Uno de los vídeos que más me impactó cuando lo ví, fue el ya clásico discurso de Steve Jobs a los alumnos de graduación de la Universidad de Stanford. Toda una declaración de principios, una alegría para los que desde hacía años decíamos que lo importante en las organizaciones son las personas y que eran las personas la prioridad nº 1 ante cualquier situación que se pudiera producir. Ese discurso debería ser proyectado obligatoriamente y comentado debidamente a todos los alumnos de este país, todos los años. Adjuntamos el enlace, para que el lector pueda volver a escucharlo. ¿Pero que tiene ese discurso que no tengan otros?. ¿Por qué ese discurso ha sido visto por millones de personas?

Lo fundamental es que está hecho con el corazón, o sea es un discurso, que si bien está bien estructurado y por lo tanto está bien realizado, lo que más llama la atención es que son las emociones la nota fundamental del mismo y por eso nos llega tanto, nos cala tan hondo. El discurso cuenta historias, sencillas, como las de millones de personas de todo el mundo, unas historias que hablan de sentimientos, de esfuerzo, de tesón, de trabajo duro, de decisiones difíciles, de intuición, de talento, de confianza, de amor, de caídas, de esfuerzos por volver a levantarse y lo hace con un lenguaje sencillo, directo, sin discursos vacíos y alambicados que nada dicen. Jobs demostró con ese discurso un nuevo estilo de liderazgo, que tampoco era nuevo, un estilo que entroncaba directamente con el de muchos líderes que con su ejemplo y trabajo son capaces de hacer grandes proyectos, de poner en marcha organizaciones y grupos de personas que trabajan para conseguir un objetivo compartido, son personas que cambian su entorno y que también cambian a mejor el mundo que les rodea.

Son muchas las enseñanzas que nos ofrece ese discurso y la vida de Jobs, una persona que si se puede decir que ha cambiado el mundo, a mejor, que ha revolucionado la manera de ver la tecnología y el papel de la misma en la vida de las personas. Cuando Jobs habla de “unir los puntos”, nos dice que nos dejemos guiar por nuestro corazón, que escojamos hacer lo que nos gusta y que en algun momento encontraremos sentido a eso que hicimos con pasión. Jobs habla de desengaños, de sinsabores, en especial cuando le echaron de su propia empresa. ¿Cómo es que te pueden echar de tu propia compañía? No elude los problemas, ni los fracasos, no habla quizás de traiciones, pero se intuyen tras su discurso.

Pero también habla de la capacidad de las personas en volver a levantarse: “fui rechazado, pero aun estaba enamorado de mi trabajo”. Fijaos en el propio lenguaje, en las palabras, que más parecen sacadas de una novela de amor que de un manual de management. De la ilusión de comenzar de nuevo y de hacer de la necesidad virtud: “que me echaran de Appel fue lo mejor que me pudo pasar”, como esa ligereza le lleva a una de las mejores etapas de su vida, con la creación de Pixar.
La ultima historia habla sobre la muerte y sobre la importancia de hacer cada día aquello que te hubiera gustado hacer si fuera el último. Es también un discurso emocional en la que surge la tradición cristiana: “finis gloria mundi”, pero sustituyendo la entrada al paraíso de los cristianos por el paraiso en la tierra, si es que has hecho lo que has querido en la vida: “si piensas en la muerte, ya estás desnudo y no hay razón para no seguir lo que te dicta el corazón”. Jobs entra en un terreno muy emotivo, pues describe ante todo el mundo que le han diagnosticado un cáncer y como se está enfrentando a esa enfermedad, que finalmente ha sido la que le ha llevado a la tumba. Sin embargo el discurso se pronunció hace 6 años, que son los que Jobs le ha ganado a la vida.

Finalmente todos hemos de seguir la senda de Jobs, el Barquero nos aguarda para cruzar la Laguna Estigia, pero lo verdaderamente importante es hacer tu balance en ese momento y sentirte a gusto con tu corazón y tu conciencia. Estoy seguro que Jobs si ha hecho un balance positivo, sigamos su ejemplo.

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Vuelvo al fútbol que me enseña cosas y me apasiona, al tiempo que sirve como espejo de las organizaciones y nos facilita metáforas a los que pensamos sobre las mismas.
Viví el 5-0 en el Nou Camp. Era la primera vez que iba a ese estadio y un buen amigo, culé de toda la vida me había invitado desde hacía mucho tiempo. Aun no conocíamos el baile de fechas producido por la coincidencia con las elecciones catalanas.
La verdad es que el ambiente me impresionó. Ya se iba traduciendo en forma de cánticos y risas según subía andando por la diagonal. Miles y miles de personas con las banderas y bufandas del Barsa. Una fiesta!
El estadio era lo más parecido a una olla a presión, pero sin sentir en ningún momento miedo, ni tensión. Solo fiesta.
El partido no tuvo color, bueno tuvo uno solo, el blaugrana. Eso fue lo que pasó en el campo. Los jugadores del Barsa, en comunión perfecta con el público realizaron un encuentro memorable, que seguro pasará a la historia culé como un magnífico espectáculo.
El fútbol se dice que es un estado de ánimo, pero eso mismo es casi todo el deporte, hasta los individuales y por que no casi todo en la vida. En otras palabras, las emociones están en todos los ordenes de la vida e impregnan nuestra existencia.
Eso también sucede en las empresas. En las mismas se suceden los estados emocionales, de forma no solo individual sino colectiva. Esos estado emocionales dependen de muchos factores, pero en general son fruto de dos elementos:
1 El funcionamiento de la empresa, su situación económica y comercial, su éxito en el mercado, su funcionamiento organizativo, etc…, lo que podríamos llamar lo tangible.
2 El estilo de liderazgo de los managers, la cultura organizativa, la motivación de los empleados, la capacidad de adaptación, la innovación, etc…Lo que podríamos llamar lo intangible
No es sencillo contestar a la pregunta de cual de los dos aspectos es más importante. Seria más o menos lo mismo que contestar a la pregunta de que cual es lo primero, si el huevo o la gallina. Ambos aspectos son esenciales y se realimentan.
Lo que ahora mismo sucede en el Barsa, en contraposición con el Real Madrid, es que hay un “Negocio” que funciona y funciona bien. Hay una organización casi perfecta, una cantera ejemplar, un producto que triunfa en el mercado, unos clientes fans, una marca reconocida en todo el mundo.
Pero todo eso no viene de la noche a la mañana, o como dicen en Castilla, no “lo cagó el palomo”, sino que se ha conseguido tras un trabajo y esfuerzo arduo y prolongado, tras una filosofía o cultura que alienta el talento y el esfuerzo, tras una organización que pone en el centro el trabajo de equipo, tras un liderazgo, el de Pep Guardiola (el auténtico líder de barcelonismo, más que los presidentes) dialogante, concienzudo, trabajador, exigente y que también toma decisiones difíciles, tales como despedir a Ibrahimovic, reconociendo por tanto que su fichaje fue un error.
En el Barsa hay una carrera profesional que moviliza a miles de jóvenes, que tolera los errores, que opera en una dimensión global, pero que no olvida sus raíces catalanas.
Todo eso fue lo que viví viendo como vapuleaban al equipo de mis colores, pero reconociendo que aquello era el fruto de un trabajo bien hecho.

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Vuelvo tras las vacaciones estivales a uno de mi temas favoritos, hablar de fútbol y de liderazgo, pues creo que como ya he dicho en otras ocasiones el deporte y en especial el fútbol es un magnífico espejo para reflexionar sobre cómo se dirigen las empresas y cómo el factor humano es la clave para entender el mundo de la empresa.
La expectación que ha levantado el fichaje de Mourinho por el Real Madrid ha sobrepasado las fronteras españolas y está ahora mismo instalada en las redacciones de los diarios de todo el mundo y no solo de los deportivos, también de los económicos.
Mourinho es un personaje peculiar, por decirlo en plan suave es un personaje que tiene un ego como el Campo de fútbol del Bernabeu. Ahora bien los resultados, especialmente en el ultimo año le han acompañado, aunque no siempre ha sido así. recordemos que salió del Chelsea casi por la puerta de atrás, sin poder conquistar ningún título europeo, aunque en honor a la verdad hay que reconocer que hizo del Chelsea un equipo más que competitivo.
Los aficionados del Inter y casi todo el mundo se preguntaba como no estaba Mourinho con su equipo celebrando el titulo de campeón de Europa. Mourinho le dio plantón a equipo y a cientos de miles de aficionados, sin pestañear. Estaba negociando su nuevo contrato con el Real Madrid.
A ningún directivo en su sano juicio se le ocurriría hacer algo semejante y además eso no está nada bien. Una norma elemental para ir por la vida es la de tener un poco de elegancia y de cortesía. Al parecer Mourinho se rige por otras reglas.
Nadie puede saber lo que pasará con este señor en el Real Madrid, aunque se pueden hacer alguna predicciones al respecto, yo al menos me atrevo a formularlas.
La primera es muy sencilla de hacer y entronca con la historia del Real Madrid y en general de los grandes clubes. A Mourinho se le juzgará por los resultados que obtenga y además sin margen de maniobra para el error, por lo que si por alguna razón se producen varias derrotas seguidas o alguna ante un rival sensible, los días de Mourinho en el Madrid estarán contados.
El estilo de liderazgo de Mourinho puede se se adapte bien a los el Madrid requiere. En un equipo con muchas figura hace falta un liderazgo fuerte, que sea referencia de la plantilla y de la afición. Hay en el Madrid demasiados factores que pueden influir en el rendimiento del equipo y por lo tanto un liderazgo claro, contundente puede ser una buena medicina para los males del Madrid. Pero Mourinho necesita ganarse a los jugadores y para ganárselos no basta con el respeto o el temor que les pueda infundir. No se gana a los jugadores con broncas públicas ante todos cuando alguno comete algún fallo. Mourinho debería trabajar individualmente con cada uno de ellos y establecer una relación de confianza, incompatible con el hecho de “poner en la picota” a un jugador ante la vista de todos.
A Mourinho se le supone un aspecto esencial para un equipo, que es la capacidad de crear equipo, de insuflar en los miembros el espíritu de pertenencia. Esto es un aspecto esencial para crear un equipo que como el Real Madrid aspira a ganar más de un título. Pero ese espíritu ganador, que es el sello de los equipos de Mourinho no será sostenible si no se gana el corazón de sus jugadores, si no utiliza otros elementos de motivación tales como el reconocimiento de los mismos. El temor tiene un corto recorrido, mientras que la confianza, la alegria de ser miembro de un equipo y contribuir al éxito colectivo, la satisfacción por el deber cumplido son elementos no solo de mayor potencia a la hora de movilizar a los humanos, sino son más sostenibles en el tiempo.
¿Sera Mourinho capaz de entender algo tan sencillo? o ¡se lo impedirá su ego y por qué no el azar?. La solución en breve.

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Tras leer muchos libros acerca del Liderazgo, escuchar a pensadores y expertos en la materia, observar a muchas personas que son consideradas líderes, tras haber dado muchos cursos y conferencias sobre este tema y haber compartido reflexiones con los asistentes a los mismos y, sobre todo, tras muchas y agradables conversaciones con mis socios acerca de este “misterio” del liderazgo, hemos llegado a la siguiente conclusión: “Uno no puede ser mejor líder que persona”.

El liderazgo no es una careta que nos pongamos a las nueve de la mañana y nos podamos quitar cuando termina nuestra jornada laboral. Cuando hablamos de liderar (en el sentido de influir, en todas las direcciones, empezando por uno mismo, buscando el desarrollo e influencia positiva en los demás), irremediablemente nos referimos a una serie de valores personales, como la humildad, generosidad, ilusión, pasión, credibilidad, visión y otros muchos que son esencia del ser humano, no de caretas o disfraces que nos podamos poner a voluntad.

Si esto es así y queremos liderar más y mejor, deberíamos dedicar más tiempo a mejorar como personas (como padres, como hijos, como hermanos, como vecinos, como amigos, como profesionales), y no tanto a intentar fingir y aparentar lo que no somos en el fondo, por muy de moda que esté o políticamente correcto que sea.

No conozco buen líder que sea mala persona. Los que de verdad son “buena gente” influyen y lideran mucho en los demás, aunque muchas veces ni lo busquen, ni lo persigan.

Desde el coaching podemos hacer mucho por esta idea, no me cabe duda.

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José Luis Rodríguez , Socio Director BLC Human Coaching

Los mas de diez millones de lectores que han leído la trilogía Millennium en todo el mundo, saben que Lisbeth Salander es la protagonista y heroína de estas novelas, pese a que sea Mike Blomkvist, el que figura como actor principal, cabeza pensante y actuante de la trama, un periodista metido a detective para investigar las ratas que pululan por las alcantarillas del submundo sueco: tráfico de influencias, pornografía infantil, pederastia, células de espionaje que campan a sus anchas por los entresijos de los servicios de información; todas esas ratas inmundas comparten un absoluto desprecio por las mujeres, que les conduce a la violación de mujeres y niñas y a su eventual eliminación.

Sin embargo, su autor, Larsson, buscó que el lector se emocionara, se conmoviera y se identificara con una de esas mujeres, Lisbeth Salander; objetivo conseguido, a tenor del volumen de ventas alcanzado en el pasado verano, teniendo en cuenta que la trilogía consta de tres novelas de mas de dos mil páginas en su conjunto, lo que rebasa ampliamente las normas literarias actuales al uso de no superar las páginas que pueden ser leídas en un fin de semana.

Cuando nos enfrentamos por primera vez con el personaje de Lisbeth Salander la impresión no puede ser peor e incompatible con cualquier heroína literaria. Lisbeth estuvo ingresada en un centro de menores desde los doce años, con un padre maltratador y violador. El primer informe psiquiátrico que se elabora sobre ella a su ingreso, la describía como esquizofrénica y psicópata, agresiva e insociable, además de anoréxica, de manera que fue puesta por las instituciones del estado bajo la tutela de un administrador responsable de tomar cualquier decisión que le afectara.
Sin estudios, ya mayor de edad, algunos informes policiales la tildan de prostituta, aunque frecuentaba la relación con una amiga declarada boyera. En la época que recoge la novela, Lisbeth busca a su padre para vengarse de él. También se la acusa de otros intentos de asesinato a algunos miembros de mafias operativas en Suecia. En sus ratos libres ejerce de hacker y sus únicas amistades conocidas son un círculo de hackers que actúan a nivel internacional.

¿Es posible conmoverse, compadecerse con esta joven?
¿Resulta comprensible que un adalid de causas justas pero casi irremediablemente perdidas, como el periodista de investigación Mikael Blomkvist, muestre una gran admiración por Lisbeth?
Blomkvist, que sí ama, respeta y es capaz de establecer relaciones de profunda amistad con las mujeres, utiliza para sus investigaciones la ayuda de Lisbeth, dotada de fantásticos poderes, que le confiere su cualidad de hacker para entrar en el disco duro de amigos y sobre todo de los enemigos del periodista. Pero no es sólo el carácter algo quijotesco de Mikael es el que consigue que Lisbeth aparezca como una Dulcinea, sino las virtudes que ciertamente la adornan, pues pese a todos los tétricos rasgos de su perfil que antes he enunciado y los sufrimientos sistemáticamente padecidos, Lisbeth está dotada de grandes valores, que tienen que ver con la solidaridad y la ayuda de los amigos que la necesitan, su sentido de la equidad y la justicia en las relaciones interpersonales, y el aprecio y cariño que guarda a las personas que han hecho algo por ella en algún momento de su vida

Stieg Larsson, además, intercala textos, al comienzo de los diferentes capítulos, que ponen de manifiesto con cifras las vejaciones sexuales, las violaciones y asesinatos que sufren las mujeres en Suecia, poniendo en su lugar los estereotipos o prejuicios existentes en otros países acerca del comportamiento intachable respecto a la igualdad de género en los países nórdicos.
Así, Lisbeth Salander encarna de forma eminente estas vejaciones, siempre inflingidas por hombres, consiguiendo la connivencia de todos los que a ella se acercan para saber la verdad de los hechos, y logrando al tiempo la complicidad por parte de los lectores que nos conmovemos con Lisbeth y sus avatares, e incluso permitiéndonos descargar un cierto sentido de culpa por no haber padecido su terrible situación o por no luchar lo suficiente contra esta lacra que afecta a la mujer en la mayoría de los países del mundo.
De manera que partiendo del rechazo a Lisbeth que se produce al comienzo de la trilogía, vamos evolucionando a una implicación y una identificación con ella, a medida que conocemos mejor su pasado y sus actuaciones presentes.

Peter Frost, de la universidad de Harvard, en su libro Las emociones tóxicas en el trabajo, plantea que al igual que las emociones negativas, como por ejemplo la ira o la rabia, afectan al sistema inmunitario y pueden resultar tóxicas para el cuerpo humano, la toxicidad es también un subproducto que se encuentra en la vida que pasamos trabajando en las organizaciones, que genera dolor a las personas. Así, actuaciones habituales de las empresas como una fusión, una reestructuración o la presión para cumplir objetivos, por poner sólo algunos ejemplos, suelen generar dolor, aunque el dolor no siempre ha de ser nocivo. De ahí la importancia de los directivos, de las figuras que gestionan las emociones potencialmente tóxicas. Hay, por lo tanto, líderes nocivos o tóxicos, incompetentes para desarrollar a los componentes de su equipo, que no valoran su contribución, y que minan su autoestima y su confianza, añadiendo toxicidad a la propia de cualquier organización. Existen, por otra parte, líderes que son capaces de absorber parte de las toxinas que fluyen por las organizaciones, gestores del dolor, que minimizan el sufrimiento que de otra manera pasaría a infectar a los miembros componentes de sus equipos, estableciendo un nuevo tipo de liderazgo, el liderazgo por compasión.
En mi opinión, Lisbeth Salander ejerce un rol de liderazgo compasivo en la sociedad, quizá asumido de forma involuntaria desde su adolescencia, al empaparse de millones de toxinas que casi acaban con ella, que de otra manera hubieran ido dirigidas y sido absorbidas por multitud de sus congéneres. Todos debemos agradecer la figura de Salander, que aunque sea de manera imaginaria, a través de un relato de ficción, desempeña ese papel que aporta un efecto curador en la sociedad integrada al menos por sus lectores.

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Antolin Velasco. Socio Director de Human Coaching y Vicepresidente de AECOP

Por un capricho del destino la ciudad de Alcorcón ha sido puesta en el mapa mental de millones de personas en el mundo, todo ello gracias al milagro futbolístico de conseguir la eliminacion del trofeo Copa de Rey del Real Madrid, un club con un presupuesto 400 veces superior.

En esta ocasión vamos a hablar del club modesto que ha conseguido la hazaña. Me parece mucho más importante e instructivo que hablar del Club Grande que se ha dormido en los laureles. De este último hablaremos en otra ocasión.

El “efecto Alcorcón” representa la posibilidad de que cualquier grupo humano, cualquier empresa se pueda plantear conseguir un reto que a priori puede suponerse inalcanzable, pero que bien planificado, bien gestionado y bien ejecutado, se vuelve posible, real.

Yes, they could!!!

Repasemos algunas de las claves que en mi opinión explican este tema y que son de total aplicacion en el mundo de las empresas y organizaciones.

1.- La fe mueve montañas.

El aspecto más determinante para que el Alcorcón haya conseguido el objetivo ha sido en primer lugar que se lo han creído. O sea el grupo, el equipo de personas que componen el CF Alcorcón, ha creido en sus posiblidades, ha tenido fe en sus fortalezas y por lo tanto ha encarado la eliminatoria confiando en sus fuerzas y habilidades para derrotar al adversario.

El proceso de mentalización del equipo ha sido sin duda uno de los aspectos clave, en el que han colaborado todos los miembros del mismo, el entrenador, el presidente y la Junta Directiva y toda la ciudad de Alcorcón.

A ello contribuyó sin duda el nefasto partido que el real Madrid hizo en la primera vuelta en la ciudad de Alcorcón. Se diría que estaban de paseo, que su cabeza, la de los futbolistas, estaba en las numerosas promociones comerciales en las que participan y no en el propio partido de fútbol. Pero el mérito es sobre todo del Alcorcón que planteó y ejecutó un partido en el que barrió del campo a todo un Real Madrid.

2.- Los retos multiplican las capacidades de las personas
Haciendo un repaso a todos los jugadores del Alcorcón, desde el portero Juanma, que sacó manos prodigiosas, los centrales, Borja e Íñigo, capaces de secar en el partido del Bernabeu a toda la artillería del Real Madrid y sobre todo los héroes del partido de Alcorcón, Borja y Béjar. Todos ellos y en general todo el equipo sacó lo mejor de ellos mismos y se exibió a un gran nivel, muy superior al que hasta ese momento habían acreditado en las competicion liguera de 2ªB.

Es evidente que estos jugadores tienen dentro mucho más fútbol de lo que hasta el momento habían sido capaces de crear. Solo cuando tienen ante ellos un reto tan descomunal y sobre todo cuando se creen capaces de alcanzarlo, fueron capaces de demostrarse a si mismo y al mundo entero que eran grandes jugadores, capaces de tutear y tumbar al real Madrid.

3.- El liderazgo del entrenador

Y qué decir de Juan Antonio Albacete Anguela, el entrenador del Alcorcón, que acertó totalmente en su planteamiento táctico tanto en un partido, el de ida, en el que el Alcorcón se adueñó del centro del campo con toque y criterio y en el que las oportunidades fueron llegando fruto del buen juego colectivo, como en el de vuelta, con un planteamiento de defensa y contención que supo mantener a salvo su portería hasta el minuto 84.

Humildad, sinceridad, esfuerzo y criterio, además de una indudable capacidad de liderazgo están detrás de la mano de este hombre, que ha sido capaz de motivar a un equipo que se ha creido grande.

4.- Divertirse jugando: un extra de motivación

El Alcorcón se ha divertido en el campo. En contraste con su adversario, el Real Madrid, un equipo aburrido y abúlico en el primer partido y agobiado por la responsabilidad que le atenazaba las piernas y el cerebro, cuando se dieron cuenta de la enorme trascendencia de la derrota humillante, un equipo que sufrió a los largo de los 180 min.

El Alcorcón sin embargo ya había obtenido su premio antes de jugar. El mero hecho de enfrentarse al Madrid era su verdadero objetivo, salió a jugar y a divertirse, a pasarlo bien, a reivindicarse y exhibirse ante millones de personas, que no daban crédito. Un grupo alegre y juvenil mimaba la pelota y con rigor e imaginación arrinconaba uno de los grandes en historia y presupuesto.

Siempre he reivindicado el mundo del fútbol, como un laboratorio excelente para hablar de los grupos humanos en el que es muy sencillo extrapolar enseñanzas para las empresas y organizaciones. En este caso, el “Efecto Alcorcón” quiere simbolizar la enorme capacidad de las organizaciones en superarse a si mismas, cuando tienen ante si un reto que entienden asumen y que les permite desplegar los enormes e ignotos recursos que tienen las personas que las forman, porque no nos olvidemos siempre son y serán las personas la que estám detrás de esos milagros y también de los grandes fracasos.

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Domingo 1 de Febrero de 2009. Mediadas las 12 del mediodía (hora española). Finalísima del Australian Open en el Road Lover Arena, Melbourne. 4 juegos iguales en el tercer set. Sirve Rafa con 3 puntos de break en contra; al resto Mr. Roger Federer, para algunos el mejor jugador de tenis de todos los tiempos. Tensión máxima, miradas afiladas… así se forja una leyenda. Por dos veces contra las cuerdas, Rafa Nadal levanta 7 bolas de rotura de servicio y se alza con la tercera manga. Mr. Roger, herido de muerte, dará sus últimos coletazos en el cuarto set, para caer en el quinto ante el poderío mental del de Manacor.

La fortaleza de Rafa se fundamenta en su entorno. De familia humilde, y no hablo en términos económicos, Toni, su coach, ha sabido inculcar en nuestro campeón los valores necesarios para formase como persona antes que como deportista. Ha ejercido de Maestro, guiando su proceso de aprendizaje, de Espejo aportándole retroalimentación acerca de él mismo y de sus fortalezas y debilidades, de Profesor, dotándole de todo su saber en la vida como en el deporte y de Notario, comprobando día a día como su pupilo asimila y pone en práctica todo lo que él le ha ayudado a desarrollar. Porque un buen coach no adoctrina, no es un gurú, como tantos que pululan no sólo en el ámbito del deporte, un buen coach aflora lo mejor de uno mismo, facilita que el potencial de cada uno se convierta en acción, maximiza los recursos propios y los pone al servicio de la persona, del deportista o del ejecutivo. Uno de sus cometidos más importantes es definir los roles adecuados a adoptar en cada situación concreta y hacer que afloren para el éxito. Nadal es un chico sencillo, adorable, casi tímido me atrevería decir, pero cuando cruza el túnel de vestuarios y entra en la pista, se transforma en un ganador, un depredador de títulos, que hará todo lo necesario para conseguir la victoria. Sus músculos se tensan, su mirada cobra fiereza y sus gestos se endurecen. Todo su lenguaje, verbal y no verbal se dirige al éxito de su misión: vencer, ganar cada punto, cada batalla y al final, la guerra. Asume el rol adecuado para obtener el éxito en cada una de las situaciones, porque en el deporte, como en la vida, lo que tu cuerpo diga de ti mismo ante los otros es crucial para crear la atmósfera necesaria para ganar sea cual sea el momento ó la adversidad. Si no adoptara ese rol sería uno más, pero el es Rafa Nadal. Una vez salga del campo de batalla volverá a ser ese joven isleño de carácter amable e incluso algo retraído, que baja la mirada cuando ve delante una cámara ó un micrófono, y que es capaz de pedirle perdón a su rival por haber ganado. El coach convierte a los buenos en los mejores.

Rafa nos enamora, pero démosle también las gracias a su tío. Como reza la anécdota, después de la primera victoria de Nadal en un torneo Junior, Toni le mostró un listado de los campeones de ese mismo torneo en sus últimas 20 ediciones, y le preguntó “¿a cuántos de estos conoces?”, a lo que el joven Rafa contestó “a ninguno”, “pues ésto es lo que has conseguido tu hasta ahora”, finalizó el coach. Esa es la filosofía del esfuerzo, de la superación continua, del inconformismo. Trabajar cada día para superar nuestros límites, pero no desde la imposición, ni desde el adoctrinamiento, sino desde lo más profundo de uno mismo… ahí está la magia. El coaching convierte a los mejores en extraordinarios.

Estamos probablemente ante el mejor deportista español de todos los tiempos, con el permiso de los Indurain, Gasol, Nieto y compañía. Y no lo es sólo por sus victorias, sino por la manera en la que las consigue. Lucha, pelea, hace posible lo imposible y nunca pierde la fe por difícil que se presente la situación, y al final, cuando logra su objetivo, llega el verdadero triunfo, el de la humildad, el del que sabe ganar, porque sabe de dónde viene y sabe a dónde va. Ayer lloraba desconsolado el rey destronado, derrotado una y otra vez en los últimos tiempos por el joven príncipe. Mr. Federer (todo un señor también tanto en la pista como fuera de ella) despliega en cada nuevo choque con Nadal un juego más físico, más técnico, más psicológico, pero que aún así, sucumbe ante la fortaleza mental de Rafa. Y éste, lejos de aniquilarlo ó de humillarlo, le anima en el llanto, le arropa y le invita a ganarle la próxima vez: “Roger, eres uno de los mejores tenistas de la historia y vas a volver a ganar un Grand Slam”. Así, como le enseñó su coach, consciente de que viene de abajo y de que otro día será él el derrotado (porque aunque no lo parezca, Rafa es también humano).

Rafa es un ejemplo, todos los jóvenes aspirantes a deportistas deberían tener en él un espejo; pero no sólo ellos. En estos tiempos difíciles y de feroz competencia, su fe en la victoria, en la consecución de sus objetivos, su manera de sobreponerse a cualquier situación y ante cualquier rival ó adversidad, debería ser también una inspiración para cada uno de nosotros. Pero no sólo eso. Rafa es mucho más. Es la ética, los valores, el humanismo. Capaz de triunfar sin dejar tierra quemada a su paso, capaz de ganar y no humillar a sus adversarios, capaz de vencer por el camino de la humildad, la sencillez y la verdad. Si somos capaces de aprender la lección, entenderemos que a través del coaching podemos llegar a ser mejores en cualquiera de los roles de nuestra vida, pero sobre todo, como le ha enseñado Toni a Rafa, mejores personas, y eso es lo realmente importante en estos tiempos que corren.

Todos necesitamos en un mundo de tinieblas, la luz, la entrega, la aceptación y el refuerzo de alguien que nos haga ver a través de sus ojos, como si de un espejo se tratara, dónde erramos y cuán grandes podemos llegar a ser. Aquí, estimado lector, empieza su reto, su desafío, despertar día a día ese compromiso con su coach para poder ser lo que usted quiera ser, pero ante todo un hombre feliz y digno de ejemplo.

Por:
Marc Bolufer – Coach Deportivo y Consultor Senior Santiago Consultores.
y
Ofelia Santiago – Coach Profesional Senior acreditada por AECOP y Directora de Santiago Consultores.

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Sin duda, todos hemos oído y estamos más que saturados de la actual situación de crisis mundial. Pero la mayor crisis no es la que nos han contado en los diversos foros y medios de comunicación, sino la que aún no nos han vendido… ¡No la compren! Estoy hablando de la crisis moral, que no ética, porque implica una mayor voluntariedad. Todos ustedes saben cual es su ética individual, pero nuestra fuerza de voluntad colectiva ha sido minada y hemos permitido que nos convenzan de que, o no vale la pena, o no somos capaces de luchar por ello. Y permítanme ustedes que les diga que eso es mentira. La historia nos demuestra que cuando el ser humano se encuentra al borde del precipicio, cuando escuchamos venir a los caballos de Atila, somos capaces de rebelarnos y reivindicar el derecho de vivir con dignidad y evolucionar como especie.

En este momento nos enfrentamos a un “Punto de inflexión”. La crisis ha sido orquestada en los últimos años para apuntalar el poder económico y restaurar la esclavitud. El mundo se ha hecho pequeño desde el momento en que Internet permite comunicarse sin el “filtro oficial” y para ello, ha sido necesario reorganizar todo el sistema, pues la “manada” ya no es controlable si tenemos en cuenta la infinidad de nuevas formas, canales y medios que ofrecen las nuevas tecnologías a la comunicación. El pensamiento está cargado de ingenio, libertad auténtica del usuario, desnudo ante la pantalla de su ordenador.

Ante esta situación, los “grandes compositores o enlatadores de ideas” están teniendo grandes problemas para distribuirlas por el mundo globalizado pues, a cualquier usuario, se las puede ofrecer un contacto cibernético en cualquier parte del mundo y seguro que a mejor precio.

Cierto, todo el mundo dice que estamos en crisis pero, ¿quién es todo el mundo?… ¿el obrero que va a trabajar todos los días? ¿la muchacha que lee un buen libro y que se pone los tacones para servir detrás de una barra? Los “gurús” no son todo el mundo, sin embargo, estamos alimentando al seguir las ideas de algunos de ellos, su propia egolatría. ¿Por qué no nos reinventamos cada uno de nosotros renaciendo desde lo que tenemos?… ¿o es que ya no somos capaces de ver lo que nos rodea y a quienes nos rodean cotidianamente? Sea la razón, la causa de que su equipo sonría y trabaje con ilusión, posibilite y permítase disfrutar de su familia y haga lo mismo con su equipo. Y desde luego, no utilice el miedo como el oxígeno que impregna el clima de sus empresas.

Cuando el que gobierna sólo lo hace para que lo adoren y no respetando el sagrado equilibrio del conjunto y del UNIVERSO, aparece el caos. La falta de respeto a sus semejantes y el hecho de intentar privarles de su identidad, son los primeros pasos hacia el abismo. Cuando los demás ya no puedan pensar por sí mismos, habrán perdido el mayor de los tesoros: la creatividad, la pasión, la ilusión y la tan necesaria innovación. Entonces la empresa se alojará en el vacío porque no podrá avanzar, superarse, evolucionar…

Un empresario verdaderamente grande debe ser primero, una persona verdaderamente grande, pues de lo contrario la empresa, que se presenta primero al mundo o entorno interno y por ende, al plano social, como un referente de liderazgo real, sólido y orientado a los resultados, se convierte en una postura vacía, que representa más una apariencia que una realidad.

Inspirar confianza en estos momentos es conocer el poder y la importancia de la verdad; y más, en un momento de fin de era como el actual, donde el sistema está desheredado de los referentes sociales tradicionales que “encauzaban” nuestros comportamientos.

Debemos realizar con urgencia una reflexión de por qué las grandes personas que hemos admirado a lo largo de la historia, tenían como sustrato común el ejemplificar humildemente y regir sus comportamientos a través de las llamadas “virtudes clásicas”.

Pero, ¿cómo encarar esta nueva era?

1. Valentía y coraje de los líderes, ya que, posiblemente, sean factores de los que más incluyen en el éxito de la empresa y del equipo. La organización en la época que nos toca vivir, necesita personas que asuman los retos, que no se asusten, que sepan enfrentarse a las situaciones por difíciles que parezcan y convertirlas en oportunidades de crecimiento y mejora.
2. Amplia visión estratégica y Capacidad de autocrítica: para superar el estrecho enfoque de la autoprotección y la tan peligrosa “autoproclamación como salvador del caos”, como pueden llegar a hacer hasta algunos renombrados gurús.
3. Superación del miedo e incertidumbre actual y sustitución por la convicción de tener delante una oportunidad de cumplir nuestro destino, de “evolucionar” personalmente y como organización.
4. Positividad y fuerte sentido moral, renovados día a día por el orgullo de saber estar haciendo lo correcto y no sucumbir ante el camino fácil.

Por último, me gustaría terminar planteando algunas claves estratégicas necesarias para asegurar la supervivencia de la empresa. Son las siguientes:

1. Prepararse como quien sabe que va a librar una gran batalla y debe visionarla hasta el último de sus detalles. Pensemos qué queremos hacer, con qué herramientas emocionales cuento, qué retos he de conseguir, cuáles son mis fortalezas.
2. Construir un gran equipo que se ilusione con la batalla sabiendo que están con un líder “digno de ser seguido”, honesto, íntegro y fiable. Al fin y al cabo no existe acción por buena que sea, que se lleve a cabo sin el suficiente apoyo mutuo. Preocuparse y ocuparse del clima laboral, de procurar un entorno facilitador y enriquecedor, que posibilite la flexibilidad, la autonomía, la adecuada gestión del error, la colaboración, el reconocimiento de los éxitos, el orgullo de pertenencia, la comunicación, etc.
3. Automotivación continua y práctica de acciones responsables con los colaboradores y con la sociedad, que generen positividad en cada uno de nuestros pensamientos y por tanto de nuestras acciones, demostrando con ello el poder de nuestra mente.
4. Capacidad para saber bajar a la acción concreta, previamente planificada, inteligentemente distribuida conforme a la diversidad y el talento de cada miembro del equipo, teniendo en cuenta que sólo el valor de cada uno podrá sustituir el miedo al fracaso por la convicción de estar haciendo lo que deben hacer.
5. Posicionarse: es hora de desmarcarse; a través de la acción estratégica, inteligente, coordinada y… cargada de nobleza.
6. Incluir valores en nuestra cultura empresarial, sobre todo la actitud de enriquecer y aportar a los demás como un deber empresarial más. No olvidemos que una de las cosas que más potencia la capacidad creativa del equipo es la alineación de los valores de la compañía con los personales.

Para concluir, respondamos al interrogante que da vida a esta reflexión que comparto con ustedes: ¿A quién seguimos en esta época de oscuridad?

¿Conoce alguien mejor que usted para saber de qué está hecho, qué anhela, cuáles son sus virtudes y a qué quiere dedicar su vida? Encuéntrese a usted mismo y reconózcase desde la humildad, pero con la fuerza y el orgullo de haberse posicionado desde su desnudez, vestido únicamente con una túnica, tejida con los hilos que conforman su propia integridad y la de sus valores.

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Un buen líder es, ante todo, aquel que asume su puesto, su posición, pero desde los demás, nunca desde sí mismo. Rafael Nadal es eso y más.

Sin parangón en el deporte español

Rafa Nadal es una de esas piedras preciosas que surgen en el deporte. No por su manera de jugar al tenis, lo que, por otra parte, es impecable, sino por su calidad humana, la condición clave para acceder al verdadero liderazgo.

El tenista posee unas admirables condiciones físicas, una técnica muy depurada y una fuerza que arrasa, pero vamos a fijarnos en las cualidades que realmente le diferencian de los demás, en esas líneas de su personalidad que él ha dibujado todavía más con tesón y empeño.

Una de las cualidades que saltan a la vista en este joven tímido es su visión del otro, al cual no percibe como su rival, sino como su compañero en la pista.

Su recién ganado Open de Australia 2009 y las palabras que tuvo para Roger Federer vienen a corroborar esta afirmación. A pesar de tener todas las cámaras pendientes de él y ser la gran atracción de los medios, las primeras palabras del campeón fueron para su compañero, incluso se disculpó ante él por su victoria.

«Sé realmente lo que se siente y lo duro que es. Lo siento por lo de hoy, pero eres un gran campeón, uno de los mejores de la historia y vas a llegar a los 14 y mejorar esa marca».

Hace falta tener un sentido de la responsabilidad, una humildad por encima de todo y los pies en el suelo, asentados bien firmes, para ser capaz de desviar la atención de su logro hacia el que en ese momento es el derrotado. Hace falta ser alguien que le otorga un papel al otro y que siente sus emociones a través de la empatía. Para Rafa no valen los títulos de número uno o mejor jugador de tenis de la historia si eso le aleja de los demás.

De ahí su respeto al compañero derrotado, de ahí que no levantara su copa y no hiciera los alardes típicos de ganador, que vemos en otros deportes. Sin duda una demostración de ese liderazgo que ofrece la cara de su carisma.

Un gran trabajo

El liderazgo de Rafa está basado en comprender la dimensión de su representación. No es un líder individual, sino grupal. Sabe que es poseedor de una materia prima inigualable, pero también es consciente de que su posición no es una propiedad privada que les ha sido otorgada para siempre.

Ante todo se siente parte de un equipo, como también demostró en la copa Davis 2009 que el equipo español ganó en Argentina. Allí no estaba Rafa, mermado por una lesión que le impidió acudir con la selección, pero, de nuevo, sus palabras de admiración y alegría por la victoria de sus compañeros se volvieron a escuchar a través de los micrófonos.

Estamos ante el líder que consigue adhesiones voluntarias, que actúa bajo el efecto enganche y que difunde una serie de valores humanos basados en la lucha, el esfuerzo y la entrega, pero sin desviar la mirada del otro.

Rafa Nadal posee una enorme dosis de confianza y una gran seguridad en sí mismo. Varios estudios han vinculado la confianza con distintos comportamientos positivos, entre ellos el proceder cívico, la resolución de problemas, la cooperación y la eficiencia.

Su poderío mental y el control de sus habilidades, conseguido con mucho trabajo, es algo que no deberíamos permitirnos el lujo de perder. Esa identificación de dónde estamos en cada momento es nuestro seguro de vida más valioso. Es tan fácil caer en los brazos del narcisismo y convertirse en esclavo del egocentrismo y la admiración propia que hace falta poseer una inteligencia dirigida a un objetivo muy claro para no andar por caminos poco recomendables.

Rafa sabe que es humano, y como todos, es imperfecto por definición, por eso trabaja, por eso se esfuerza y es consciente de que existe una línea tan tentadora como peligrosa, en la que la propia divinización nos está esperando para quemarnos en las llamas de la vanidad y la arrogancia.

Serena calma

La serenidad es una virtud importante, no perder la calma ayuda a pensar en situaciones críticas con la mente fría, sin las tensiones propias que generaría un enfado y, por tanto, ayuda a tomar mejores decisiones sin dejarse llevar por las emociones del momento.

El 90% del liderazgo es inteligencia emocional, es decir, todas aquellas capacidades sociales que nos sacan de nosotros mismos y nos proyectan hacia el otro.

Rafa es la imagen del equilibrio y de la armonía interna, que le ayudan a para poner en juego su talento y desatar su potencial. Esta entereza sosegada que manifiesta en la pista, ante los medios de comunicación y en su vida privada es un arma letal y un rasgo de su personalidad muy enraizado en su esencia.

No olvidemos que no ha dejado de ser quien es, que mantiene su centro neurálgico de relaciones en torno a la familia y que la amistad es uno de los valores que están más presentes en su vida.

Este modelo para la gente joven e insignia del deporte mundial es símbolo de inteligencia, disciplina, laboriosidad, infatigable y arraigada confianza en sí mismo y lucha por alcanzar un sueño. Todas estas actitudes y capacidades le motivan a superarse cada día, logrando mantener un rendimiento de máxima exigencia en un entorno positivo y motivador.

Un monumental ejemplo de inspiración para aquel que aspire a ser líder en cualquier campo de la vida. Enhorabuena Rafa, por ser persona.

©Helena López-Casares Pertusa

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A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.

1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”

Winston Churchill. Ex primer ministro británico

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.

2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”

Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”
Michael Porter. Profesor de Harvard

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.

4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”

Peter Drucker. Padre del management moderno

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.

5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”
Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.

6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”
Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.

7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”
José Ortega y Gasset. Escritor

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

“El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”
Ken Blanchard. Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.

9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”
Les Luthiers. Artistas

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”

C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

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El fútbol es un espectáculo, un negocio, un estado de ánimo, un juego en el que se divierte gana; uno de los mejores modelos para estudiar los grupos humanos, sus reacciones y sus relaciones. En suma el laboratorio ideal para hablar de management, de gestión de equipos, de liderazgo, de coaching, un tema recurrente para los que nos gusta eso del management y reflexionar sobre el tema de cómo evolucionan los grupos humanos y el papel de los lideres en el proceso.

He aquí con que nos encontramos con una de las leyes no escritas del fútbol español: Las trayectorias deportivas del Real Madrid y el Barcelona FC están defasadas 180º. O sea cuando uno de estos equipos, juega bien, golea, funciona, el toro está sumido en la crisis y en la depresión. Esta ley en general se ha cumplido con bastante precisión en los últimos años y en esas trayectorias tienen, han tenido mucho que ver el papel que han jugado sus respectivos entrenadores.

Ahora tenemos por lo tanto dos personas, Pep Guardiola y Bernardo Schuster, que están jugando papeles muy diferentes en ambos clubes.

Pep Guardiola, aparece en el Barca, como la última tabla del salvavidas de Laporta. Un directivo desprestigiado y al que su trayectoria de gestión del año pasado, unido a los fracasos deportivos, habían puesto contra las cuerdas. De hecho en la moción de censura, la mayoría de la masa social se pronunció por su destitución, aunque no lo hizo, al no llegar al 60% preceptivo.
Laporta también se arriesgaba en esta operación, porque Guardiola no presentaba ninguna experiencia seria como entrenador deportivo.
Laporta, mantiene en su puesto a Chiqui Beguiristain, que sigue siendo uno de los mejores directores deportivos que hay en el panorama del fútbol español.
Las primeras impresiones de Pep como entrenador eran que el cargo le venía grande. Manifestaba, al menos ante los medios, cierta inseguridad que luego ha ido atemperando y cambiando por tranquilidad y buenas relaciones.
Las decisiones de Pep fueron arriesgadas: de entrada dijo que iba a prescindir de Decco, Ranaldinho y Ettó. Posteriormente el Barca no pudo vender a Ettó y dado que en la pretemporada tuvo un excelente rendimiento, Guardiola optó por rectificar y decir que Ettó era bienvenido a la plantilla. Al tiempo Guardiola tomó otra decisión estratégica importante: Recurrir a la cantera en la medida de lo posible. De esta forma el Barca es uno de los equipos, junto al Sevilla, Sporting y At.de Bilbao que hace de su cantera una de sus principales fuentes de reclutamiento. El Madrid debería tomar ejemplo.

En que se diferencia el Barca de esta temporada, un equipo, que maravilla por su juego, que golea y que no recibe goles, del de pasado año.
Pues en bastantes cosas, aunque no en la plantilla, ya que en su mayoría, salvo los fichajes de Alves y Keita, son los mismos. Pero sin embargo la actitud de los jugadores es muy, pero que muy distinta. Los jugadores, atacan y defienden todos, se divierten, están permanentemente en movimiento. Guardiola ha redescubierto que si el contrario no tiene el balón, sencillamente no podrá hacerte goles. En este sentido se cumple el dicho de que la mejor defensa es un buen ataque.

Se ha recuperado la disciplina en el vestuario, el diálogo, el respeto, el sentido de grupo. Y Guardiola ha sabido aguantar la presión y colocar a cada jugador en el puesto donde más rinde.

Hablemos ahora del Real Madrid. La situación de partida era mucho mejor que la del Barca. Había ganado con autoridad la última Liga, aunque había sido eliminado en la Champion. Los jugadores eran los mismos. Bien es cierto que se habían frustrado dos o tres de los galácticos y carísimos fichajes que había prometido el Presidente y que incluso como consecuencia del fracaso de uno de ellos, el de Cristiano Ronaldo, había tenido que traspasar a Robinho, al sentirse éste ninguneado, al formar parte de una operación, que luego no cuajó.
El papel de Schuster sin embargo es y ha sido muy distinto. Bernardo no tiene aprobada la asignatura de inteligencia emocional. La impresión que da es la de estar permanentemente enfadado, no sabemos muy bien con qué ni con quién, pero no transmite tranquilidad ni armonía. Sus desencuentros con los medios son proverbiales y ya sabemos que ese frente es tan importante como los otros. Dudamos que tenga un diálogo efectivo con la plantilla ni tampoco con el Director deportivo.
Por otra parte cual es la política de cantera del real Madrid, cuando vemos que en la mayoría de los clubs españoles triunfan canteranos del Madrid (Mata, Negredo, Granero, Jurado,.…) que éste ha despreciado o malvendido. Tampoco se entienden muy bien, y menos ahora algunos de los fichajes: Drenthe, Saviola,..
El papel del Director deportivo, Mijatovic, a tenor de la política de fichajes, deja bastante que desear y para colmo se ha desatado una plaga de lesiones, nada menos que 23 jugadores lesionados, que ha puesto en entredicho el trabajo del preparador físico.
En fin que al Real Madrid todo se le pone en contra y al frente de la nave, en lugar de encontrar un líder que inspire y otorgue sensatez, confianza, tranquilidad, sosiego, hay un señor cuyo lenguaje no verbal, que es el que cuenta, transmite cabreos, intranquilidad, dudas y falta de confianza.

Por el momento, al menos mientras la enfermería del Madrid esté tan llena, no sabemos si la situación es reversible o no, pero mucho nos tememos, que lo que está en cuestión es todo el modelo, un modelo en el que el dinero era y es la única vara de medir y en el que al parecer se han olvidado otros valores sobre los que se puede construir un equipo: esfuerzo, trabajo, talento, deportividad, confianza, amor a los colores. Valores que forman parte de la historia del que fue el mejor equipo del Siglo XX.

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Hace unos días oímos al Ministro de Economía Pedro Solbes, afirmar que “si entrar en recesión sirve para limpiar la economía, probablemente la situación no tendrá más importancia”. Lo que queremos abordar aquí es la posibilidad que ofrecen los tiempos de recesión para limpiar nuestras empresas de ejecutivos soberanos. En los últimos tiempos, ha predominado en las compañías multinacionales un estilo de dirección basado en el control o, como también se conoce, en el estilo del ejecutivo ‘soberano’.

El soberano es aquel que considera a sus empleados como objetos a controlar, pues cree que poco bueno puede esperarse de ellos a no ser por temor al castigo. Sin embargo, y frente a lo que podría parecer, la receta que ellos aplican a sus subordinados no sirve para esos ejecutivos. El soberano controla a otros pero no puede ser controlado por nadie, pues su valía le sitúa por encima del resto de los mortales. Es además experto en ingeniería financiera, vamos que es un tiburón para las finanzas. Entiende el crecimiento sobre todo mediante la compra de otras empresas, y cuanto mayor poder detenta, mayores son los riesgos que asume para conseguir pingües beneficios.

Los soberanos, pese a cantar las excelencias de la competencia, en realidad la detestan y se inclinan por prácticas monopolistas o forman parte de cárteles que les ayudan a controlar el mercado.

Los abusos de estos dirigentes empresariales generan en sus colaboradores falta de motivación y de compromiso, el exceso de poder ha contribuido a grandes fiascos empresariales cuyos nombres más conocidos son Worldcom o Enron en la todavía reciente crisis de la burbuja de las empresas punto.com. Esta crisis se saldó con algunos ejecutivos soberanos en la cárcel y con medidas que en apariencia iban a ser mucho más efectivas por parte de la SEC, el órgano regulador bursátil norteamericano.

Sin embargo, las medidas han quedado en agua de borrajas cuando llevamos más de un año inmersos en una nueva crisis financiera, para algunos analistas, semejante al crack de final de la década de los veinte del siglo pasado, con el escándalo del estado liberal estadounidense ‘nacionalizando’ parte del sistema financiero, entre otras las dos entidades hipotecarias mayores de USA y la primera aseguradora mundial.

Otra vez unos ‘soberanos’ con su agudo olfato financiero nos colaron las hipotecas sub-prime y las empaquetaron bajo productos en atractivos envoltorios de celofán con su lazo correspondiente, infectando las economías de medio mundo, aunque todavía se desconoce la extensión y la profundidad del engaño, poniendo en peligro el sistema financiero mundial. Además, esos ejecutivos estarán encantados de que las autoridades financieras norteamericanas hayan salido a nacionalizar una parte importante de las pérdidas, aunque no lo hayan hecho con los miles de trabajadores que quedan en paro o con la merma de los ahorros de millones de personas en todo el mundo. El consuelo, nos dirá la administración norteamericana, es que sin esas intervenciones las consecuencias habrían sido funestas.

¿Sacaremos alguna conclusión y las medidas prácticas subsiguientes para cambiar esta situación o dentro de unos años otra burbuja conducirá a nuevos descalabros? ¿Hasta cuándo hay que esperar para regular y conseguir un mercado más transparente? ¿Cuándo disminuirán los poderes omnímodos de los ‘soberanos’ en las empresas, aumentando la democracia interna y dotando de poder a instancias de control reales que supervisen las actuaciones de esos ejecutivos?

Las mejoras que se hagan en esta línea no sólo ayudarán a poner coto a desmanes como los que estamos viendo, sino que permitirán que aflore el talento y el compromiso de los empleados para con unos resultados que favorezcan a todas las partes implicadas en la producción de bienes y servicios y que les convertirá en socialmente responsables.

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Un buen líder es, ante todo, aquel que asume que su puesto, su posición, es una responsabilidad y no un privilegio, es un servicio y no un bien.
La voluntad es propia
Hubo una vez un tiempo en el que los dioses marcaban y decidían la vida de los mortales que vivían en el mundo de abajo, los cuales debían servir y adorar a aquellos seres superiores.
El pueblo obedecía y se sometía a los deseos de los que, a cambio, les protegían de calamidades y guerras. Hermíone, una joven tan bella como virtuosa, despertó las pasiones de Xeon, el hijo preferido del dios mayor. Acostumbrados como estaban a coger todo lo que deseaban, Xeon aprovechó la noche para raptar a Hermíone, con la idea de que, al despertar, la joven caería perdidamente enamorada a sus pies. Pero a la mañana siguiente, la predicción no se cumplió y Hermíone al verse privada de su libertad y su familia, decidió lanzarse al vacío, cayendo cual fina y cristalina lluvia sobre su pueblo.

Se pueden hacer cosas de forma obligada, se puede cumplir con un deber por imposición, pero la voluntad es propia, y comprometerse con alguien o con algo depende de uno mismo. Se pueden dar órdenes, que serán ejecutadas acorde a los esperado, pero para llegar a un grado elevado de vinculación e implicación, para poner en juego el talento y desatar el potencial, se requiere la voluntad del interesado.

¿En qué consiste realmente el liderazgo?

Convendría hacer una distinción entre el liderazgo individual y el corporativo. Los líderes van y vienen de las empresas, pero en el momento en el que una compañía establezca un proceso para incorporar el liderazgo en todos los niveles jerárquicos de la organización, estará marcando la diferencia, sin depender de las personas eventuales que trabajan en un momento determinado en la compañía. En otras palabras, está cristalizando en su cultura corporativa una marca de liderazgo.

Marca de liderazgo

Dave Ulrich y Norm Smallwood llevan años investigando cómo crear una marca de liderazgo corporativo que trascienda a las personas y sea parte de la identidad corporativa de una organización. En su libro de título original Leadership brand, y publicado en el mercado español bajo el nombre de Marca de liderazgo, establecen que los grandes líderes van y vienen, pero que un buen liderazgo corporativo permanece a lo largo del tiempo, instaurándose en la cultura corporativa y creando marca.

Los autores contemplan seis pasos, que conforman el proceso para ostentar una marca de liderazgo:

1.- Determinar la necesidad de la marca de liderazgo.
2.- Formular una declaración de marca de liderazgo.
3.- Valorar a los líderes a partir de la marca.
4.- Invertir en la marca de liderazgo.
5.- Medir la inversión en la marca de liderazgo.
6.- Crear conciencia de la marca de liderazgo entre los públicos clave.

Volvamos al inicio: los dos puntos de partida para abordar la relación con el entorno y los demás a partir de los que se construyen dos modelos. Por un lado, están los que comprenden el liderazgo en su dimensión de asumir la representación de un equipo y los que lo ven como una propiedad privada que les ha sido otorgada sólo para ordenar y mandar.

En el primer caso, estaríamos ante el líder que consigue adhesiones voluntarias, que actúa bajo el efecto enganche, y en el segundo nos encontraríamos con un líder egoísta y egocéntrico. El siguiente esquema describe ambos perfiles.

Responsabilidad Servicio

Me enfoco hacia los demás y los tengo en cuenta. Trabajo bajo el prisma de la cooperación y la colaboración. Soy próximo y cercano.

Responsabilidad privilegio

Estoy centrado en mí y mi visión es la que se impone. Trabajo por intereses individuales. Soy distante y hermético

«Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en sí mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros». Estas frases de Richard Nixon, que encierran una gran dosis de experiencia y una enorme verdad concentrada, perfilan al liderazgo entendido como servicio y proyectado hacia los demás.
La historia está plagada de ejemplos de hombres de carisma y atracción, pero de otros con claras patologías, fuera de sí por las ansias de poder o que se imponían a través del miedo y la barbarie.
Recordemos a Nerón, un emperador romano siniestro y despótico que ha pasado a la posteridad por cometer toda clase de atrocidades y extravagancias, como la quema de Roma con el fin de reconstruirla a su gusto.
Afortunadamente, los cimientos sobre los que se asentaba el poder de los antiguos jefes se han zarandeado, sacando a la luz la demanda de un nuevo estilo de dirección abierto, donde se imponen nuevas formas de organización.

En este sentido, la confianza actúa como un pegamento en la relación entre un directivo y su equipo, y entre personas del mismo nivel jerárquico. Varios estudios han vinculado la confianza con distintos comportamientos de trabajo positivos, entre ellos el proceder cívico en las organizaciones, la resolución de problemas, la cooperación y la productividad.
En muchas compañías se plantea la siguiente pregunta: ¿hacia dónde vamos y para qué? Si la respuesta es una duda, hay algo raro. Si la contestación está clara, y de ella se desprende una causa colectiva por la que merece la pena esforzarse, ya tenemos la piedra angular del liderazgo establecida. El verdadero liderazgo siempre va a la vera de la ilusión y las ganas por mejorar las cosas.
Desde hace tiempo se viene intentando definir y medir los rasgos y las habilidades que convierten a las personas en buenos líderes. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión en aras de la serenidad y la relajación mental que ayudan a salir de los atascos, toman decisiones equilibradas, tiene tendencia a tomar el mando o el control y se sienten seguros de sí mismos, proyectando esta imagen hacia el exterior, lo que les hace ser más competentes.
Sin duda alguna esta definición es exacta, pero fijémonos que estamos dando más pautas individuales y centradas en las características personales y estamos olvidamos otras variables, por lo que nos quedamos con la imagen del líder enfocado a sí mismo, o lo que es lo mismo, estamos definiendo al líder egoísta. Pero no olvidemos que los que refrendan al líder son los demás.
Para la labor de dirección y motivación de equipos se necesitan unas peculiaridades especiales que fomenten una actitud abierta y receptiva. Veamos las actitudes relacionadas con la forma de decir y hacer sentir las cosas.

Un buen líder, indica los aciertos a sus empleados y les anima a continuar, superándose cada día, logrando mantener un rendimiento de máxima exigencia en un entorno positivo y motivador. Esta superación comienza por el líder, que actúa como pantalla y aliento.

Los fallos los aborda cómo áreas de mejora o modos de conseguir un resultado más elevado del alcanzado. Analiza lo que ha pasado con los demás y les motiva para que vean la situación con ojos críticos y sean ellos los que establezcan qué no ha salido cómo se esperaba y cómo llegar al objetivo la próxima vez, ampliando las perspectivas de actuación.

El líder está dominado por un espíritu indagador, explorador y de apertura, lo que no le hace quedarse en las evidencias y suposiciones, si no que busca más allá, y esto supone ser creativo. Esa creatividad impregna a sus equipos de trabajo y, de este modo, sus colaboradores se sienten libres para explorar sabiendo que se espera lo mejor de ellos, pero teniendo siempre las riendas de su proceder. Con este ambiente, ¿quién no está de acuerdo en que aumenta el rendimiento y el compromiso con un proyecto?

Está demostrado que uno de los elementos que más barreras pone a la creatividad es la rutina y salir de ella es una buena práctica para que fluyan las ideas.

Animar, orientar (que no dirigir cada movimiento) y desarrollar las capacidades de las personas son cualidades básicas para el nuevo estilo de dirección que quieren las organizaciones.

El reconocimiento positivo ayuda a mantener el clima de superación y saber que el esfuerzo vale para algo. No hay nada peor para un trabajador que no saber qué utilidad tiene lo que hace en el entramado empresarial, ni saber para qué está ahí, ni que esperan de él.

Si nadie reconoce a un colaborador aquello que estaba bien hecho, se corre el riesgo de que piense que su labor no debía ser importante y, por tanto, mostrará menos interés.

A continuación se proponen algunos puntos para reconocer a los colaboradores sus esfuerzos y dedicación:

• Aunque las cosas no salgan del todo bien, es positivo felicitar por la parte bien hecha.

• Nunca se debe felicitar para pedir algo a cambio, sino que ha de hacerse de forma natural y desinteresada.

• Más vale un reconocimiento de más que uno de menos, pero sin excederse. No se trata de regalar buenas palabras de manera gratuita, si no de estar atento y ser sensible a lo que acontece.

• No hay que dejarse llevar por los resultados. Un buen resultado puede ir acompañado por poco esfuerzo y un mal resultado puede tener detrás muchas horas de dedicación. Por tanto, hay que analizar el proceso de principio a fin, pensar por ciclos, no sólo otorgar un veredicto por el resultado final. Cuidado con los espejismos.

• Los reconocimientos son para todos, no únicamente para las cabezas visibles de los proyectos. Piense siempre que un reloj deja de funcionar por pequeña que sea la pieza que le falte. Visualizar la imagen de una cadena formada por eslabones ayuda a tomar conciencia de lo que es realmente una empresa.

Por poner un símil, un buen líder es algo así como un director de orquesta, que vela por la armonía de todos sus instrumentos. Es decir, que sabe coordinar todos los elementos y componentes de un equipo, tiene habilidades para la comunicación, analiza críticamente todas las cuestiones, posee visión de conjunto, no se deja llevar por cantos de sirenas y tiene desarrollado un gran sentido de la justicia.

La serenidad es una virtud importante, no perder la calma ayuda a pensar en situaciones críticas con la mente fría, sin las tensiones propias que generaría un enfado y, por tanto, ayuda a tomar mejores decisiones sin dejarse llevar por las emociones del momento, que, además, arruinan el entendimiento. Hay que tener en cuenta que muchas veces los problemas son más simples de lo que creemos y que una mala actitud lo complica todo. A veces es más problemático el cómo que el qué.

Todo esto se consigue estableciendo un diagnóstico con los puntos fuertes y las áreas de mejora que hay que trabajar para ser un líder efectivo. El 90% del liderazgo es inteligencia emocional, es decir, todas aquellas capacidades sociales que nos sacan de nosotros mismos y nos proyectan hacia el otro.

Habilidades de comunicación

La comunicación siempre tiene un propósito, es continua, es decir, siempre estamos comunicando, aunque no estemos presentes o nos callemos; es de relación, ya que somos animales sociales; tiene implicaciones éticas y se aprende, lo que quiere decir, que se puede logar ser un comunicador eficaz con el entrenamiento adecuado y, por supuesto, queriendo.

Básicamente las personas nos comunicamos para dar cobertura a las siguientes necesidades:

• Fortalecer y mantener nuestra identidad.
• Cumplir con las obligaciones sociales.
• Desarrollar las relaciones con los demás.
• Intercambiar información, que no está dentro de una experiencia inmediata.
• Influir en otros.

Teniendo en cuenta que la comunicación es una habilidad innata, muchas son las personas que no recaen en que se puede mejorar para optimizar sus resultados. Los que piensan esto le están concediendo una importancia muy reducida a la comunicación, circunscribiéndola únicamente en el ámbito de intercambio de información y dejando de un lado la vertiente del entendimiento, del punto de encuentro compartido.

Un buen líder debe entrenar sus habilidades de comunicación porque son esenciales para el desarrollo de su trabajo.
Un buen ejercicio sería el analizar cómo comunicamos en el momento presente, qué resultados obtenemos, cuán importante es la comunicación en nuestra profesión y cómo debemos comunicar para llegar a nuestros objetivos.

¿Y qué podemos hacer para alcanzar esta mejora? El impacto de un mensaje corresponde un 93% a la comunicación no verbal y sólo un 7% a la comunicación verbal. De ese 93%, un 38% tiene que ver con la fonética, es decir, el tono de voz empleado, la velocidad, el ritmo, los matices vocales, entre otros, y un 55% se desprende de la kinésica: los gestos, las posturas, las miradas, etc.

Estos son algunos de los consejos a poner en marcha:

• Mantener la mirada, el contacto ocular con el que se está expresando. La calidez que transmiten los ojos es muy potente.
• Indicar que se escucha diciendo sí, sin entorpecer el discurso del otro, y afirmando con la cabeza.
• Utilizar la sonrisa como elemento de confianza y cercanía, y para relajar tensiones.
• Responder a los sentimientos que están detrás de las palabras, mostrando que se comprende. No se trata de ser simpático ni empalagoso, sino de ser empático y asertivo.
• Mirar a la cara de la persona que tenemos enfrente, tanto cuando nos toca hablar como cuando escuchamos. Es un acto que refrenda al otro como identidad singular. Quien sabe escuchar y se interesa por los sentimientos de sus interlocutores, atrae sentimientos positivos.
• Tener en cuenta nuestro movimiento corporal y expresión facial y coordinarlo con nuestra forma de hablar y de escuchar.
• Atender a la respiración, tono y modulación de voz: nos informan de nuestras emociones y ayudan a que transmitamos bien el mensaje.
• Huir de los estereotipos, ya que marcan y condicionan las respuestas y las actitudes. En cualquier caso, siempre debemos validar nuestras primeras impresiones.
• No expresar inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo. Los seres humanos solemos acompañar de argumentaciones a nuestras afirmaciones, deja que fluyan.
• Si te encuentras dentro de un bucle y no estás seguro de estar entiendo el mensaje en su totalidad, resume de vez en cuando lo escuchas para comprobar si se ha comprendido o no.
• No menospreciar al que habla o su forma de hacerlo. Recuerda que todos somos iguales, que no te pierdan los modos.
• Compartir opiniones, sentimientos y emociones con quienes nos rodean. No ser tan reservados porque no conduce a nada.
• Aceptar opiniones diferentes a las nuestras es de sabios porque nos ayudan a ver todas las caras del mundo y nos abren nuevas puertas. Reflexiona sobre las nuevas visiones y piensa si hay algo que quieras aprovechar de ellas.
• Eliminar los obstáculos que frenan y entorpecen la comunicación: acusaciones, exigencias, juicios de valor, prejuicios, generalizaciones, negatividades y silencios.
• Todos tenemos un espacio vital ponemos nuestros límites físicos y emocionales. Es bueno conocerlos para no invadir un terreno que alguien puede entender como exclusivo.
• La ternura, la amabilidad y la afabilidad en la charla sólo traen cosas buenas, no les tengas miedo. Prediquemos con el ejemplo empezando ahora.

Del yo al otro

Cuando Xeon se dio cuenta de lo que Hermíone había hecho, se encontró delante de él con la realidad: ella nunca le habría pertenecido porque las voluntades son propias y el compromiso y la ilusión se vierten en lo que cada uno elige. Así, arrepentido como estaba de haber destrozado dos vidas, la suya y la de su amada, confinó su existencia a la labor de limpiar los corazones de sus hermanos divinos.

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Vicepresidente de AECOP

Las alegrías deportivas y estéticas que nos han brindado las Selecciones Españolas de Baloncesto, la masculina y la femenina, a pesar de los tropiezos finales de ambas ante Rusia, nos hacen reflexionar sobre el papel de las personas en ese proyecto colectivo. Hemos escogido, por ser más conocido el caso de la selección masculina (aunque casi todas las reflexiones valen también para el caso de la femenina)y en especial de su entrenador Pepu Hernández (PH). ¿Cuál es el papel de PH en el equipo? ¿Qué valores transmite? ¿Cuáles son sus métodos? ¿Cómo se ha conseguido ese maravilloso equipo?.

Sabemos que el terreno deportivo ha sido uno de los lugares donde se ha forjado el marco conceptual y práctico del coaching y que ha sido y sigue siendo una fuente inagotable de conocimiento y sabiduría que se puede aplicar en otros muchos terrenos y en especial en el mundo de las organizaciones empresariales.

La creación de un equipo no es tarea de un día ni de pocos meses. Si además se trata de un equipo de alta competición, que sea capaz de competir dignamente en el panorama deportivo mundial, exige, tiempo y talento. Pero en el caso de la selección de Baloncesto, lo que se ha logrado no solo es un equipo competitivo, sino un equipo ganador, un equipo que transmite valores positivos, tales como amor al trabajo, esfuerzo, tesón, capacidad de sacrificio, armonía, colaboración, espíritu de equipo, decisión , audacia, ambición, valor y cómo no, talento.

En esa maravillosa obra hay muchos actores, unos conocidos, que son los jugadores (los protagonistas) y otros que no lo son tanto: preparadores físicos, utilleros, médicos, directivos de la FEB, directivos de los Clubes, que ceden a los jugadores y un largo etc.. Lo más destacable de este amplio equipo de personas es la armonía: Todos los miembros del equipo trabajan juntos en pos de un objetivo común, aceptado por todos.

Esa es claramente la primera conclusión: El objetivo del equipo es claro, sencillo, concreto y además está aceptado por todos los estamentos y personas que trabajan o colaboran de forma directa o indirecta. Nos podríamos preguntar en cuántas de las empresas que conocemos sucede lo mismo. No son muchas!

El segundo tema a destacar es el reparto de papeles o de roles. Cada persona tanto en el equipo deportivo como en el equipo amplio, tiene un cometido claro, concreto, definido y que además no se solapa con el de otras personas. Hay un reparto de papeles y cada actor acepta el suyo de buen grado.

Este tema tampoco es baladí en los equipos de trabajo. De hecho una buena parte de los fracasos que se producen, se deben al hecho de que no hay una buena organización, los papeles o no están bien distribuidos o hay solapamientos o lagunas clamorosas. Otro problema es además, que en muchas ocasiones no se acepta el papel que juega cada uno. El base quiere jugar de alero y éste de pívot. Uno protesta porque no juega y otro porque le sacan demasiado y no le dejan descansar.

Claro está que esa armonía se basa en una adecuada selección de las personas del equipo. Pepu y sus ayudantes han hecho una selección, ha tenido que tomar decisiones, seleccionando a unos y dejando a otros. Han dedicado tiempo y mucho trabajo a seleccionar a personas preparadas y adecuadas para cada puesto, “sin casarse con nadie”, sino buscando únicamente el interés general.

La preparación tanto física como técnica es esencial en el equipo. Lo hemos visto en el caso Garbajosa, como ha sido capaz de superar una grave lesión y se ha preparado para estar a punto.

Qué decir de la motivación, de las ganas de jugar cada partido, del orgullo de pertenecer al equipo y sacar de cada uno lo mejor que lleva dentro. También del tiempo que se dedica a hablar con cada jugador, de entenderle, de darle en un momento una responsabilidad y hacerle entender que su papel va a ser decisivo.

Otra actividad esencial en el equipo es el reconocimiento del trabajo bien hecho, del esfuerzo desplegado, de la actividad desarrollada. PH nunca ha buscado protagonismo, siempre le deja el protagonismo a los jugadores, que son los que juegan de verdad.

Asimismo hay que resaltar también el papel jugado por PH tras la dolorosa derrota ante Rusia. Quizás se habían levantado demasiadas expectativas y por lo tanto el resultado conseguido, que es un 2º puesto se ha podido infravalorar. Pero en este momento duro, PH ha sabido restañar heridas, recuperar anímicamente a los jugadores y mirar hacia el futuro, evitando en todo momento el tradicional reparto de culpas.

Si un coach es la persona que consigue ayudar a otra persona o a un equipo a obtener lo mejor de ellos mismos, a clarificar el camino que hay que recorrer para la mejora del desempeño de cada uno, que da feedback tanto positivo como negativo, según toque en cada momento, que crea ese espíritu de colaboración y generosidad en el que cada cual entiende que su papel es importante en tanto contribuya al objetivo común, podemos decir claramente que PH es uno de los mejores.

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Nadie cuestiona que la intuición supone un complemento para nuestro conocimiento y nuestra inteligencia, un refuerzo al que no puede renunciar el directivo en sus funciones; pero el coach, entre otras valiosas ayudas, puede asistirlo para mejorar el autoconocimiento y distinguir la intuición genuina de otras señales concurrentes, como quizá deseos, prejuicios, conjeturas, temores, intereses, creencias o presunciones.

Nuestro perfil competencial se ve ciertamente enriquecido por la intuición: ésta nutre nuestra empatía, creatividad, perspicacia, prudencia, sagacidad, objetividad, perspectiva…

Nos amparamos en la razón y lo seguiremos haciendo, pero lo cierto es que la intuición nos acompaña cada día en el trabajo; nos ayuda a advertir riesgos, a identificar oportunidades, a confiar o desconfiar, a percibir realidades ocultas, a comunicarnos, a reaccionar en ocasiones especiales, a fluir en la tarea, a encontrar soluciones innovadoras, etc.

Cuando la inteligencia consciente no resuelve, incubamos la contribución intuitiva, que también aparece de modo súbito o automático, si tiene algo importante que decirnos. Parece, en efecto, haber otra inteligencia, subyacente y más potente, que nos acompaña en la percepción de realidades, en las relaciones interpersonales, en la toma de decisiones, en la solución de problemas o en la orientación de esfuerzos; una inteligencia que aprovecha el saber inconscientemente atesorado.

La intuición no viene a constituir una alternativa a la razón, pero sí un complemento valioso que ésta no debe desestimar: un complemento a cultivar.

El lector habrá tenido experiencias similares: una solución repentina a lo que llevaba tiempo intentando solucionar; una buena idea, quizá matutina, aplicable en su cometido; un sólido sentido de dirección, de camino por el que hacer avanzar su esfuerzo; un sentimiento de confianza (o desconfianza) hacia una persona, un asunto, un proyecto, una información…; una sensación visceral de advertencia sobre riesgos o peligros; una interesante abstracción o conexión, surgida súbitamente del estudio de una documentación; una epifanía anuente o reprobadora, o quizá reveladora sobre una inquietud que le desazonaba; una igualmente reveladora y oportuna interpretación o inferencia durante una conversación…

Todo esto, y algunas más, son manifestaciones cotidianas de la intuición a las que no podemos ni debemos renunciar. Sin embargo, no es intuición todo lo que reluce, y para identificarla debidamente hemos de familiarizarnos más con los fenómenos intuitivos; si no hasta el punto logrado, por ejemplo, por el legendario Masaru Ibuka, sí al menos lo suficiente para confiar más en ella.

El propio Bill Gates lo confesaba abiertamente: “A menudo hay que fiarse de la intuición”. Aunque nuestra razón otorgue, asienta o consienta ante una manifestación intuitiva, es verdad que no siempre podemos explicar a otros, de modo racional, las actuaciones derivadas de nuestras intuiciones; pero eso no justifica la semiclandestinidad a que venimos condenando a esta singular facultad.

Tal como las emociones se abrieron espacio en las organizaciones al final del siglo XX, ha llegado ya, en este panorama neosecular, el momento de la intuición genuina. Su contribución puede resultar decisiva en la emergente economía del conocimiento y la innovación.

Desarrollar la intuición

No podemos separar la intuición de otros elementos intrínsecos del individuo, tales como la intención y la atención, ni debemos olvidar que se trata de una facultad plural, tanto en el tipo de manifestaciones (imágenes, respuestas, sueños, sensaciones…) que genera, como en las fuentes de que se nutre, y en lo instantáneo o sostenido de sus mensajes.

Su desarrollo pasa por un mayor autoconocimiento y una idónea comunicación con nosotros mismos, metas en cuya consecución un coach bien elegido puede ayudarnos; pero también pasa por el cultivo de la intención saludable y el gobierno de la atención.

Hay que insistir en que la auténtica intuición depende de nuestra propia autenticidad, y desde luego del despliegue de intenciones —digamos que trabaja para buen fin—; y que asimismo depende de la atención que dedicamos a cada reto, problema o situación.

En realidad, quizá más que la inteligencia misma, es la gestión de la atención lo que más nos distingue a unos de otros. Evitando que el culto al ego, intereses e inquietudes particulares u otros elementos del entorno ocupen de forma desmedida nuestra conciencia, la autotélica involucración —mindfulness— en cada momento del desempeño cotidiano favorece la contribución intuitiva, y por ello la efectividad y aun la calidad de vida en el trabajo.

No se trata de perder la perspectiva de medio o largo plazo, pero sí de conciliarla con el aquí y ahora. Cada uno de nosotros, también sin ayuda ajena, puede avanzar en su plenitud de ser humano.

Si en la década anterior advertimos la importancia de la inteligencia emocional, hoy debemos ser asimismo más conscientes del valor del inconsciente. Se dice que a veces nos comportamos de modo irracional, y en verdad el inconsciente puede generar conductas negativas (fruto de prejuicios, creencias, intereses, ansiedades…) y también positivas, mediante la fenomenología intuitiva; se trata de disminuir aquéllas e impulsar éstas en beneficio de la efectividad.

Para terminar esta breve reflexión, habría que subrayar la necesidad de conciliar la intuición y la razón sin perjuicio de ninguna de ellas y en beneficio de ambas.

Aunque la intuición sea genuina, podemos —digámoslo así— haber formulado de modo erróneo o incompleto la pregunta al inconsciente, de modo que la razón ha de asumir su protagonismo de cara a la acción. Sí, en efecto cabe formular preguntas tanto a la conciencia como al inconsciente, y quizá nos estamos haciendo pocas preguntas a nosotros mismos: exijámonos más, que hay mucho dentro de nosotros.

En definitiva:

1. Orientémonos al bien común y al principio ganar-ganar.

2. Tomemos perspectiva para mejor percibir las realidades.

3. Hagámonos más preguntas.

4. Optimicemos la gestión de la atención y la conciencia.

5. Profundicemos en los problemas.

. Incubemos soluciones.

7. Interpretemos bien las señales interiores recibidas.

8. Distingamos bien la intuición de lo que no es intuición.

9. Conciliemos la intuición y la razón.

10. Exijámonos más.

Añadiría aquí, aunque no resulte necesario hacerlo, que la intuición no es exclusiva de directivos-líderes como tampoco lo es la inteligencia cognitiva ni emocional; todos, directivos y trabajadores de la economía del conocimiento y la innovación, en beneficio de nuestra profesionalidad, hemos de cultivar las facultades y fortalezas precisas, y entre ellas la intuición.

Es algo así como no darse por satisfechos con el conocimiento consciente, y acceder a lo heredado y adquirido inconscientemente, por si hubiera ahí respuestas valiosas.

Es muy probable que las haya porque de la mucha información que nos llega a través de los sentidos, sólo la punta del iceberg llega a la conciencia; el resto, como sabe bien el lector, se atesora en lo más profundo de nosotros.

José Enebral Fernández

Workshops mayéuticos

jenebral1@mi.madritel.es

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Uno de los factores más frecuentes de infelicidad en el caso de los directivos, es la sensación de que el tiempo no les cunde, no les llega para hacer lo que tienen que hacer. Esa situación suele provocar estrés y una gran insatisfacción. El directivo no controla su tiempo, es un juguete en manos de no se sabe muy bien qué, de la cultura de la empresa, de su jefe, de sus colaboradores,…..

El caso es que este directivo se encuentra en una situación en la que se da cuenta de que no aporta a la empresa todo lo que podría, de que pierde miserablemente el tiempo en reuniones y actividades de escaso o nulo valor añadido, de que tiene que prolongar su jornada laboral más allá de lo razonable. El resultado a medio plazo suele ser muy negativo tanto para el propio directivo como para la empresa.

En ocasiones el “pagano” es la familia. Ese directivo apenas vive la vida familiar que desearía y arrastra quizás problemas de relaciones con el cónyuge y o con los hijos. La situación familiar acaba repercutiendo más temprano que tarde en el propio directivo y en su rendimiento en el trabajo.

Ahora bien, cuando en un proceso de coaching se plantea este problema lo que se pone de manifiesto son los efectos, no las causas. Es menester analizar las causas de esa situación para poder de verdad solucionar el problema.

Y las causas pueden ser numerosas, algunas de índole interna del propio directivo, o sea que son causas que de alguna manera están en su mano y otras cuyo origen no depende del propio directivo, sino que son externas al mismo.

Estas últimas son de muy diferentes tipos. Pueden depender de su jefe, de la propia empresa , de la situación del mercado en ese momento, etc.. En los procesos de coaching ejecutivo, lo normal y lo más sencillo es abordar las primeras, o sea las que dependen del propio directivo.

Las causas de tipo estructural, que exceden del directivo se pueden y se deben abordar a otros niveles, ya sea en el grupo en el que ese directivo está encuadrado (Team coaching), un nivel superior o quizás a nivel de toda la empresa.

Una de las razones más típicas por las un directivo no gestiona bien su tiempo es porque no ejerce adecuadamente la función de delegar. Ese directivo en lugar de dirigir personas, o sea lograr que otras personas de su equipo sean las que hagan el trabajo, es él mismo el que lo hace, bien de forma directa o bien porque tiene que revisar absolutamente todo lo que sus colaboradores hacen.

Lo habitual no es que sus colaboradores no hagan bien su trabajo, sino que ese directivo, desconfía de los mismos y no ha logrado establecer un sistema eficaz de delegación.

El coach deberá profundizar en las razones de esa situación y entender el comportamiento del directivo. Determinar si esa situación se produce de forma generalizada o es con algunos miembros del equipo. Inquirir en las razones de fondo por las que se produce esa situación. Se tratará de comprender si es un problema de desconfianza en la profesionalidad de sus colaboradores o quizás de desconfianza en sí mismo. Se analizará cada situación concreta y las relaciones con todos y cada uno de sus colaboradores, debiendo aplicar en cada caso la teoría del liderazgo situacional, que resulta de gran utilidad para estos menesteres.

O sea, determinar si cada uno de sus colaboradores conoce o no su trabajo y quiere o no hacerlo y aplicar en cada caso el modelo de supervisión conveniente. Delegación no significa dejación de supervisión. Ahora bien, esa supervisión debe hacerse de forma que se deje a los colaboradores el aire suficiente para respirar y al tiempo no exija volver a hacer o a revisar el trabajo ya hecho.

En el caso de que la desconfianza provenga del propio directivo, habrá que entender el origen del problema. Por qué se produce esa desconfianza en si mismo, si es una falta de seguridad en sí mismo, de autoestima o hay algún problema emocional que le bloquea o que le induce a un exceso de control.

La solución de estos problemas de gestión del tiempo exige un esfuerzo intenso y permanente por parte del directivo en los diferentes planos en los que el problema se plantea.

Mi experiencia es que el coaching es la herramienta más adecuada para resolverlos y por lo tanto para contribuir a que el directivo recupere la felicidad y el amor a su trabajo, que es la mejor garantía de que tenga éxito.

Antolín Velasco Socio Director de Human Coaching

Miembro de la directiva de AECOP

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Presidente de AECOP

Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla como aparece ,o utilizando los signos de interrogación :¿Es feliz el directivo?.

Se plantee de una u otra forma,¿ a quién importa este asunto que es tan personal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la gestión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrelevancia?.

En todo caso ya se le paga con largueza para encima tener que decidir si es o no feliz en su trabajo. Por cierto, la cuestión de la remuneración se viene criticando desde hace años. El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg publicó en “The Financial Times” una carta, supuestamente la de un CEO a su Consejo de Administración.

De ella extracto el siguiente párrafo: “Mi salario no debería ser un trofeo externo. Es una señal interna para indicar a nuestros empleados lo que de verdad pensamos de esta empresa. Dejemos de actuar como si los Primeros Ejecutivos fuéramos miembros de un club elitista. Estamos hablando de liderazgo, no de estatus. Francamente, trabajo tanto dirigiendo esta Compañía que difícilmente tengo tiempo para gastar lo que gano. Dejadme que me centre en dirigir esta Casa como se debe. Confío en que interpretaréis esta carta como una inversión en nuestro futuro; porque si nuestra Compañía no le tiene en estos términos, tampoco le tiene la sociedad en que vivimos. Atentamente,…..”

Nuestro Tribunal Supremo ha dicho recientemente en una sentencia muy famosa relativa a una indemnización a dos exbanqueros:(el pago) “transgredíó ostensiblemente los topes máximos que rige la ética y puede repugnar socialmente”. El candidato a la presidencia de Francia Nicolas Sarkozy en su libro “Temoignage” alerta sobre que los empresarios no pueden seguir hinchando sus “bonus” mientras exigen al mismo tiempo ajustes salariales a los trabajadores.

¿Serán esas retribuciones ,con frecuencia desorbitadas ( “gordos” de lotería que ganan todos los años), formas de resolver la supuesta identidad: liderazgo es igual a infelicidad?. También podríamos intentar justificar que el ejecutivo tiene que pagar el precio de su infelicidad, o su malestar, para lograr que la empresa sea eficaz, rentable, saludable; como se dice ahora, resiliente.

Estaríamos ante una situación- por otra parte infrecuente en la naturaleza; tan sólo se da en organismos parásitos- en la que la empresa sana necesitaría directivos enfermos. Porque los actuales pensadores sobre la felicidad dicen que es algo que todos buscamos y algún tipo de patología deben sufrir quienes renuncian al bienestar.

¿Preguntamos si son felices a los directivos con los que trabajamos?. Sí que les preguntamos cómo crean valor para el accionista. No nos atrevemos a inquirir acerca de su bienestar Para la creación de valor, pero también para el amor y para la felicidad rige el principio de la oblicuidad que ,según mi maestro John Kay, consiste en la idea de que con frecuencia algunas metas se logran mejor cuando se buscan indirectamente.

Nadie se levanta de la cama por la mañana preguntándose cómo añadirá más valor o será más feliz el dia que empieza; más bien repasará las tareas del dia con la esperanza de que creen valor para el accionista y de que le permitan sentirse bien. La cuestión de la felicidad no sería en absoluto irrelevante si los componentes oblícuos de la felicidad coincidieran con los recursos y capacidades que deben tener los directivos para que sus empresas triunfen y perduren.

Pues bien, en la investigación que estoy acabando creo que demuestro que los elementos del bienestar, de la felicidad según Seligman, de lo hedónico según el Nobel de Economia Kahneman , del estado de fluidez según Ciskszentmihalyi, del líder que ha pasado por su “crisol” según Bennis, y del proceso de individuación de Jung, proporcionan metacapacidades competitivas de difícil imitación, raras y exclusivas, es decir cumplen todos los requisitos de las que proporcionan ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto, la búsqueda de la felicidad nos traerá oblicuamente esas capacidades y la búsqueda de estas últimas nos conduce, también oblicuamente ,al bienestar.

La consecuencia de esta investigación es que estoy diseñando una metodología de coaching basada en la felicidad del directivo. Creo que el tema es muy atractivo. En este trabajo he entrado varias veces en ese estado de fluidez que describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido feliz

Desde mi punto de vista se puede abordar un proceso de coaching basado en el optimismo, el bienestar, las fortalezas de los directivos que tendrían los siguientes componentes o elementos: Si –como he desgranado en las páginas anteriores– convenimos con Seligman que la felicidad proporciona los valores y fortalezas descritos y que, a su vez, éstos proporcionan felicidad y, desde el punto de vista empresarial, metacapacidades, es decir, capacidades esenciales para dirigir y liderar, el trabajo de coaching consiste en desarrollar los valores y fortalezas.

En mi caso utilizo diversas herramientas y cuestionarios que paso a mencionar y que desarrollaré más ampliamente en mi próximo libro (La felicidad del directivo) pero que, ante la invitación del editor de esta publicación, he querido plasmar aquí en primicia:

1. Relato biográfico del directivo. Análisis y causas de momentos de felicidad y de infelicidad. Efectos de los sesgos de impacto retrospectivo (interpretación de los recuerdos). Indagación sobre la verdadera naturaleza de esos recuerdos.

2. Relato sistémico del directivo. Descripción y análisis de los sistemas de los que ha sido o sigue siendo parte: familia de origen, familia nuclear, empresas u organizaciones anteriores, empresa actual. Siempre recalcando el sentido sistémico.

3. Recuerdo y análisis de momentos en los que ha experimentado la fluidez de Csikszentmihalyi. Proyecto de cómo experimentarlos de ahora en adelante.

4. Significado y concreción de las metacapacidades en el “aquí y ahora” del directivo y de la empresa.

5. Entrevista estructurada sobre fortalezas. Relación de éstas con las metacapacidades.

6. Recuerdo de los acontecimientos positivos vividos cada día, por qué ocurrieron y, utilizando las fortalezas del carácter, cómo lograron que él mismo y otros se sintiera más felices (o menos deprimidos)

7. Ejercicios relacionados con reconocimientos de gratitud a diferentes actores o partícipes (stakeholders) de la empresa.

8. Relatos sobre cómo sería el directivo o líder en situación óptima. Dificultades y estímulos para llegar a ese estado o situación.

9. Método de reconstrucción del día, intervenciones coach-directivo, entre sesión y sesión, vía sms, blackberry, etc., para conocer momentos hedónicos que serán analizados en la siguiente sesión.

10. Plan de acción para el futuro. Indicadores que nos permitirán “medir” progresos. Todo ello constituye, en mi opinión una magnífica metodología para desarrollar las virtudes, las fortalezas, la fluidez, la identificación de los momentos hedónicos de los directivos; y ya hemos comentado la vinculación de estos fenómenos con el desarrollo de metacapacidades, que es uno de los fines que busca el coaching ejecutivo: mejorar las capacidades y habilidades de los directivos.

Este objetivo de adquisición de metacapacidades, ¿puede lograrse leyendo mi próximo libro u otros en forma de auto-ayuda? Permítaseme dudarlo, cuestionar el concepto de auto-ayuda, precisamente porque somos más heterónomos que autónomos. Necesitamos al coach para tener presente “al otro”.

Si lo desea, rellene el siguiente cuestionario

ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA

Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper

Traducción: Carlos Herreros

1 En general me considero 1 2 3 4 5 6 7 Una persona Una persona no muy muy feliz feliz

2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero 1 2 3 4 5 6 7 menos más feliz feliz

3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza ción? 1 2 3 4 5 6 7 En Mucho absoluto

4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracterización? 1 2 3 4 5 6 7 En absoluto Mucho

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2. La gestión del tiempo del directivo
3. El Coaching: El camino hacia la excelencia del directivo

Desde su lanzamiento por la 4, en mi casa somos adictos al Dr. House. Nos reunimos toda la familia frente al televisor y nos metemos en la piel de los personajes. La serie reúne las cualidades de calidad y credibilidad, para haberse ganado a la audiencia.

El Dr. House es un personaje peculiar. Líder indiscutible, enamorado, adicto mejor, de su trabajo, irreverente, descocado, mordaz, inteligente, intuitivo, es un gran profesional, reconocido por sus colegas, jefes y colaboradores.

Sus métodos no son demasiado ortodoxos, se enfrenta a la verdad de una forma directa, descarnada, sin que le preocupe herir la sensibilidad de los demás. El trabajo es su pasión y de ahí saca su energía y define sus objetivos. Los pacientes no son para él personas con sus sentimientos, grandezas y miserias, sino problemas a resolver, casos detectivescos en los que hay que poner el máximo empeño y desplegar toda la imaginación y creatividad.

Para House el fin justifica los métodos y no duda en tensar la cuerda y someter a los pacientes a situaciones límites, incluso arriesgar su vida, con tal de dar con la raíz del problema y resolver el caso. House trabaja en equipo, es un gran líder de equipo, hace lo que todo buen jefe de un equipo debe hacer. Define el objetivo, reparte el trabajo, espolea a sus colaboradores, es exigente con ellos, les plantea retos a veces casi insuperables, consigue lo mejor de ellos.

En las reuniones ante el papelógrafo, escucha las opiniones y sopesa las respuestas. Además defiende a los suyos, ante tirios y troyanos, incluso ante los “ataques” de la dirección. En ocasiones utiliza la competencia entre ellos y otras veces estimula su colaboración. El resultado es magnífico. En pocas ocasiones se resiste un caso. House y su equipo acaban dando con la respuesta.

No siempre el paciente sale curado. En ocasiones la enfermedad no tiene remedio, pero House se enfrenta al caso con la misma determinación. En uno de los últimos episodios, ante el requerimiento del paciente para morir en paz, House decide ayudarle, tras haber diagnosticado la enfermedad y asegurado de que no tenía remedio. A pesar de todo, House tiene convicciones morales profundas y límites que no traspasa.

House se preocupa de sus colaboradores, aunque los exprima hasta la última gota.

No obstante lo anterior no creemos que House sea un buen Coach.

Lo primero a destacar es que House “es un borde”, lo que de entrada le inhabilita para ser Coach. La actitud de House hacia las personas está en las antípodas de la que un Coach debe tener.

Es cierto que House propone objetivos retadores, saca lo mejor que sus colaboradores llevan dentro, amplía su visión con otros puntos de vista, pero no me gustaría tenerlo como Coach.

El Coach necesita mucha empatía, conocer a fondo y ponerse en la piel del coachee y sobre todo cederle todo el protagonismo. El objetivo del Coach no es el suyo, sino el del coachee. House plantea bien la selección de alternativas y el análisis de posibilidades, pero es demasiado protagonista en la búsqueda de soluciones. El Coach debe provocar en el coachee una reflexión, para que sea éste el que encuentre el camino y aborde la solución. No vale el ahora haz esto o haz lo otro. Con ese modelo, el proceso de aprendizaje está incompleto y si se utiliza, el coach no habría producido en el coachee la necesaria reflexión interna y por lo tanto el aprendizaje estaría incompleto. Sería más bien un aprendizaje emulativo, que puede servir en ocasiones, pero que no produce en el Coachee ese salto cualitativo que se produce cando éste encuentra su propio camino.

Antolin Velasco

Socio Director de Human Coaching

Miembro de la junta directiva de AECOP

Coach Senior certificado por AECOP

Human Coaching

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En la misma Douglas McEncroe, Consultor participante en el proyecto, hizo una exposición sobre su concepto de coaching y la metodología que utiliza y Carlos Pelegrín, Director de Telefónica explicó los detalles y objetivos del programa que se está llevando a cabo desde hace 5 años, así como los objetivos y resultados. Comunicó asimismo que los Coach que participan en dicho programa los elige directamente Telefónica entre las lista de Coaches proporcionada por AECOP, en la cual ocupan un lugar preferente los coach acreditados.

En el acto intervinieron por AECOP, Carlos Herreros (Presidente), Manuel Seijo (Secretario) y Antolín Velasco (Miembro de la Junta Directiva), que aportaron información sobre el Proyecto de acreditaciones de Coach, el Programa de actividades para 2006 y la nueva Web de Aecop.

Se adjuntan los ficheros de las presentaciones de Douglas McEncroe Coaching una opción de desarrollo y Carlos Pelegrín Liderazgo en Telefónica. .

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Considerando que la forma más lógica de comenzar a adentrarse en un tema es dar una definición lo más exacta de él, nos disponemos a trazar unas líneas generales acerca de la Comunicación y las diferentes aportaciones que han contribuido a ampliar y concretar el término.

La Comunicación existe desde que hay vida en la Tierra. La facultad de comunicar es innata en el ser humano y éste se ha preocupado de mejorarla y perfeccionarla a través de los tiempos. Es algo enriquecedor y necesario para la superación intelectual humana.

La Comunicación, entendida de la forma más general, es la transmisión o puesta en marcha común de un mensaje. En el proceso entrarían en juego dos actores básicos, el emisor y el receptor. El emisor emite o difunde un mensaje a través de un canal y es recibido por el receptor, quien lo interpreta, analiza y saca sus propias conclusiones, teniendo la posibilidad de responder. Es decir, el mensaje se “alimenta” con las aportaciones del receptor, y ahí es donde está la verdadera esencia del proceso de la Comunicación, en la RETROALIMENTACIÓN o, como dicen los anglosajones, feedback. Pero, vayamos por partes.

Uno de los hitos a tener en cuenta en nuestro estudio es la irrupción de la escritura en la Historia de la Humanidad, que permite que las personas que leen el mismo material se sientan conectadas, independientemente de la distancia física que las separa. Pero la escritura requiere de un periodo de aprendizaje más o menos complejo y no será hasta el siglo XV, cuando Johann Gutenberg desarrolló y perfeccionó la imprenta, invento creado en Oriente en el siglo VII, y más tarde con la extensión alfabetización entre los siglos XVI y XIX, cuando su efecto e impacto se deje sentir verdaderamente entre la población.

La imprenta ilumina la oscuridad en la que estaba sumida la cultura en la Edad Media. Su expansión por los países de la Europa Occidental en los inicios del Renacimiento contribuye a la formación de la nueva mentalidad de la Edad Moderna.

La imprenta permitió la difusión de una mayor información para todas las personas en todos los lugares. Así, el libro deja de ser un objeto símbolo de las clases poderosas e influyentes para ser un poco del dominio de todos.

Pero esta democratización del saber no se dará en su más pura esencia hasta la difusión de la alfabetización entre toda la población, concentrada únicamente en algunos miembros de la nobleza, el clero y las altas capas de la burguesía. Este proceso dura varios siglos.

La aparición de los primeros periódicos en el siglo XVII en formato reducido contribuye a la difusión de los acontecimientos y al conocimiento de los progresos. La palabra escrita se convirtió en un medio de comunicación fundamental para los avances científicos y tecnológicos.

A finales del siglo XIX se produce un importante impulso hacia la alfabetización universal de la población y comienzan a utilizarse ampliamente los primeros medios de comunicación electrónicos a distancia, que provocaron una auténtica revolución ante una generación asombrada por la transmisión de mensajes remotamente.

A diferencia de la comunicación hablada, la electrónica no está sujeta a las limitaciones físicas de tiempo y espacio, ya que los mensajes electrónicos pueden ser experimentados simultáneamente por muchas personas, independientemente de su localización física, constituyendo una enorme ventaja y un gran avance.

El telégrafo y el teléfono anuncian la aparición de la radio, el cine, la televisión y demás medios de comunicación de masas, que tanta influencia tienen en la sociedad y en el proceso de formación de la llamada opinión pública.

Los avances e innovaciones tecnológicas han ido modificando los canales de transmisión de ideas, noticias, información y conocimiento. Internet, la telefonía móvil, las comunicaciones inalámbricas o los satélites son algunos ejemplos del abanico de posibilidades que abre ante nosotros la evolución y la carrera tecnológica, cuyos límites, como podemos apreciar cada día, no existen.

Algunos autores

Los más conocidos y controvertidos teóricos de la Comunicación son dos canadienses, Harold Adams Innis y Herbert Marshall McLuhan. La aportación de Innis está basada en la idea de que una de las formas en que se ejerce el poder social y político es a través del control de los medios de comunicación.

Innis establece una doble división de los medios: los que están ligados al tiempo (manuscritos, comunicación oral) y los que están ligados al espacio, esto es, a la diseminación espacial que proporcionan los soportes tecnológicos (desde la imprenta a los medios electrónicos).

El autor reescribe la Historia Humana como la Historia de las Tecnologías de la Comunicación. Es interesante conocer cómo va describiendo las etapas de la Historia de la Humanidad desde la perspectiva u horizonte de la Comunicación, comenzando su análisis en Mesopotamia y Egipto, la cuna de la civilización, y acabándolo con el Imperio Británico y los nazis. Sin duda, una obra para curiosear y entender las etapas de la Historia de la Humanidad desde otro punto de vista.

Entre las personas sobre quienes Innis influyó se encuentra un estudioso literario, Herbert Marshall McLuhan, considerado por muchos como el ‘gurú’ de la comunicación del siglo XX. Ampliando algunos aspectos de la perspectiva de Innis, la obra de McLuhan añade el concepto de “equilibrio sensorial”. McLuhan sugiere que el empleo de las diferentes tecnologías afecta a la organización de los sentidos humanos y la estructura de la cultura. Divide la Historia en tres grandes periodos: oral, imprenta y electrónico, cada uno de los cuales se caracteriza por sus propias formas de pensar y comunicarse.

Sus títulos se han convertido en ‘best-sellers’ y obras de consulta como es el caso de El Medio es el mensaje, La Galaxia Gutenberg, Guerra y Paz en la Aldea Global, Comprender los Medios de Comunicación o La Aldea Global, entre otros.

Sin duda, todas las aportaciones que han realizado diferentes pensadores a través de los tiempos coinciden en que los beneficios de la Comunicación son muy numerosos y mejoran todos los aspectos de la vida, tanto los personales como los profesionales. La Comunicación es vital para el éxito de cualquier empeño y brinda al individuo una mayor libertad.

Comunicación e información

¿Qué entendemos por ambos conceptos? Si echamos un vistazo a las páginas del diccionario de la Real Academia, encontraremos un par de definiciones sencillas, pero clarificadoras.

Informar es dar noticia de algo. Atendiendo a esta definición, escueta, pero exacta, se nos viene a la cabeza la imagen de los pregoneros de los pueblos que iban convocando a la población con su trompetilla y voceando los avisos procedentes de los altos mandatarios del lugar representados en máxima instancia por su alcalde. ¿Quién no recuerda haber visto en películas ambientadas en los años 50 aquel: “Por orden del señor alcalde se hace saber…………….”?

Bien, pues eso es informar, lanzar un mensaje. Pero la comunicación es algo más, supone el paso a una etapa siguiente.

Volvamos a las páginas del diccionario de la RAE. Comunicar significa hacer a otro partícipe de lo que uno tiene. En otras palabras, es interacción, entendimiento, puesta en común, diálogo, estar en contacto…… y no únicamente emitir un mensaje sin preocuparme de si ha llegado al receptor, ha calado, se ha comprendido, qué reacciones ha producido y demás factores que iremos viendo a lo largo del presente documento.

Comunicación deriva de la palabra latina communis, cuyo significado es común o compartido. Pertenece a la misma familia que comunión, comunismo y comunidad. Esto quiere decir que hasta que no hayamos compartido la información con otra persona no se habrá producido la comunicación y que hasta que la otra persona no haya comprendido de la misma manera que nosotros lo que queremos comunicar, no habremos compartido nada.

¿Alguien se imagina las consecuencias de una noticia aparecida en medios entendida por los lectores justo al revés de lo que el periodista pretendía al escribir su artículo?

De hecho, hay quien piensa que la Facultad de Ciencias de la Información, el centro dónde se forman los periodistas de los medios y la mayoría de los responsables de comunicación de las empresas, está mal denominada, debiendo cambiar su nombre por el de Facultad de Ciencias de la Comunicación.
Volvamos al concepto de retroalimentación que hemos comentando anteriormente, la verdadera esencia de la Comunicación. En el proceso de la comunicación entran dos actores en juego: el emisor, que denominaremos A, y el receptor, que llamaremos B, así como un canal, que es el vehículo de transmisión de la información, del cual nos ocuparemos más adelante.

En A (emisor) reside la intención de comunicar algo, que en B (receptor) se debe volver atención, escucha activa, y para que tenga lugar una verdadera comunicación, se debe dar una respuesta en B de lo que salió o emanó de A.

Esta representación, que resume del modo más general y naif el proceso, es muy importante para entender y ahondar en el tema que da título a este artículo, ya que para dominar la Comunicación es necesario comprenderla.

Si no ocurre esa respuesta en B, manifestada por cualquier señal obtenemos un ciclo de acción incompleto. Es decir, si no hay retroalimentación y todo se reduce a que A emita un mensaje no hay comunicación, no hay puesta en común. Un ciclo incompleto de comunicación genera una falta de respuestas.

Hay diversas maneras en las que podría quedar incompleto un ciclo de comunicación. Estos son algunos ejemplos:

· El receptor (B) no escucha la comunicación
· El receptor (B) no comprende la comunicación

· El receptor (B) no contesta la comunicación que recibió

· El emisor (A) no ofrece señales que indique que recibió la respuesta del receptor (B)

En otras palabras, un ciclo de comunicación se destruye cuando una de las partes deja de originar comunicación. Y es en este punto donde residen la mayoría de problemas, ya que muchos de los conflictos que suceden en el mundo laboral y en la sociedad, en general, tienen su origen precisamente en un ciclo de comunicación incompleto o mal planteado. ¿Por qué? Precisamente por la complejidad del proceso de Comunicación.

¿Qué hace que este proceso sea complicado? Para empezar las propias personas dominadas por sus emociones, reacciones, referencias anteriores, percepciones, ideas preconcebidas, miedos, desconfianzas, vicios adquiridos,…, para continuar por las limitaciones de ciertos soportes o canales de comunicación como puede ser el correo electrónico que solamente nos transmite texto o el teléfono que únicamente nos hace llegar voz.

Todos estos aspectos se convierten en lo que se denominan “ruidos”, es decir, todos aquellos elementos que distorsionan el mensaje, llegando a desvirtuarlo y que, a veces, nos distraen tanto que nos alejan por completo del mensaje central.

En cualquier caso, cuanto más concienciados estemos de la importancia de la Comunicación y más tengamos en cuenta su entorno, obtendremos un ciclo de comunicación más lógico y cabal.

La historia nos enseña

Para poder comprender esta afirmación veamos el ejemplo de la Alemania hitleriana, un caso digno de estudio desde el punto de vista de la Comunicación Persuasiva.

Cuando Hitler sube al poder comienza a imponer una serie de medidas que no hacen sino poner trabas y obstáculos para el desarrollo de la libertad de prensa. Censura, incautación, prohibición, confiscación, son palabras muy comunes en la legislación alemana de estos tiempos.

La radio desempeñó un importante papel de persuasión, revelándose como el medio idóneo para la comunicación de masas. Todos los programas radiofónicos incluían mensajes propagandísticos y algunos eran interrumpidos para lanzar consignas políticas.

Este es un claro ejemplo de ciclo de comunicación incompleto porque es el emisor, el gobierno nazi en este caso, el único que participa del proceso, ya que las respuestas de la gente en este régimen totalitario eran eliminadas, con el consiguiente sesgo y sensación de irrealidad que ello conlleva.

“Un hombre está tan vivo como pueda comunicar”.
Ronald Hubbard

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Primeras teorías sobre el liderazgo.

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado.
200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder.
Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo.
Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica.
Hoy, es importante tener en cuanta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.

Teorías sobre el comportamiento

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser mas eficaces que otros.
Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de selección y entrenamiento.
El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más de 500.000 dólares para investigar este fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los dos tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las cosas, la tendencia a la relación.

Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el “Managerial Grid” de Blake y Mouton.

Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas, una, donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. Las dos escalas eras independientes entre sí, de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro.
Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo.

• 9,1 Task Management – Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea.

• 1,9 Country Club Management – Centrado en las necesidades de las personas, con poco por la consecución de objetivos.

• 1,1 Impoverished Management – Pretender estar muy ocupado; bajo interés, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

• 9,9 Team Management – Centrado en ambas direcciones: la consecución de objetivos y la atención a las necesidades de las personas.

Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una semana de duración, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran presión, pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9,9 tendrían una mayor capacidad de liderazgo.
La aportación del “Managerial Grid” fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se puede aprender.
La debilidad del modelo “Managerial Grid” radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
Más adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambió el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. Además, Fiedler aportó el concepto de “situación” factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.

El modelo 3D de Reddin.

Bill Reddin desarrolló el primer método que permitía medir lo que llamó “demandas situacionales”, por ejemplo, las actividades que los directivos deberían realizar para ser lo más eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo práctico de Liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situación determinada.

Reddin, al igual que Blake, identificó 4 estilos principales de liderazgo que colocó en una matriz sobre un plano que calificó de alta efectividad, mientras que otros 4 los colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad.
La acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las demandas de la situación. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la relación, puntuación 9,1 en el modelo de Blake, correspondería en este modelo a un Autócrata Benévolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situación que no correspondiera con esa demanda, sería un Autócrata. El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teoría del liderazgo; Deja claro que la situación puede ser evaluada y además demuestra que los comportamientos más apropiados se pueden identificar. (Effective Situational Diagnosis, W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.)

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.
Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.
Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “M.Ach One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

• Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.
• Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte
• Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.
Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad.
Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

La mayor contribución del modelo TLSI fue:

• El reconocimiento de una tercera orientación que es el sistema.
• La diferenciación entre liderazgo y dirección.
• La identificación de comportamientos que suponen una pérdida de energía.
• El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que están causados por factores externos.

El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnóstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organización, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritméticas con los estilos de liderazgo producen resultados engañosos.
Para resolver este problema, Kotze desarrolló un nuevo diagnóstico que permitiera identificar y medir comportamientos específicos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo duró bastante tiempo, debido a su complejidad.

Momentum Radar

El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitiría mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo.
Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos específicos, podemos agregar información de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organización hace, a nivel de equipo, departamento, división, unidades de negocio y de la compañía en su totalidad.

El Segundo descubrimiento fue identificar cuales eran esos comportamientos.
Kotze descubrió que todos los miembros de una organización pasan su tiempo, generando negocio, manteniéndolo y bloqueándolo, dando lugar a las siguientes tres categorías:

• Momentum Acelerador
• Momentum Sostenedor
• Momentum Bloqueador

El proceso fue muy laborioso, necesitándose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Básicamente el trabajo consistía en analizar la opinión de un gran número de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fáciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho más difíciles.

Kotze, además, relacionó estos Momentum con su anterior categorización de estilos, Liderazgo, Dirección y Pérdida de Energía, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la característica de que los comportamientos cambian con el tiempo).

El tercer paso fue identificar lo que la gente debería hacer para ser más eficaz. Esto supondría un gran paso adelante. La razón de realizar esta investigación era que una propuesta de cambio es siempre más aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los demás. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos más comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los demás.
La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una dirección de cambio para que la organización fuera más eficaz.
Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran información, sobre lo que hacían y lo que, en base a su propia experiencia, deberían hacer para ser más eficaces en la realización de su trabajo.
Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestión del Cambio, es enorme.

La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos específicos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.
El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida.
Momentum Radar facilita la elección de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Además, los componentes de la organización, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser.
Centrarse en el comportamiento, más que en la personalidad, supone una gran liberación. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son útiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa.

Momentum Grama

La última aportación, en la línea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualización y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama.
Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cómo son satisfechas las demandas de una situación concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, Ética y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la Ética no puede significar hacer lo que no hay que hacer.
De esta manera llegamos al comienzo de este artículo donde la formula propuesta por Confucio para ser un líder eficaz se relacionaba con el comportamiento ético.

Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la Ética, debe ser producción moral propia de cada ser humano , lo que salvaguardaría su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, ético o un perfecto líder.
Es, a través del cambio, de nuestra evolución en el desarrollo de la integración de la Tendencia a la Tarea y a la Relación, como mejoramos nuestra capacidad de liderar, de ser más eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, más éticos.

De esta forma se confirma que el comportamiento ético resulta ser más beneficioso para la empresa, porque la hace más eficaz. Tesis, que difiere, desde la raíz, de las acciones emprendidas por muchas compañías con el propósito de hacer de la ética un producto más de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulación del mercado. Además, redactar un código ontológico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la acción ética.

El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una política de cambio en la búsqueda de los comportamientos más eficaces para la organización, y disminuye sus comportamientos bloqueadores.
Como resultado la organización se vuelve más eficaz, más ética y más productiva. Además, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa.

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En las empresas se ha venido hablando de la personalidad de los individuos, de sus currículos, de los tests de inteligencia clásicos (para la selección de personal), de la formación, de las habilidades personales, de la gestión por competencias y de otras muchas cosas, pero parece que ha habido cierta resistencia a hablar concretamente de la inteligencia emocional, a pesar de que circulaban algunos libros de éxito al respecto. Después de leer a Daniel Goleman, Robert K. Cooper y otros autores (también algunos europeos), asistí a una conferencia de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) —creo que fue en 1999—, en que ya se empezaba a vincular la inteligencia emocional con el ejercicio del liderazgo. Los ponentes admitieron que se había tardado en reconocer la importancia de la inteligencia emocional en las empresas, y lo hacían finalmente para vincularla al ejercicio del liderazgo, que fue quizá el gran buzzword de los 90, y que hoy empieza a suscitar reservas.

Uno pensaba que la inteligencia emocional —como la cognitiva— era cada vez más necesaria para todos, pero parecía bien que se empezara por los directivos. En cuanto al liderazgo, se había convertido en una buena fuente de ingresos para los gurús y las consultoras, y quizá la IE podía revitalizar el concepto. Sin duda el siglo XXI traería un nuevo perfil de los directivos, y quizá también —ya se decía igualmente— un nuevo perfil, más autónomo (también sonaba el empowerment y, desde luego, el trabajo en equipo), de muchos trabajadores. Recuerdo que me disgustaba la imagen del pastor y sus ovejas como reflejo del liderazgo, y prefería una concepción más contagiosa, de modo que todos nos lideráramos a nosotros mismos tras metas compartidas. Más que seguir al líder, creí que había que perseguir unas metas compartidas: quizá porque había leído a Senge antes que a Bennis; o quizá porque había leído demasiados libros de caballerías. Pero sí: se vinculaba la inteligencia emocional al liderazgo de los directivos.

Allí, en aquella conferencia organizada por la APD, entre otros gurús españoles (Mulder, Medina…), pude escuchar con satisfacción a José Antonio Marina, cuyos libros leo igualmente con gran placer, y que, tanto entonces como ahora, parece desmarcarse de la teoría de la inteligencia emocional, a la que considera una moda “iniciada por Salovey y lanzada al estrellato por Goleman”. “No hay, pues, una inteligencia cognitiva y una inteligencia emocional”, sostiene nuestro prestigioso ensayista en su último libro (La inteligencia fracasada, de Anagrama). No sé qué pensará de las inteligencias múltiples de Gardner, pero Marina considera inseparables el conocimiento y el afecto (dese amplio significado a estos significantes), de cara a su influencia en la acción. (La verdad es que en nuestra acción deben influir muchos factores difíciles de separar, y no creo que haya autores que cuestionen esto, aunque defiendan teorías no coincidentes).

Nuestro ensayista habla de dos niveles de inteligencia: la inteligencia estructural o computacional (“que se mide con tests”), y la inteligencia en acción, o inteligencia ejecutiva (“que no se mide por ahora con tests”). Parecía necesaria esta división, porque en el libro (que subtitula Teoría y práctica de la estupidez) habla del uso de la inteligencia, y nos dice: “La discrepancia entre ser inteligente y comportarse inteligentemente nos revela que entre ambos niveles hay un hiato, donde actúa un campo de fuerzas mal descrito, y esto abre un interesante y urgente campo de investigación”. Pues esta investigación, o al menos un vivo debate, creo yo, sería especialmente urgente en el área empresarial… Sin duda surgirá.

(Si me aceptan un paréntesis digresivo, les sugiero que, ante cualquier estudio de algo que les interese, no se queden con el primer autor que les cautive —por sus ideas o por su brillantez al exponerlas—, sino que lean más, se entreguen a la reflexión detenida, evalúen la consistencia de las tesis respectivas —quizá por las investigaciones que las avalan, pero, en general, cuiden sus criterios de evaluación—, eviten precipitarse, elaboren sus propias síntesis, y no dejen de poner en frecuente cuestión sus propias conclusiones. La Sociedad de la Información nos ofrece mucha de ésta, pero ninguna es definitiva; de la realidad no solemos percibir más que vistas parciales, e incluso nosotros mismos podemos padecer tendencias espurias a avanzar por caminos interesados. Pero, dicho esto, en el caso de la inteligencia creo que las teorías no son tan distantes como aparentan, y considero que mi modesta iniciación personal me ha permitido ir sumando, y nunca restando, al leer a diferentes autores, a menudo al borde de mi capacidad de comprensión).

Volviendo al hiato en que les dejé, cuesta creer que, con todos los investigadores que se han dedicado al tema con importantes recursos en las últimas décadas, no se haya abordado todavía esta distancia, e incluso yo llegué a pensar que había sido precisamente la inteligencia emocional la que había venido a cubrirla, al menos parcialmente. Pero ya digo que Marina, al hablar de la inteligencia, y aunque le pone muy diferentes adjetivos en sus obras (computacional, afectiva, creadora, interpersonal…), prefiere hablar de una única capacidad intelectual global, para abordar luego la manifestación (o no manifestación) de aquélla en la conducta, y hablar también de “la inteligencia fracasada”. Aunque el autor hable por separado de fracasos cognitivos y de fracasos afectivos (y volitivos), insiste en que “las emociones influyen en el conocimiento, pero el conocimiento influye en las emociones”, para desmarcarse del extendido estudio separado de la inteligencia emocional.

Parecía oportuno releer a Goleman (La práctica de la inteligencia emocional, de Kairós, 500 páginas), por ver si éste relaciona o separa el conocimiento del sentimiento, y he podido comprobar, ya en la página 45, que los relaciona expresamente. Ello, sin embargo, no le impide desarrollar su modelo de competencias emocionales (como se sabe, Goleman fue pupilo de McClelland). A mí me parece que no hay contradicción entre estos autores, sino visiones particulares que contribuyen enriquecedoramente al todo; de ahí que me haya permitido, en la digresión de hace un rato, invitarles a leer siempre mucho en cada tema. A mí, por poner un ejemplo, me interesó el tema de la intuición en la empresa porque se hablaba mucho de ella y quizá no era intuición todo lo que relucía…, y encontré muy variados puntos de vista, entre los que no olvidaría a Parikh, Vaughan, Burke, Miller, Simon, Agor…

La inteligencia en el trabajo

Un poquito antes hablábamos de las emociones y del conocimiento, y, llevando este último al turbulento mundo de la empresa —cuidado con el escalón—, encontramos otro sólido buzzword en la denominada “gestión de conocimiento”, que viene a proclamar al mismo como “capacidad para actuar”, aunque todos sabemos que actuar bien, con elevado rendimiento, exige algo más que conocimientos. Trabajar bien exige además habilidades sociales, determinadas creencias, adecuadas actitudes, fortalezas de carácter… Exige actuar con inteligencia, y quizá algo más. Yo les propondría aceptar, con Marina, que todo nuestro software funciona de manera conjunta, si no concurrente, dentro de nosotros, aunque convenga quizá separarlo para profundizar en ello y avanzar en el desarrollo personal.

Como se estaba hablando ya bastante de la “gestión del conocimiento”, improvisé en el año 2000 (en un texto publicado) la expresión “gestión del pensamiento”, y luego he visto que también se habla de “gestión de los sentimientos” o de las emociones, tanto en lo intra como en lo interpersonal. El capital emocional (emociones positivas) es seguramente un activo valioso de las organizaciones, aunque también pueda resultar un pasivo (emociones negativas). Al final, podríamos hablar de la “gestión de la inteligencia”, sobre todo en lo que se refiere a hacer el mejor uso de ella; pero, ¿qué inteligencia gestiona nuestra inteligencia?

Desde luego —¿lo aceptan, o les sigo machacando?—, una cosa es nuestra inteligencia entendida de modo holístico y sistémico, y otra es el uso que de ella hacemos. Quizá aquí esté efectivamente la clave —la terra incognita de la inteligencia—: en la distancia entre la inteligencia de que disponemos y el uso que de ella hacemos; pero ya puede advertirse que esta distancia (aquí está la voluntad, pero debe haber mucho más) también depende de lo que entendamos por inteligencia, aparte de otras varias cosas. Este pensamiento sería aparentemente aplicable también a la inteligencia colectiva de las organizaciones. (No me está gustando nada hablar de la inteligencia sin hablar de la felicidad, y por eso añado ahora otros nombres relevantes: Mihaly Csikszentmihalyi y Martin Seligman).

Estaba yo pensando ahora por qué el Real Madrid, que parece atesorar casi toda la inteligencia futbolística, está obteniendo (2005) frustrantes resultados. Al respecto, y aunque hay muchos expertos opinando, yo apuntaría —espontáneamente— a la fatiga psíquica de los jugadores, su sensación de temporalidad, la entropía de metas u objetivos de la institución, la mera fortuna, la imposibilidad de superarse a sí mismos, la presión de los medios, posibles rivalidades en la plantilla, un cierto narcisismo colectivo, el peso inexorable, abrumador, paralizador, de las emociones negativas… Como mi opinión pasará preterida, me atrevo a decir que todo esto influye en la concentración de los jugadores y en su rendimiento individual y colectivo. El equipo pasará el bache, pero, ¿se refiere a estas cosas Marina, al hablar de inteligencia fracasada? Creo que a éstas y otras: no se lo pierdan.

Las competencias

Si el lector sigue conmigo, a mí me gustaría referirme ahora al competency movement impulsado por David McClelland, porque apunta a la obtención de buenos resultados en el desempeño profesional. O sea, si seguimos hablando de los directivos en las empresas, esto tendría bastante que ver con la utilización de la inteligencia, tanto en la toma de decisiones como en su materialización. Sospecho que los directivos relacionan sus éxitos con el uso de su inteligencia, pero sus fracasos con factores exógenos. De esto, de los éxitos y fracasos de la inteligencia, habría mucho que decir, y hasta uno mismo —insolente— ha dicho cosas; pero no se pierdan a los expertos de prestigio. Voy entonces a lo de las competencias: a los rasgos, de diferente índole, que parecen predecir buenos resultados.

Han pasado ya más de 20 años desde la publicación del famoso artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, con que McClelland vino a revolucionar las ideas sobre el alto rendimiento. La gestión por competencias llegó a las grandes empresas españolas mediados los años 90, aunque los modelos se construyeron e implantaron quizá al final de la década; haciendo memoria, yo creo que el desarrollo de este postulado resultó concurrente con la llegada del denominado e-learning y no sé si, tal vez por ello, se pudo incurrir en alguna trivialización. Ésta sería otra historia, pero también me parece que, al principio de la gestión por competencias, se puso quizá más empeño en las herramientas y procedimientos que en el propio estudio de las competencias necesarias en directivos y trabajadores.

Por seguir hablando del personal directivo, recuerdo que, con la intención de mejorar el aprovechamiento de su potencial y de sus recursos profesionales, se elaboraban ya en el año 2000 programas muy estudiados para el desarrollo de sus competencias genéricas o transversales; seguramente ahora (2005) se hace todo con mejores resultados. Estas competencias se clasificaban y clasifican de diferentes maneras, pero, entre las soft competencies, uno acaba distinguiendo un grupo de competencias cognitivas (percepción de la realidad, manejo de conceptos, capacidad de análisis y síntesis, perspectiva sistémica, creatividad…) y otro de competencias más personales o emocionales (empatía, liderazgo, influencia, iniciativa, flexibilidad, resistencia a la adversidad…).

No obstante, además del desarrollo de estas competencias cognitivas y emocionales del directivo, yo recuerdo (ya en 2002) haber defendido ante mis colegas la necesidad de una tercera dimensión: una dimensión moral o espiritual, que luego quise relacionar con la inteligencia de ese campo que también acabó apuntando Gardner. Aquí, aunque ya no me acuerdo bien, incluía rasgos como la generosidad, la subordinación al bien común, la integridad…: “virtudes” profesionales, diría yo. Todo funciona a la vez dentro de nosotros mismos, pero creo que, a la hora de desarrollarnos, es útil distinguir rasgos de nuestro perfil: lo cognitivo, lo emocional, lo espiritual… (Ahora que releo este párrafo, no sé si esta tercera dimensión tendría algo que ver con el hiato de Marina…).

Les traslado ahora unas palabras del profesor Santiago Álvarez de Mon, del IESE: “El concepto de inteligencia —hablando de la inteligencia del directivo— no puede circunscribirse al manejo solvente de números, palabras, balances y técnicas de dirección. La lógica y práctica del profesional de la dirección ha de incorporar a su acervo personal una serie de habilidades y actitudes imprescindibles para liberar el talento humano de su equipo de colaboradores”. Entre estos rasgos inexcusables, el profesor señalaba: el arte de preguntar, la escucha empática para alumbrar un diálogo fructífero, la humildad para aprender a aprender, la voluntad y disposición de servicio a los demás, la gestión lúcida y consciente del tiempo, la creatividad y visión para imaginar nuevas posibilidades, la paciencia para saber elegir el timing más oportuno…

Bueno pues, en efecto, la eficacia del directivo, además de conocimientos y habilidades de carácter técnico y funcional, parecería precisar, en muy buena dosis, de las tres dimensiones que les mencionaba, y que ya identificó (junto a otras) Howard Gardner. Incluso, al volver sobre este conocido psicólogo del desarrollo, creo que también sería útil la inteligencia linguística, aunque sí podríamos quizá olvidar, en la mayoría de las empresas, otras como la musical, la cinética o la espacial… Desde luego, habría que aplicar estas inteligencias sinérgica y convenientemente en el desempeño profesional. (Importante —muy breve esta nueva digresión— el GoodWork Project, en que Gardner colabora con Csikszentmihalyi y Damon; y muy bueno, aunque lo repita, lo de la psicología positiva de Seligman y Csikszentmihalyi, si me permiten expresar opiniones-sentimientos).

Se clasifiquen de un modo u otro, parece positivo identificar los rasgos competenciales que contribuyen a la consecución de resultados profesionales, para el corto y el largo plazo. Por referirnos sólo a lo genérico (es decir, a lo común para casi todos los directivos, tanto si lo son de marketing, de producción, de ventas o de ingeniería), hablaríamos de: pensamiento sistémico, manejo de conceptos, comunicación oral y escrita, análisis y síntesis, agilidad mental, influencia, empatía, flexibilidad, espíritu de colectividad, templanza, autodisciplina, seguridad en sí mismo, afán de logro, amplitud de miras, conciencia organizacional, percepción de la realidad, compromiso… Ya sé que todas estas etiquetas pueden resultar vacías si no las describimos con rigor y precisión, pero hacerlo ahora nos distraería.

Volviendo al uso de la inteligencia, ¿aseguraría todo esto el éxito? O, mejor dicho, ¿asegurarían todas estas competencias el acierto en las decisiones y la consecución de resultados? Por una parte, yo destacaría la existencia de algunas competencias especiales —metacompetencias— que parecen contribuir a que las otras se apliquen convenientemente: autoconocimiento, proactividad, integridad, resistencia a la adversidad, afán de logro, creatividad, templanza, compromiso… Pero, aunque esta última serie parezca compuesta de catalizadores del alto rendimiento, puede ciertamente haber, dentro de nosotros (y fuera), trampas arraigadas que parecen llevarnos a menudo, de manera inexorable, a la perdición.

Los obstáculos endógenos

No sólo hemos de proveernos de catalizadores del éxito, sino que también hemos de neutralizar nuestras barreras endógenas (aparte de las exógenas), de cara a la obtención de buenos resultados, al éxito. Para el caso de los directivos y ejecutivos, al igual que identificamos las competencias, cabría efectivamente identificar las barreras. A primera vista, veo obstáculos tan fatales como tristemente frecuentes, aunque ahora destacaría sólo unos pocos. Hay más, pero vayamos viendo:

 El excesivo culto al ego.
 La presunción de infalibilidad.
 La codicia de dinero o poder.
 El imperio de la autoridad sobre la racionalidad.
 La complacencia.
 El aferramiento a errores estratégicos o tácticos.
 Una adulteración de las metas.
 Desconectarse de la realidad interior y exterior.

Quizá la improvisación me haya llevado a sugerir lo mismo con distintas palabras, pero hay ciertamente más cosas que nublan la vista del directivo o del ejecutivo; yo mismo digo, por ejemplo, que lo peor que le puede pasar a un joven directivo es tener un gran éxito demasiado pronto. Pero, aunque no incurramos en estos y otros pecados capitales (muchos más de siete), hay que admitir que la usual carga de tensión nerviosa, fatiga psíquica, entropía ambiental, frustración y emociones negativas, reduce nuestras capacidades, dispersa nuestra atención, y amarga nuestra vida… en no pocas empresas.

O sea que, aun siendo competentes y virtuosos, podemos ver malograda nuestra aspiración o expectativa de éxito. Incluso, se me ocurre que a veces los fracasos tienen su origen en haber confiado en quien no se debía, sin descartar la mala suerte. Y hablando de mala suerte, ¿acaso no se equivocan los árbitros y jueces, y su error da al traste con nuestras expectativas? ¿Acaso no se dan situaciones similares en el mundo empresarial? El lector tiene suficiente materia de reflexión si no la tenía ya previamente, y yo voy terminando; pero lean, lean al respecto.

Conclusión

Aunque haya tratado de llevar la atención sobre aspectos que me parecen significativos, no pretendo sino alentar el debate. Y concluyo. Concluyo con algunas ideas finales que no hacen síntesis, pero quizá señalizan el campo:

 En la empresa, si la organización es colectivamente torpe, de poco sirven las inteligencias individuales.
 En el individuo, hay un montón de recursos intelectuales/emocionales/espirituales en espera de ser mejor cultivados.
 Nos equivocaremos siempre, y eso además parece relativamente saludable y muy humano, pero no hace falta que nos equivoquemos tanto.
 Quizá no estaría tan mal, después de todo, analizar en qué nos hemos equivocado cada vez, sin incurrir en la obsesión.
 También pueden analizarse los éxitos, por si no fueran tan nuestros como parece.
 Importante y urgente, que todos nos conozcamos mejor a nosotros mismos, aunque quizá no sabemos bien en qué consiste lo de conocerse mejor.
 Los directivos desperdician una buena parte de su inteligencia y su energía psíquica (por no hablar del tiempo y las reuniones) en cosas tangenciales, aunque quizá los demás también.
 Los valores morales son más trascendentes de lo que parece, y podrían servir de guía en la duda, y de catalizador en la eficacia.
 Del resto de animales también nos distingue el lenguaje, y podemos usarlo mejor: mucho mejor.
 Quizá haya recursos, como la creatividad, la intuición y la serendipidad, que podrían ser más útiles si se cultivaran bien (sin adulterarlos).
 Con lo que cuesta adquirir algunos conocimientos, es una pena que luego no los usemos de forma óptima, pero esto habría que explicarlo.
 A mí me parece que la vida, en general, parece más bonita cuando la recordamos que cuando la vivimos: vivámosla mejor.
 En el trabajo, hay dos tipos de personas: los íntegros y los corruptos; ¿o quizá tres?
 Creo que muchos directivos van a medio gas, porque el culto al ego y la apariencia consumen el otro medio.
 Es mejor ganar que perder, pero lo mejor de todo es que ganemos todos: me ha parecido una obviedad oportuna, pero es ya la última.

José Enebral Fernández
Consultor
jenebral1@mi.madritel.es

Relacionado:

1. Carta al Directivo
2. Un catecismo… del directivo
3. El directivo feliz

Por otra parte, podemos admitir que hay “intentos fallidos” de éxito, y hasta utilizar la expresión como eufemismo del fracaso; pero hay que empezar por reconocerlos: los fracasos existen como tales, y pueden tener su origen en algún error de cálculo. Una vez digeridos y analizados, no vale la pena detenerse mucho en ellos, pero conviene que tengan un lugar en nuestro archivo. A su vez, el éxito, siempre bienvenido por los protagonistas, puede pillarnos con muchas ganas de alcanzarlo, y eso podría desdibujar su dimensión y dificultar la digestión; deberíamos saborearlo en la medida en que nos sintamos responsables o contribuyentes, pero sin llegar a la complacencia, es decir, con suficiente madurez. Una cosa es estar contento por un éxito, colectivo o individual, y otra sentirse orgulloso del mismo hasta extremos desatinados (jactancia, petulancia, arrogancia, exceso indecoroso de autoestima, etc.). Pero, para calificar el resultado obtenido, hay también que compararlo con el esperado.

Naturalmente, proponerse metas de cierta dimensión exige cierto poder, y éste resulta un elemento clave. Si, por ejemplo, se deseara impedir que alguna persona alcanzara éxitos, desautorizarla sería un medio; si, por el contrario, se deseara propiciar los éxitos de un directivo, podría situársele por encima de trabajadores eficaces que carecieran de poder. Si uno carece de poder, ha de trabajar mucho para obtener algún reconocimiento; si, por el contrario, tiene poder, puede elegir entre perseguir el éxito contribuyendo decisivamente al mismo, o estar preparado para atribuirse oportunamente el colectivo. Hay personas que no tienen sed de poder sino afán de realización; pero también hay grandes insaciables, ansiosos, sedientos de poder.

Unos directivos —quizá mayoría— lo persiguen para hacer cosas grandes, aunque no todos las consiguen; pero tal vez algunos otros, metidos en el politiqueo de las grandes organizaciones, persigan el poder simplemente para tenerlo, o sea, para su beneficio. Aquí nos vamos a referir, sobre todo, al encaramiento y consecución (o no) de metas profesionalmente atractivas, de carácter colectivo. Sin hablar de grandes propósitos, o temas vitales más o menos negentrópicos (que conviene tenerlos, para contar con algo importante que perseguir en la vida), aquí podemos referirnos a la consecución de resultados en un proyecto, una iniciativa, un ejercicio anual, un negocio…; en suma, a retos profesionales estimulantes, de corto/medio plazo. A lo más cotidiano.

A menudo, nuestras expectativas son demasiado ambiciosas, y luego la realidad se muestra simplemente discreta, y aun algo frustrante: entonces no cabe hablar propiamente de éxito ni de fracaso. No obstante, a veces se produce la consecución de inequívocos buenos resultados, quizá mejores de lo previsto, y estamos ante un sólido éxito a saborear: enhorabuena. Lo que sigue es digerirlo, y prepararse para otros. También ocurre que podemos quedarnos sensiblemente por debajo de expectativas, y entonces lo más frecuente es buscar una causa externa; porque, si difícil es digerir el éxito, no lo es menos asumir y digerir el fracaso. Pero, de momento, digamos que el fracaso se produce cuando los resultados son claramente adversos y ponen, por cierto, a prueba nuestra resistencia a la adversidad, o nos invitan a modificar nuestra estrategia o táctica.

Estamos hablando de sentimientos o emociones, ya que el éxito o fracaso es “sentido” por personas y está relacionado con el reto que encaraban; pero el hecho es que en la empresa parecen percibirse éxitos que no lo son tanto, y se dejan de acusar fracasos que parecen evidentes. Soy, en suma y en general, partidario de una concepción sistémica o extrapersonal, más que intrapersonal, cuando hablamos de estos conceptos en el ámbito de la empresa (a menos que los retos o desafíos sean íntimos), porque también lo soy en lo referido a la eficacia profesional. Empero, ya sabe el lector que puede, y debe, disentir: mis reflexiones intentan alentar las suyas sobre este tema.

Éxitos inesperados

Antes de que los inesperados se me olviden, quiero decir algo al respecto. Un directivo persigue éxitos determinados y los alcanza (o no); pero también hace, por ejemplo, ensayos. No me refiero a escribir ensayos o artículos para revistas (aunque también), sino a probar nuevos métodos, poner a prueba a algún colaborador, introducir cambios en los productos o servicios, etc. En estos casos, los resultados pueden ser poco significativos, algo alentadores, o muy favorables; quizá favorables muy por encima de expectativas, o sea, todo un éxito: un éxito inesperado. El Walkman de Sony lo fue, al parecer tras un golpe de intuición de Masaru Ibuka, ya prácticamente retirado y contra el criterio de sus ingenieros. Ibuka, y quizá su socio, el también legendario Akio Morita, esperaban que se vendería, pero no hasta el extremo de multiplicación de ventas que se produjo. Éste parece un ejemplo clásico relacionado con el papel de la intuición en la innovación, pero no querría salirme de este artículo.

Sólo quería recordar que a veces nos encontramos con un éxito que no buscábamos, como si fuera un regalo del destino. No pensemos únicamente en cosas grandes: pensemos también en pequeñas cosas cotidianas, y saboreémoslas. Si un esfuerzo poco pretencioso genera felices resultados, cabría inicialmente pensar que, con esfuerzos más orientados podemos alcanzar logros más importantes (siempre dentro de nuestras posibilidades, es decir, sin perder conciencia de nuestras limitaciones).

Asunción de retos

Lo mejor es proponernos algo que, además de estimulante, sea posible en condiciones normales, con los recursos necesarios, y un esfuerzo medido; pero ya se sabe que a veces tenemos que asumir compromisos un poco a ciegas, confiando en que iremos contando con los recursos y en que las cosas avanzarán favorablemente. También podemos ser algo pesimistas, desde el principio; del optimismo y el pesimismo habremos de hablar, pero, en lo referido a los desafíos, digamos ya que los hay “propios” y también los hay “recibidos”. Al respecto, recordemos la formulación anual de objetivos, o directamente las tareas que, al final, nos pasa el jefe. En teoría, los objetivos anuales deben ser tan ambiciosos como alcanzables, pero, en tiempos difíciles, uno se suele sentir presionado en la formulación. No obstante, uno puede “recibir” un desafío y asumirlo como propio.

Tengo, como ustedes, experiencias diversas, y he visto adulterar repetidamente el sistema de dirección por objetivos: por ejemplo, la imposición de algunos que no dependían de los individuos, para luego hacer desproporcionada referencia a su no consecución en la evaluación anual. Insisto en someter al lector que todos podemos atribuirnos éxitos o fracasos en la medida en que hayamos asumido los retos como propios, y contando con los medios necesarios. También, para quienes están pensando en algo de más volumen que la escueta consecución de objetivos anuales, puedo hablarles, por ejemplo, de una muy ambiciosa expectativa de crecimiento para una empresa a dos años vista, de modo que luego las ventas reales se quedaron en una modesta quinta parte (20%) de lo esperado y audazmente anunciado a los medios de comunicación. (Se trata del caso de la consultora FYCSA, presidida por Miguel Canalejo, asimismo presidente, por cierto, de otras empresas de brillante trayectoria, como Cosecheros Abastecedores, y en cuyo haber figura el desvanecimiento de Standard Eléctrica, en el sector de Telecomunicación). En tales casos, cabría hablar de clamoroso pinchazo, tanto en los resultados como en la propia definición del reto; atención, por consiguiente, a lo que nos proponemos: habría de ser tan estimulante como alcanzable, tan optimista como realista, y no es preciso que lo anunciemos mediante notas de prensa, ni lo celebremos anticipadamente.

Si uno tiene que responder de los fracasos —o de los éxitos—, el reto u objetivo debería estar definido convenientemente, lo que incluye el reparto, en su caso, de responsabilidades y contribuciones. Cuando hablamos de un trabajo colectivo, el compromiso debería serlo también, pero esto depende, por lo menos, de la organización funcional de la empresa y del estilo de dirección. Sin embargo, no todo el mundo vive sus retos con la misma intensidad —a veces, la propia atención a la tarea, resta intensidad al sentimiento de desafío—, y eso no deja de convertir en éxitos los buenos resultados, y en fracasos los malos, unos y otros objeto de análisis. Quizá ustedes tengan otras experiencias, pero yo he visto frecuentemente en directivos la asunción de responsabilidad por los éxitos, y su elusión por los fracasos. De éstos se viene haciendo responsable al mercado, a la crisis económica, a personas concretas, a los clientes, a los políticos, a la organización, a los cambios en curso… Parecería, pienso a veces, que un directivo, por definición, es infalible, y no puede ser responsable de fracasos; pero no es así.

Sonará digresivo, pero tengo en la cabeza a los directivos de grandes empresas porque es lo que conozco mejor. En la gran empresa y junto a directores comerciales, de producción o de ingeniería, hay espacio para directivos que nos cuesta imaginar en empresas de pequeño tamaño: director de calidad, director de relaciones exteriores, director de organización, director de recursos humanos, director de formación (o desarrollo), director de comunicaciones internas, director de mantenimiento, director de servicios generales, director de compras, director de planificación, etc. Lo que quiero decir es que, a veces, los éxitos de estos directivos (los de funciones de soporte, o como se denominen en cada caso) son difíciles de entender para el resto de la organización (ya sea porque no se expliquen bien, o sea porque alguno, en algún caso, sea difícil de explicar). Se trata de funciones incuestionablemente necesarias (incluso desarrolladas con gran profesionalidad), pero cuya dignidad jerárquica puede sorprender al personal más directo, y cuyos objetivos son vistos o vividos, a veces, como inútiles u obstructores.

Para ilustrar lo anterior, podría ponerles ejemplos relacionados con la reducción de costes o con el cambio cultural. En lo tocante a reducción de costes asignada a un director de compras, creo que el éxito puede estar fácilmente asegurado sacrificando calidad; pero temo que otras áreas de la organización se verían seriamente afectadas. Yo he oído relatar historias inauditas, pero quizá el lector también y no hace falta recrearnos recreándolas.

Ahora me referiré a un libro que leí. Directivos de formación hablaban del éxito del e-learning, tras introducir esta modalidad de aprendizaje en sus empresas, quizá para sustitución parcial de los tradicionales cursos en aula de la denominada formación continua. La palabra “éxito” era tan frecuente en aquel libro (año 2003), que se utilizaban (o eso me pareció a mí) también sinónimos (“triunfo”), para no abusar. Pero resulta que un posterior estudio venía a decir que la mayoría de usuarios del e-learning creía que este método estaba aportando poco, o nada, a la mejora del desempeño profesional. ¿A qué éxito se referían entonces los directivos de formación? De hecho, ya se empieza (2004) a hablar del fracaso del e-learning, y algunos proveedores responsabilizan de los mismos a sus propios clientes.

En definitiva, parece triste que, después de hacer el esfuerzo para alcanzar un éxito, resulte que sólo hace felices a quienes lo proclaman, dejando indiferentes o indignados a los demás. O sea que asumamos retos que valgan la pena, y que contribuyan a la prosperidad de la organización…, o esperemos a estar seguros de la victoria antes de entonar el epinicio. Y entonemos la palinodia, si es el caso.

Optimismo en las metas

No es bueno el pesimismo dentro de la empresa, como no lo es ninguna otra emoción negativa; pero también hemos de ser cuidadosos con el optimismo. Parece que los optimistas son más felices y viven más tiempo, pero, siendo esto muy importante, ahora nos referimos al establecimiento de metas y la asunción de retos profesionales. No sirve el optimismo sin el realismo, y la verdad es que los pesimistas, por impopulares que sean, a menudo parecen ser más realistas. Oportuno reproducir aquí un párrafo de La auténtica felicidad, de Martin Seligman, padre del Positive Psychology Movement:

“Los individuos felices (lean Uds. el libro, pero, por el contexto, creo que se refiere a las personas optimistas, ya que Seligman relaciona muy estrechamente el optimismo y la felicidad) son desequilibrados en sus creencias sobre el éxito y el fracaso: si obtuvieron un éxito, consideran que el mérito es suyo, que será duradero y que son buenos en todo; si tuvieron un fracaso, atribuyen la culpa a los demás, y estiman que fue fugaz e intrascendente. Las personas depresivas (aquí parece que se refiere a las personas tristes o pesimistas), por el contrario, son ecuánimes en la valoración del éxito y el fracaso”.

En definitiva, parece que el optimismo nos puede cegar un poco; pero tiene muchas cosas buenas, como también nos recuerda Daniel Goleman: perseverancia, resistencia a los obstáculos y actuación edificante desde la perspectiva de éxito, y no desde el miedo al fracaso. Claro, ustedes pensarán que nos dejemos de gaitas, y que seamos simplemente realistas, en nuestro camino hacia el éxito. Sí, pero no; no es nada fácil ser realista. La realidad plena nos resulta inalcanzable; nuestra visión de la misma es siempre parcial, e incluso la parte que vemos queda desdibujada por nuestros modelos mentales. Uno se deja llevar típicamente por una de dos corrientes: la favorable y la desfavorable. Aunque los argumentos que acompañen a una previsión parezcan sólidos y desinteresados, nos puede estar moviendo nuestro optimismo o pesimismo. Por otra parte, al encarar un proyecto o un negocio, nos puede guiar asimismo la intuición: también hablaremos de ella, si el lector nos sigue.

Estamos hablando ahora del optimismo, porque el éxito o fracaso depende de muchas cosas, pero también de la magnitud del propio desafío. El optimista tiende a pensar en logros que a veces parecen más bien sueños, y el pesimista no. ¿Por qué, sin embargo, apostamos en la empresa por el optimismo? Quizá porque confiamos en que el compromiso, la responsabilidad, la experiencia o la misma organización, aporten la necesaria dosis de realismo. Y sobre todo porque el pesimismo nos inmoviliza un poco.

El pesimismo

Si caben grados de optimismo, también caben de pesimismo. Quizá el peor pesimismo es el de los downers o negativos. En su empeño por ver, siempre y únicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podrían socavar los sentimientos edificantes de los demás. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos sólo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raíz de su pesimismo en alguna frustración, pero se puede reducir esta actitud, quizá mediante paciente diálogo socrático. No obstante, en una combinación idónea, yo pondría a veces un downer —aunque preferiría un abogado del diablo— por cada grupo de optimistas, cuidando de que aquél no sea marginado.

Parecería que la mejor reacción posible sería desoír a los downers, o sea, que sus mensajes nos entraran por un oído y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberíamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los inconvenientes. Parece probado que se es más eficaz desde la expectativa de éxito que desde la obsesión por el fracaso, pero la precaución —la conciencia de que puede existir algo aunque no lo veamos— no está de más, y muchas iniciativas desafortunadas se gestaron en ausencia de alguien que fuera más sensible a los problemas que podían aparecer, y contribuyera a prevenirlos.

La intuición

Hemos citado, de pasada, a la intuición, porque está detrás de no pocos éxitos y fracasos. Si genuina ella, y con reservas yo, sostendría que nos lleva al éxito; si falsa, porque no es intuición todo lo que reluce, nos llevaría típicamente al fracaso. Cuidado con los directivos supuestamente visionarios, como nos recuerda algún autor. En una época en que siempre nos faltan datos por analizar, parece inevitable que tomemos decisiones, estratégicas o tácticas, movidos por impulsos interiores; en realidad y olvidando los casos de intereses espurios, lo que hacemos, y así se nos aconseja, es conciliar, en lo posible, la intuición y la razón. Grandes innovaciones exitosas se produjeron con la importantísima ayuda de la intuición, en alguna de sus diversas manifestaciones. Desde luego, creyendo relativamente fácil identificar como intuiciones algunas que lo son, y como no intuiciones otras señales que claramente no lo son, a mí me queda todavía una zona intermedia en que resulta complicado estar seguro; pero incluso ante una intuición genuina, queda la asignatura de interpretarla bien.

(Tuve el atrevimiento, si no insolencia, de escribir un artículo sobre la intuición hace algo más de un año, y lo envié a antiguos colegas por si creían oportuno abordar el tema en algún workshop para directivos; no tuve respuesta hasta meses después, cuando me felicitaron al ver publicado el trabajo en la revista Dirección y Progreso, de la Asociación para el Progreso de la Dirección, y en Training & Development Digest. El artículo interesó luego igualmente a algunos prestigiosos portales de la Red, y el feedback que empecé entonces a recibir me produjo satisfacción y cierta compunción. Obviamente, me superaba la expectación que el tema suscitaba, y creí que los lectores merecían más: todavía me siento algo obligado moralmente a profundizar en el tema y poder recomendar algunos libros. Llegué a intercambiar un mail con la prestigiosa doctora Francis Vaughan, para localizar su libro Awakening intuition en castellano; no lo tengo todavía, pero seguiré avanzando en la intuición, seguramente relacionándola con la toma de decisiones. El hecho es que parece haber alto interés por esta especie de joya de la corona de la inteligencia).

Mi impresión es que la intuición merece ser seriamente abordada en la formación de directivos, y sé que, más allá de workshops combinados con turismo de incentivos, alguna escuela de negocios está ya en ello. Les estoy diciendo todo esto porque, como anticipaba, creo que la intuición genuina apunta al éxito, y que la falsa intuición está generando no pocos fracasos. Yo, cuanto más avanzo en el tema, más lejos veo el final, pero sueño con diseñar un workshop al respecto porque nuestra vida, tanto la personal como la profesional, se nutre de la intuición genuina en mayor grado de lo que parece, y también se despista por la intuición falsa en mayor grado de lo que parece.

Análisis de resultados

Entre la asunción de cada desafío profesional y la consecución de resultados, hay mucho trabajo, muchas emociones y muchos sentimientos; nos los saltamos y vamos a resultados. Cuidado con los éxitos pírricos, éxitos a toda costa, éxitos falsos o éxitos con grandes deudas contraídas… En general, cuidado con los éxitos. El atractivo del éxito puede llevarnos a maniobras desesperadas que no podremos ocultar por mucho tiempo. Si, en una organización, nuestros posibles éxitos no contribuyeran a la comunidad, no harían ninguna falta, pero siempre hay, ciertamente, quien subordina el bien colectivo al suyo propio. Este fenómeno ha estado propiciándose con la dirección por objetivos, cuya frecuente adulteración ya hemos comentado, pero se da con DPO o sin ella.

Aun cuando el éxito sea incuestionable y responda al esfuerzo dedicado por las personas, puede haber conjunción de factores benignos, o bene-factores. Aquí el éxito puede legítimamente aliarse con la buena suerte, y esto nos recuerda el famoso libro —La Buena Suerte— de Rovira y Trías de Bes. Aunque nos estemos refiriendo en este artículo a proyectos concretos, no está de más algo de proactividad en el impulso y aprovechamiento de vientos y voluntades favorables; la desatención a estos elementos podría convertir éxitos probables en fracasos visibles. Este libro, sin ser un libro de peso en la literatura del management, ha sido un éxito incuestionable, que se explica precisamente por los principios que postula.

Catalizadores del éxito

Diría que hay proyectos condenados al éxito (y otros al fracaso); pero, como hemos sugerido, en la mayoría de los casos el resultado favorable depende, en general, de esfuerzos sabiamente aplicados y, a menudo, de elementos propicios que también hemos sabido aprovechar. ¿Quiere esto decir que el éxito es predecible? Pues pienso que lo es para un buen observador; creo que podemos decir de un sujeto, o de un equipo, que verá recompensados sus esfuerzos, y de otro, sujeto o equipo, que no verá materializado el éxito. En este último caso, lo habitual es que guardemos silencio y, protocolariamente, deseemos suerte: habitualmente, empero, no se recibe el mensaje escondido.

¿Y a quiénes cabe predecir el éxito? Pues esto ya lo han dicho muchos expertos, por ejemplo, al hablar del talento o de las competencias. Se sabe y se admite (aunque parece que no se hace gran cosa al respecto) que, además de algunas competencias cognitivas de importancia (pensamiento analítico, conceptual, sistémico…), la inteligencia emocional tiene mucho que ver con el éxito de los directivos. Seguramente, dentro de las dimensiones de la inteligencia emocional, destacaríamos el autoconocimiento, la confianza en sí mismo, el afán de logro, la iniciativa, la responsabilidad, la resistencia a la adversidad, la empatía, la conciencia organizacional, el espíritu de equipo… Pero atención: estamos dando por supuesto el conocimiento, la maestría, la pericia y experiencia profesional.

No obstante, yo querría aquí, hablando de la catálisis del éxito, llevar la atención sobre la propia esencia y trascendencia del resultado que nos proponemos conseguir. Por ejemplo, creo que, cuantas más personas se beneficien de los resultados perseguidos, más fácil será alcanzarlos, y no me refiero sólo, por muy evidente, a las personas que trabajen en el proyecto. Incluyo, desde luego, lo del principio ganar-ganar en las relaciones con clientes, proveedores, socios, etc., pero apunto a mayor trascendencia: a una sociedad mejor. Sospecho que una iniciativa que se oriente a un entorno mejor, tiene más probabilidades de éxito que otra que priorice el bien particular sobre el común, nutra las injusticias, apueste por la corrupción…, pero no sé si podré explicar por qué. Quizá porque, si acudimos a Loevinger, Kohlberg y otros psicólogos del desarrollo, luego vinculamos éste con los mejores logros, y también hacemos algunas piruetas deductivas, llegamos a la conclusión. Más convincentemente, sugeriría que el éxito ha de acompañar, en principio, a los más desarrollados, y que éstos están ya en la etapa del bien común, en el desarrollo de los demás y en lo más amplio del ganar-ganar. No debe ser casualidad la reciente inquietud por lo que se está llamando “responsabilidad social corporativa”…

¿Ustedes creen —todavía en lo de la predicción y quizá también en la predicación— que un directivo narcisista es un directivo de éxito? Quizá tuvo un éxito, luego se volvió narcisista, y ya no conoció nuevos éxitos ni reconoció fracasos. ¿Acaso no creen ustedes que un directivo de los de éxito propio a toda costa y huida hacia adelante, agotado su crédito y falto de otros recursos, ha de abandonar la organización, le inviten o no a hacerlo? ¿No creen ustedes que la persecución del bien común nos revitaliza casi milagrosamente? ¿No creen ustedes que un empresario que persigue el crecimiento de todos sus colaboradores y la satisfacción de todos sus clientes, encontrará vientos favorables? ¿Acaso no encontrará frecuentes obstáculos si persigue su único bien? Sí: estaba yo ensayando como predicador… Quién sabe.

De entrada y hablando de aportaciones a la sociedad, se podría discutir lo del bien y el mal, pero dejémoslo en un principio universal, ubicuo, eterno: no hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti; creo que de aquí ya se obtiene una suficiente idea del bien y el mal, y de lo del entorno mejor. Pero es que a menudo pienso que lo mejor del éxito es poder saborearlo, como lo mejor del sexo es poder saborearlo, como lo mejor de un buen vino es poder saborearlo, como lo mejor de viajar es poder saborearlo, como lo mejor del saber es poder saborearlo y como lo mejor de la gastronomía es poder saborearla; y aquí tengo que añadir que el mejor saboreo se produce acompañado… ¿o no? ¿No es más gratificante un resultado que haga felices a los demás, y que se recuerde como ejemplar? Insisto: no confundir el savoring motivador con la complacencia paralizante, y esto nos llevaría a la digestión de éxitos.

Digestión del éxito

Hay digestiones tan malas que uno preferiría no haberse dado el banquete; pero, para el propio sujeto, la vanidad o el narcisismo no son tan perceptibles como la pesadez de estómago o el dolor de cabeza. La mala digestión de un éxito puede llevar a trastornos menores (engreimiento, complacencia, jactancia, desmesura…), o mayores como la creencia de que todo está a nuestro alcance, o el fatal narcisismo. Como ya tengo que agradecer la publicación, en más de un portal de Internet, de un artículo mío sobre directivos narcisistas, no insistiré aquí en este grave trastorno de la persona, más difícil de curar que la anorexia (aunque encuentro similitudes en el tratamiento: conciencia del trastorno, reeducación…). Por aleccionador, y siempre dentro del mundo de la gran empresa, hablaría también de la digestión del éxito ajeno: si un individuo tuviera un éxito que hubiera correspondido alcanzar a niveles jerárquicos superiores, o a colegas de otro departamento, podría granjearse algunos enemigos no declarados. Ya se sabe que, en la empresa, las virtudes cardinales no suelen brillar más que los pecados capitales.

Vayamos a lo de la buena digestión del éxito: a una saludable reflexión que nos prepare para nuevos logros. Éste es mi sinónimo para la digestión del éxito (o del fracaso): la reflexión. Para algo después, dejaría el análisis más detenido, sin olvidar la síntesis posterior. Yo creo que nos falta pensamiento reflexivo, pensamiento analítico y pensamiento sintético; creo, ya puestos, que nos falta igualmente pensamiento sistémico, para comprender mejor lo que pasa. De modo que son varias las habilidades cognitivas que deberíamos poner en funcionamiento con más frecuencia, y especialmente al estudiar, en frío, los éxitos y los fracasos.

Si tiene un éxito, y todavía en caliente, saboréelo; en templado, reflexione; en frío, ponga en marcha su pensamiento sistémico y analítico; y acabe formulando conclusiones, tras la síntesis correspondiente. Al final, debe Ud. tener claro a qué se ha debido el éxito (o, en su caso, el fracaso). Si se ha debido al esfuerzo —quizá un esfuerzo extra— aplicado, puede sentirse satisfecho, pero también cabría preguntarse por qué se ha necesitado, en su caso, un esfuerzo extraordinario. Si se ha debido a favores de la Providencia, asegúrese de poder conseguirlo la próxima vez, aun sin favores de la misma. Si se ha debido al esfuerzo imprevisto de otra persona, reconózcalo. Si se ha producido a pesar de inesperadas condiciones adversas, procure esperarlas —prevenirlas— la próxima vez… No hace falta decirles esto, pero sean indulgentes conmigo: uno se pone a escribir y se desboca… (La verdad es que estoy pensando que ningún lector llegará hasta aquí: esto está resultando muy plano y muy extenso…).

En definitiva, hay que materializar el aprendizaje que se deriva del éxito (o del fracaso), y ser conscientes de que un éxito puede predecir, pero no garantiza, similares resultados en el siguiente intento. Y, desde luego, aunque seamos buenos en algo, quizá porque tengamos “talento”, podemos estar seguros, absolutamente seguros, de que no somos buenos en todo. Parece otra perogrullada, pero hay que decirlo. El lector será inocente, pero hay, lo sabemos, culpables de atribuirse capacidades no contrastadas.

No me apetecía hablar de la digestión del fracaso porque lo mejor es que no haya que hacerla; pero si fracasan en algo miren a ver si se trataba de un proyecto-trampa en que les hubieran metido. No es que sea frecuente, pero ustedes sospechen si, durante un proyecto, les van dejando solos ante el peligro, y hay apresuramiento en hacerles, al final, culpables de todos los males. Sí: hay mucha maldad impune en las organizaciones. Y si el fracaso fuera suyo —de usted—, no se deprima, pero asuma su responsabilidad en un tono más próximo a la compunción que a la altivez, sin esperar mucho tiempo: parece que eso da buenos resultados. Bueno…, ustedes verán.

Termino

Básicamente, yo ya les he preparado el debate, y van unas 5.000 palabras; pero, para acabar, yo diría que esto del éxito y el fracaso tiene forzosamente que recordarnos lo del acierto y el error, porque detrás de aquéllos suele haber decisiones acertadas o erradas. No sé si también al revés, pero barrunto que quien no reconoce los errores, no reconoce los fracasos; pero observen que me refiero a no reconocerlos uno mismo. Se admitan o no se admitan públicamente, debemos ser conscientes de errores y fracasos, para no repetirlos. Por esto me ponía yo tan pesado con lo del ejercicio reflexivo, analítico y sintético, una vez alcanzados resultados. Normalmente, y tengo que repetirlo, no reflexionamos bien, porque aceleramos las inferencias y poseemos modelos mentales desfasados.

Enhorabuena a todos por sus aciertos y sus éxitos. Respecto al error, no es siempre condenable, pero lo es cuando no se reconoce y además causa perjuicios a los demás. Por otra parte y quizá, más vale cometer un error y darse cuenta, que cometer un acierto y no saber por qué. Y, en una referencia final al éxito, yo casi lo mediría en función del número de personas a que satisface y el grado en que lo hace… Bueno, ya ven que, en realidad, se podría seguir hablando de todo esto. Les agradezco que, asintiendo o no, hayan llegado hasta aquí: ¿de verdad están ahí?

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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No se trata —el compromiso— de una habilidad o destreza personal, innata o a adquirir, sino, más precisamente, de un sentimiento a cultivar o desarrollar, generador de positivas actitudes y conductas. Algo indefinido en el pasado, el compromiso parecía venir marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las organizaciones; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso compatible con el cuestionamiento del statu quo y, desde luego, definible. En un compromiso extensible a toda la organización. En un compromiso con algo concreto: las metas explícitas y compartidas.

Puede verse también el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras —el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más—, supone la intervención de la voluntad, para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se adapta. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no erosionan su libertad sino que la ejercen.

No todas las empresas esperan de todas sus personas un pleno compromiso organizacional, y hasta puede que algunas se limiten a pedir a sus directivos y mandos, según el caso, responsabilidad, lealtad, resultados, connivencia, proactividad, imaginación, contactos comerciales, jornada ilimitada de trabajo, u otras manifestaciones específicas o particulares del compromiso. No obstante, sí parece haber una tendencia generalizada al compromiso colectivo (directivos y trabajadores), y desde luego los gurús del management postulan la activación emocional de las personas tras las metas empresariales: eso pude comprobar en el Expomanagement´2004, en Madrid (Peters, Covey, Bedbury, Maguire, Teerlink, Senge…).

¿Qué mueve nuestra voluntad y a qué nos comprometemos? O, para empezar, ¿a qué llamamos compromiso, en nuestro trabajo? Con las mías aquí formuladas, sólo pretendo alentar las reflexiones del lector, especialmente en lo que se refiere a los tipos de metas empresariales que decidimos —o no— asumir como propias.

A qué llamamos compromiso en el trabajo

Atendiendo al diccionario, se entiende por compromiso una obligación contraída; pero ubicados en un entorno laboral de empresa grande o mediana, cabe hacer una lectura aplicada y hablar de niveles o tipos de compromiso:

 “me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”;
 “me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”;
 “me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme;
 “me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”…

De los obreros de hace cien años no se esperaba siempre que se aproximaran al nivel de compromiso más auténtico (el formulado en último lugar), pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y aun algo de corazón, algunas grandes empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, me referiré en adelante; pero lo haré con mi lenguaje de antiguo trabajador de gran empresa, de testigo de los cambios, y de modesto consultor de recursos humanos.

Ya estamos viendo que se puede hablar de compromiso tanto en lo físico, como en lo cognitivo y lo emocional (por no hablar aquí de lo espiritual); pero, salvo posibles excepciones, no se nos pide que lleguemos a desequilibrar nuestra vida familiar, social y laboral, ni siquiera cuando ocupamos puestos directivos. Eso sí: que la presencia sea plena en el tiempo dedicado. (Bueno, quizá se produzcan excesos: me han contado que una gran empresa ha montado su campo de golf para que los directivos vayan a jugar los fines de semana, y que ahora los directivos se sienten obligados…).

Cediendo de nuevo a la retrospección, en el pasado y para los trabajadores, casi estaba prohibido pensar; tampoco estaba bien visto poner el corazón en el trabajo…, sobre todo si el jefe no lo ponía. O dicho de otra forma: no se contaba con que el desempeño generara emociones positivas de carácter trascendente, y ni siquiera de origen autotélico; de modo que estas emociones eran vistas a menudo con reservas y prevención. Ahora ya, aunque encontremos también corrientes de opinión distintas, se admite que las emociones son recursos valiosos, y la inteligencia emocional se va abriendo camino, a veces con alguna dificultad.

En este punto del artículo, he sentido la necesidad de levantarme e ir a consultar “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel Goleman: “La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional…”. Y más: “Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”.

Con gusto reproduciría aquí esta sección del libro. Hay cosas como éstas: “Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso”. Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).

Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos en frío, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la “visión compartida” (shared vision) —una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que se nos demanda. Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna…; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de “cumplir”, contribuyamos decididamente a las metas colectivas.

Podrá pensarse, si se detienen en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el “nosotros” y el “ellos”; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEOs mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros… Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza, y adoptar luego las metas que se nos proponen.

Nuestra voluntad

A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?

Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.

Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quien carece de un afán definido, tiene más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierde emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía y el individuo plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: “llena” nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.

Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)… Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después… Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.

A qué nos comprometemos

Compartimos —hemos dicho— las metas de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja de— la denominada “visión”. De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).

Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien —es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos—, pero el hecho es que se viene buscando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano regulado. Ahora bien, ¿de qué o quién depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo… A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.

No sirve lo de prolongar la jornada por la tarde —ni siquiera como alegación defensiva—, si no se alcanzan los objetivos perseguidos. Trabajamos duro cada día para conseguir los resultados de medio y largo plazo con que estamos comprometidos, pero esto sólo funciona en sinergia colectiva, bajo un liderazgo integrador. La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.

Antes de seguir, podemos detenernos algo más en lo de las metas de la organización, más allá de los objetivos anuales. Yo he vivido cosas como “liderar el mercado de la Telecomunicación en España”, o “conseguir el premio de calidad de la EFQM”, que muy legítimamente interesaban al CEO de mi empresa en los años 90, y seguramente a otros CEOs en otros sectores: por entonces había grandes obsesiones por liderar mercados, y aún las hay hoy. Pero habrá quien se alinee mejor con metas o “visiones” de mayor orientación social, como “cada persona con su teléfono móvil”, o “Internet para cada estudiante”, o “pantallas planas para todos”, o “electrodomésticos silenciosos”, o “energía no contaminante”, o “ruedas sin pinchazos”, o “casas sin goteras”, o “redes inteligentes de telecomunicación”, o “colchones ergonómicos”, o “dentaduras sin caries”, o “un mundo sin sida”, o “zapatos sin dolor”, o “grifos sin goteos”, o “instrumental de diagnóstico médico cero defectos”, o “una alternativa inocua al tabaco”, o “protección de la naturaleza”, o “camisas sin botones”, u “ordenadores seguros”, o “castigos para la corrupción (en vez de premios para la ética)”, o “calcetines sin tomates”, o “automóviles no contaminantes”…

Nos sumemos a la contribución al bienestar y progreso social, o a la ambición legítima del Consejo de Administración de la empresa, o a la mera supervivenvia de la misma, ¿en qué se materializa nuestro compromiso? ¿Qué influjos genera? Pensando en un knowledge worker o en un directivo de nivel medio-bajo, creo que el compromiso, si auténtico, toma forma de coraje o empeño, que se percibe en actitudes y actuaciones como las siguientes:

 Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
 Asegurar su contribución a resultados colectivos.
 Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
 Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
 Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
 Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
 Subordinar intereses propios a los colectivos.
 Cultivar los valores corporativos.
 Colaborar con los demás.
 Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
 Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
 Ser leales, íntegros y coherentes.
 Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
 Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
 Perseverar ante las dificultades.
 Superarnos a nosotros mismos cada día.
 Perseguir la mejora continua y la innovación.
 Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
 Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
 Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.

Pérdida del compromiso

Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso suele ser bastante automático.

Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:

 La corrupción de los ejecutivos.
 La desviación de las metas originales.
 La pérdida de vigencia de las mismas.
 La falta de transparencia de la organización.
 El fracaso en los resultados.
 El sentimiento de ser preterido o excluido.
 El desacuerdo con las tácticas o los métodos.

Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.

Reflexión final

Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, podríamos, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso nos aproximaría a la meta…

Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, “la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia”. A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien “la obediencia debida” socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.

Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la eficacia tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres… Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.

Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotarlo sino alentarlo. Espero, como les decía, haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos

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2. Conciliar para generar compromiso
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Saltemos entonces a las últimas décadas del XIX. O un poco más: vayamos, por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no tomé mal el dato, el joven John encontró empleo en Hewitt & Tuttle. O un poco menos: a cuando, poco después, había formado su propia sociedad, Clark & Rockefeller, desde la que saltó al negocio del petróleo. El legendario emprendedor, tras hacerse con unas cuantas refinerías y nuevos socios, fundó Standard Oil en 1870, cuando tenía 31 años. Supo aprovechar las ventajas de la emergente economía de escala, y emprendió luego una integración vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y en su gestación debió sortear obstáculos al estilo decidido de la plutocracia de la época, tal como funcionaba en el nordeste de los Estados Unidos. Son los años de los grandes monopolios (trusts), en que, si el petróleo contaba con nuestro singular rey, el acero contaba con Carnegie y la banca con Morgan, por no hablar de otros sectores.

En 1885, Rockefeller I levantó en Manhattan su palacio: lo que se viene a considerarse el primer corporate headquarters. Con ello quizá se inauguraba formalmente la dirección a distancia, aprovechando que el avance técnico ya ofrecía soluciones de transporte (ferrocarril) y telecomunicación (a la telegrafía se iría sumando pronto la telefonía: recuérdese que en 1891 Nueva York hablaba ya con Chicago, y que en ese momento había cientos de miles de abonados en EEUU, quizá el doble que en Europa). Desde entonces, no habría imperio que no dispusiera de su gran edificio emblemático, parece que cuanto más alto mejor.

El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su tiempo y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro businessman no parecía brillar en nada en su niñez; si acaso, diríase que era un gran observador de su entorno. De niño, ya le hacía reflexionar el hecho de que el mismo producto se vendiera a precio diferente a poca distancia, y, todavía adolescente, tomó conciencia de las oportunidades que surgían a su alrededor. Más tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedicó a él con admirable empeño, amplitud de miras y perspectiva sistémica, procurando poner en sinérgica alineación los esfuerzos dedicados… Habrá observado el lector que por entonces no se habían “inventado” estas cosas: vision, purpose, courage, openmindedness, systems thinking, sinergy, team spirit, achievement…; de modo que fue con sencillez, como rasgos naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explotó su singular perfil del soft skills.

Según la interesante biografía (Titan) escrita por Ron Chernow, nuestro CEO del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la mesa en la sala de reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo hacía en primera persona cuando hablaba de la actividad de su organización; no consta que el culto al ego le consumiera mucha atención, como sí parece que era el caso de algunos grandes empresarios de los trusts de la época, y lo es de muchos ejecutivos y directivos actuales. Su atención de manager era atraída, en el día a día, por las decisiones a tomar y por las ya tomadas; así nos lo recordaba Jerry Useem en un artículo suyo cuando, antes de hacerlo en Fortune, escribía para la revista Inc. Este antiguo trabajo de Useem, que reencontré recientemente entre mis viejos papeles, me ha proporcionado algunos de los detalles que recojo aquí; pero también puede encontrarse interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo que no me extiendo en datos biográficos.

A lo que voy

Si importante es la construcción de su imperio, lo que parece más destacable del gran empresario americano es el hecho de que supo cómo organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la particular persuasión en las adquisiciones, o a los incipientes métodos de marketing o espionaje industrial, como a la organización de la actividad, intentando racionalizarla y controlarla para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados perseguidos. La organización industrial, y en general la gestión empresarial, serían asignaturas de permanente estudio desde entonces, pero Rockefeller careció de idóneas referencias aleccionadoras; sin embargo, su pensamiento parece significativo (dentro de su época), tanto en el lado técnico como en el humano del luego tan subrayado jánico rostro del management: “Si el directivo tuviera siempre presente que los trabajadores son seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas, y si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que directivos e inversores son también seres humanos, ¡cuánta amargura se evitaría!”.

La frase anterior manifiesta una inquietud —bien o mal resuelta— por la dimensión humana de los obreros…, pero veamos cómo continuaba Rockefeller su pensamiento: “¿Son los intereses de las personas, unos con su trabajo y otros con su capital, necesariamente antagónicos, o recíprocamente necesarios? ¿Debe la ventaja de una de las partes entorpecer el progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones fundamentales condiciona cualquier consideración sobre la relación entre Trabajo y Capital… Si estas grandes fuerzas cooperan, los resultados crecen sólidamente; si luchan entre sí, la producción de riqueza se reduce o se detiene”. (Espero haber traducido con fidelidad al pensamiento original…).

Visto hoy con cierta ironía, habrá quien piense que nuestro businessman creía en la necesaria existencia de ricos —incluso muy ricos— y pobres, aunque todos le parecían seres humanos…; pero el hecho es que por entonces, en los comienzos del siglo XX y aunque no resolviera la ecuación, el planteamiento que hacía resultaba avanzado. Recordemos que no se prestó gran atención a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasarían varias décadas hasta la aparición de la Teoría Y de Douglas McGregor, sin olvidar la controversia que suscitó. Pero recordemos, sobre todo, que hace cien años no pocos grandes empresarios veían a los trabajadores como meras herramientas necesarias; en realidad, aún hoy, aunque empresarios y ejecutivos hablan mucho de “las personas” —observen lo que voy a decir—, mienten casi siempre: así de claro lo expresaba Tom Peters hace unos meses en Madrid, donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente, hay en nuestros días frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de —o hablan a— los trabajadores.

Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filántropo, ya hemos apuntado algunos rasgos competenciales de John Davison: todos ellos (purpose, afán de logro, amplitud de miras…), y desde luego la perspectiva holística y sistémica con que concibió su empresa, le sirvieron para prevenir y neutralizar problemas, y para coordinar la actividad, orquestando comités subordinados al comité ejecutivo. Las nuevas realidades demandaban nuevos métodos, pero él no los había aprendido en ninguna escuela de negocios: éstas llegaron después, cuando tenían algo que enseñar. Rockefeller era un hombre ordenado y desplegó su burocracia. Ya desde el principio, la burocracia generó controversia en las empresas, y mucho más cuando, corriendo el siglo XX, fue adquiriendo una dimensión a veces asfixiante; pero nuestro manager parecía tener ideas claras sobre el manejo de la información y el control cotidiano.

En lo referido al reparto de poder, no parece que bajara la guardia en su organización, aunque su imagen no destile el autoritarismo o la arrogancia, tan comunes incluso hoy. A modo de moderno CEO, controlaba bien su imperio, porque lo había organizado para facilitar la necesaria coordinación, basada en un clima de comunidad. Se hizo rico, muy rico, y repartió riqueza, pero da la impresión de que su fortuna fue una consecuencia y no tanto un fin (uno recuerda aquí la actual corriente de CEOs-mercenarios —una nueva clase surgida en el XX—, más empeñados, al parecer, en el desmesurado enriquecimiento propio que en la prosperidad de sus organizaciones). Nuestro empresario vio una oportunidad de negocio, fue por ella con espíritu autotélico y aun social, y le resultó rentable… a él y a la sociedad. El petróleo pedía orden en Ohio, y en otros estados de la Unión. Las claves: integración, economía de escala, estabilidad, organización, visión de futuro, buena digestión de éxitos, contribución a la sociedad, actitud de ganar-ganar, percepción de la realidad… En fin, no parece un caso de colosal inmoralidad sino de colosal emprendimiento.

Sólo quería mostrarles algunas pequeñas pinceladas sobre el perfil profesional de Rockefeller, y a este fin termino añadiendo una frase interesante que le encontré atribuida: “A friendship founded on business is better than a business founded on friendship”. Pero, para terminar el artículo deseo ubicar a nuestro hombre en su tiempo: el escenario finisecular del siglo XIX. Quizá les resulte familiar…

Su tiempo

A veces parece que los cambios son patrimonio de nuestro tiempo, pero se diría que el paso al siglo XX también fue bastante bullicioso. Recordemos lo que pasaba, entre otras cosas, en las últimas décadas del XIX:

 El desarrollo del telégrafo, el teléfono y el ferrocarril reducía las distancias.
 Nuevos inventos y otras oportunidades de negocio impulsaban la iniciativa empresarial.
 La competencia se intensificaba.
 La economía de escala alentaba la fusión de empresas.
 Los jóvenes habían empezado a buscar trabajo como empleados.
 Aparecían los directivos asalariados: unos empleados contratados para dirigir.
 La organización y los métodos suponían un reto para cada gran empresa.
 Se desarrollaba la burocracia en las organizaciones.

Quizá el lector desee hacer ahora su propia lista referida al panorama finisecular del XX, o al neosecular del XXI…, por si se identificara algún paralelismo. A primera vista, parece que algunas realidades se mantienen, que otras están cambiando de signo… Vaya, quizá esto daría para otro artículo, si el lector siguiera prestándome su atención.

Conclusión

Hemos de reconocer la contribución de Rockefeller I al desarrollo del management moderno; pero también hemos de extraer enseñanzas. Este articulista se queda con algunas de interés incuestionablemente vigente, pero sobre las que se ha de insistir:

 Parece que la eficacia exige que centremos la atención en la actividad, y no la dispersemos en el culto al ego.
 Parece que resulta eficaz llevar la mirada más allá de su habitual alcance, tanto en el espacio como en el tiempo.
 Parece que los demás son importantes, y que el principio ganar-ganar, bien entendido, resulta rentable.
 Parece que la prosperidad propia debería ser consecuencia de la de las organizaciones a que servimos.
 Parece que deberíamos cultivar la observación, además de la reflexión, procurando que nada nos ciegue.
 Parece que el pensamiento sistémico era ya importante en el XIX, y quizá sigue siendo asignatura pendiente en el XXI.
 Parece que los cambios no son exclusivos de nuestro tiempo, y que la innovación es una exigencia permanente.
 Parece que, en vez de dejarnos llevar, conviene que nos formulemos un purpose, y que protagonicemos nuestra vida profesional.

Consideren también abierta esta lista y traten de completarla ustedes, si me aceptan la sugerencia. En cualquier caso, espero que no se arrepientan si, en su lectura, han llegado hasta aquí: gracias por ello.

José Enebral Fernández
Consultor de Management

Relacionado:

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Uno recuerda que, cuando en los años 80 participó en un seminario de “Comunicación en la empresa”, le explicaron lo del Análisis Transaccional. Quizá fuera lo adecuado hace 20 años, pero ahora ya casi todos solemos abordar la comunicación como adultos y, tras este progreso, hemos de perseguir otros. Diferentes autores, dentro de la literatura del management, aluden al hecho de que personas individualmente lúcidas no siempre lo parecen tanto, cuando se reúnen en conversación; cuando nos reunimos, pueden surgir elementos que afecten a la eficacia de la comunicación y, por consiguiente, a los resultados —conclusiones o decisiones— a que se llega. Es, efectivamente, como si el cociente intelectual del colectivo resultara inferior al de los miembros. Con una conversación inteligente y eficaz, buscamos, por el contrario y naturalmente, que el cociente intelectual resultante supere al mejor de entre los participantes.

Pero, antes de seguir y conscientes de haber usado términos que pueden confundirse, convengamos en denominar “comunicación” a la interacción de personas en un contexto común determinado. La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo. Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación. Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.

Tipos de conversaciones

Distintos expertos (Senge, Walden, Echeverría, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:
 Construir relaciones de confianza, y aun de compromiso
 Aprender en equipo, mediante el diálogo.
 Explorar posibilidades u oportunidades.
 Llegar a las mejores conclusiones o decisiones, sobre un asunto.
 Establecer planes de acción.
 Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).

Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones. Como consecuencia de este tipo de conversaciones —en ello incide Ray Stata—, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo. No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones. Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza. Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohibe y aun inhibe.

No será nuevo para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje, conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena práctica de las habilidades en juego:

Habilidades cognitivas
Reflexión, capacidad de análisis y síntesis, pensamiento conceptual, perspectiva holística y sistémica, alegación, indagación, intuición genuina, concentración, creatividad, agilidad mental…

Atributos intrapersonales
Autoconfianza, iniciativa, autocontrol, flexibilidad, autotelia, compromiso, espíritu de equipo, afán de logro, integridad, prudencia, sentido del humor, amplitud de miras, balance optimismo-realismo…

Habilidades interpersonales
Escucha activa, empatía, liderazgo, influencia, cooperación, conciencia política, comunicación oral, desarrollo de los demás, sociabilidad, aprovechamiento de la diversidad, catálisis de cambios…

Creencias
“La autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “hay que compartir los conocimientos”, “los demás pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los demás constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la razón es de quien la tiene, aunque no sea el jefe”, “la innovación y la mejora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “el consenso puede ser un buen final, pero rara vez un buen principio”, “si no resulta suicida, y sabemos formularla con rigor y mesura, la crítica es saludable”, “el fin no justifica los medios”, “siendo importantes los síntomas, las causas lo son más”, “la organización es un sistema vivo”…
Básicamente, hemos de producir razonamientos y sentimientos edificantes, y hacerlos visibles a los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más penetrante y constructiva. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas competencias conversacionales pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales. Hagamos un repaso por algunas de las competencias a las que, quizá, prestamos menos atención.

Pensamiento reflexivo

Lo dice claramente Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido: fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida. Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chis Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.

Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad. Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.

Es verdad: sin la acción derivada, la reflexión se esfuma. “Idealmente —nos lo dice el profesor Csikszentmihalyi sin ánimo de descubrirnos nada— la acción y la reflexión se deben complementar y apoyar entre sí. La acción, por sí misma, es ciega; la reflexión, impotente”. Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.

Alegación e indagación

Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (…to balance advocacy and inquiry) en la empresa. En España, sabemos que Carlos Herreros, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos, AECOP, ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y nos proporciona claves importantes. Prestemos mayor atención al nivel intencional de la alegación, porque no se tratará de vencer sino más bien de convencer y, a veces, ni eso: simplemente informar, aunque quizá con algunas pretensiones.

Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa. Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas. En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos. Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes. Una desarrollada capacidad de reflexión —de la que ya hemos hablado— nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.

En 30 años he conocido algunos jóvenes directivos que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían —me parece— instalarse en la alegación, alejándose de la indagación. También he visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores, si no condenándolos de antemano. Y, desde luego, he trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).

Seguridad y confianza en uno mismo

Si no hablamos con seguridad, además de inquietar o aburrir a los demás, despertamos su desconfianza y somos claramente ineficaces. Claro, para la autoconfianza hay que empezar por el autoconocimiento, que es lo que le da solidez. Nada fácil, porque no solemos ser conscientes de que no nos conocemos suficientemente bien a nosotros mismos (ni a los demás). Las personas que confían en sí mismas adoptan y defienden sus posturas y decisiones sin importarles ir contra corriente, y, como dice Goleman, poseen “presencia”. Pero esta confianza debe tener un fundamento sólido y no puede convertirse en arrogancia. Entre los temores agarrotadores y las dudas, por un extremo, y la petulancia y arrogancia, en el otro extremo, hemos de ubicar el punto idóneo de autoconfianza y seguridad, en el que además encuentra sitio alguna pequeña dosis de buen humor.

Espíritu de comunidad

La verdad es que tendríamos que detenernos en todas las competencias; lo hago en ésta porque normalmente no se profundiza en ella. Como yo la entiendo, supone: asunción de la identidad del colectivo, subordinación al mismo, y actitud de colaboración y cooperación; pero entremos, por ejemplo, en la subordinación: supone persecución del éxito de la comunidad, sacrificio de intereses particulares y actitud comprometida. Sí, suelo hacer el mapa mental de cada competencia. Entonces, uno observa más claramente que las competencias del directivo acaban solapándose entre sí; o, mejor dicho, acaban constituyendo una red de rasgos específicos. Si uno va a una reunión a defender su territorio a toda costa, o a ampliarlo, o a desviar la atención de objetivos poco favorables, entonces la conversación será, probablemente, más torpe que inteligente, más superficial que penetrante. Profundicen ustedes en sus competencias favoritas, con o sin el método Buzan.

La conversación torpe

Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ofreció una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”. Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes. A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, me ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido. Sí, honradamente, así lo creo; pero ustedes tendrán sus propias experiencias.

Quizá sea poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos. Creo que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.

Conclusión

El lector iniciado encontrará quizá isagógico este artículo; la verdad es que, aunque suene empero pretencioso, deseaba simplemente sensibilizar sobre el margen de mejora todavía existente en la comunicación dentro de la empresa, y en el desarrollo de las reuniones y el trabajo en equipo. El desarrollo de conversaciones inteligentes contribuye incuestionablemente a la deseada inteligencia colectiva; en realidad, ésta es impensable sin el dominio de la conversación inteligente o experta. Las organizaciones han de evitar incurrir de nuevo en los fallos tradicionales y, neutralizados estos, han de desarrollar, en la medida en que lo necesiten, las competencias conversacionales.

El rendimiento de las conversaciones en las empresas —relación entre el neto y el bruto— es todavía discreto, en general, y no parece mejorar de forma espontánea; diríamos que la explosión del trabajo en equipo, en la década pasada, habría contribuido mejor al aprendizaje y la perseguida sinergia organizacional, si se hubiera practicado mejor la conversación. Nos parece que la mejora en esta disciplina pasa por técnicas ad hoc, por la inteligencia emocional y por el cambio cultural. Quién sabe: quizá empiece a hablarse pronto de una especie de “retorno de la inversión”, referido a las conversaciones-reuniones, porque éstas ocupan muchas horas de muy alto valor, y cabe esperar mejores resultados.

Curiosamente, he visto que hay, para directivos, cursos titulados “Reuniones eficaces”, incluso en e-learning. Temo que reuniones eficaces son aquellas, convocadas con fundamento, en que los participantes se muestran eficaces. Para así mostrarse, han de poseer las competencias hard particulares del caso, pero también las competencias soft necesarias en todos los casos. Supongo que algún día la formación de directivos se hará más por competencias (pensamiento conceptual, autoliderazgo, gestión de la atención y la conciencia…) que por tareas (presentaciones, reuniones, negociaciones, etc.).

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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Resulta curioso que sea precisamente la atención al ego lo que les desactive el sentido del ridículo, aunque no todo el mundo les percibe impecablemente absurdos o extravagantes, ni –obvio esto– todos los que hacemos el ridículo somos narcisistas. El narcisista es una persona que se sobrestima en muy visible medida, y precisa ser admirado por los demás, a los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus logros y méritos pasados y aun futuros, muestra falta de empatía, se manifiesta de forma arrogante y no tolera las críticas; el culto a sí mismo le lleva además a cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Con su falsa imagen propia, ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos directivos. Llega a considerar que sus subordinados están a su servicio en vez de al de la empresa, y su propio interés predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no están para él y se las salta sin conciencia de culpa. Aunque sean muchos los estirados, los arrogantes o los engreídos, el narcisismo parece ciertamente algo más grave, sobre todo en quienes administran poder.

He leído que ésta es la enfermedad de nuestro tiempo en el mundo empresarial, y parece ciertamente una enfermedad, porque, con juicio sano, un posible narcisista podría pensar casi lo mismo de sí, sin quedar tan en evidencia. Creo que vale la pena que dediquemos unos minutos a reflexionar sobre esta perturbación de la personalidad, en prevención de la misma o, en su caso, persiguiendo una posible, aunque difícil, toma de conciencia. Pero también podemos reflexionar juntos sobre la forma de convivir con un directivo narcisista, porque, en ese caso y según reaccionemos, nos puede ir bien o podemos correr serios riesgos. Diría ya que me sorprende que las organizaciones no se prevengan más contra estos trastornos, pero sea el lector quien llegue a sus conclusiones.

Puede que casi todos hayamos pasado por alguna etapa de exagerada autoestima –yo lo admito–, pero en la madurez deberíamos estar ya curados y conocernos mejor. El tema me interesa desde hace tiempo. Siendo yo niño, había un empresario amigo de la familia, que era siempre el centro de atención allá donde estuviera; todos le consideraban una persona especial, y a él le gustaba mucho que lo escucharan. Ahora lo identifico como algo narcisista, pero entonces me parecía una referencia a considerar: acabó mal, por cierto. Luego, ya en mi trayectoria profesional de docente y consultor, he sufrido –y me han sufrido– más de diez jefes distintos, uno –sólo uno– de los cuales me parecía narcisista, en grado de trastorno. No me siento animado a evaluar a mis jefes, considerando además que tampoco yo mismo he debido ser el colaborador ideal; pero creo poder reconocer a un directivo narcisista, distinguiéndolo de quienes lo parecen pero no lo son, y de quienes simplemente amenazan serlo. De todos modos, es más seguro acudir a los expertos, y lo hacemos a continuación.

Leído en un interesante libro (Mobbing) de Iñaki Piñuel que releo de vez en cuando, la DSM IV (Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales) apunta comportamientos característicos de la personalidad narcisista. Ya cabría hablar de tal, si se diera la mitad de los siguientes:

 El sujeto posee una idea grandiosa de su propia importancia.
 Le absorben fantasías de éxito ilimitado y de poder.
 Se considera especial y único, y sólo puede ser comprendido por otras personas especiales.
 Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
 Tiene un sentido de “categoría”, con irrazonables expectativas de un trato especialmente favorable.
 Explota a los demás y se aprovecha de ellos para conseguir sus fines.
 Carece de empatía.
 La envidia, por pasiva o activa, reside en su conciencia.
 Se manifiesta prepotente y arrogante.

Quizá todos podemos ponerle cara a estos rasgos porque se ven por la tele: no se dan sólo en la empresa. Pero el propio Piñuel, en un capítulo de su libro sobre el acoso psicológico, nos traslada al entorno de las organizaciones, para identificar características más específicas del narcisismo. El autor sitúa al narcisista, entre otros perfiles, como un posible acosador u hostigador, y por eso le dedica varias páginas. Entre las características de este trastorno en la empresa, nos señala:

 Pensamientos o declaraciones de autovaloración profesional.
 Historias de grandes logros en el pasado.
 Hipersensibilidad a la evaluación de los demás.
 Utilización de los demás como espejo o auditorio.
 Violación de los códigos éticos de la organización.
 Sentimiento de imprescindibilidad y aun de infalibilidad.
 Monopolización del mérito ajeno o colectivo.
 Autoatribución de gran visión estratégica.
 Evitación de que otras personas destaquen.
 Propagación de la mediocridad, para brillar sin obstáculos.
 Creencia de que las reglas no son para ellos.
 Atención al nivel jerárquico en su relación con los demás.
 Desprecio a colegas y subordinados.
 Fobia al fracaso.

Ya se va viendo lo pernicioso que puede resultar la perturbación que describimos. Probablemente, el daño que pueden hacer a sus organizaciones es proporcional a su poder, y no podemos sorprendernos de que un primer ejecutivo narcisista acabe llevando a su empresa al fracaso. A un observador, no pocos ejecutivos de grandes empresas pueden parecer distantes, fríos, estirados y egocentristas –como les suelen gustar los actos litúrgicos multitudinarios, uno puede observarlos bien–, pero eso no les hace siempre narcisistas. A mí, en experiencia propia, me llamó la atención que alguien a quien yo tenía por tal, respondiera siempre de manera muy abstracta a las preguntas que le hacíamos en las grandes reuniones, y que, cuando le pedíamos concreción, se fuera ya a detalles minúsculos; ahora sé que éste también parece ser un síntoma del trastorno.

El lector podría llegar a otra conclusión, pero a mí me parece que el narcisismo podría tener su origen en una mala digestión de un éxito temprano, y verse favorecido por un exagerado reconocimiento del entorno. Si, aún inmaduro, el individuo sigue cosechando buenos resultados, puede ir acentuando el perfil o no; pero cuando, como parece normal, llega algún traspié, puede que sea ya demasiado tarde y la conciencia del individuo no pueda aceptarlo: ahí podría consolidarse, en su caso, la personalidad narcisista que describimos, quizá como defensa ante la adversa realidad. Puedo estar simplificando demasiado y aun especulando, pero el lector puede así contrastar su modo de verlo con el de un observador autodidacto que en la universidad no estudió Psicología, sino Electrónica.

¿Por qué es peligroso un directivo narcisista?

Por lo que hace o deja de hacer, más que por lo que es. Cabe pensar que no importaría mucho que un directivo fuera narcisista si también fuera eficaz, es decir, si consiguiera los resultados esperados; pero es que el narcisismo resta eficacia a corto y a largo plazo, y erosiona la calidad de vida en la empresa. De modo que estamos ante un trastorno peligroso que afecta al deseable tándem del rendimiento y la satisfacción profesional; estamos ante un trastorno que parece anunciar desastres. Diríase, improvisando, que lo más peligroso de un directivo narcisista es que:

 Tiene demasiado alterada su visión de la realidad.
 Mantiene inútilmente ocupada una parte importante de su atención.
 No es fácil establecer una comunicación auténtica con él.
 Ignora las reglas de todo tipo, incluida la ética.
 No es consciente de sus errores, no rectifica y no aprende.
 Se pierde la ayuda de la empatía, la intuición genuina y otros recursos.
 Es incapaz de lograr la activación emocional positiva de sus colaboradores.
 Da prioridad a sus intereses personales.
 Les ningunea, e hiere la dignidad de colegas y subordinados.
 Espanta a los clientes, salvo connivencias o complicidades.
 No se deja criticar ni aconsejar.
 Es incapaz de fijar objetivos realistas.
 Genera emociones negativas en su entorno.
 Suele huir hacia adelante.
 Propicia o asegura la mediocridad a su alrededor.
 Constituye una referencia contagiosa para los inmaduros.
 Practica castigos psicológicos a subordinados.
 A menudo resulta complicado retirarle el poder que administra.

Quizá el lector pueda añadir otros detalles, pero todo lo anterior, si estamos de acuerdo, obstaculiza la prosperidad de la organización y enrarece su clima. Al margen de la posible añadida corrupción –negligente o codiciosa– de magnitud diversa, si reflexionamos sobre la lista anterior, uno, sin poder evitarlo, sigue preguntándose por qué no se libran las organizaciones de estos peculiares directivos; ¿quizá porque la propia cultura de la organización los genera como efecto secundario? Por otra parte, merece comentario lo del clima de mediocridad militante que suele generar el narcisista como autoprotección: alguien que presentara ideas brillantes o innovadoras podría verse inmovilizado por los perros del hortelano. El narcisista no puede tolerar más brillos que los que él hace brillar; no puede celebrar éxitos que no sean suyos; tiene que ser el mejor, incluso cuando juega al tenis o al mus. Necesita, en suma, un entorno más mediocre que él.

También destacaría yo la ausencia de autocrítica y la quiebra del espíritu de comunidad; pero todo, en general, invita a malos presagios. Adicionalmente, en su afán de notoriedad, este directivo puede servirse de su puesto para formar parte de clubs, asociaciones y otras iniciativas en que nutra su hambriento ego. (Naturalmente, hay que precisar, aunque no haga falta, que el hecho de participar en iniciativas diversas no implica narcisismo; de acuerdo: no hacía falta decirlo). El eco que en esos foros encuentra el narcisista, puede estar más vinculado a su contribución material que a la intelectual, porque en seguida se deja conocer, y no sólo se delata a sí mismo, sino que puede desacreditar a la empresa que representa. Cabe insistir en que estamos ante una conducta trastornada que se produce en diferentes grados, pero el hecho es que entre sus síntomas figuran la falsedad, la arrogancia, el juicio temerario y la jactancia, todos muy visibles y sospechosos.

¿Cómo convivir con un jefe narcisista?

Como ante un jefe inepto o corrupto, ante un narcisista, y según el grado y las circunstancias, cabe largarse, quedarse hasta poco antes de que se hunda el barco, o hundirse con el mismo; pero no hay que descartar que la empresa haya conseguido situarse en aguas y vientos favorables, y continúe su trayectoria aceptablemente. Pensando en que hemos de convivir con un jefe a tope narcisista, ¿qué podemos hacer? ¿Hay realmente que hacer algo? Desde luego, el narcisista genera emociones en sus testigos. Si, por muy profesional que se sea, uno carece del estómago adecuado, parece natural que se reaccione de alguna manera, no siempre adecuada. Como yo lo he hecho muy mal cuando me he visto ante un jefe así, creo poder apuntar algunas cosas que sí podrían ser más válidas.

Antes de hacerlo y aunque el lector se preguntará quién estaba más tocado, déjenme recordar algunas cosas que yo hacía, no sabiendo qué hacer. Hace ya tiempo de esto pero tuve, en efecto, un jefe que parecía encajar en el perfil que estudiamos. Recuerdo que cuando se acercaba a mi zona de trabajo, y aunque no se dirigiera a mí, yo me ponía de pie; noté que volvía la cabeza al irse, para comprobar si también coincidía su marcha con que yo me volviera a sentar. En la misma intención, cuando él me llamaba a su despacho, yo cogía mi chaqueta del respaldo de la silla, iba deprisa a su despacho, me paraba en la puerta y, ante sus ojos, me ponía apresuradamente la chaqueta antes de entrar; a veces, hasta me colocaba el nudo de la corbata. Nunca me dijo que dejara de hacer tonterías. Sigo creyendo que no se daba cuenta de que le estaba tomando el pelo, pero confieso mi irreverencia mientras lo recuerdo con cierta sonrisa.

Bien pues, en torno al narcisista hay quienes optan por sumarse a la corte de aduladores y pleasers, en espera de contrapartidas. Pueden reconocerse también los políticamente correctos, que consideran que deben ser leales al jefe, sea lo que sea y haga lo que haga. Asimismo pueden aparecer quienes encaren la situación, ya sea con fines legítimos o espurios. Si Ud. rechaza la conducta del narcisista pero, mientras aparece una alternativa idónea, opta por sobrevivir en ese ambiente lo más dignamente posible, conservando algo de su iniciativa e independencia moral, le someto ya mis sugerencias:

 Evite las críticas o limítelas mucho en fondo y forma.
 Esté atento a posibles trabajos-trampa que se le encarguen.
 Prevéngase de reproches o acusaciones inmerecidas.
 Realice su trabajo, si le gusta, con cierta autotelia.
 Respire aire fresco, de vez en cuando.
 Cultive apoyos a su alrededor.
 Recele de los elogios internos que reciba.
 Practique el aprendizaje permanente.
 No alardee de sus conocimientos pero tampoco los oculte.
 Disimule su alejamiento emocional del jefe y su corte.
 Haga poco ruido, pero vaya ganándose respeto profesional.
 Sin llegar a enfrentamientos, impida que se apropien de sus méritos.

Nada nuevo en realidad, y además ya sabe que los consejos están para saltárselos, y que, bien pensado, lo que funciona es la intuición. Si a Ud. le funciona bien (la intuición y todo lo demás), es posible que esté a salvo. Pero ya ve: Ud., persona de cierta integridad, va a tener que dedicar una parte de ese recurso limitado que es la atención, para prevenir ataques y montar defensas. Ahora le voy a proponer un breve examen de conciencia por si quiere asegurarse de no ser narcisista.

¿Es Ud. narcisista?

Se lo pregunto porque, si lo fuera, probablemente no sería consciente de ello. Si ha leído este artículo relajado, sin inquietud interior, seguramente Ud. no lo es; pero si se ha sentido algo incómodo leyendo, entonces empiece a sospechar de sí mismo. Mi intención era inquietar a los posibles narcisistas, en su propio beneficio y por mi reconocida irreverencia. Si es el caso, busque feedback fiable y reflexione; y si lo prefiere, cumplimente el siguiente pequeño cuestionario y consulte luego el oráculo. Lo he confeccionado inspirándome en las creencias del narcisista, tal como las formula Iñaki Piñuel en el importante libro a que me he referido.

Ya sabe: esto es para sospechosos de narcisismo. Otórguese de 0 a 4 puntos, en la medida en que cada una de las propuestas siguientes le identifique:

1. Mis colaboradores están a mi servicio.
2. A mí no me obligan las reglas.
3. Soy imprescindible.
4. Reúno méritos extraordinarios.
5. Tengo gran visión de futuro.
6. Yo no me equivoco.
7. Todos me lo deben todo.
8. Puedo esperar grandes cosas de mí mismo.
9. Soy extraordinariamente inteligente.
10. Soy objeto de gran envidia.

Ud. ha debido obtener cero puntos o apenas unos pocos, y por lo tanto está lejos de ser considerado narcisista; pero si, respondiendo con toda la sinceridad de que es capaz, hubiera obtenido más de 20 puntos, yo también sospecharía de Ud. Y si hubiera obtenido más de 30, necesitaría ya tratamiento urgente, y debería, quizá, buscar ayuda. Puede empezar con un buen coach, sin descartar al psicoanalista.

Termino

A pesar de todo, deseo insistir en que, si se atiende a la calidad de vida en el trabajo, quizá un jefe narcisista no es lo peor que le puede pasar, si no lo tiene Ud. demasiado cerca: podría ser peor un jefe pusilánime, maquiavélico, acosador, obstruccionista, neurótico, cínico… Y hay que recordar –no se nos había olvidado– que hay jefes eficaces, auténticos, muy estimados por sus colaboradores, que crean a su alrededor climas o microclimas de confianza, alto rendimiento y elevada satisfacción profesional: durante mis 30 años en una gran empresa de brillante pasado, conocí algunos, y llegué a la conclusión de que, trabajando igual, uno puede ser feliz o no, en función del jefe que le toque. Naturalmente, los jefes podrían decir algo parecido de sus subordinados, pero creo que, en su caso, éstos sufren más a aquéllos que aquéllos a éstos. El tema da para más, pero no quería ponerme muy pesado. Gracias a quienes hayan llegado hasta aquí.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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Cuando se hace necesario, un buen coach puede ayudarnos a neutralizar lo negativo, pero también puede ayudarnos a mejor explotar lo positivo, y llevar mejor calidad de vida en el desempeño profesional. A este objetivo del disfrute por el buen desempeño, sin olvidar obviamente la eficacia colectiva que catalizaría, se orientan diferentes movimientos y postulados, como por cierto acabamos de comprobar escuchando a los gurús en el Expomanagement-2004 celebrado recientemente en Madrid. A menudo, en grandes empresas, se asigna a los propios jefes una supuesta función de coaching, especialmente ante jóvenes colaboradores de futuro prometedor; no descartamos una edificante función tutelar (aunque nos surgen algunas reservas), pero identificaríamos el auténtico coaching con los expertos en esta técnica. Las técnicas de coaching no pueden sustituirse por buenas intenciones y supuestas intuiciones, y, si un directivo deseara cultivarlas, habría de aprenderlas (pueden naturalmente aprenderse) y orientarlas al bien colectivo.

El coaching es un método o medio que puede apuntar a varios fines; pero en estos párrafos, si el lector nos sigue, apuntamos al anhelo del directivo de ser eficaz y edificante, y obtener de ello satisfacción y aun disfrute. El coach debe ayudar al directivo a adoptar las actitudes más beneficiosas, y a encontrar sus propias respuestas ante preguntas que ni se había hecho. Muchos de nosotros necesitamos una especie de reingeniería de nosotros mismos, y a ello nos puede ayudar un buen coach o, en su defecto, alguien que, con el mismo propósito, aplique similares técnicas. No se trata de dar consejos, sino de extraer del coachee lo mejor que lleva dentro; de hacernos llegar a las mejores conclusiones por los mejores caminos. Y, si todos podemos mejorar en eficacia, mucho más podemos mejorar en calidad de vida, que además afecta a nuestro entorno en el trabajo y en casa.

Si nos preguntáramos dónde disfrutamos más, en el trabajo o en el ocio, quizá, arrastrados por arraigadas creencias, daríamos por supuesto que en el ocio; pero, mejor pensado, y sobre todo después de interesarnos, apenas un poco, por la psicología de la felicidad, admitiríamos que depende. De hecho, y aunque en muchos casos nos parezca lamentable, hay no pocos adictos al trabajo, como los hay a prácticas supuestamente placenteras. Pero cabe hablar de trabajos… y trabajos. Hay algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta imaginar el disfrute (bomberos, escoltas, controladores aéreos…); mas hay otros muchos �y no pensamos sólo en los artistas� en que queda espacio para disfrutar, si uno se lo propone y nada se lo impide. Propongámonoslo.

Podemos pensar en muchas ocupaciones: médicos, docentes, vendedores, guías turísticos, arquitectos, cocineros de restaurantes, periodistas, mecánicos, técnicos de laboratorio, investigadores, cirujanos, peluqueros, profesionales de la publicidad, oficinistas, carpinteros, decoradores, vinicultores, ganaderos� Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor medida, facilitan la autorrealización y, digámoslo también, una cierta autotelia; es decir, permiten que la atención se detenga en el propio desarrollo, más acá de los resultados, y pueden, por lo tanto, resultar intrínsecamente gratificantes. Ya se entenderá que no se trata de desinteresarse por los resultados: se trata más bien de asegurarlos por la vía del trabajo hecho a gusto y a conciencia, a salvo de nocivos efectos de negativas emociones o actitudes.

La vida de los directivos

Si algún día escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. Lo que tenemos en la conciencia es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero, a su vez, lo que tenemos en la conciencia depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada. Esto nos dicen los expertos, pero, para que, si no lo hacemos ya, en el trabajo gestionemos bien nuestra atención, debe ayudarnos alguien que hable nuestro idioma: un coach. No importa excesivamente en qué se tituló en la universidad, pero debe conocer el mundo del directivo y el clima en que vive.

Acabamos de aludir al denominado clima laboral, cuya relación con la satisfacción profesional es incuestionable; pero también hemos hablado de atención enfocada al propio desarrollo de la actividad, como si la hubiéramos elegido por vocación, y no tanto por hacer carrera o simplemente ganar dinero. En el caso de los directivos, lo del enfoque a la tarea y a las personas sonará perturbador, porque lo que las empresas postulan es ciertamente la orientación a resultados y la consecución de objetivos. Como hemos sugerido, estos postulados son empero compatibles con la concentración en la tarea y la satisfacción por las cosas bien hechas, aunque es verdad que algunos de los mantras que circulan en las empresas son a menudo mal entendidos y aun adulterados: la calidad, el empowerment, el trabajo en equipo, la comunicación interna, el aprendizaje, el trabajo por objetivos… El psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: �El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices�.

Pero si (también en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir el aquí y ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en estados de elevada concentración y satisfacción, e igualmente elevado rendimiento. Así ocurre, y parece que es más frecuente cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la noción del tiempo y del entorno, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de �flujo�. El complejo funcionamiento de las organizaciones demanda a menudo tareas rutinarias o burocráticas que no nos gustan, y la vida empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos. Pero propiciemos también momentos de flujo, porque funden el alto rendimiento con el disfrute. En definitiva, podríamos estar a gusto, o muy a gusto (o sea: en �flujo�), escribiendo un informe, visitando a un cliente, resolviendo un problema, asignando tareas, preparando un catálogo o una oferta, pronunciando una conferencia, instalando equipos electrónicos, buscando información en Internet, diseñando un programa o adquiriendo nuevos conocimientos. Pero tendríamos que estar concentrados en la tarea. Estos estados de “flujo” estudiados por Csikszentmihalyi se caracterizan por:

- Se producen cuando encaramos desafíos que podemos asumir.
- Estamos absolutamente concentrados en la actividad.
- Hay metas claras que conseguir, y las conseguimos.
- La actividad nos procura realimentación inmediata.
- Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad.
- Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva.
- Perdemos la noción de nosotros mismos.
- El sentido de la duración del tiempo se altera.
- La actividad viene a constituir un fin en sí misma: se hace autotélica.
- Sentimos cierta íntima euforia de triunfo.

El coach puede ayudarnos a incrementar estos estados que, como sabemos, contribuyen tanto a la eficacia profesional como a la satisfacción y el disfrute; pero este consultor-coach puede hacer más cosas por nuestra calidad de vida, sin perjuicio “es decir, en beneficio” del alto rendimiento.
¿Hay algo que nosotros podamos hacer, antes de acudir a un coach? Todavía hablando de mejorar nuestra calidad de vida, habría que empezar por desterrar los obstáculos, si sabemos identificarlos. No siempre estará a nuestro alcance, pero seamos optimistas. Separemos lo exógeno de lo endógeno, separemos lo hard, de lo soft, separemos lo coyuntural de lo permanente. Pero recordemos algo importante: hay que empezar por el autoconocimiento y la autocrítica; al menos, hay que avanzar por este sendero hasta donde ya no podamos seguir solos.

El autoengaño
Si cayéramos en el temido autoengaño (del que habla Goleman), quizá sólo un buen coach nos podría sacar de él: depende de los síntomas. Recordemos algunos rasgos de los directivos que se autoengañan, no sin decir que se trata felizmente de una minoría:

- La arrogancia.
- El juicio de las personas en términos de blanco-negro.
- La sed de poder.
- El culto excesivo al ego.
- La obsesión por parecer perfecto.
- La jactancia.
- La incapacidad de admitir errores o críticas.
- El narcisismo.
- La persecución de objetivos poco realistas.

Un estudio de Robert E. Kaplan relaciona estos rasgos con ejecutivos que fracasan después de haber alcanzado algún éxito anteriormente, y esto puede estar relacionado con algo que nos dice Seligman. Dice Martin Seligman, impulsor del Positive Psychology Movement, que las personas optimistas y felices (quizá por los éxitos conseguidos) se muestran desproporcionados en los análisis de sus logros y fracasos, y poseen una exagerada noción de sus capacidades; en cambio, las personas menos felices (típicamente menos �contaminadas� por éxitos mal digeridos) resultan más ecuánimes en su valoración propia y en el análisis de sus logros. Apostamos por la felicidad, pero parece que hay una asignatura pendiente en la digestión de éxitos y fracasos. Desde luego, los directivos caracterizados por los rasgos de la lista anterior parecen necesitar un coach externo que contribuya a su reeducación. Estos directivos pueden ser minoría, pero constituyen un riesgo serio para sus organizaciones.

Terminamos

Son las organizaciones las que deben apostar por una buena calidad de vida laboral de directivos y trabajadores, y hay numerosos elementos que a ello contribuyen, como hay también obstáculos importantes. Hemos conocido grandes organizaciones con media-baja satisfacción de sus personas, pero en las que cabía distinguir saludables microclimas, aparentemente atribuibles al director de la sección o departamento. Recordémoslo ahora, porque no lo hemos hecho antes: un directivo-líder perseguirá la eficacia y la satisfacción propia, junto a las de su área de influencia.

Pero quedan elementos de carácter endógeno, que podemos controlar en mayor medida. Aun en condiciones ambientales desfavorables, uno puede, sin embargo, encontrar satisfacción profesional. Se dirá que la autotelia es más propia de los knowledge workers que de los directivos, pero es que la idea de directivo está evolucionando mucho. Creo que Peter Drucker decía (quizá lo sigue sosteniendo) que el 90% de lo que llamamos dirección consiste en poner las cosas difíciles a los colaboradores. La idea es, desde luego, muy de Drucker, y viene a subrayar la necesidad de avanzar en la evolución del papel del directivo, quizá en la línea del Servant Leadership y el bien entendido empowerment.

Un esfuerzo de reflexión-introspección es conveniente para todos, pero especialmente para los directivos; se trata de un esfuerzo a alinear con la percepción de las nuevas realidades, con el servicio a la colectividad, con la mejora de la calidad de vida y con el incremento continuo de la eficacia o el rendimiento del área de influencia. No nos preocupe necesitar ayuda para esto, porque no es nada fácil. Si el lector ha llegado hasta aquí, le agradecemos su presencia; y también agradeceremos, por enriquecedoras, las disensiones o comentarios que nos llegaren.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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A través de Alicia y del mundo de los sueños, Carroll trata de aproximarnos a un mejor entendimiento de la inteligencia sutil que tienen los niños para interpretar y constituir la visión del mundo que los rodea y del que se saben protagonistas mágicos. Esta forma de aprendizaje y poder “mágico” que protagoniza Alicia, nos permite comprender mejor el modelo de aprendizaje trasgresor que se genera en un proceso de Coaching ya sea este personal (Live Coaching) o ejecutivo (Executive Coaching).

Comienzo

Al igual que Alicia se va adentrando en diferentes senderos del País de las Maravillas en los que vive enriquecedoras experiencias en busca de pistas que le conduzcan al Jardín de la Reina de Corazones, el cliente del coaching al adentrarse en el proceso, va atravesando distintas etapas bajo un único objetivo y denominador común: encontrar respuestas a las inquietudes que experimenta en su entorno social y personal, y a las que no halla explicación desde las enseñanzas adquiridas en la escuela. Este es nuestro pequeño jardín personal.

Así, se va dando cuenta que se encuentra en un laberinto, cuando intenta comprender sus sueños desde las enseñanzas adquiridas en la escuela. Inteligentemente, logra superar esta etapa para adentrarse en su “mundo interior” y poder descubrir desde otros ojos, como llegar hasta aquel maravilloso jardín en el que tanto le gustaría estar.

-¿Qué sabes de este asunto? – le preguntó el Rey a Alicia.
- Nada – respondió Alicia
-¿Nada en absoluto?- confirmó el Rey
-Nada en absoluto – confirmó Alicia
-Eso es algo muy trascendente – aseguró el Rey volviéndose hacia los jurados

Alicia experimenta el mundo desde sus más íntimas emociones y fantasías, desde la valentía que da la ignorancia, desde el acompañamiento que ofrece la inquietud por conocer y empaparse de todo lo que le rodea. Este valor e inquietud son el equivalente al motor del cambio que necesita poner en marcha un profesional que se enfrenta a un proceso de coaching para aceptar primero, y luego comprender, que sólo desde su parcela de “no saber y querer saber” puede hallar el espacio mental necesario hacia nuevos modelos de aprendizaje.

-¡Qué razón tienes Duquesa!- Estoy totalmente de acuerdo; y la moraleja de todo esto es, “procura ser como pretendes aparecer o si quieres que lo diga con mayor claridad: Nunca te imagines diferente de lo que a los demás pudieras parecer…

Pero no podemos olvidar sus experiencias pasadas y el estilo de liderazgo al que algunos de ellos deben renunciar. Muchos directivos al iniciar un proceso de coaching, nos transmiten que por razones erróneas o experiencias pasadas, desempeñan su trabajo desde la perspectiva del poder que da la “sabiduría”, pero perciben ciertas disonancias entre donde están y lo que desearían hacer. No en vano, han llegado lejos acumulando conocimientos de reconocido valor para las organizaciones empresariales de nuestra sociedad. Sin embargo, al igual que la Reina de Corazones con sus naipes, han percibido la existencia y el desconocimiento verdadero del “asunto” que les aleja de sus equipos, buscando un mejor conocimiento del tipo de “vínculo” que necesitan desarrollar con las personas.

Muchos de ellos, reconocen las circunstancias que les han llevado a desempeñar un papel de jefe que les aleja de su verdadera dirección y muestran preocupación por estar repitiendo conductas de superiores que han tenido y con las que no se identifican. El Coaching les ayuda a abrir las puertas para, como Alicia, poder acceder a su visión interior y comenzar a actuar un rol de “líder” más efectivo.

Nudo

Una vez adentrado el proceso de coaching, el cliente se encontrará al igual que Alicia, ante la necesidad de “cuestionar” y “dudar” de todo lo que ve para poder construir un puente referencial entre el mundo real y su mundo imaginado. En el diálogo que se genera dentro de la relación de coaching, el lenguaje será el puente que nos permitirá construir un nuevo mundo sobre lo aparentemente absurdo o sin sentido.

-¿Quién eres tú? – preguntó la oruga
-Pues verá usted señor, yo no estoy muy segura de quien soy, ahora, en este momento; pero al menos sí que sé quien era cuando me levanté esta mañana; lo que pasa es que he sufrido varios cambios desde entonces.

Otras veces, la sensación de pérdida que tenía Alicia en el País de las Maravillas es un poco esa sensación que un cliente vive en algún momento del proceso. Como todo sistema de aprendizaje, el coaching requiere de una gran fuerza de voluntad y trabajo personal para llegar a alguna parte:

-Minino de Cheshire…. ¿Me podría indicar hacia donde tengo que ir desde aquí?
-Eso depende de a dónde quieras llegar- contestó el gato
-A mi no me importa demasiado dónde,… – empezó a explicar Alicia
-En ese caso da igual hacia donde vaya – interrumpió el gato
-… siempre que llegue a alguna parte –terminó Alicia a modo de explicación.
-Oh, siempre llegarás a alguna parte.

Lograr el resultado deseado, requiere desarrollar una perspectiva diferente de nosotros mismos, del entorno laboral, así como, de la puesta en juego de nuevas habilidades y herramientas de interacción.

Al igual que dijo Borges en “El laberinto del Universo” 1976, en el Coaching “la razón emana de una toma de conciencia acerca de la existencia de un desajuste entre las herramientas cognoscitivas que disponemos y los hechos concretos que debemos afrontar”. El sueño de Alicia favorece un marco de conocimiento que le permite pensar, o al menos intuir que existen cosas “diferentes” fuera de su realidad y de sus propias percepciones.

…Estoy convencida de que siempre que como o bebo algo, me sucede algo interesante; de forma que voy a ver que efecto causa en mí esté brebaje [...]

-Y ¿qué tamaño querría tener? ¿Estás satisfecha con tu tamaño actual?- le preguntó la oruga
Pues verá usted señor, si no le importa me gustaría ser un poco más alta, porque con tres pulgadas, cualquiera se siente desgraciada! – contestó Alicia

Desenlace

Cuando Alicia curiosa e inquieta en ese mundo de fantasía: pregunta, cuestiona, se revela, se reafirma o consigue con una “pócima mágica” cambiar la fisonomía de su propio cuerpo; se revela ante ella una amplitud de visiones diferentes del entorno que le rodea dedicando tiempo para detenerse en cada uno de esos “nuevos mundos”. Esta nueva forma de aprendizaje experiencial permitirá a Alicia decidir, libremente, la estatura en la que se desenvuelve con suficiente habilidad y dominio.

Carroll, fue a mi juicio un gran maestro que se esforzó en demostrar, que existen otras formas de aprender o que, cuando alguien, como la pequeña Alicia, se adapta a su entorno con una visión más abierta y cercana, olvidando lo que ella entiende por “políticamente correcto”, sus posibilidades de actuación se multiplican y todo fluye de una forma más positiva y eficaz.

El Coaching intenta lo mismo desde la dinámica que se genera entre las emociones, el pensamiento y las relaciones interpersonales propias de un sistema organizativo. Aunque no se trata de renunciar a todas las experiencias anteriores y habilidades que han llevado a un profesional a obtener merecidos reconocimientos, sino más bien de ofrecerle una visión crítica de su desempeño ampliando los dominios de aprendizaje que le permitan ejercitar nuevas formas de liderazgo desde el diálogo y el desarrollo de la inteligencia emocional.

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Querido Directivo:

Desde hace ya algún tiempo me vengo planteando la necesidad, y por qué no decirlo, también el compromiso, de escribirte. Quiero compartir contigo algunas reflexiones sin más afán que el de poner sobre el tapete la trascendencia de tu figura como punto de referencia y modelo a seguir dentro de una Organización Empresarial.

El efecto multiplicador que puedes emanar de tu comportamiento puede resultar extraordinariamente positivo: de prestigio a la hora de crear y consolidar marca de empresa, de aportación didáctica al resto del organigrama, de creador de un buen ambiente interno, de línea de motivación y reconocimiento para retener a las personas que son clave dentro de la Organización, etc. Ahora bien, y en el punto justamente opuesto, he de mostrarte mi honda preocupación por percibir, más frecuentemente de lo que desearía, que hay personas en puestos de elevada responsabilidad cuyo estilo de Dirección está sustentado en los atributos que le confiere el poder del puesto y, en el mejor de los casos, en los conocimientos técnicos, más que en la “autoritas” derivada del mismo, base imprescindible para crear escuela y hacer que el puesto trascienda de verdad a la cultura organizativa

En éste segundo modelo, o mejor dicho, ”antimodelo” de Directivo, remarcaría aspectos que se perciben con reiterada frecuencia tales como, la falta de escrúpulos a la hora de tomar decisiones, la desmedida ambición (vitalmente unidimensional y profesionalmente cortoplacista), la necesidad imperiosa de “tener éxito material y sin medida” que trascienda al escenario de la vida social, la preponderancia de los propios intereses frente a los de la colectividad, la falta profunda de reflexión y pensamiento, y por ende de criterio, la lucha por el poder, la carencia total de una cultura humanística como fuente de conocimiento complementaria a la formación técnica (de un altísimo valor a la hora de interpretar la vida personal y profesional propia y ajena como una partitura de lectura amplia), la falta de entidad personal cuando se tiene que enfrentar a situaciones incómodas pero no vitales ni de especial envergadura, una calidad humana lineal, de poco valor y nada destacable en términos de competencias, un estilo y maneras de hacer las cosas deprisa, improvisadamente y con carencia total de organización y planificación previas (con falta de respeto al tiempo de los demás), un elevado grado de desinterés por crear un marco real de valores, una profunda discapacidad para la comunicación e integración en asuntos que afectan muy directamente a las personas más próximas en el organigrama (“la información es poder”), un creador de entornos más orientados al individuo que al equipo, los celos y la desconfianza mal fundamentados, el miedo a “perder la silla” taponando en vez de facilitar (egoístamente) el desarrollo de personas que poseen habilidades intelectuales y personales más próximas a las demandadas por una empresa moderna, la inseguridad personal blasonada por unos galones que sustituyen la “autoridad” (autoritas) que no se tiene por la necesidad de rodearse de personas fieles que obedezcan y sigan instrucciones sin fisuras en vez de utilizar el diálogo o el contraste de ideas para desarrollarlas y enriquecerlas, la prepotencia y la falta de educación (no saludan de “motu propio” ni siquiera tienen la cortesía de responder a un saludo, no contestan sistemáticamente las llamadas telefónicas, los correos electrónicos, siendo más altivos que servidores), el paternalismo totalmente desprovisto de competencias y contenidos, el “pasilleo” como fuente para informar desinformando, el “politiqueo” como estilo impropio de personas que tengan un mínimo de altura intelectual y humana, (incluyendo el cotilleo como su derivada más próxima), una falta de “vocación directiva” en definitiva, con un tan largo etcétera que no voy a desmenuzar por entender que he tocado los puntos más esenciales y también más recurrentes de “lo que no debe ser” el modelo a seguir.

Estos ingredientes, variados en el colorido, alternativos en la utilización, complementarios en múltiples ocasiones, y altamente visibles en muchas de nuestras empresas, configuran a ¿unos pocos, varios, unos cuantos, bastantes, muchos? de nuestros directivos.

¿Cómo afectan éstos comportamientos al resto de personas del organigrama, empezando por los más próximos a los “ más altos ” ?

¿Qué aprendizajes realizarán los siguientes niveles con “el modelo” que, aunque intelectual y humanamente sea de bajo interés, es el que tiene éxito?.

Pues la suerte está echada, querido amigo, el aprendizaje irá dirigido a la consolidación y a la perpetuación “del modelo-antimodelo”, generación tras generación, si decidimos no hacer nada.

La consecuencia de ese no hacer nada puede ser que el compromiso del Directivo de CREAR VALOR PARA LA EMPRESA resulte defraudado y la contribución sea insuficiente.

Sin embargo, las personas inquietas, generosas, buenas comunicadoras, integradoras por naturaleza, con competencias contrastadas y una escala de valores, con deficiencias, pero bastante bien afincada ¿estamos interesadas en seguir conviviendo y ayudando a perpetuar estas maneras de entender que para promocionar y consolidarte profesionalmente hay que “imitar” al de arriba, adoptando formas que hacen chirriar nuestros principios básicos?. ¿Es coherente esconder la cabeza y contribuir, con nuestro silencio, a seguir consolidando lo que manifiestamente es poco deseable y profundamente rechazable?.

En mi modesta opinión, querido Directivo, la necesidad del cambio está servida y comenzaremos a verlo en mi propia generación, porque este cambio será un factor determinante para crear marca real de empresa (a los más avezados en éstas lides, ya no les atrae la lista del “Hit Parade”), atraer personas que tengan cosas que decir, desarrollar y retener a quienes de verdad aporten valor y mucha ilusión (sentido de pertenencia) a las organizaciones. Esto afectará poderosamente a la competitividad de las empresas, especialmente cuando el chaparrón de la crisis económica actual escampe y cuando la necesidad de captar personas de talla se complique por el efecto de la baja tasa de natalidad acumulada durante las dos últimas décadas.

¿Qué factores y entornos facilitadores crees que van a contribuir de verdad a que nuestro colectivo de directivos sea cada vez más completo y más acorde con un entorno humano paulatinamente más formado y a una economía global cada vez más competitiva?.

El principal de los factores será la NECESIDAD, es decir, la propia realidad. En éste sentido, la aproximación entre “el dicho y el hecho”, entre la literatura vertida en el Área de La Gestión de los RR. HH en los últimos veinte años y la realidad, (hoy muy, muy alejadas), comenzará a converger en nuestro país en la próxima década.

En lo que a entornos facilitadores se refiere,…… ¿Serán las universidades?. ¿Serán las escuelas de negocio prestigiosas?. ¿Será la propia empresa?

Parece evidente que el cambio no va a venir de la, ni por, la Universidad por desconocimiento, por alejamiento de la cultura empresarial y porque vive en una gran burbuja. El protagonismo que tuvo la Universidad, verdadera cuna intelectual de tendencias vanguardistas en siglos pasados y en la historia de Europa en general, fue absoluto. Hoy, sin embargo, La Universidad, tiene muy poco protagonismo, como centro emanador de ideas. Su tiempo parece que pasó y veremos qué futuro le depara si continúa en una línea tan anodina como en las últimas décadas.

Tampoco veo a las Escuelas de Negocio como un entorno generador de un cambio de ésta naturaleza. Su metodología del método del caso es conceptualmente muy relevante, consistente, y seguramente la mejor de las posibles, pero ¿es real?; su nivel de exigencia elevado, (en el mejor de los casos), su sistema para que los profesionales que “van a reciclarse” o los postgrados trabajen en equipo y con presión de tiempo, soberbio pero, seguimos teniendo distancias, aunque menores que con el entorno universitario, fundamentalmente porque éstas escuelas han venido incorporando a muchos profesionales dentro del cuerpo docente.

¿Es posible hacer de la Empresa una verdadera Escuela de Directivos en nuestro país?. La respuesta es obvia: SÍ y para mí es la mejor alternativa posible, siempre que “al frente del barco” esté el “Directivo Evidente”, que incorpore a las estrategias del negocio el proceso real del cambio. La empresa cuenta dentro de sus filas con mucho talento (en reiteradas ocasiones poco o mal gestionado, pero lo tiene), el conocimiento de sí misma, sabe como debe competir, conoce las leyes del mercado, posee una mentalidad muy práctica (a veces en exceso), está habituada en el mejor de los casos a identificar, evaluar y desarrollar competencias, sabe o puede saber cual es el nivel exigible a cualquier directivo, en función del puesto a desempeñar, puede disponer interna o externamente de herramientas contrastadas, tiene acceso al conocimiento de las mejores prácticas, etc., etc. Lo único que necesita es creérselo e invertir (buscando, de manera real, el efecto retorno de la inversión). Desde mi punto de vista, La Empresa, tiene todos los ingredientes necesarios para ser escuela de directivos y liderar su propio destino, al margen de consideraciones externas que le puedan afectar, y enriquecerlos con metodología contrastada, eliminando “criterios políticos” que restan mucha credibilidad. Puede recurrir, si es que procede, a personas ajenas a la propia organización (asesores, consultores experimentados) que contribuyan, desde su experiencia y asepsia, a aportar conocimiento empírico para proceder a los cambios deseados.

¿El mundo empresarial está en condiciones de otear más el horizonte y ver un poco más allá de la cuenta de resultados como único objetivo a alcanzar?. Éste será, sin ninguna duda, su mayor reto y /o también su mayor limitación, en función de que su visión sea largo o cortoplacista..

Para concretar un poco, comentarte, amigo mío que sólo, la suma integrada de Inteligencia (talento), Conocimientos (y también cultura) y Habilidades basadas en una escala de valores sólida (talante), son las tres fuentes imprescindibles de las que un buen Directivo debe nutrirse y sólo bebiendo de estas fuentes, podremos contar con Directivos que sean referente (hoy son los menos) y Directivos que, de verdad, trasciendan dentro de la Sociedad. y ….. ¡¡ destacáis, de verdad, tan pocos…………… !!

Podría ilustrar con ejemplos varios, y también escasos, modelos de directivo en entornos sofisticados, pero he preferido tomar un ejemplo que viví no hace más de quince días en un entorno empresarial normal. Hace unos días, almorcé con un empresario propietario de varias canteras de pizarra en la parte noroccidental de nuestro país. Me comentaba que tiene al frente de algunas de ellas a una persona que, de haberla tenido durante los últimos veinte años su cuenta final de resultados hubiera sido radicalmente distinta: hoy podría ser millonario y no lo es. Esta persona lleva dos años trabajando en la empresa y es muy valioso: destaca muy especialmente por su alto grado de inteligencia y por tener unas habilidades extraordinarias para la organización, la gestión y la motivación de equipos humanos.

El objetivo final de ésta carta es invitarte a la reflexión y animarte a que te nutras de ideas y experiencias de los que más saben, y hagas de ti un referente que trascienda a los demás. Además de ayudarte a ser mucho más feliz ayudarás a que otros también lo sean.

Muchas gracias por tu tiempo.

Primaticio de Asís Javier

Relacionado:

1. Del uso de la inteligencia por el directivo
2. El directivo feliz
3. La gestión del tiempo del directivo

El departamento en cuestión estaba compuesto por unas cincuenta personas y el producto derivado de su actividad tenía bastante complejidad por lo que, el departamento en su conjunto, requería desarrollar una elevada capacidad de organización entre las siete diferentes áreas que lo componían y una enorme sincronización y buen solapamiento entre ellas de cara a ofrecer un servicio de muy alta calidad al cliente.

Centrándonos más en la parte de los RR.HH, y conociendo de antemano que el departamento en cuestión tenía problemas de gestión, y dado que nos íbamos a entrevistar con las cincuenta personas que lo integraban, decidimos incluir en nuestra metodología de trabajo, desde el principio, un modelo de evaluación en el que pudiésemos registrar la consideración que los empleados tenían de sus jefes directos (evaluación de abajo arriba), con una ponderación de 0 a 10 puntos, para lo cual establecimos un conjunto de competencias que, entrevista tras entrevista, pudimos contrastar como las más acertadas e idóneas para sacar conclusiones claras.

Las competencias que propusimos como metodología de trabajo a seguir se referían a los siguientes aspectos: Genera confianza, Hace partícipes a sus colaboradores, Liderazgo, Capacidad de decisión, Sabe dosificar la presión en sus equipos, Tiene ideas claras y criterio, Reconoce la labor de sus colaboradores, Delega y da autonomía, Tiene capacidad de organización, Enseña y desarrolla a su equipo, Se implica, Tiene capacidad de integración en el conjunto del departamento, Orientación al negocio, Capacidad de relación personal, Capacidad de venta, Sabe sacar lo mejor de cada miembro de su equipo y, por último, la Evaluación Global. Un total de dieciséis competencias y un resultado global.

Pues bien; nos pusimos manos a la obra y pudimos contrastar, una vez concluidas las cincuenta entrevistas y también en base a nuestras propias percepciones, que las personas entrevistadas confluían de una manera muy categórica y también bastante homogénea en la evaluación de sus respectivos jefes.

El ejercicio realizado y el resultado final obtenido de las entrevistas, nos llevó a proponer a la Dirección de la Empresa cambios importantes en el organigrama de este departamento que afectaban al máximo responsable del mismo y a tres de sus siete segundos niveles, es decir, a la mitad del colectivo directivo del mismo. La propuesta que hicimos como consultores resultó bastante contundente ya que a lo largo de las entrevistas percibimos un elevado nivel de escepticismo por parte de los entrevistados de cara al resultado final de nuestro estudio.
Lo cierto es que la Dirección de la Empresa terminó aceptando en su integridad nuestra propuesta que, no sólo afectaba al cincuenta por ciento de los directivos del departamento mencionado, sino a otras personas dentro del organigrama. Sin embargo, lo curioso y quizá lo más interesante es que para llevar a cabo el proceso de sucesión, éste se podía resolver desde dentro es decir, promocionando a personas que tenían los ingredientes, habilidades, competencias y capacidades necesarias para convertir el nuevo proyecto en una realidad distinta, sin necesidad de tener que hacer incorporaciones desde el exterior de la empresa. En éste sentido tuvimos una gran suerte, situación que suele ser bastante infrecuente y es la de encontrar en la propia organización excelentes perfiles internos que, estando en una línea de desmotivación elevada, hayan permanecido en ella. Lo cierto es que así fue y que el momento coyuntural nos acompañó; hablo del año 94, año de mucha crisis económica en el que la movilidad para cambiar de empresa estaba muy limitada por la pésima coyuntura económica del momento.

El primer resultado, (cambio de algunos directivos por otros, siguiendo la línea de promoción y sucesión interna que nosotros proponíamos) fue extraordinariamente bien recibido por el conjunto de personas que daban muestras de fatiga y desmotivación dentro de la organización y cuyo interés por el cambio era manifiesto. El segundo resultado teníamos que verificarlo un año más tarde y así lo hicimos; establecimos un seguimiento importante con la persona que contrató nuestros servicios y pudimos comprobar que los cambios operados en el departamento fueron óptimos y éste, un año más tarde, estaba funcionando como un verdadero reloj. Adicionalmente, y todo hay que decirlo, nuestra aportación al propio esquema organizativo, también fue de alto interés.

La conclusión parece bastante evidente. Cuando una empresa u organización establece y consolida criterios culturales de promoción en base a simpatías, presiones, antigüedad, esquemas paternalistas y de fidelidad o de “cambio de aquí para poner allí porque aquí una persona no funciona”, o se operan los cambios por puro “oído”, sin ningún criterio y con cierta dosis de frivolidad, los resultados, querámoslo ver o no, siempre terminan siendo los mismos: inadecuación de muchas personas a los puestos para los que han sido promocionados y, por ende, ineficacia organizativa y taponamiento de gente muy valiosa a la que no se le permite emerger bajo ningún concepto, lo que genera una manifiesta consolidación de una línea de desmotivación que afecta al marco de la propia productividad.

Por el contrario, cuando una organización establece criterios profesionales y de meritocracia, unas herramientas evaluativas rigurosas y desarrolla unas maneras de entender las cosas,( unos puntos de referencia claros), el resultado suele ser radicalmente el opuesto es decir, las cosas funcionan y la gente, en términos generales se siente vinculada a un proyecto, con todas las derivadas que ello conlleva.

Con estas breves líneas, he tratado de aportar algo que pueda resultar útil, basándome en la experiencia tangible de un proyecto en el que tuve la oportunidad de participar y cuyos resultados me dieron una gran alegría profesional y una enorme satisfacción personal; con el sentido común, el compromiso, el rigor y vigor profesional, una cierta dosis de creatividad y un sentido práctico de la vida, es bastante fácil, si te dejan, contribuir a que los cambios organizativos de nuestras empresas puedan convertirse en una realidad.

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3. Coaching para el liderazgo en Telefónica

El coaching ejecutivo se transforma en estratégico durante el proceso de preparación que precede el comienzo del coaching propiamente dicho.Antes de este inicio, el coach se reúne con los directivos del cliente para definir el contexto estratégico, lo que implica abordar varias cuestiones muy importantes:

¿Cuáles son los desafios realmente importantes que tiene que afrontar la empresa?
¿Qué objetivos empresariales se desean lograr?
¿Cuáles son los valores esenciales que definen el marco en el que se logran los resultados que se desean?
¿Qué habilidades y actitudes de liderazgo, conocimientos y capacidades han sido fundamentales para el éxito de la empresa hasta ahora?
¿Cuáles son los que el futuro exigirá?
¿Cómo evaluará la empresa si cuenta con las habilidades de liderazgo esenciales para competir eficazmente en el futuro?
¿Tiene la empresa una estratregia para desarrollar futuros líderes?¿Cómo evaluará el éxito de esa estrategia?
¿Tiene la empresa métodos contrastados para atraer, desarrollar y retener el talento que necesita?

El proceso estratégico puede comenzar una vez construido el “mapa de ruta” para lo cual puede utilizarse una herramienta visual (conocida como “mindmapping”) como la que puede verse a continuación

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Sugerimos cinco pasos:

a) Contratación adecuada
Se necesitan habilidades y experiencia para crear un entorno de confianza en el que pueda mantenerse un diálogo abierto y en el que puedan emerger las cuestiones no visibles u oscuras.Los parámetros del proceso de coaching van estar muy condicionados por la calidad de la comunicación abierta y honesta que pueda lograrse.Antes de empezar el coaching propiamente dicho es necesaria una reunión para aclarar y consensuar las expectativas. Es recomendable que a ella asistan un responsable senior de Recursos Humanos, el ejecutivo que acepta abordar sus propio coaching y el professional con el que va a trabajar. Los objetivos de este reunion pueden ser:
i) Identificación de los factores de éxito para el directivo o para su rol actual o potencial dentro de un equipo.
ii) Identificación de los resultados concretos esperados
iii) Confirmación de que se dan las condiciones( mal llamadas “química”)
para que el trabajo pueda lograr los resultados esperados.
iv) Acordar hitos y calendario
v) Acordar las condiciones económicas
Al abordar estas cuestiones se estará conribuyendo a definir las expectativas
personales y organizativas en beneficio de los objetivos de la empresa

b) Evaluación general.
Aunque existen en el mercado numerosas herramientas de evaluación, a mi juicio es más útil detectar los retos, desafios y carencias del cliente a través de una franca conversación con él( ya se ha iniciado el coaching propiamente dicho). Otro procedimiento es el de “hacerle la sombra”, es decir dedicar uno o dos dias a observar y comentar con él las actividades y tareas que realiza en realidad, cómo es su vida diaria en la empresa.
En definitiva, el proceso de evaluación pretende resaltar áreas o zonas fuertes y aquéllas que requerirán atención durante el coaching.

c) Feedback y plan de acción.
En una especie de orden del dia de cada reunión, debe dedicarse espacio a revisitar las reglas del juego y los objetivos. Es fundamental que el coach sepa abordar esta fase porque es muy sabido cómo todos decimos que deseamos recibir feedback y cómo nos afecta el que valoramos como negativo.
Sólo si el cliente se prepara para recibirlo estará dispuesto a hablar, escuchar y actuar. Las sesiones deberían tener lugar en algún espacio diferente del entorno de trabajo normal para crear una situación relajada, sin interrupciones y y sin posibles y justificadas escapadas.
El coach debe facilitar la fluidez del proceso de feedback y ayudar a su cliente
a comprender e interpretar datos, así como a moderar posibles reacciones ne-
gativas.
A lo largo de las sesiones de diálogo y de feedback el coach debe tener presente y citarlas, las necesidades de la empresa, los atributos de los líderes, los resultados empresariales deseados comparándolos con el desempeño actual. Es decir, se pretende centrar el feed-back en el impacto que tienen conductas y comportamientos en los objetivos de la organización.
Una sesión de feedback puede tener las siguientes etapas:
i) Reafirmar las reglas del juego y seguir consolidando la buena relación
personal con el cliente.
ii) Revisar los objetivos del coaching en el contexto de la empresa.
iii) Ayudar a interpretar acontecimientos y resultados
iv) Comentar sorpresas y frustraciones
v) Recalcar las fortalezas
vi) Identificar áreas de mejora
vii) Comentar el proceso de planificación del desarrollo de la persona, es
decir, su plan de acción.

Un plan de acción normal debe focalizarse en los comportamientos que contribuyen a la mejora de los resultados empresariales. Puede tener el siguiente formato:

i) Fortalezas y por qué son importantes en el rol actual del directivo
ii) Áreas a desarrollar
iii) Acciones o intervenciones necesarias que necesiten mejorar o desarrollarse.
iv) El estilo de coaching más adecuado al proceso
v) Sugerencias para el aprendizaje activo y experiencial y para el desarrollo de habilidades.
vi) Formas o modalidades en las que se puede pedir apoyo a subordinados, colegas, superiores y quienes puedan ayudar.
vii) Hitos importantes

Una vez terminado el plan de acción, se solicitará aprobación a los colegas o superiores directamente afectados, generalmente las mismas personas que intervinieron en el proceso de contratación. Al compartir con ellos este plan de acción, el cliente confirma que las mejoras planeadas son coherentes con las expectativas.
La otra ventaja de esta validación en una especie de bucle es que compromete a quienes probablemente van a recibir y vivir el impacto del cambio de comportamiento del ejecutivo y, de esta forma, se fomenta su implicación en el proceso de ayuda.

d)Aprendizaje experiencial. Una vez que esos implicados aceptan el plan del acción el coach acompaña y refuerza en las estrategias de desarrollo que además de los diálogos normales pueden consistir en estudio de casos, simulaciones, role-play, etc.
En esta fase, además del trabajo normal cliente-coach, pueden acordarse reuniones con quienes aprobaron el plan con el fin de que comprueben el grado de cumplimiento de los hitos y de las reglas del juego, sobre todo que el proceso de coaching sigue centrado en las necesidades del cliente y las de la empresa

e)Revisión y continuidad del éxito.
A los seis meses de la primera session
Puede organizarse otra más escueta para hablar del impacto del proceso en el cliente y en la empresa. Los resultados de esta evaluación reconocen el progreso realizado y pueden recalcar áreas en las que el cambio ha sido insuficiente.

Este seguimiento es un factor de éxito importantísimo como lo es que la empresa y el cliente evalúen a los coaches con los que desean contratar.

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2. Taller Proceso de Coaching
3. El manejo del estrés en el proceso de coaching ejecutivo en “El Tercer Celler del Coaching” de Aecop Catalunya

INTRODUCCIÓN

Embutidos Garcilaso* es una empresa que nació hace 8 años en un entorno rural. Su fundador, Enrique Garcilaso, un emprendedor que había iniciado el negocio ya avanzada la cuarentena, era un hombre hecho a si mismo. El pueblo, de 4.000 habitantes, tenía como un orgullo el acoger la factoría central. Mucha de su gente trabajaba allí.
Porque embutidos Gracilaso había crecido muy rápidamente en ocho años. De ser una pequeña fábrica, había pasado en ese período a ser la factoría central de un grupo de ocho, distribuidos por todo el país. Trescientas personas trabajaban en la empresa.
Su contestado automático hablaba en dos idiomas. La exportación era un elemento importante de su facturación.
Yo tenía una entrevista concertada con el director de producción. Otro consultor y amigo común había aconsejado el encuentro.
En recepción un gran cartel hablaba de los niveles I.S.O. alcanzados.
El director de producción era un hombre joven. Llevaba años en la empresa. Se veía que estaba muy ocupado. El teléfono sonó varias veces a lo largo de nuestro encuentro.
El me habló de la necesidad de que la mano de obra, que era en gran parte eventual, se estabilizara. Esta situación había tenido sentido en el pasado. Entonces la producción tenía un ritmo estacional. Actualmente la producción es continua a lo largo del año. Él sentía que era perjudicial. Me habló también de la necesidad de mano de obra más cualificada. La progresiva tecnificación e informatización de los procesos, lo hacía necesario.
Me habló de los mandos medios. Funcionaban al estilo de encargados autoritarios manejando el miedo como herramienta de dirección. Él entendía que era algo que tuvo sentido en otro tiempo en el que había un gran porcentaje de contratos fijos discontinuos.
Y me dijo, refiriéndose a la dirección: “ a ellos no les interesan estas cosas”. Escuchándole sentía que su director (el fundador) y su equipo estaban muy lejos de él. Sentí que estaba hablando como alguien que no pertenecía a la empresa. ¡Un director
de producción!. Compartió conmigo la necesidad de manejar el clima de trabajo, de establecer líneas directrices en RR.HH. “Cada departamento se busca la vida, no hay proyecto ni ideología común”.

*Los nombres y otros elementos que hicieran identificable a la empresa han sido cambiados

La palabra que me viene a la mente cuando pienso en él es “huérfano”. Este hombre estaba huérfano en su empresa, en su “familia”.
Estoy seguro que era un buen profesional dirigiendo producción en aspectos técnicos y de procesos. Pero es evidente que lo que el podía aportar, se estaba desaprovechando en gran medida.
Consideremos las ideas de este hombre que no se tienen en cuenta. Consideremos lo desmotivador que era para este hombre trabajar así: desinsertado, en dique seco. Consideremos el impacto que tiene un director de producción desmotivado. Consideremos la trascendencia económica que tiene todo esto.
Pero la empresa va bien de tesorería. Sigue creciendo y expandiéndose. Las pérdidas están ocultas..
La lectura suele ser: todo va estupendamente, sigamos así.
¿Por qué pasan estas cosas? ¿Por qué estas pérdidas ocultas tan grandes?. ¿Qué pasa en las organizaciones y en su liderazgo para que esto sea visto en muchas empresas como algo natural?. Este artículo es el intento de responder a estas preguntas.

LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

El fundador de Embutidos Garcilaso era un hombre que lo había dado todo por la empresa. Había trabajado duro día y noche, había robado tiempo a su familia y diversiones. Había puesto su alma (y su nombre) en la empresa. ¿Cuántas noches no había podido dormir con la cabeza atiborrada de cifras?. ¿Cuántos días sus hijos no le veían, ausente, incapaz de escuchar?.
¿Por qué esta dedicación?.
El fundador se juega su autoestima, su prestigio. En Embutidos Gracilazo el fundador es una personalidad en su pueblo y en la región. Se siente querido, respetado y admirado.
Su empresa lleva su apellido. En reuniones familiares, él es alguien con mucho peso.
En el recodo de los 50 las personas empiezan a avistar la recta final de su vida. Surgen preguntas como ¿qué voy a dejar aquí?, ¿cómo se me va a recordar?. La empresa que le trascienda puede ser una respuesta.
Esta energía es la que necesita su empresa para nacer fuerte: una pasión por sacarla adelante.
La empresa que nace necesita, como el recién nacido, una dedicación total por parte del emprendedor. Éste se la tiene que jugar, le tiene que ir mucho en ello.
Esta pasión es la que permite al fundador luchar por un producto o servicio que ve absolutamente conveniente para el mercado, antes de que el mercado lo entienda así y lo compre. Esta primera fase del liderazgo es la que yo llamo la del líder visionario. El líder se centra en un producto o servicio al que ve futuro. Cree en su producto y lucha por él. Tiene una visión que se adelanta al mercado.
Rápidamente, para que la organización no muera, el líder tiene que hacer su primera metamorfosis: tiene que pasar de líder visionario a líder de ventas. Para sostener a la empresa recién nacida hay que vender la idea.
La fe en al idea puede hacer al fundador subestimar la necesidad de ventas.
El líder visionario contiene actitudes utópicas, ideales, hipótesis. El líder visionario puede acercarse más a ser Don Quijote. El líder de ventas es un Sancho Panza. ¿En qué medida el producto o servicio pierde su capacidad innovadora para adaptarse al mercado actual en ese paso?.
A veces no es la misma persona la que hace la función de liderazgo de ventas. El cambio puede suponer un cambio en la persona que lidera la organización. La compañía puede pasar a ser controlada por un hombre con mentalidad comercial.
Cuando la compañía es liderada por dos socios, es frecuente que en este tránsito, frecuentemente uno de ellos se aferra a la idea original mientras el otro se centra en el mercado (Adizes, 1.994).
En esta primera fase es necesario un liderazgo fuerte. El fundador tiene una idea y toma todas las decisiones.
Si la empresa vende y va creciendo el líder suele entrar en una fase de arrogancia y autosatisfacción. Él ha hecho la empresa y su autosatisfacción le hace entrar en una euforia de inversiones, expansión y diversificación de producto que le suele llevar a cometer algún error.
En esta fase en su organización no hay organigramas, descripciones de puestos de trabajo, política de RR.HH., gestión de procesos, etc. La dinámica interna esta basada más en apagar fuegos, aportación voluntaria de ideas y energía, escasa estructuración. El funcionamiento está, más centrado en las personas que en la tareas a realizar. (Adizes, 1.994).
Pero la organización ha crecido mucho. Al fundador se le presenta un dilema fundamental. Ya tuvo que hacer una evolución de visionario a líder de ventas. Ahora lo que se le pide es mucho más duro: tiene que delegar.
El fundador ha vivido la empresa como algo suyo. Ahora con el crecimiento y progresiva complejidad tiene que delegar. La empresa sigue siendo suya pero tiene que repartir dedicación, autoridad y, estrechamente unido a esto, satisfacciones y reconocimientos propios de la tarea bien hecha.
Tiene que perder a su criatura en cierto modo, para que crezca más sana. El hijo necesita autonomía para seguir creciendo, seguirá llevando su apellido, la empresa seguirá siendo de su propiedad. Pero las mieles, el orgullo, deberá repartirlo.
Esta es una encrucijada fundamental. El fundador debe pasar a una posición de estar al servicio de la empresa y sus objetivos. La empresa a cambio le dará más beneficios económicos y la satisfacción de verla como creció.
Deberá delegar autoridad y responsabilidad a los departamentos de producción, tesorería, RR.HH, comercial, etc. Sus directivos deberás sentir suya la empresa de alguna manera. El fundador pasará a hacer el duelo del hijo que se independiza: deberá llegar a sentir que la empresa no es tan suya.
Se trata de fijar unos objetivos para le empresa que comprometen a todos, él incluido. Y en esto no valen declaraciones huecas, ha de ser de verdad.
En tareas de liderazgo se leen todos los pequeños detalles. Y aquí sale la norma general de los procesos de comunicación: la no verbal es el 75% de la comunicación y se da mucha más credibilidad a esta área.
Paradójicamente el fundador, que puede haber creado su compañía para que le perpetúe, si no realiza esta segunda evolución puede hacer que su compañía muera con él.
Es muy conocido el hecho de que gran parte de las empresas familiares languidecen tras la muerte del fundador y no rebasan las tres generaciones.
Hay un montón de gratificaciones a las cuales el líder tiene que renunciar. Es por ello que muchas veces no lo hace. A veces la hiperactividad, el ser llamado continuamente, el no tener tiempo para nada tiene unas características de adicción. Es el sentimiento de ser imprescindible. Ahora su organización ha crecido, se ha complejizado y debe repartir autoridad, protagonismo, poder, satisfacciones.
A veces el líder lo hace sólo de forma aparente. Contrata a personas de fuera de la organización para cargos directivos, les da responsabilidades sólo para demostrar que no lo hacen bien, prescindir de ellos y volver al estado anterior.
A veces son movimientos de delegación excesivos que se espere conduzcan a errores que justifiquen la vuelta atrás.
Nunca nadie hace las cosas como uno mismo.
En estos momentos de la empresa el conocimiento esta poco protocolizado. No hay una adecuada gestión del conocimiento. La información está en manos de unas pocas personas que la atesoran. Si, como suele ocurrir, tienen relaciones cercanas con el líder porque empezaron juntos la lucha, puentearán el nuevo cargo. El fundador, al no cuestionar este puenteo, será cómplice inconsciente del boicot al nuevo cargo.
Cuando el líder de verdad puede dar este paso, vive una especie de duelo por una pérdida. Su empresa ha tomado vida propia. Y él, como todos los demás, sirve a su obra. No deja de ser algo un tanto paradójico.
Esta paso requiere planificación, establecimiento de normas, procesos y criterios. La delegación en esta fase es un suicidio si no se establece con las adecuadas garantías y controles por parte del fundador.
Este proceso tiene sus peligros.
El líder corre en estos desafíos, el peligro de desmotivarse. En el paso de líder visionario a líder de ventas, deja en parte la lucha por la utopía por su visión de un producto ideal para adaptarse al mercado.
Puede sentir que esto no tiene interés y abandonar. En este caso, la compañía pierde un motor fundamental así como un elemento básico de su cultura: el fundador.
En esta fase de delegación y estructuración también corre el peligro de desmotivarse y abandonar: ya no es absolutamente imprescindible. Se han establecido normas y procedimientos y se ha delegado autoridad. Pero su papel sigue siendo fundamental. No debe dormirse.
Por ello al siguiente desafío le llamo la tentación del sueño.
La organización lleva años en el mercado, la lucha ha sido muy fuerte para llegar a mantenerse, las cosas van bien. Ya está.
El líder tiene la tentación de pensar que su situación es algo estático y que se ha ganado una situación estable. Y conduce a su organización a la rutina y al dominio de los procedimientos y burocracias. Y esto puede estar sincronizado con su edad cronológica. Se va haciendo mayor y no quiere riesgos ni aventuras.
O mantiene el espíritu innovador y/o planea la sucesión adecuada, o la organización dormitará tranquilamente. Hay muchas fuerzas en su organización que le invitarán a dejar de complicarse la vida.
Pero esto es el principio del declive.
La creatividad y la búsqueda desaparecen del liderazgo y de toda la organización.
Las normas establecidas son las que mandan porque el líder duerme como tal. La máquina trabaja en piloto automático.
Aquí podemos reflexionar acerca de la inescrutable relación entre líder y organización. ¿Es el líder el interesado en que le dejen en paz y funcionen en automático?. ¿Es la organización la que tiene anestesiado al líder?.
La dinámica de grupos nos dice que son funciones y roles complementarios.

LOS SUEÑOS DEL LÍDER DORMIDO Y SU ORGANIZACIÓN

Hay varias posibilidades, varios sueños que se pueden dar en este estado (supuestos básicos de Bion).
-. El sueño de la dependencia. El líder se dedica a satisfacer las necesidades de dependencia. Trata de hacer que su gente se sienta bien, “por encima” de los objetivos del trabajo. La tarea profesional queda en segundo lugar. Todos están soñando porque la razón que los tiene unidos es desarrollar una tarea, mover una empresa, no el quererse y sentirse bien.
-. El sueño paranoide. El líder identifica un enemigo o enemigos, frecuentemente dentro de la organización y dirige la lucha. A veces, particularmente en la administración pública, el enemigo es el propio cliente.
-. El sueño de la utopía. El líder mantiene el sueño de que en el futuro va a haber algún cambio “mágico” que va a mejorar lo presente. Se espera la llegada de un cambio político, una fusión, etc que cambie las cosas.
En estos “sueños” el grupo tiene una parte de responsabilidad en lograr manipular al líder para que se someta a sus intereses.
En la aparición de este fenómeno intervienen varios factores. Uno de ellos, ya apuntado, tiene que ver con la progresiva burocratización personal y profesional del líder y su organización.
Pero hay otros factores que están incidiendo, además de éste. La sociedad está experimentando un proceso evolutivo en cuanto a su concepción de las estructuras jerárquicas. La concepción de la autoridad y su dependencia hacia ella, va perdiendo fuerza.
En nuestro país tenemos un paradigma y es al dictadura Franquista. Tras la muerte de Franco el ejercicio del rol de líder, de la función de autoridad se ha vuelto impopular. Es difícil ejercer ese rol y si lo ejerces te neutralizan con recursos como: eres un autoritario, etc. La palabra poder que en sí es una herramienta fundamental para ejercer el liderazgo, suele ser tabú. Cuando se introduce hay que explicar que no se está hablando de tiranía o dictadura.
El poder tiene como objetivo simplemente el control. Es la herramienta que tiene el directivo para llevar a la empresa a los objetivos para los cuales existe.
Aquí aparece la tentación de abandonar un rol que es absolutamente solitario, como es el rol de líder. Si el líder no lidera y dirige, no da estructura, aparecen elementos de ansiedad e inseguridad en la organización. Desaparece el entorno seguro que permite un trabajo innovador.
Como consecuencia se favorece la aparición de conductas no funcionales basadas en la rivalidad, la envidia y formas encubiertas de autoritarismo.

LA SOLEDAD DEL LÍDER

La función directiva siempre se ejerce en un entorno organizacional. Siempre hay personas, interacción y relación.
El trabajo en equipo es su herramienta fundamental. Es un punto de afluencia de información y comunicaciones.
A pesar de esto, es bueno recordar que el líder en determinados momentos está solo. Debe tomar decisiones solo.
El poema “El loco” de Juan Ramón Jiménez ejemplifica para mí esa soledad:

“Vestido de luto, con mi barba nazarena y mi breve sombrero negro, debo cobrar un extraño aspecto cabalgando en la blancura gris de Platero.
Cuando, yendo a las viñas, cruzo las últimas calles, blancas de cal con sol, los chiquillos gitanos, aceitosos y peludos, fuera de los harapos verdes, rojos y amarillos, las tensas barrigas tostadas, corren detrás de nosotros, chillando largamente:
- ¡El loco! ¡El loco! ¡El loco!
……Delante está el campo, ya verde. Frente al cielo inmenso y puro, de un incendiado añil, mis ojos
- ¡tan lejos de mis oídos!- se abren noblemente, recibiendo en su calma esa placidez sin nombre, esa serenidad armoniosa y divina que vive en el sinfín del horizonte …
Y quedan, allá lejos, por las altas eras, unos agudos gritos, velados finamente, entrecortados, jadeantes, aburridos:
- ¡El lo… co! ¡El lo… co!”.

Liderar es también someterse a continuas presiones provenientes de la inercia de la organización, de la derivación del estrés en tiempos de crisis, de la necesidad de un líder autoritario por parte de la organización, de la necesidad de un líder narcisista y autocomplaciente que les cuente historias bonitas acerca de lo bien que lo hacen en momentos en que hay que decir otras cosas, de la necesidad de encontrar un chivo expiatorio, de la necesidad de un superman, etc.
Todo ello puede inducir al líder a escapar de estas situaciones.
Varias son las derivaciones que se pueden producir en este sentido:
-. No decir “No”
Consiste en no adoptar una postura firme y determinada. De esta forma se logra el efecto de todos. Se evita así la crítica y el conflicto. “No conozco la fórmula escrita del éxito pero conozco la fórmula segura para el fracaso, y esa es tratar de complacer a todos”. (Kets de Vries M., 2.000).
Esta actitud puede tomar formas diferentes. El líder puede encargar a alguien que sea el que diga no. Pude disfrazar su no responsabilizando a otros.
-. Necesitan tener el control total.
Por temor al caos, por dificultades en establecer procesos de delegación, por desconfianza en las otras personas, etc.
Su trabajo se orienta a entrar en todos los detalles.
-. Inaccesibilidad
La distancia protege. Es bueno tomar distancia de las presiones por medio de secretarias, “está reunido”, etc. Eso protege.
Pasa a ser innacesibilidad cuando genera una distancia de su equipo y de los recursos que necesita la empresa. A veces esa inaccesibilidad lo es en el sentido de arrogancia y superioridad. Muchas veces la organización propicia ese tipo de conducta en el líder.
“Cuando la organización es joven el líder modela a la organización, en la etapa de burocracia, la cultura modela al líder” (Adizes I, 1.994).
Cuando la organización está en crisis, para proteger su autoestima propicia creencias de autosatisfacción de forma defensiva así como comportamientos similares en los líderes.
Aparecen entonces conductas vanidosas en ellos que gratifican las necesidades de autoestima y de seguridad de los miembros de la organización.
La inaccesibilidad puede circunscribirse al área afectiva. Pueden estar muy próximos a interactuar bien en áreas técnicas pero mostrarse muy reservados en áreas afectivas. Se muestran distantes en el lado humano. De esta forma evitan conflictos. Entre los efectos negativos están el que frustran las necesidades de sus subordinados de identificarse y apoyarse en él. Facilitan así mismo el desarrollo de suspicacias, malos entendidos y desconfianza. Desalientan el desarrollo de procesos de trabajo en equipo dentro de la organización.
-. Hiperactividad
Se orientan a una actividad continua desenfrenada. No siempre esa hiperactividad se relaciona con una planificación consciente del trabajo.
Es una respuesta frecuente a los continuos desafíos, conflictos e incertidumbre que debe afrontar.
Por otra parte el presentarse abrumados por el trabajo les hace ser valorados, admirados y apoyados. En algunas ocasiones esa necesidad de apoyo puede distraer a otras personas de la tarea fundamental. Puede además transmitir a toda la organización una sensación de estrés.
-. El abuso de autoridad
Una manera de defenderse de la presión de la crítica, incluida la posible crítica constructiva, los sentimientos de impotencia ante la enormidad de los problemas, etc, puede ser el desarrollo de una conducta despótica.
Determinadas actitudes de la organización pueden facilitarlo. Pueden ser organizaciones muy jerárquicas en las que no es esperable que se confronten comportamientos inadecuados del jefe.
Por otra parte el ejercicio de una autoridad fuerte es algo que las organizaciones y grupos sociales demandan en épocas de crisis y/o en las que la autoimagen de la organización está dañada. Consideremos el caso del nazismo en Alemania, por ejemplo.
Este comportamiento puede tener un desarrollo en cascada. Se transmite a toda la organización este estilo de mando de forma que en los diferentes estamentos se reproduce hacia abajo la conducta autoritaria.
Como vemos, son muchos los desafíos y presiones a los que el líder está sometido. Me pregunto si no se le pide demasiado.
Por otra parte, las compensaciones y el aprendizaje son tan grandes que creo que merece la pena estar ahí.

“La capacidad de los individuos y grupos para creer en sus líderes cuando estos son francos y responsables, es tan grande como su capacidad para la regresión paranoide severa cuando prevalece la incertidumbre institucional y no existe una comunicación abierta sobre los problemas sin resolver”
Kernberg O. 1.999

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