en algún sitio, quien lo supere y hasta reciba, por ejemplo, comisión del arrendador de las oficinas de la empresa. Aquí, entonces, algunas worst practices de ejecutivos y directivos no íntegros:

 Utilizar la empresa para hacer negocios de carácter personal.
 Recibir comisiones de proveedores de servicios, a tal efecto contratados.
 Castigar económica y psicológicamente a los colaboradores que conservan independencia de criterio.
 Practicar el acoso sexual, aprovechando la posición de poder.
 Beneficiar a amigos o familiares, a cargo de la empresa.
 Imponer la mediocridad del entorno, para asegurar la posición propia.
 Distribuir privilegios entre los empleados, de forma caprichosa o bajo espurios intereses personales.
 Hacer de la mentira y el cinismo herramientas habituales de comunicación.
 Preferir la tranquilidad a la verdad y castigar a los mensajeros.
 Llevar a extremos la petulancia o narcisismo, con peligro de espantar incluso a los clientes.
 Humillar públicamente a los subordinados y descalificar a los ausentes.
 Utilizar medios y fondos de la empresa para fines particulares.
 Mentir al mercado en informes, notas de prensa, etc.
 Asignarse suplementos dinerarios injustificados.
 Perseguir el poder simplemente para tenerlo, y no para hacer grandes cosas.
 Pagarse distinciones, galardones o nombramientos con dinero de la empresa, para nutrir su ego.
 Excederse en los viajes y realizarlos con fines particulares.
 Practicar artificios contables, para evadir impuestos u otros fines perversos.

El dilema del testigo

La pregunta es: ¿qué han de hacer sus subordinados íntegros, ante un ejecutivo, quizá un consejero delegado, que reuniera algunas de las conductas de la lista anterior, contrarias a la postulada integridad y ejemplaridad? Quizá algo de lo que sigue:

A) Mostrarse corruptibles e intentar obtener beneficio personal de la situación.
B) Cerrar ojos, oídos y boca, en beneficio del status alcanzado, y ser políticamente correcto.
C) Nada… Pero caramba, si esto es lo más normal del mundo… y además no se puede demostrar.
D) Engañarse pensando que la integridad consiste en someterse leal y ciegamente a la autoridad establecida.
E) Buscar otro puesto de trabajo y, mientras, aguantar con cierta dignidad.
F) Advertir respetuosamente al corrupto del impacto de su actuación, y alejarse emocionalmente de él (o ella)… Aunque, bien pensado, no es recomendable.
G) Dejar notar su posicionamiento contrario a la corrupción, la impericia, la injusticia o la falsedad presentes.
H) Informar, si surge la oportunidad y el medio, a los propietarios o máximos dirigentes de la compañía, salvo que se barrunte complicidad.
I) Organizar una manifestación.
J) _______________________________________
K) _________________________________________

El lector tendrá su propia respuesta, J o K, pero éstas que hemos improvisado intentan representar, sin estar seguros del orden, distintos grados de integridad en los testigos de corrupción; a nosotros nos parece que la respuesta E ya merecería el aprobado, y sólo buscaríamos nota en circunstancias favorables (clamor o escándalo de la situación, claros perjudicados, etc.) o gozando de cierta protección. Pero, en su caso, el hecho de quedarse en el aprobado como mejor opción personal, no debería ocultarnos la existencia de alternativas más íntegras. La renuncia a éstas no ha de suponer necesariamente falta de valor e integridad, pero convivir con la corrupción durante mucho tiempo puede afectar a la salud de los íntegros, hasta la somatización. En cualquier caso, conviene que seamos conscientes de hasta dónde llega nuestra integridad (o nuestra corrupción), y si, concretamente y en su caso, contemplaría la denuncia o no.

No hace falta decir que denunciar en falso, o exagerando el delito, o con propósitos espurios, es altamente repugnante, y que, en principio, todos somos inocentes; pero, aunque también resulte innecesario, sí queremos recordar que la falta de pruebas de corrupción en la empresa (como en la política) no supone necesariamente inocencia. Y tenemos que decir también que probablemente la mayoría de los altos ejecutivos son honrados: nos estamos fijando en quienes no lo son por el grave daño que hacen a la colectividad.

En definitiva, queríamos someter a reflexión la integridad de quienes son testigos de la corrupción, entendida ésta ampliamente como degeneración de principios y comportamientos bajo el amparo del poder que se administra, y aunque no hubiera enriquecimiento asociado. Parece un tema para debate. Si leen el último libro de Seligman “La auténtica felicidad”, el autor relaciona la integridad con el valor, y formula un ejemplo: “Denunciar prácticas corruptas dentro de la empresa u organización”. Una cosa era el distanciamiento emocional y el manifestar ante colegas el desacuerdo con determinadas conductas, y otra la denuncia formal por cauces más o menos establecidos y fiables dentro de la empresa, confiando en que hubiera, como cabe suponer, instancias íntegras por encima del presunto corrupto.

Nos parece que, para denunciar de buena fe la corrupción de un superior jerárquico, con ánimo de ponerle fin y evitar perjuicios a inocentes (scapegoats), un directivo o trabajador íntegro habría de estar seguro (certeza moral) de que:

 hay verdaderamente corrupción grave (de tipo económico o de otro tipo);
 la empresa ha apostado por la integridad y la ética;
 no corre grandes riesgos.

Si no se nos olvida nada, y si el testigo no puede aguantar más, nos aseguraríamos de las tres condiciones antes de denunciar un caso, porque el valor no debe ser insensato. Pero, ¿prevé la integridad del testigo algún paso previo a la denuncia interna? ¿Cuál es la mejor forma de denunciar? A ver… No le den muchas vueltas: si la empresa desea luchar contra la corrupción, habrá previsto y sugerido las respuestas sin olvidarse de proteger al testigo; y si no es así, la denuncia no es aconsejable y puede estar contraindicada. Si duda, y la considera genuina, consulte a su intuición; pero muévase por la integridad y no se deje llevar por posibles propósitos subyacentes, espurios o de dudosa legitimidad. Todos sabemos que algunos (¿muchos?) de los que administran poder dentro de las empresas abusan de él, pero puede ocurrir que las instancias superiores lo toleren, o incluso lo inspiren. Por otra parte, si la empresa hiciera demasiado visible su lucha contra la corrupción, parecería que desconfía de sus personas y, posiblemente, espantaría clientes.

Meses atrás, la prensa nos hablaba de torturas a presos iraquíes, y daba la sensación de que las autoridades de EEUU estaban más enojadas con los denunciantes que con los autores y los responsables del abominable, repugnante, execrable trato a detenidos y detenidas. Desgraciadamente la historia nos ofrece demasiados ejemplos de abusos similares, incluso en nombre de la justicia, la ley, el orden, la libertad, la religión, etc. Pues la empresa, grande o pequeña, constituye otro ambiente en que el poder, aunque no lo haga físicamente, se excede con alguna frecuencia, y donde reina, también a veces, un triste mutismo. Apenas recientemente se ha empezado a hablar, por ejemplo, del mobbing, lo que en España hay que agradecer quizá especialmente a Iñaki Piñuel, hombre del mundo universitario.

La corrupción, un freno

Es obvio que la corrupción supone un grave freno a la prosperidad de la empresa, porque el beneficio se escapa y, entre otras consecuencias, se producen despidos de personas a modo de scapegoats. Pero, paralelamente, la corrupción desactiva los recursos emocionales positivos a que aluden los gurús. Si el trabajador percibe la corrupción –así es casi siempre–, se corromperá también en alguna medida, aparecerán sus emociones y actitudes negativas –miedo, vergüenza, envidia, frustración, indignación, desconexión…–, o buscará aire más limpio. Desde la corrupción no se pueden pedir esfuerzos adicionales, ni se puede hablar de visión compartida, ni de proactividad, ni de alto rendimiento, ni de confianza, ni de lealtad, ni de orgullo de pertenencia, ni de compromiso, ni de trabajo en equipo, ni de liderazgo, ni de sinergias, ni de orientación al cliente…; lo que pasa es que el corrupto también es habitualmente cínico, y puede hablar de todo ello.

Habrá quien piense que todo vale en los negocios, y que la pureza se pierde antes o después; pero volvamos a la definición de Carter: la integridad no excluye tomar decisiones que sean las menos malas; lo que la integridad excluye es tomar decisiones sabiendo que las hay mejores para la organización. Básicamente, la corrupción apunta a ilegítimos intereses y bienestares propios, a costa del bien colectivo, y, dicho así, queda más claro el daño que a éste se hace.

La integridad, un motor

La integridad, en cambio y siendo igualmente contagiosa, fortalece la organización, nutre la confianza de los clientes, favorece la comunicación interna, contribuye a la alineación de esfuerzos…, pero –sobre todo y lo que queríamos subrayar– permite desatar y liberar la energía emocional de que hablan los gurús (compromiso, motivación, creatividad, iniciativa…), y contribuye a la prosperidad. No recuerdo ningún caso de éxito impactante y duradero, que no llevara asociado una notable carga emocional positiva en sus personas, en algún modo partícipes del proyecto empresarial y con visible espíritu de comunidad. Nos hablaron esta vez (mayo´2004), en el Expomanagement de Madrid, de Nike, FedEX, Starbucks, Harley-Davidson…, pero en España también tenemos buenos ejemplos en diferentes sectores.

La integridad, que se orienta al bien común, favorece el pensamiento ganar-ganar frente al de ganar-perder; y éste es el modo de pensar que conduce a la prosperidad. Obviamente, como todo se adultera, un proveedor y su cliente podrían repartirse las ganancias “extras” en perjuicio de terceros, y pensar que aplican el principio de ganar-ganar; pero esto sería, antes o después, detectado por los “terceros”. El bien común, en suma, viene a ser una especie de seguro, a casi todo riesgo, mientras que el bien particular a costa de los demás se deja ver en nuestra cara, por muy dura que sea. Claro, a mí mismo me suena esto más ideal que real, porque podría haber algunos clientes que apostaran por la corrupción, y sintonizaran mejor con proveedores corruptos. Creo que, si se asocian los corruptos, también se asocian, más saludablemente, los íntegros…; pero me saldría de este artículo hablando de proveedores y clientes.

Comentario final

Dejaríamos la reflexión o el análisis-síntesis para el lector que haya llegado hasta aquí, pero creemos que la tan postulada activación emocional de las personas debe salvar obstáculos y contar con catalizadores dentro de la organización. Creemos también que la clave en la opción colectiva entre integridad o corrupción está en la Alta Dirección y que no sobra recordar aquí que a Peter Drucker le horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy. Le debe horrorizar a más gente, pero parece más significativo cuando lo dice Peter Drucker. Y digamos también que hemos hablado más de integridad que de ética porque vemos a ésta como la norma moral admitida, mientras que la integridad nos parece algo personal y más auténtico.

Creo, por último, que se puede estar dentro de la ley y fuera de la ética, y que se puede estar dentro de la ética y fuera de la ley. En fin, que este tema da para más artículos, si no lo toman como una amenaza. Gracias al lector, y brindemos juntos por los líderes empresariales íntegros, y más si aciertan en sus estrategias y tácticas, conducen al éxito y generan bienestar. Todos podemos rendir más y ser, al mismo tiempo, más felices. Déjenme repetirlo: todos podemos rendir más y ser, al mismo tiempo, más felices. Y no crean que hablo desde la integridad: cuando trabajaba en no diré dónde, me llevaba a veces a casa bolígrafos para mis hijas… Quizá yo no era íntegro, pero tampoco diría que corrupto, era… testigo.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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2. Saber retirarse: Lecciones del Gran Capitán
3. La codicia

Hace un tiempo, una buena amiga mía me pidió que escribiera un artículo con el título que precede a esta misiva, sugiriéndome que lo hiciera como si las circunstancias del mercado laboral estuvieran normalizadas es decir, como si la oferta y la demanda de profesionales se encontraran en una dinámica de actividad interesante e intensa ya que, no podría ser de otra manera, si tuviera que posicionarme en la realidad que hoy por hoy nos rodea; la respuesta, en este caso y desgraciadamente, no podría ser la misma: hay demasiadas personas con talento que, en éste momento, se encuentran en una situación de profunda inestabilidad laboral, de desvinculación de sus respectivas empresas y / o en procesos de búsqueda de nuevos horizontes profesionales, que están teniendo severas dificultades para reubicarse de una manera medianamente satisfactoria en el mercado actual, lo que está creando profundas crisis emocionales individuales, problemas serios de relación en el marco familiar y, por qué no decirlo, que afectan también al conjunto de la sociedad aunque, aparentemente casi nunca pasa nada. Dicho esto, he optado por escribirte esta carta, manteniéndome en el marco anteriormente comentado, con el afán de materializar un tema del que hemos hablado en ocasiones múltiples, dentro de las muchas, largas y variadas conversaciones que venimos manteniendo sobre éste y otros muchos temas de cierto calado y de tono no necesariamente profesional.

El título comentado….. “cómo pedir un ascenso”………, me posiciona mentalmente de una manera extraña; no concibo muy bien que un hipotético colaborador mío tenga que asumir la iniciativa de “solicitarme un reconocimiento” que seguramente merezca ya que, considero que, ese papel, en todo caso, debería ser asumido por mi como supervisor directo de esa persona o como directivo y responsable de un grupo de personas que trabajan en mi equipo habitual. No es, en mi opinión, la persona afectada por la búsqueda de un ascenso la que debe asumir el rol de solicitar una promoción siguiendo el “cauce y procesos reglamentarios” sino que, el sujeto activo, el papel de verdadero promotor de cada una de las personas que tenemos a nuestro cargo, en todo caso, debemos asumirlo los supervisores directos; en ese sentido, es el directivo el que debe tener la sensibilidad y también el criterio para velar por que las expectativas y las competencias de sus colaboradores se encuentren a buen recaudo, protegiéndolas, reconociendo las aportaciones de cada cual de una manera generosa y premiando los logros de cada colaborador y su trayectoria en un marco general de igualdad de oportunidades y de equidad interna para todos, pero ponderando la meritocracia individual de cada persona que tenemos a nuestro cargo ( esa es parte de las tareas importantes que configuran a un buen gestor del talento).Ese papel promocional, desde mi punto de vista, es irrenunciable y el que cualquier directivo que se precie de tal, al nivel en el que se encuentre, el que debe apropiarse de una manera prioritaria si quiere tener autoridad y el reconocimiento entre su equipo, además de otros papeles de carácter técnico, organizativo, estratégico, etc, etc.

En un marco ideal y, por otro lado quizá no excesivamente frecuente, (también varía mucho en función de cómo se encuentre el mercado en cada momento), lo óptimo sería que tus competencias y tus expectativas profesionales fueran acordes con el entorno empresarial en el que te mueves ya que, si no es así, falla el principio básico de la adecuación de la persona al puesto en un marco dinámico de actividad. En este sentido, todo el proceso comienza desde el momento en el que tú has elegido vincularte profesionalmente a una organización y esa organización, paralelamente, haya contemplado esas mismas competencias y expectativas desde el principio; es un acto de pura reciprocidad en el que, ambas partes tienen que formar parte del mismo juego; si sólo una de ellas lo ha contemplado – habitualmente le suele ocurrir al profesional-, entonces la partida comienza con una clara desigualdad y, o termina en tablas, (acomodación de un buen profesional a un marco empresarial en el que su talento trasciende muy poco), o la organización pierde la partida porque ese profesional termina yéndose a otra compañía. Lo cierto es que, ambos resultados, son harto frecuentes en nuestra cultura empresarial actual.

Por ilustrar un poco lo que te comento,…………¿te acuerdas de nuestra común amiga Belén Galindo?. Todo un manojo competencial irresistible que, por no sentirse reconocida en su última empresa, optó por el cambio de compañía en la que estuvo los últimos cinco años de su carrera profesional: “antes cambiar de ruta que morir de aburrimiento, aunque estés adecuadamente retribuida” nos decía y su caso es muy similar al de muchísima gente competente que conocemos; sin embargo, reconocerás conmigo que, hay otra mucha gente competencialmente magnífica y excelentes profesionales, que deciden no plantearse grandes historias en el marco de su actividad y ,simplemente ,deciden permanecer dónde están.
Lo cierto es que ambos planteamientos son altamente respetables porque detrás de estas personas hay planteamientos vitales importantes. En el primero de los casos, el que de alguna manera representa nuestra amiga Belén, existe un planteamiento claro de búsqueda y de trascendencia profesional no satisfecha, al margen de otra serie de consideraciones. El segundo grupo que, por otro lado, comienza a ser bastante numeroso, concentra sus coordenadas vitales en otras historias de carácter no profesional por lo que , su talento, que suele ser bastante abundante, directamente es muy poco aprovechado por el entorno empresarial al que están vinculados.

Dicho todo esto, volvamos al principio del título de esta carta: “Cómo pedir un ascenso”.Si teniendo una buena dosis de talento ( buen nivel intelectual, capacidad para generar valor, una clara orientación al cliente- interno y / o externo, una elevada capacidad de implicación, motivación, para tomar decisiones, iniciativa, tienes un elevado potencial de crecimiento, eres un buen comunicador y un buen desarrollador de personas, eres además un buen tipo etc, etc) y te encuentras ante la tesitura de estar vinculado a una compañía que no colma tus expectativas y aspiraciones, te recomiendo que, si el mercado está activo y las condiciones del cambio son las que precisas en ese momento, te pongas a disposición del mismo, de forma y manera que sea el propio mercado el que te ubique, en el mejor de los casos, en el lugar que consideres que te corresponde. En este sentido te recomiendo que tomes decisiones y no sufras; la queja y la frustración sostenida en el tiempo, sólo generan desasosiego vital y, como muy bien sabes, la vida, es una gran oportunidad que solo se disfruta una vez.

Espero que nos veamos muy pronto.
Te envío un fuerte abrazo, amigo mío.

Carlos López Combarros
Responsable de Reclutamiento y Selección de Iberdrola

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2. Coaching y Comportamientos
3. Coaching y ética en las empresas

Querido Directivo:

Desde hace ya algún tiempo me vengo planteando la necesidad, y por qué no decirlo, también el compromiso, de escribirte. Quiero compartir contigo algunas reflexiones sin más afán que el de poner sobre el tapete la trascendencia de tu figura como punto de referencia y modelo a seguir dentro de una Organización Empresarial.

El efecto multiplicador que puedes emanar de tu comportamiento puede resultar extraordinariamente positivo: de prestigio a la hora de crear y consolidar marca de empresa, de aportación didáctica al resto del organigrama, de creador de un buen ambiente interno, de línea de motivación y reconocimiento para retener a las personas que son clave dentro de la Organización, etc. Ahora bien, y en el punto justamente opuesto, he de mostrarte mi honda preocupación por percibir, más frecuentemente de lo que desearía, que hay personas en puestos de elevada responsabilidad cuyo estilo de Dirección está sustentado en los atributos que le confiere el poder del puesto y, en el mejor de los casos, en los conocimientos técnicos, más que en la “autoritas” derivada del mismo, base imprescindible para crear escuela y hacer que el puesto trascienda de verdad a la cultura organizativa

En éste segundo modelo, o mejor dicho, ”antimodelo” de Directivo, remarcaría aspectos que se perciben con reiterada frecuencia tales como, la falta de escrúpulos a la hora de tomar decisiones, la desmedida ambición (vitalmente unidimensional y profesionalmente cortoplacista), la necesidad imperiosa de “tener éxito material y sin medida” que trascienda al escenario de la vida social, la preponderancia de los propios intereses frente a los de la colectividad, la falta profunda de reflexión y pensamiento, y por ende de criterio, la lucha por el poder, la carencia total de una cultura humanística como fuente de conocimiento complementaria a la formación técnica (de un altísimo valor a la hora de interpretar la vida personal y profesional propia y ajena como una partitura de lectura amplia), la falta de entidad personal cuando se tiene que enfrentar a situaciones incómodas pero no vitales ni de especial envergadura, una calidad humana lineal, de poco valor y nada destacable en términos de competencias, un estilo y maneras de hacer las cosas deprisa, improvisadamente y con carencia total de organización y planificación previas (con falta de respeto al tiempo de los demás), un elevado grado de desinterés por crear un marco real de valores, una profunda discapacidad para la comunicación e integración en asuntos que afectan muy directamente a las personas más próximas en el organigrama (“la información es poder”), un creador de entornos más orientados al individuo que al equipo, los celos y la desconfianza mal fundamentados, el miedo a “perder la silla” taponando en vez de facilitar (egoístamente) el desarrollo de personas que poseen habilidades intelectuales y personales más próximas a las demandadas por una empresa moderna, la inseguridad personal blasonada por unos galones que sustituyen la “autoridad” (autoritas) que no se tiene por la necesidad de rodearse de personas fieles que obedezcan y sigan instrucciones sin fisuras en vez de utilizar el diálogo o el contraste de ideas para desarrollarlas y enriquecerlas, la prepotencia y la falta de educación (no saludan de “motu propio” ni siquiera tienen la cortesía de responder a un saludo, no contestan sistemáticamente las llamadas telefónicas, los correos electrónicos, siendo más altivos que servidores), el paternalismo totalmente desprovisto de competencias y contenidos, el “pasilleo” como fuente para informar desinformando, el “politiqueo” como estilo impropio de personas que tengan un mínimo de altura intelectual y humana, (incluyendo el cotilleo como su derivada más próxima), una falta de “vocación directiva” en definitiva, con un tan largo etcétera que no voy a desmenuzar por entender que he tocado los puntos más esenciales y también más recurrentes de “lo que no debe ser” el modelo a seguir.

Estos ingredientes, variados en el colorido, alternativos en la utilización, complementarios en múltiples ocasiones, y altamente visibles en muchas de nuestras empresas, configuran a ¿unos pocos, varios, unos cuantos, bastantes, muchos? de nuestros directivos.

¿Cómo afectan éstos comportamientos al resto de personas del organigrama, empezando por los más próximos a los “ más altos ” ?

¿Qué aprendizajes realizarán los siguientes niveles con “el modelo” que, aunque intelectual y humanamente sea de bajo interés, es el que tiene éxito?.

Pues la suerte está echada, querido amigo, el aprendizaje irá dirigido a la consolidación y a la perpetuación “del modelo-antimodelo”, generación tras generación, si decidimos no hacer nada.

La consecuencia de ese no hacer nada puede ser que el compromiso del Directivo de CREAR VALOR PARA LA EMPRESA resulte defraudado y la contribución sea insuficiente.

Sin embargo, las personas inquietas, generosas, buenas comunicadoras, integradoras por naturaleza, con competencias contrastadas y una escala de valores, con deficiencias, pero bastante bien afincada ¿estamos interesadas en seguir conviviendo y ayudando a perpetuar estas maneras de entender que para promocionar y consolidarte profesionalmente hay que “imitar” al de arriba, adoptando formas que hacen chirriar nuestros principios básicos?. ¿Es coherente esconder la cabeza y contribuir, con nuestro silencio, a seguir consolidando lo que manifiestamente es poco deseable y profundamente rechazable?.

En mi modesta opinión, querido Directivo, la necesidad del cambio está servida y comenzaremos a verlo en mi propia generación, porque este cambio será un factor determinante para crear marca real de empresa (a los más avezados en éstas lides, ya no les atrae la lista del “Hit Parade”), atraer personas que tengan cosas que decir, desarrollar y retener a quienes de verdad aporten valor y mucha ilusión (sentido de pertenencia) a las organizaciones. Esto afectará poderosamente a la competitividad de las empresas, especialmente cuando el chaparrón de la crisis económica actual escampe y cuando la necesidad de captar personas de talla se complique por el efecto de la baja tasa de natalidad acumulada durante las dos últimas décadas.

¿Qué factores y entornos facilitadores crees que van a contribuir de verdad a que nuestro colectivo de directivos sea cada vez más completo y más acorde con un entorno humano paulatinamente más formado y a una economía global cada vez más competitiva?.

El principal de los factores será la NECESIDAD, es decir, la propia realidad. En éste sentido, la aproximación entre “el dicho y el hecho”, entre la literatura vertida en el Área de La Gestión de los RR. HH en los últimos veinte años y la realidad, (hoy muy, muy alejadas), comenzará a converger en nuestro país en la próxima década.

En lo que a entornos facilitadores se refiere,…… ¿Serán las universidades?. ¿Serán las escuelas de negocio prestigiosas?. ¿Será la propia empresa?

Parece evidente que el cambio no va a venir de la, ni por, la Universidad por desconocimiento, por alejamiento de la cultura empresarial y porque vive en una gran burbuja. El protagonismo que tuvo la Universidad, verdadera cuna intelectual de tendencias vanguardistas en siglos pasados y en la historia de Europa en general, fue absoluto. Hoy, sin embargo, La Universidad, tiene muy poco protagonismo, como centro emanador de ideas. Su tiempo parece que pasó y veremos qué futuro le depara si continúa en una línea tan anodina como en las últimas décadas.

Tampoco veo a las Escuelas de Negocio como un entorno generador de un cambio de ésta naturaleza. Su metodología del método del caso es conceptualmente muy relevante, consistente, y seguramente la mejor de las posibles, pero ¿es real?; su nivel de exigencia elevado, (en el mejor de los casos), su sistema para que los profesionales que “van a reciclarse” o los postgrados trabajen en equipo y con presión de tiempo, soberbio pero, seguimos teniendo distancias, aunque menores que con el entorno universitario, fundamentalmente porque éstas escuelas han venido incorporando a muchos profesionales dentro del cuerpo docente.

¿Es posible hacer de la Empresa una verdadera Escuela de Directivos en nuestro país?. La respuesta es obvia: SÍ y para mí es la mejor alternativa posible, siempre que “al frente del barco” esté el “Directivo Evidente”, que incorpore a las estrategias del negocio el proceso real del cambio. La empresa cuenta dentro de sus filas con mucho talento (en reiteradas ocasiones poco o mal gestionado, pero lo tiene), el conocimiento de sí misma, sabe como debe competir, conoce las leyes del mercado, posee una mentalidad muy práctica (a veces en exceso), está habituada en el mejor de los casos a identificar, evaluar y desarrollar competencias, sabe o puede saber cual es el nivel exigible a cualquier directivo, en función del puesto a desempeñar, puede disponer interna o externamente de herramientas contrastadas, tiene acceso al conocimiento de las mejores prácticas, etc., etc. Lo único que necesita es creérselo e invertir (buscando, de manera real, el efecto retorno de la inversión). Desde mi punto de vista, La Empresa, tiene todos los ingredientes necesarios para ser escuela de directivos y liderar su propio destino, al margen de consideraciones externas que le puedan afectar, y enriquecerlos con metodología contrastada, eliminando “criterios políticos” que restan mucha credibilidad. Puede recurrir, si es que procede, a personas ajenas a la propia organización (asesores, consultores experimentados) que contribuyan, desde su experiencia y asepsia, a aportar conocimiento empírico para proceder a los cambios deseados.

¿El mundo empresarial está en condiciones de otear más el horizonte y ver un poco más allá de la cuenta de resultados como único objetivo a alcanzar?. Éste será, sin ninguna duda, su mayor reto y /o también su mayor limitación, en función de que su visión sea largo o cortoplacista..

Para concretar un poco, comentarte, amigo mío que sólo, la suma integrada de Inteligencia (talento), Conocimientos (y también cultura) y Habilidades basadas en una escala de valores sólida (talante), son las tres fuentes imprescindibles de las que un buen Directivo debe nutrirse y sólo bebiendo de estas fuentes, podremos contar con Directivos que sean referente (hoy son los menos) y Directivos que, de verdad, trasciendan dentro de la Sociedad. y ….. ¡¡ destacáis, de verdad, tan pocos…………… !!

Podría ilustrar con ejemplos varios, y también escasos, modelos de directivo en entornos sofisticados, pero he preferido tomar un ejemplo que viví no hace más de quince días en un entorno empresarial normal. Hace unos días, almorcé con un empresario propietario de varias canteras de pizarra en la parte noroccidental de nuestro país. Me comentaba que tiene al frente de algunas de ellas a una persona que, de haberla tenido durante los últimos veinte años su cuenta final de resultados hubiera sido radicalmente distinta: hoy podría ser millonario y no lo es. Esta persona lleva dos años trabajando en la empresa y es muy valioso: destaca muy especialmente por su alto grado de inteligencia y por tener unas habilidades extraordinarias para la organización, la gestión y la motivación de equipos humanos.

El objetivo final de ésta carta es invitarte a la reflexión y animarte a que te nutras de ideas y experiencias de los que más saben, y hagas de ti un referente que trascienda a los demás. Además de ayudarte a ser mucho más feliz ayudarás a que otros también lo sean.

Muchas gracias por tu tiempo.

Primaticio de Asís Javier

Relacionado:

1. El directivo feliz
2. Del uso de la inteligencia por el directivo
3. La gestión del tiempo del directivo

Traducido por Carlos Herreros de las Cuevas

Este artículo apareció en el número 81, pág.46 de la revista Fast Company de abril de 2004.Amablemente el autor ha autorizado esta traducción y su publicación en la web de nuestra Asociación Española de Coaching y de Consultoria de Procesos.

Soy el hijo del fundador de una próspera empresa familiar en un sector manufacturero. Mi hermana y mi hermano también trabajan en la empresa. Mi padre acaba de sobrevivir a un ataque al corazón y necesita nombrar sucesor pero no acaba de tomar la decisión.¿Qué podemos hacer para que se decida antes de que sea demasiado tarde?

Es triste reconocer que éste es un problema frecuente en empresas familiares y, en demasiadas ocasiones, la causa del fracaso empresarial, El fundador, incluso después de tan crudo recordatorio de su mortalidad, niega la necesidad de planificar la sucesión. Algunos fundadores no deciden porque se aferran a fantasías de invulnerabilidad o de inmortalidad. Otros dudan a la hora de escoger como sucesor a algunos de sus hijos por miedo a ser culpados por los celos o disputas que pudieran surgir, incluso después de su muerte. Y otros no quieren contemplar la posibilidad de que ninguno de sus hijos esté preparado para coger el timón de la empresa.

En lugar de presionar a su padre en este momento- el pobre acaba de sufrir un ataque cardiaco- usted y sus hermanos podrían intentar comprender los miedos que le impiden hacer lo que necesita hacer. Sugiéranle que desarrolle qué escenarios se imagina si se decide por alguno o por ninguno de ustedes. Traten de pensar cómo ayudarle a sentirse más cómodo con cualquier decisión sucesoria que adopte en lugar de confrontarle directamente con su negación, al tiempo que apelan a su deseo natural de perdurar como emprendedor por medio del legado de su empresa.

Para los hermanos seguramente es muy difícil orillar toda una vida de sentimientos encontrados para empatizar con la necesidad atormentada de los padres a la hora de decidir quién será el “ganador”.Eso sin contar que la mejor persona para dirigir el negocio familiar puede ser alguien que no pertenezca a la familia. Los retos son al menos tam complejos como la propia familia. Asegúrese de que usted y sus hermanos no utilizan la empresa como el escenario en el que representen los viejos agravios, entre ustedes y contra sus padres.

¿Cómo puedo cambiar mis puntos oscuros, y más concretamente los hábitos que sé que molestan a mis compañeros de trabajo?.Puede ser útil el feed-back de mis compañeros pero a veces sus respuestas son difíciles de digerir.

Éste es el Santo Grial del negocio de la auto-ayuda. Si fuera tan fácil…. La personalidad se conforma muy pronto, con aspectos críticos bien heredados o adquiridos en los primeros seis años de vida. En la adolescencia se producen más cambios y en la primera fase de la edad adulta ya somos lo que seremos el resto de nuestra vida. Después, se necesitan o mucho trabajo o un acontecimiento traumático para cambiar nuestros puntos oscuros, aunque sea muy poco.
A muchas personas les gusta creer que tienen la capacidad y la voluntad de cambiar por sí mismas. Pero es muy difícil siquiera hacer una pequeña muesca en las pautas fundamentales de lo que pensamos y lo que sentimos. La mayoría de los intentos fracasan porque no tienen en cuenta los determinantes inconscientes acerca de quiénes somos y todo lo que hemos invertido para ser como somos. Se necesitan años de práctica para aprender a tocar el violín y parece razonable que también se requiera mucho esfuerzo cambiar la propia personalidad

Son muy limitados los resultados obtenidos leyendo libros de auto-ayuda o asistiendo a seminarios y el coaching puede ser peligroso cuando asume tareas que deberían ser desarrolladas por terapeutas bien entrenados. .Probablemente la mejor solución es aconsejar psicoterapias para comprender y cambiar pautas de pensamiento y de relacionarse con el mundo muy internalizadas. Pero como el violin, se necesita mucho trabajo sin garantía de éxito.

(Nota del traductor: Esta afirmación del Dr Sulkowicz confirma dos principios de nuestra Asociación: el primero ,que nuestros coaches tienen que haber trabajado terapéuticamente sobre sí mismos y que necesitan supervisar su trabajo; en segundo, reconocer que alguna vez necesitarán recomendar a sus clientes que, sin perjuicio de continuar con el coaching, deberían acudir a otro profesional.Desde luego, el coaching menos indicado es el que se limita a aconsejar el cambio de comportamientos sin profundizar en lo que está oculto o sumergido)

El Dr. Kerry J. Sulkowicz, es psiquiatra, psicoanalista y fundador de “The Boswell Group LLC, que asesora a ejecutivos acerca de cuestiones de liderazgo, managamente y gobierno corporativo.

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INTRODUCCIÓN

Embutidos Garcilaso* es una empresa que nació hace 8 años en un entorno rural. Su fundador, Enrique Garcilaso, un emprendedor que había iniciado el negocio ya avanzada la cuarentena, era un hombre hecho a si mismo. El pueblo, de 4.000 habitantes, tenía como un orgullo el acoger la factoría central. Mucha de su gente trabajaba allí.
Porque embutidos Gracilaso había crecido muy rápidamente en ocho años. De ser una pequeña fábrica, había pasado en ese período a ser la factoría central de un grupo de ocho, distribuidos por todo el país. Trescientas personas trabajaban en la empresa.
Su contestado automático hablaba en dos idiomas. La exportación era un elemento importante de su facturación.
Yo tenía una entrevista concertada con el director de producción. Otro consultor y amigo común había aconsejado el encuentro.
En recepción un gran cartel hablaba de los niveles I.S.O. alcanzados.
El director de producción era un hombre joven. Llevaba años en la empresa. Se veía que estaba muy ocupado. El teléfono sonó varias veces a lo largo de nuestro encuentro.
El me habló de la necesidad de que la mano de obra, que era en gran parte eventual, se estabilizara. Esta situación había tenido sentido en el pasado. Entonces la producción tenía un ritmo estacional. Actualmente la producción es continua a lo largo del año. Él sentía que era perjudicial. Me habló también de la necesidad de mano de obra más cualificada. La progresiva tecnificación e informatización de los procesos, lo hacía necesario.
Me habló de los mandos medios. Funcionaban al estilo de encargados autoritarios manejando el miedo como herramienta de dirección. Él entendía que era algo que tuvo sentido en otro tiempo en el que había un gran porcentaje de contratos fijos discontinuos.
Y me dijo, refiriéndose a la dirección: “ a ellos no les interesan estas cosas”. Escuchándole sentía que su director (el fundador) y su equipo estaban muy lejos de él. Sentí que estaba hablando como alguien que no pertenecía a la empresa. ¡Un director
de producción!. Compartió conmigo la necesidad de manejar el clima de trabajo, de establecer líneas directrices en RR.HH. “Cada departamento se busca la vida, no hay proyecto ni ideología común”.

*Los nombres y otros elementos que hicieran identificable a la empresa han sido cambiados

La palabra que me viene a la mente cuando pienso en él es “huérfano”. Este hombre estaba huérfano en su empresa, en su “familia”.
Estoy seguro que era un buen profesional dirigiendo producción en aspectos técnicos y de procesos. Pero es evidente que lo que el podía aportar, se estaba desaprovechando en gran medida.
Consideremos las ideas de este hombre que no se tienen en cuenta. Consideremos lo desmotivador que era para este hombre trabajar así: desinsertado, en dique seco. Consideremos el impacto que tiene un director de producción desmotivado. Consideremos la trascendencia económica que tiene todo esto.
Pero la empresa va bien de tesorería. Sigue creciendo y expandiéndose. Las pérdidas están ocultas..
La lectura suele ser: todo va estupendamente, sigamos así.
¿Por qué pasan estas cosas? ¿Por qué estas pérdidas ocultas tan grandes?. ¿Qué pasa en las organizaciones y en su liderazgo para que esto sea visto en muchas empresas como algo natural?. Este artículo es el intento de responder a estas preguntas.

LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

El fundador de Embutidos Garcilaso era un hombre que lo había dado todo por la empresa. Había trabajado duro día y noche, había robado tiempo a su familia y diversiones. Había puesto su alma (y su nombre) en la empresa. ¿Cuántas noches no había podido dormir con la cabeza atiborrada de cifras?. ¿Cuántos días sus hijos no le veían, ausente, incapaz de escuchar?.
¿Por qué esta dedicación?.
El fundador se juega su autoestima, su prestigio. En Embutidos Gracilazo el fundador es una personalidad en su pueblo y en la región. Se siente querido, respetado y admirado.
Su empresa lleva su apellido. En reuniones familiares, él es alguien con mucho peso.
En el recodo de los 50 las personas empiezan a avistar la recta final de su vida. Surgen preguntas como ¿qué voy a dejar aquí?, ¿cómo se me va a recordar?. La empresa que le trascienda puede ser una respuesta.
Esta energía es la que necesita su empresa para nacer fuerte: una pasión por sacarla adelante.
La empresa que nace necesita, como el recién nacido, una dedicación total por parte del emprendedor. Éste se la tiene que jugar, le tiene que ir mucho en ello.
Esta pasión es la que permite al fundador luchar por un producto o servicio que ve absolutamente conveniente para el mercado, antes de que el mercado lo entienda así y lo compre. Esta primera fase del liderazgo es la que yo llamo la del líder visionario. El líder se centra en un producto o servicio al que ve futuro. Cree en su producto y lucha por él. Tiene una visión que se adelanta al mercado.
Rápidamente, para que la organización no muera, el líder tiene que hacer su primera metamorfosis: tiene que pasar de líder visionario a líder de ventas. Para sostener a la empresa recién nacida hay que vender la idea.
La fe en al idea puede hacer al fundador subestimar la necesidad de ventas.
El líder visionario contiene actitudes utópicas, ideales, hipótesis. El líder visionario puede acercarse más a ser Don Quijote. El líder de ventas es un Sancho Panza. ¿En qué medida el producto o servicio pierde su capacidad innovadora para adaptarse al mercado actual en ese paso?.
A veces no es la misma persona la que hace la función de liderazgo de ventas. El cambio puede suponer un cambio en la persona que lidera la organización. La compañía puede pasar a ser controlada por un hombre con mentalidad comercial.
Cuando la compañía es liderada por dos socios, es frecuente que en este tránsito, frecuentemente uno de ellos se aferra a la idea original mientras el otro se centra en el mercado (Adizes, 1.994).
En esta primera fase es necesario un liderazgo fuerte. El fundador tiene una idea y toma todas las decisiones.
Si la empresa vende y va creciendo el líder suele entrar en una fase de arrogancia y autosatisfacción. Él ha hecho la empresa y su autosatisfacción le hace entrar en una euforia de inversiones, expansión y diversificación de producto que le suele llevar a cometer algún error.
En esta fase en su organización no hay organigramas, descripciones de puestos de trabajo, política de RR.HH., gestión de procesos, etc. La dinámica interna esta basada más en apagar fuegos, aportación voluntaria de ideas y energía, escasa estructuración. El funcionamiento está, más centrado en las personas que en la tareas a realizar. (Adizes, 1.994).
Pero la organización ha crecido mucho. Al fundador se le presenta un dilema fundamental. Ya tuvo que hacer una evolución de visionario a líder de ventas. Ahora lo que se le pide es mucho más duro: tiene que delegar.
El fundador ha vivido la empresa como algo suyo. Ahora con el crecimiento y progresiva complejidad tiene que delegar. La empresa sigue siendo suya pero tiene que repartir dedicación, autoridad y, estrechamente unido a esto, satisfacciones y reconocimientos propios de la tarea bien hecha.
Tiene que perder a su criatura en cierto modo, para que crezca más sana. El hijo necesita autonomía para seguir creciendo, seguirá llevando su apellido, la empresa seguirá siendo de su propiedad. Pero las mieles, el orgullo, deberá repartirlo.
Esta es una encrucijada fundamental. El fundador debe pasar a una posición de estar al servicio de la empresa y sus objetivos. La empresa a cambio le dará más beneficios económicos y la satisfacción de verla como creció.
Deberá delegar autoridad y responsabilidad a los departamentos de producción, tesorería, RR.HH, comercial, etc. Sus directivos deberás sentir suya la empresa de alguna manera. El fundador pasará a hacer el duelo del hijo que se independiza: deberá llegar a sentir que la empresa no es tan suya.
Se trata de fijar unos objetivos para le empresa que comprometen a todos, él incluido. Y en esto no valen declaraciones huecas, ha de ser de verdad.
En tareas de liderazgo se leen todos los pequeños detalles. Y aquí sale la norma general de los procesos de comunicación: la no verbal es el 75% de la comunicación y se da mucha más credibilidad a esta área.
Paradójicamente el fundador, que puede haber creado su compañía para que le perpetúe, si no realiza esta segunda evolución puede hacer que su compañía muera con él.
Es muy conocido el hecho de que gran parte de las empresas familiares languidecen tras la muerte del fundador y no rebasan las tres generaciones.
Hay un montón de gratificaciones a las cuales el líder tiene que renunciar. Es por ello que muchas veces no lo hace. A veces la hiperactividad, el ser llamado continuamente, el no tener tiempo para nada tiene unas características de adicción. Es el sentimiento de ser imprescindible. Ahora su organización ha crecido, se ha complejizado y debe repartir autoridad, protagonismo, poder, satisfacciones.
A veces el líder lo hace sólo de forma aparente. Contrata a personas de fuera de la organización para cargos directivos, les da responsabilidades sólo para demostrar que no lo hacen bien, prescindir de ellos y volver al estado anterior.
A veces son movimientos de delegación excesivos que se espere conduzcan a errores que justifiquen la vuelta atrás.
Nunca nadie hace las cosas como uno mismo.
En estos momentos de la empresa el conocimiento esta poco protocolizado. No hay una adecuada gestión del conocimiento. La información está en manos de unas pocas personas que la atesoran. Si, como suele ocurrir, tienen relaciones cercanas con el líder porque empezaron juntos la lucha, puentearán el nuevo cargo. El fundador, al no cuestionar este puenteo, será cómplice inconsciente del boicot al nuevo cargo.
Cuando el líder de verdad puede dar este paso, vive una especie de duelo por una pérdida. Su empresa ha tomado vida propia. Y él, como todos los demás, sirve a su obra. No deja de ser algo un tanto paradójico.
Esta paso requiere planificación, establecimiento de normas, procesos y criterios. La delegación en esta fase es un suicidio si no se establece con las adecuadas garantías y controles por parte del fundador.
Este proceso tiene sus peligros.
El líder corre en estos desafíos, el peligro de desmotivarse. En el paso de líder visionario a líder de ventas, deja en parte la lucha por la utopía por su visión de un producto ideal para adaptarse al mercado.
Puede sentir que esto no tiene interés y abandonar. En este caso, la compañía pierde un motor fundamental así como un elemento básico de su cultura: el fundador.
En esta fase de delegación y estructuración también corre el peligro de desmotivarse y abandonar: ya no es absolutamente imprescindible. Se han establecido normas y procedimientos y se ha delegado autoridad. Pero su papel sigue siendo fundamental. No debe dormirse.
Por ello al siguiente desafío le llamo la tentación del sueño.
La organización lleva años en el mercado, la lucha ha sido muy fuerte para llegar a mantenerse, las cosas van bien. Ya está.
El líder tiene la tentación de pensar que su situación es algo estático y que se ha ganado una situación estable. Y conduce a su organización a la rutina y al dominio de los procedimientos y burocracias. Y esto puede estar sincronizado con su edad cronológica. Se va haciendo mayor y no quiere riesgos ni aventuras.
O mantiene el espíritu innovador y/o planea la sucesión adecuada, o la organización dormitará tranquilamente. Hay muchas fuerzas en su organización que le invitarán a dejar de complicarse la vida.
Pero esto es el principio del declive.
La creatividad y la búsqueda desaparecen del liderazgo y de toda la organización.
Las normas establecidas son las que mandan porque el líder duerme como tal. La máquina trabaja en piloto automático.
Aquí podemos reflexionar acerca de la inescrutable relación entre líder y organización. ¿Es el líder el interesado en que le dejen en paz y funcionen en automático?. ¿Es la organización la que tiene anestesiado al líder?.
La dinámica de grupos nos dice que son funciones y roles complementarios.

LOS SUEÑOS DEL LÍDER DORMIDO Y SU ORGANIZACIÓN

Hay varias posibilidades, varios sueños que se pueden dar en este estado (supuestos básicos de Bion).
-. El sueño de la dependencia. El líder se dedica a satisfacer las necesidades de dependencia. Trata de hacer que su gente se sienta bien, “por encima” de los objetivos del trabajo. La tarea profesional queda en segundo lugar. Todos están soñando porque la razón que los tiene unidos es desarrollar una tarea, mover una empresa, no el quererse y sentirse bien.
-. El sueño paranoide. El líder identifica un enemigo o enemigos, frecuentemente dentro de la organización y dirige la lucha. A veces, particularmente en la administración pública, el enemigo es el propio cliente.
-. El sueño de la utopía. El líder mantiene el sueño de que en el futuro va a haber algún cambio “mágico” que va a mejorar lo presente. Se espera la llegada de un cambio político, una fusión, etc que cambie las cosas.
En estos “sueños” el grupo tiene una parte de responsabilidad en lograr manipular al líder para que se someta a sus intereses.
En la aparición de este fenómeno intervienen varios factores. Uno de ellos, ya apuntado, tiene que ver con la progresiva burocratización personal y profesional del líder y su organización.
Pero hay otros factores que están incidiendo, además de éste. La sociedad está experimentando un proceso evolutivo en cuanto a su concepción de las estructuras jerárquicas. La concepción de la autoridad y su dependencia hacia ella, va perdiendo fuerza.
En nuestro país tenemos un paradigma y es al dictadura Franquista. Tras la muerte de Franco el ejercicio del rol de líder, de la función de autoridad se ha vuelto impopular. Es difícil ejercer ese rol y si lo ejerces te neutralizan con recursos como: eres un autoritario, etc. La palabra poder que en sí es una herramienta fundamental para ejercer el liderazgo, suele ser tabú. Cuando se introduce hay que explicar que no se está hablando de tiranía o dictadura.
El poder tiene como objetivo simplemente el control. Es la herramienta que tiene el directivo para llevar a la empresa a los objetivos para los cuales existe.
Aquí aparece la tentación de abandonar un rol que es absolutamente solitario, como es el rol de líder. Si el líder no lidera y dirige, no da estructura, aparecen elementos de ansiedad e inseguridad en la organización. Desaparece el entorno seguro que permite un trabajo innovador.
Como consecuencia se favorece la aparición de conductas no funcionales basadas en la rivalidad, la envidia y formas encubiertas de autoritarismo.

LA SOLEDAD DEL LÍDER

La función directiva siempre se ejerce en un entorno organizacional. Siempre hay personas, interacción y relación.
El trabajo en equipo es su herramienta fundamental. Es un punto de afluencia de información y comunicaciones.
A pesar de esto, es bueno recordar que el líder en determinados momentos está solo. Debe tomar decisiones solo.
El poema “El loco” de Juan Ramón Jiménez ejemplifica para mí esa soledad:

“Vestido de luto, con mi barba nazarena y mi breve sombrero negro, debo cobrar un extraño aspecto cabalgando en la blancura gris de Platero.
Cuando, yendo a las viñas, cruzo las últimas calles, blancas de cal con sol, los chiquillos gitanos, aceitosos y peludos, fuera de los harapos verdes, rojos y amarillos, las tensas barrigas tostadas, corren detrás de nosotros, chillando largamente:
- ¡El loco! ¡El loco! ¡El loco!
……Delante está el campo, ya verde. Frente al cielo inmenso y puro, de un incendiado añil, mis ojos
- ¡tan lejos de mis oídos!- se abren noblemente, recibiendo en su calma esa placidez sin nombre, esa serenidad armoniosa y divina que vive en el sinfín del horizonte …
Y quedan, allá lejos, por las altas eras, unos agudos gritos, velados finamente, entrecortados, jadeantes, aburridos:
- ¡El lo… co! ¡El lo… co!”.

Liderar es también someterse a continuas presiones provenientes de la inercia de la organización, de la derivación del estrés en tiempos de crisis, de la necesidad de un líder autoritario por parte de la organización, de la necesidad de un líder narcisista y autocomplaciente que les cuente historias bonitas acerca de lo bien que lo hacen en momentos en que hay que decir otras cosas, de la necesidad de encontrar un chivo expiatorio, de la necesidad de un superman, etc.
Todo ello puede inducir al líder a escapar de estas situaciones.
Varias son las derivaciones que se pueden producir en este sentido:
-. No decir “No”
Consiste en no adoptar una postura firme y determinada. De esta forma se logra el efecto de todos. Se evita así la crítica y el conflicto. “No conozco la fórmula escrita del éxito pero conozco la fórmula segura para el fracaso, y esa es tratar de complacer a todos”. (Kets de Vries M., 2.000).
Esta actitud puede tomar formas diferentes. El líder puede encargar a alguien que sea el que diga no. Pude disfrazar su no responsabilizando a otros.
-. Necesitan tener el control total.
Por temor al caos, por dificultades en establecer procesos de delegación, por desconfianza en las otras personas, etc.
Su trabajo se orienta a entrar en todos los detalles.
-. Inaccesibilidad
La distancia protege. Es bueno tomar distancia de las presiones por medio de secretarias, “está reunido”, etc. Eso protege.
Pasa a ser innacesibilidad cuando genera una distancia de su equipo y de los recursos que necesita la empresa. A veces esa inaccesibilidad lo es en el sentido de arrogancia y superioridad. Muchas veces la organización propicia ese tipo de conducta en el líder.
“Cuando la organización es joven el líder modela a la organización, en la etapa de burocracia, la cultura modela al líder” (Adizes I, 1.994).
Cuando la organización está en crisis, para proteger su autoestima propicia creencias de autosatisfacción de forma defensiva así como comportamientos similares en los líderes.
Aparecen entonces conductas vanidosas en ellos que gratifican las necesidades de autoestima y de seguridad de los miembros de la organización.
La inaccesibilidad puede circunscribirse al área afectiva. Pueden estar muy próximos a interactuar bien en áreas técnicas pero mostrarse muy reservados en áreas afectivas. Se muestran distantes en el lado humano. De esta forma evitan conflictos. Entre los efectos negativos están el que frustran las necesidades de sus subordinados de identificarse y apoyarse en él. Facilitan así mismo el desarrollo de suspicacias, malos entendidos y desconfianza. Desalientan el desarrollo de procesos de trabajo en equipo dentro de la organización.
-. Hiperactividad
Se orientan a una actividad continua desenfrenada. No siempre esa hiperactividad se relaciona con una planificación consciente del trabajo.
Es una respuesta frecuente a los continuos desafíos, conflictos e incertidumbre que debe afrontar.
Por otra parte el presentarse abrumados por el trabajo les hace ser valorados, admirados y apoyados. En algunas ocasiones esa necesidad de apoyo puede distraer a otras personas de la tarea fundamental. Puede además transmitir a toda la organización una sensación de estrés.
-. El abuso de autoridad
Una manera de defenderse de la presión de la crítica, incluida la posible crítica constructiva, los sentimientos de impotencia ante la enormidad de los problemas, etc, puede ser el desarrollo de una conducta despótica.
Determinadas actitudes de la organización pueden facilitarlo. Pueden ser organizaciones muy jerárquicas en las que no es esperable que se confronten comportamientos inadecuados del jefe.
Por otra parte el ejercicio de una autoridad fuerte es algo que las organizaciones y grupos sociales demandan en épocas de crisis y/o en las que la autoimagen de la organización está dañada. Consideremos el caso del nazismo en Alemania, por ejemplo.
Este comportamiento puede tener un desarrollo en cascada. Se transmite a toda la organización este estilo de mando de forma que en los diferentes estamentos se reproduce hacia abajo la conducta autoritaria.
Como vemos, son muchos los desafíos y presiones a los que el líder está sometido. Me pregunto si no se le pide demasiado.
Por otra parte, las compensaciones y el aprendizaje son tan grandes que creo que merece la pena estar ahí.

“La capacidad de los individuos y grupos para creer en sus líderes cuando estos son francos y responsables, es tan grande como su capacidad para la regresión paranoide severa cuando prevalece la incertidumbre institucional y no existe una comunicación abierta sobre los problemas sin resolver”
Kernberg O. 1.999

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Todos conocemos casos de directivos, mandos intermedios y, en general, empleados que no quieren cambiar. A veces, los motivos son evidentes. El subordinado puede tener miedo de cambiar de jefes. También estos pueden estarlo de cambiar de puesto, no digamos de ascender, por mucho que el “honor y la gloria” aparentes sean enormemente atractivos. La necesidad de aprender habilidades nuevas, el estrés de pasar a formar parte de un equipo diferente, entre otras, son razones que justifican ese rechazo. En otros casos, la razón de la resistencia es mucho más confusa. Muchas personas tienen o pueden adquirir fácilmente un repertorio de habilidades, son lo suficientemente valiosas para cambiar con facilidad, están muy vinculadas a la organización, son auténticos cuando manifiestan su apoyo al cambio; sin embargo, inexplicablemente, no lo hacen.
¿Qué es lo que ocurre?. Los psicólogos organizativos se enfrentan a esta dinámica cientos de veces. La reciente investigación de Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey , les ha hecho concluir que la respuesta es muy sencilla. La resistencia al cambio no supone oposición ni siquiera inercia. Aunque están sinceramente comprometidas con el cambio, seguramente contra su deseo, estas personas aplican su energía productiva hacia vectores divergentes ocultos. El equilibrio dinámico resultante es una paralización de la voluntad y lo que se presenta como resistencia es, de hecho, una variedad de inmunidad personal al cambio.

Cuando se descubren los vectores divergentes de los subordinados, o de los colegas, el comportamiento aparentemente irracional e ineficaz, se nos presenta de repente como claramente sensato y razonable, desgraciada-mente justificando un objetivo divergente del que tanto la empresa como la persona desean y necesitan. Si el director de un proyecto le gestiona a trancas y barrancas, algún vector divergente le está impulsando a no concluirle con prontitud y eficacia, seguramente para evitar que le responsabilicen del proyecto siguiente- que en su fantasía será incapaz de ejecutar- si termina con éxito el actual. O conocemos a alguien que no colabora a pesar de que manifiesta su compromiso sincero y apasionado con el trabajo en equipo.

Abordar la resolución de los vectores divergentes puede parecer fácil pero no lo es porque cuestiona los cimientos psicológicos en los que nos asentamos los seres humanos. Exige que nos replanteemos las creencias que desde siempre hemos tenido como ciertas. Nos demanda que admitamos sentimientos, ante nosotros mismos y ante los demás (lo cual es siempre muy embarazoso), que normalmente nunca estaríamos dispuestos a admitir y mucho menos a mostrar.

En realidad, nos encontraremos con personas que abrumadas por esta perspectiva optarán por no cuestionar su inmunidad al cambio, y preferirán seguir mal viviendo con sus vectores divergentes.

Un buen “coach” pone en juego toda su sensibilidad y empatía para que el “coachee” pueda abordar una introspección sincera y honesta con la seguridad de que nunca esas revelaciones serán usadas en contra suya.El único objetivo es ayudarle a que sea más eficaz; no ayudará a su cliente si se limita a hacerle ver sus carencias en el trabajo o de su carácter.

Los vectores divergentes no solamente son perjudiciales para los directivos. También frustran a los empleados. Personas con intenciones absolutamente sinceras, sin desearlo, crean situaciones propias de Sísifo. Cuando descubren lo que les pasa- por qué empujan una roca monte arriba que siempre vuelve a caer al valle que de nuevo tienen que llevar hasta la cima-se sienten enormemente aliviados. Sin duda el descubrimiento de los vectores divergentes da lugar a la aparición de un conjunto de nuevas preguntas, pero, sobre todo, proporciona la esperanza de contestarlas.

Los autores citados proponen un proceso de tres etapas para descubrir los vectores divergentes. La superación de la inmunidad al cambio empieza por descubrirlos. Aunque generalmente están muy sumergidos, se puede intentar “ponerlos a flote”, mediante el planteamiento de varias preguntas- siempre que quienes las contestan estén absolutamente seguros de la confidencialidad y de que lo potencialmente embarazoso no será nunca utilizado en público.

Al iniciar su trabajo con un equipo, directivo o no, el coach puede intentar facilitar una dinámica en la que algunos voluntarios-mucho mejor si son excelentes en sus respectivas tareas- pueden hablar de algunos de sus vectores divergentes ante los demás.

La primera de las etapas, comienza planteando la siguiente pregunta:

“¿Qué es lo que le gustaría cambiar de su trabajo, de forma que pudiera ser más eficaz o más satisfactorio?

Generalmente las respuestas a esta pregunta llegan envueltas en alguna queja- una forma de comunicación que la mayoría de los directivos evitan porque suelen tener un tono negativo, improductivo. Pero las quejas pueden ser extremadamente útiles , porque solamente nos quejamos de lo que nos importa o afecta y cuanto mayor es nuestro interés, más alta será la queja.

En la segunda etapa la pregunta esencial es

“¿Cuáles son los compromisos que implica su queja?”

Es normal que el preguntado responda que por su parte está dispuesto para abordar el compromiso de la tarea que viene dificultada por dicha queja. También es normal que en este momento pueda identificar en qué medida es él mismo responsable de la queja que únicamente afecta a los otros.

La tercera pregunta puede ser

“¿Qué es lo que está (o no está) haciendo que le impide cumplir con sus compromisos?”

Nuestros autores afirman que invariablemente las personas identifican en segundos lo que está socavando sus comportamientos

La siguiente cuestión

“¿Si puede imaginarse haciendo lo opuesto de ese comportamiento socavador, detecta en usted mismo algún tipo de incomodidad, miedo o un vago temor?

Cuando se planteó esta pregunta a un directivo se imaginó a sí mismo escuchando con calma y abiertamente una información negativa sobre un proyecto contestó:”Tengo miedo de enterarme de un problema que soy incapaz de solucionar, algo sobre lo que no puedo hacer nada”.Otro ejecutivo dijo que temía que si daba más discrecionalidad a sus subordinados, estos fueran incapaces de tomar las decisiones correctas.
El paso final consiste en transformar el temor pasivo en una proposición que refleje el compromiso decidido de evitar ciertos resultados no deseados.

“¿Al optar por ese comportamiento qué resultado preocupante está decidido a evitar?”.

La respuesta es justamente el vector divergente que subyace en el fondo de toda persona inmune al cambio. Por ejemplo, “Deseo que no se me informe de los problemas que creo no poder solventar”. Por lo tanto, el directivo intimidaba a sus subordinados para que no le dieran malas noticias sintiéndose así “protegido” del temor de no poder controlar el proyecto. El otro ejecutivo contestó: “Deseo estar seguro de que mi equipo no adopta decisiones que no me gustan”.
Sin duda, estas revelaciones son embarazosas porque los vectores divergentes son formas de auto-protección.¿De qué quieren protegerse?. De lo que en otro artículo llamaremos: “Los modelos mentales”

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