José Luis Rodríguez , Socio Director BLC Human Coaching

Los mas de diez millones de lectores que han leído la trilogía Millennium en todo el mundo, saben que Lisbeth Salander es la protagonista y heroína de estas novelas, pese a que sea Mike Blomkvist, el que figura como actor principal, cabeza pensante y actuante de la trama, un periodista metido a detective para investigar las ratas que pululan por las alcantarillas del submundo sueco: tráfico de influencias, pornografía infantil, pederastia, células de espionaje que campan a sus anchas por los entresijos de los servicios de información; todas esas ratas inmundas comparten un absoluto desprecio por las mujeres, que les conduce a la violación de mujeres y niñas y a su eventual eliminación.

Sin embargo, su autor, Larsson, buscó que el lector se emocionara, se conmoviera y se identificara con una de esas mujeres, Lisbeth Salander; objetivo conseguido, a tenor del volumen de ventas alcanzado en el pasado verano, teniendo en cuenta que la trilogía consta de tres novelas de mas de dos mil páginas en su conjunto, lo que rebasa ampliamente las normas literarias actuales al uso de no superar las páginas que pueden ser leídas en un fin de semana.

Cuando nos enfrentamos por primera vez con el personaje de Lisbeth Salander la impresión no puede ser peor e incompatible con cualquier heroína literaria. Lisbeth estuvo ingresada en un centro de menores desde los doce años, con un padre maltratador y violador. El primer informe psiquiátrico que se elabora sobre ella a su ingreso, la describía como esquizofrénica y psicópata, agresiva e insociable, además de anoréxica, de manera que fue puesta por las instituciones del estado bajo la tutela de un administrador responsable de tomar cualquier decisión que le afectara.
Sin estudios, ya mayor de edad, algunos informes policiales la tildan de prostituta, aunque frecuentaba la relación con una amiga declarada boyera. En la época que recoge la novela, Lisbeth busca a su padre para vengarse de él. También se la acusa de otros intentos de asesinato a algunos miembros de mafias operativas en Suecia. En sus ratos libres ejerce de hacker y sus únicas amistades conocidas son un círculo de hackers que actúan a nivel internacional.

¿Es posible conmoverse, compadecerse con esta joven?
¿Resulta comprensible que un adalid de causas justas pero casi irremediablemente perdidas, como el periodista de investigación Mikael Blomkvist, muestre una gran admiración por Lisbeth?
Blomkvist, que sí ama, respeta y es capaz de establecer relaciones de profunda amistad con las mujeres, utiliza para sus investigaciones la ayuda de Lisbeth, dotada de fantásticos poderes, que le confiere su cualidad de hacker para entrar en el disco duro de amigos y sobre todo de los enemigos del periodista. Pero no es sólo el carácter algo quijotesco de Mikael es el que consigue que Lisbeth aparezca como una Dulcinea, sino las virtudes que ciertamente la adornan, pues pese a todos los tétricos rasgos de su perfil que antes he enunciado y los sufrimientos sistemáticamente padecidos, Lisbeth está dotada de grandes valores, que tienen que ver con la solidaridad y la ayuda de los amigos que la necesitan, su sentido de la equidad y la justicia en las relaciones interpersonales, y el aprecio y cariño que guarda a las personas que han hecho algo por ella en algún momento de su vida

Stieg Larsson, además, intercala textos, al comienzo de los diferentes capítulos, que ponen de manifiesto con cifras las vejaciones sexuales, las violaciones y asesinatos que sufren las mujeres en Suecia, poniendo en su lugar los estereotipos o prejuicios existentes en otros países acerca del comportamiento intachable respecto a la igualdad de género en los países nórdicos.
Así, Lisbeth Salander encarna de forma eminente estas vejaciones, siempre inflingidas por hombres, consiguiendo la connivencia de todos los que a ella se acercan para saber la verdad de los hechos, y logrando al tiempo la complicidad por parte de los lectores que nos conmovemos con Lisbeth y sus avatares, e incluso permitiéndonos descargar un cierto sentido de culpa por no haber padecido su terrible situación o por no luchar lo suficiente contra esta lacra que afecta a la mujer en la mayoría de los países del mundo.
De manera que partiendo del rechazo a Lisbeth que se produce al comienzo de la trilogía, vamos evolucionando a una implicación y una identificación con ella, a medida que conocemos mejor su pasado y sus actuaciones presentes.

Peter Frost, de la universidad de Harvard, en su libro Las emociones tóxicas en el trabajo, plantea que al igual que las emociones negativas, como por ejemplo la ira o la rabia, afectan al sistema inmunitario y pueden resultar tóxicas para el cuerpo humano, la toxicidad es también un subproducto que se encuentra en la vida que pasamos trabajando en las organizaciones, que genera dolor a las personas. Así, actuaciones habituales de las empresas como una fusión, una reestructuración o la presión para cumplir objetivos, por poner sólo algunos ejemplos, suelen generar dolor, aunque el dolor no siempre ha de ser nocivo. De ahí la importancia de los directivos, de las figuras que gestionan las emociones potencialmente tóxicas. Hay, por lo tanto, líderes nocivos o tóxicos, incompetentes para desarrollar a los componentes de su equipo, que no valoran su contribución, y que minan su autoestima y su confianza, añadiendo toxicidad a la propia de cualquier organización. Existen, por otra parte, líderes que son capaces de absorber parte de las toxinas que fluyen por las organizaciones, gestores del dolor, que minimizan el sufrimiento que de otra manera pasaría a infectar a los miembros componentes de sus equipos, estableciendo un nuevo tipo de liderazgo, el liderazgo por compasión.
En mi opinión, Lisbeth Salander ejerce un rol de liderazgo compasivo en la sociedad, quizá asumido de forma involuntaria desde su adolescencia, al empaparse de millones de toxinas que casi acaban con ella, que de otra manera hubieran ido dirigidas y sido absorbidas por multitud de sus congéneres. Todos debemos agradecer la figura de Salander, que aunque sea de manera imaginaria, a través de un relato de ficción, desempeña ese papel que aporta un efecto curador en la sociedad integrada al menos por sus lectores.

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Échense a temblar los profesionales de las artes adivinatorias porque ha llegado una nueva generación de expertos: los oráculos empresariales.

La verdad es que han existido siempre, pero parece que ahora se les ve más, o al menos, esa es la percepción personal de la que firma este artículo.

¿Cómo funciona un oráculo empresarial? Tras esta terminología, un tanto mística, se esconde un tipo de profesional que sabe lo que piensan los demás compañeros, es capaz de predecir el éxito o fracaso de una persona nada más verla, conoce los pensamientos ajenos, tiene la habilidad de terminar frases por otros y ve el futuro profesional de los que le rodean.

Nuevos profesionales en una compañía

Cuando un profesional se incorpora a una compañía, independientemente del conocimiento que tenga de su trabajo, del sector y de la experiencia que aporte, pasa un tiempo hasta que los engranajes encajan y comienza a funcionar fluidamente. Este tiempo puede cifrarse de seis meses a un año. Y es que es necesario empaparse de la cultura corporativa, conocer el modo de hacer las cosas, vislumbrar el comportamiento y las relaciones que existen entre los miembros del ecosistema empresarial, saber moverse y encontrar el sitio que a cada uno le corresponde.

Estos oráculos no tienen en cuenta estas consideraciones y, con la perspectiva que ofrece el paso del tiempo y la tendencia a banalizar las situaciones pasadas, no ofrecen a los nuevos compañeros ni siquiera el beneficio de la duda, creando una atmósfera enrarecida en la que es un poco difícil la integración y hace que esa persona que acaba de incorporarse no se encuentre cómoda.

El papel de los de arriba En el mundo empresarial parece que la permanencia es un grado. Es cierto, cuando una persona lleva un determinado número de años en la misma compañía la confianza que se genera con sus superiores es elevada. Probablemente hayan vivido momentos de presión de los que han sabido salir airosos, tengan anécdotas relacionadas con la vida de la empresa y hayan compartido muchas cenas, comidas y eventos. Esto quiere decir que la opinión de estas personas es tenida muy en cuenta por algunos directivos que necesitan tomar el pulso de lo que acontece en su empresa.

Esto es lógico, normal y bueno. Ya lo decía Peter Drucker: “el conocimiento está en la base de la pirámide jerárquica”.

¿Cuándo es un problema? Pues cuando estas personas a las que se les pide opinión se han conformado una visión única y particular de los hechos y actúan como oráculos que predicen lo que va a pasar, arrastrando a otros. A lo largo de mi experiencia profesional he visto cómo las opiniones prevalecían a veces sobre los datos y cómo influía en el pensamiento de quien tenía poder para tomar decisiones acerca de la permanencia de alguien en un puesto de trabajo. Una empresa cualquiera Hace unos años una compañía experimentó un crecimiento elevado y comenzó a profesionalizar sus estructuras y a crear nuevas unidades y departamentos. La competitividad del sector en el que esta compañía desarrollaba su actividad y el ritmo al que se movía pusieron de manifiesto la necesidad de crear un equipo de comunicación y relaciones públicas, que se englobara en un gran departamento compuestos, además, por diseñadores, documentalistas y maquetadores. Así, decidieron contratar a tres personas para que se encargaran de la comunicación interna, las relaciones con medios, eventos y demás iniciativas relacionadas.

Una de esas personas se incorporó exactamente quince días antes que los otros dos y este hecho delimitó que fuera nombrada responsable del departamento. Quince días más tarde llegaron las otras dos personas y se encontraron con una responsable que ya se movía por la casa como si llevara años, lo que, sin duda, suponía una ventaja para el recién estrenado departamento. Gracias a su carácter abierto pronto estrechó su relación de confianza con el director del departamento y comenzó a asistir a todo tipo de reuniones. Las otras dos personas hacían su trabajo y se enteraban de las decisiones y de las novedades por su responsable, quien poco a poco dejó de escribir, de llamar a los medios y de aportar su parte en la organización de eventos, dedicándose a la parte más lúdico-festivas del trabajo. Es decir, pasó a acompañar a los directivos a las entrevistas, viajar, acudir a presentaciones, asistir a ferias, organizar comidas para periodistas, mientras las otras dos personas hacían todo el trabajo.

Ese año, dado lo bien que iba el negocio la compañía decidió dar a los empleados una paga por beneficios, dejando libertad a cada director de departamento para establecer el porcentaje que cada trabajador debía recibir. El director de comunicación se reunió con cada responsable de área para delimitar las cantidades a percibir y hacer un sondeo de cómo funcionaba cada persona. El resultado en el departamento de comunicación fue el siguiente: todos los integrantes cobraron una cantidad exacta al salario que percibían cada mes, es decir, duplicaron su nómina, menos esas dos personas que cobraron el 50% de la bolsa total que había asignada para cada trabajador.

¿La razón? Su responsable había dicho que no estaban integrados y que no llegarían a estarlo porque no casaban con la cultura corporativa. Como puede verse una opinión, basada en nada, únicamente en las percepciones de alguien para quien la integración era igual a una especie de fiesta laboral con la que ella concebía el trabajo.

La realidad era que estas personas se movían por la compañía como pez en el agua, que obtenían la información que necesitaban para su trabajo, que habían logrado que la compañía fuera conocida por los medios de comunicación y que habían acuñado un estilo de redacción que se adaptaba perfectamente a la cultura corporativa.

Asombrados, estas personas vieron cómo su trabajo había sido trivializado por alguien que quizá albergaba una dosis de egoísmo mezclado con una idea del triunfo muy individualista. El caso es que fueron pasto de la bola de cristal de su jefe directo y de la irresponsabilidad del director del departamento que se quedó con una visión, con una opinión y un veredicto.

Como decía el pintor francés Francis Picabia “nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección”. Si sus decisiones influyen en otras personas no se conforme con una única dirección, salga e investigue, a lo mejor ve cosas que otros han obviado ¿deliberadamente?

Helena López-Casares Pertusa

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