Con un estilo único, como sólo ellos saben hacer, con un aire desenfadado y provocador, que imprime en el ambiente su poder innato de motivación, José María Gasalla y Leila Navarro, convirtieron la sede de la EAE Business School en el nuevo escenario del ciclo de conferencias de AECOP. Toda una escenificación puesta en marcha, para darnos las claves del éxito en este nuevo tiempo que nos toca vivir.

Automotivación, aprendizaje y confianza, presentados como el eje de su conferencia, son los tres pilares esenciales, hoy en día, para que las organizaciones obtengan mejores resultados a través de las personas.

Durante su intervención, además de ofrecernos una fotografía de la actualidad, nos propusieron una serie de recursos, al alcance de todos para poner una dosis de optimismo y alguna que otra solución para encarar el futuro.

La situación del mercado ha cambiado de forma global, lo que indica que la fórmula utilizada hasta ahora ha dejado de tener vigencia. Ha llegado el momento de adaptarse al nuevo contexto. Como bien dice Gasalla, si estamos en tiempos distintos, tendremos que comenzar a hacer cosas diferentes.

Y lo diferente en las organizaciones, consistirá en dejar a un lado la gestión basada en el miedo y el control, para evolucionar hacia la gestión por confianza y a lograr el compromiso de forma bilateral, casi simbiótica, donde entidades y empleados desarrollen un clima que permita el desarrollo de las personas, algo que se verá reflejado en mejores resultados empresariales.

El impulso llegará de la mano de un nuevo liderazgo, que necesariamente pasa por varias vías. Por un lado, la construcción de espacios de confianza, para que los colaboradores puedan hacer crecer su automotivación. Por otro, abandonar los viejos paradigmas, con la dificultad que ello implica en las organizaciones.

Asimismo, será necesario reflexionar sobre la humildad y autoestima. Humildad para reconocer que nos somos el dogma, que no sabemos todo ni tenemos todas las respuestas. Autoestima, para encarar la vida de una forma positiva, para dejar de lado, de una vez por todas, la cultura de la disculpa, del “errar es humano” y como dice Leila, cambiarlo por “acertar es de humanos”, para comenzar a ver el mar de oportunidades que es la vida. Nuestra actitud es la que nos conduce al éxito, y parafraseando a Navarro, “nada cambia si yo no cambio”, así que ha llegado el momento de ponerse a hacer la tarea.

El primer paso para lograrlo, es conocerse, saber cuáles son tus capacidades y limitaciones. A continuación, trabajar el lenguaje positivo y el refuerzo personal, poner énfasis en las fortalezas y recursos individuales, que son nuestro

diferencial. Potenciar aquello que nos hace especiales y que supone nuestro valor añadido. A partir de ahí, trabajar las debilidades, que son nuestro desafío
de desarrollo personal. Todo ello eleva nuestra autoestima y el nivel de confianza en nosotros mismos.

Estamos ante unas circunstancias que hacen obsoleto el mensaje de hacer lo posible en las organizaciones, eso ya no es suficiente. Ahora hay que hacer lo imposible, como le gusta decir a Leila. Tomar el riesgo de forma conjunta, buscar otras alternativas distintas. Ahí es donde nace el compromiso. En los sistemas abiertos y sostenibles, se comprometen más allá del deber y la responsabilidad. En este ambiente no hay cabida para la queja, la culpa o la crítica; el quejido organizacional y el victimismo no encuentran aquí su hueco.

Para Gasalla, cambiar también pasa por “aprehender”, por realizar un aprendizaje aplicado, que no se queda en teoría, sino que se integra y actúa. Si el aprendizaje se acompaña además de humildad, generosidad y flexibilidad, los nuevos líderes podrán hacerlo extensivo a toda la organización.

Por otro lado, el nuevo entorno lo asocia también al concepto de inclusión. Aceptar la rica diversidad que un mundo globalizado nos ofrece, sumar esfuerzos, donde se pueda hacer mucho con poco y donde se incorpore el concepto de “yo gano, tú ganas”, supone dejar a un lado las actitudes reduccionistas del pasado.

Con este repertorio, llegamos a la clave que desencadena el compromiso en las organizaciones, la confianza. Un sistema que imprime esta característica desde lo más alto del liderazgo reduce los costes que suponen los mecanismos de control, supone capacidad profesional, consciencia de uno mismo y del resto, imprime claridad, conlleva cumplimiento y significa coherencia, consistencia y coraje. La suma de estos valores añadidos en un líder, se transforma en compromiso por parte de su equipo de colaboradores, lo que a su vez se refleja en la mejora de los resultados obtenidos.

Hacer este genial repaso, desde los paradigmas, hasta el aprendizaje o la autoestima, pasando por conceptos como inclusión o la confianza, en un marco de participación, sorpresas y divertimento, es lo que hace que disfrutar del Road-Show de Leila Navarro y José María Gasalla, sea una actividad muy recomendable y sobre todo, un lujo. No en vano, los años de experiencia acumulada con personas, en organizaciones y escuelas de negocios, junto a la elevada dosis de calidad humana de ambos, arrojan este sensacional resultado, que ayer tuvimos el placer de vivir.

Mónica Gutiérrez

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No me refiero a Gonzalo Fernández de Córdoba, sino a Raul González Blanco, el Gran Capitán de Real Madrid, que está dando una auténtica lección de lo que debe hacer un gran profesional en el ocaso de su carrera.

En el mundo de la empresa es este uno de los más difíciles problemas a resolver, tanto en las grandes como en las Pymes y utilizando una vez más la metáfora del fútbol, voy a hablar de gestión de personas, mirándonos en el espejo futbolero, que es excelente para estas cosas.

Raúl lo ha sido todo en el fútbol español, tanto en el Real Madrid como en la Selección nacional, su labor ha dejado una huella profunda, indeleble, de esas que no se olvidan y que pasan de una generación a otra. Desde que Jorge Valdano le hizo debutar, sacándolo de las divisiones inferiores su trayectoria profesional ha sido algo más que brillante. Han sido muchas sus tardes de gloria en las que Raul ha demostrado ser algo más que un futbolista con un enorme talento, un profesional entregado a su trabajo con unos resultados espectaculares, un líder natural que ha labrado su liderazgo con esfuerzo, tesón y buen hacer.

Su resiliencia (Capacidad para resurgir de situaciones comprometidas o imposibles), llevó a su equipo a ganar partidos que ya se daban por perdidos, su espíritu ganador se ha labrado dentro de un enorme respecto por el adversario, ya que en muy pocas ocasiones ha sido amonestado o expulsado.

Raul González está llegando a su cenit profesional, lo sabe el Club, lo sabe el entrenador, lo sabe el seleccionador nacional y sobre todo lo sabe él mismo. Es plenamente consciente de ello y partiendo de esa consciencia es como está planteando esta etapa de su carrera.

Profesionalidad ante todo

Raul está demostrando ahora ser más profesional que nunca. Con esta palabra, nos referimos a su preparación, su trabajo, su quehacer dentro y fuera del campo. Es conocido su enorme esfuerzo por mejorar su condición física, su intenso trabajo en los entrenamientos

Adaptación

No resulta fácil para una persona que ha sido y que es el líder natural del equipo, asumir su condición de suplente. Raul es consciente de ello y ha asumido con total naturalidad las decisiones del entrenador. Sabe que hay jugadores que pueden estar en mejor forma, que son más jóvenes y acepta de buena gana ser suplente, aunque en su fuero interno no le guste. No se le ha oido una palabra más alta que otra.

Compañerismo

Felicitar o apoyar a los compañeros es y sigue siendo una de sus señas de identidad. Hace piña con los suyos festejando los goles de Ronaldo o Iguain y también impone su autoridad moral en los momentos complicados, ya sea en el campo o en vestuario.

Humildad

Las ruedas de prensa de Raul son para enmarcar y exponer de vez en cuando en las Escuelas de Negocios, como un ejemplo de realismo, humildad, claridad y alineamiento con su empresa. Todo ello sin perjuicio de conservar su espíritu ganador, que le ha hecho un deportista único. Recordemos su reacción ante el clamor popular pidiendo su vuelta a la selección y su respeto por las decisiones tanto de Luis Aragonés como de Vicente del Bosque.

El Real Madrid lo está haciendo bien

En este asunto hay dos partes, por un lado el jugador, del que ya hemos hablado y por otro la empresa, el Club. Es evidente que sin la sensibilidad del club (y aquí incluyo desde el entrenador, hasta el Presidente, Dtor Gral, Dtor. Deportivo, etc..) esta transición modélica, no se estaría produciendo.

Con todo lo anterior podemos decir que el ejemplote Raul Gonzalez Blanco es todo un modelo para los profesionales y sobre todo para los directivos en la etapa final de su carrera profesional. Esta lección compete tanto a las personas como a las empresas y tenemos que decir que en muchas ocasiones son las empresas las que no están a la altura de las circunstancias. ¿Cuantos ejemplos recientes hemos conocido en los que tras un proceso de fusión o de absorción se ha producido una “caza de brujas” entre los directivos de al empresa absorbida, con despidos masivos o retiros forzosos colectivos?. Desgraciadamente demasiados.

Corresponde al directivo en el ocaso de su carrera adaptarse, facilitar las situaciones, situar en su justo término las emociones que se producen inevitablemente, pero también corresponde a la empresa, ser consciente de que está tratando con una persona que ha dejado en ella lo mejor de su vida y de que eso requiere un agradecimiento y un trato exquisito. Es seguro que en una situación de transición, ese directivo puede encontrar un camino en el que se encuentren a gusto tanto él como la empresa. Ese camino requiere colaboración y diálogo.

En las Pymes también se producen situaciones muy complicadas en las que las emociones fluyen y si no se controlan nublan la inteligencia, especialmente cuando en el fondo de ese ocaso profesional hay un problema sucesorio en la empresa. En estas situaciones un proceso de coaching en el que participen todos los actores es una herramienta de gran utilidad, siempre que se haga a tiempo y de forma planificada y naturalmente bajo el liderazgo del dueño de la empresa.

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Cómo conjugar las nuevas tecnologías con la labor que desarrollan los coaches, es el fundamento de la Conferencia-Debate impartida por D. Antonio López Peláez, dentro del ciclo de coloquios organizados por AECOP.

La tecnología se ha ido introduciendo de forma gradual en nuestra sociedad. Objetos que hoy forman parte de nuestra forma de vida, hace unos años eran considerados algo propio de la ciencia-ficción. Artículos como el teléfono móvil, el ordenador o las videoconsolas han avanzado de manera exponencial en un breve período de tiempo, llegando a convertirse en algo esencial en la vida de algunas personas.

Los expertos pronostican que si bien la robótica se incorporará con los criterios que dicte el mercado, en esa misma medida contribuirá a potenciar las dinámicas ya existentes en la comunidad, de tal forma que la llegada de la tecnología masiva puede acentuar las pautas de inclusión y exclusión, en función del punto de partida en que se encuentre la organización en la que se instale.

Una de las principales trabas de las sociedades tecnológicamente más avanzadas, radica en las dificultades de comunicación e interacción entre los individuos. Tanto el analfabetismo relacional como la interacción virtual y las redes sociales, serán algunos de los principales retos con los que se encuentren los coaches ejecutivos en un futuro ya cada vez más cercano. Hay auténticas carencias relacionales operativas que no permiten una socialización adecuada. La era del siglo XXI, no se comprende sin la inteligencia maquínica. Las máquinas no sólo facilitan nuestro trabajo sino que de algún modo también contribuyen a configurar nuestro comportamiento, modificándolo. En ocasiones se producen carestías que conducen a fracasos, de hecho ya se han detectado casos de infoadicción y no es algo tan fuera de lo común.

Se observa cómo en las organizaciones cada vez hay menos capacidades relacionales, es un hecho que en determinadas dinámicas de grupo hay individuos que manifiestan esta tipología. Según A. López Peláez cabría preguntarse “si sabemos trabajar con las máquinas de forma positiva, proactiva y creativa”. En su opinión la respuesta a esta cuestión “estará en función de la experiencia profesional”, pero si nos fijamos en un dato representativo se deduce que aún queda mucho por aprender en este campo, sólo un 4% de los trabajadores gestiona su empleo haciendo uso del teletrabajo. Sin embargo es habitual que las personas cumplan con su horario y además dediquen tiempo adicional a trabajar desde casa. Esto se refleja en los resultados que se extraen de las encuestas de seguridad e higiene en el trabajo, las enfermedades psicofísicas que están ligadas a esa excesiva carga laboral quedan diluidas en el ámbito íntimo y personal, cuando son infoadicciones que están vinculadas en muchos casos a la responsabilidad del cargo.

El gran salto se dará cuando se logre fusionar inteligencia artificial, genética y robótica. Se desarrollarán máquinas más inteligentes, el robot dará paso al cyborg y el ser humano acabará llevando integrado en su cuerpo nanotecnología que mejorará su calidad de vida. La línea divisoria entre humanos y robots será más delgada.

Que una máquina sea más inteligente y tenga más capacidad de interacción puede dar origen a defensas y barreras desconocidas hasta ahora. En el trato personal hay aspectos que no se trabajan y sin embargo en el mundo virtual se introducen comportamientos que pueden no darse en la vida real. Al diseñar la tecnología ya se implanta un tipo de modelo relacional, pero habrá que hacerlo de forma que sirva para ser más conscientes de nosotros mismos. Deberá ser incorporada con una visión de la interacción y puesto que se aplica en función de las colectividades y de su cultura, los ciudadanos deberían reflexionar acerca de qué tipo de civilización quieren conformar. En este sentido la toma de conciencia es uno de los aspectos fundamentales.

La sociedad en la que estamos inmersos refuerza el analfabetismo relacional, el individuo cada vez importa menos, de ahí la importancia de la capacidad creativa y de visión de los directivos para implementar organizaciones que sean capaces de generar bienestar entre sus trabajadores. Si bien la empresa no es el universo donde se puedan resolver todos los problemas, sí podrá contribuir a esa mejora con cambios razonables y alternativas innovadoras que ofrezcan un mundo de oportunidades. Tendrá que valorarse el impacto que la tecnología tendrá sobre las personas. Hoy en día es habitual trabajar por proyectos, los jefes y equipos de trabajo en muchas ocasiones son virtuales, no hay posibilidad de proyectar en el otro o de tener feedback, en este sentido desparecen todos los vínculos relacionales como los conocíamos hasta el momento.

Los coaches trabajan con los ejecutivos estableciendo una relación simétrica para que saquen lo mejor de sí mismos, estudian el contexto en el que están los directivos, teniendo en cuenta múltiples variables que condicionan su situación laboral. Con la llegada de la tecnología masiva también tendrán que ayudarles a desarrollar habilidades que les permitan llevar a cabo un proceso natural de adaptación para relacionarse con las máquinas y su funcionamiento, así como técnicas para orientarles ante su posible influencia, dándoles un emponderamiento que les permita afrontar los retos y las oportunidades que se les presenten. En otras palabras, que logren tener un nivel de conciencia del uso que hacen de la tecnología y de cómo una errática utilización de la misma puede hacer que se resientan.

Qué ocurriría si en el futuro los robots nos pudieran ofrecer todo aquello que hasta ahora sólo nos daban las personas y qué pasaría si además lo hicieran mejor. La cibernética avanza a pasos agigantados, ya existen prototipos que son cada vez más humanos, todo se puede programar: visión, piel, lenguaje humano… Esta situación puede llevarnos a una visión cosificadora y utilitaria, la capacidad de los robots de desarrollar comportamientos terapéuticos o de realizar trabajos que hasta ahora habían sido propios de las personas, implicará múltiples oportunidades pero también surgirán algunos inconvenientes, como la posibilidad de que éstos lleguen a tomar sus propias decisiones, exijan sus derechos o se harten de nosotros y nos abandonen.

Donde está la gran diferencia con el ser humano es en el sentimiento. La emergencia de éste no podrá tener la intensidad, profundidad y belleza que se da en las personas. El hecho de que un robot tenga capacidad para operar con la afectividad es algo que preocupa y asusta, entre otras cosas porque “somos huérfanos emocionales” como manifiesta la catedrática de sociología A. Kaufmann. No estamos educados en las emociones y en esta sociedad nos acorazamos cada vez más. Los sentimientos son algo que no sólo cuesta lograr en robots, también a las personas nos supone en ocasiones un esfuerzo adicional. Si establecemos la comparativa con la educación del gusto nos consta que es excelente, pero minoritaria en su disfrute y ejecución. Así que puede que éste sea uno de los aspectos que los coaches ejecutivos deberán tratar con sus coachees en primera instancia, cómo gestionan sus emociones y las de sus equipos.

PONENTE: Antonio López Peláez

“Robots Sociales: Más allá del entrenador personal”

Doctor en Sociología (Premio Extraordinario y Accésit al Premio a la mejor tesis doctoral del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en CCPP y Sociología de España), y Doctor en Filosofía. Es profesor titular de Sociología en el Departamento de Sociología III (Tendencias Sociales) de la UNED. Ha publicado artículos en las revistas. Technological Forecasting and Social Change, Social Epistemology, The IPTS Report, Robotics, Revista Internacional de Sociología (RIS), Sistema, Sociología del Trabajo, Revista de Estudios de la Juventud, Prevención, Trabajo y Salud (Revista del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), Endoxa, Escribanía, Cuadernos de Relaciones Laborales, o Temas para el Debate. En el área de la Prospectiva y los Future Studies, ha publicado los libros Nuevas Tecnologías y Sociedad Actual: el impacto de la Robótica, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), Madrid 2003, El futuro probable. Sociología, prospectiva y nuevas tecnologías, Editorial Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín (Colombia) 2002, o Impactos de la Robótica y la Automatización avanzada en el trabajo. Estudio Delphi, Sistema, Madrid 2000. Es coautor del libro Estudio Delphi sobre Tendencias Científico-Tecnológicas 2002, Sistema, Madrid 2003. Actualmente es Director del Centro Asociado de la UNED en Segovia.

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Al analizar los resultados de un proceso de feedback 360º para una sesión de coaching, con el tiempo uno se da cuenta que esta herramienta no sólo da datos fríos y objetivos. Llevo un tiempo ya observando cómo cada telaraña de competencias, cada metacompetencia, cada gap de la evaluación produce quejidos sutiles que hay que saber leer. Los datos hay que saber leerlos desde el conjunto, desde la globalidad, y esa visión más completa permite sentir los datos.
¿De qué hablo? Hablo de orgullo, de defensas, de bloqueos, de caparazones sólidos como el acero, de miedos, de automentiras y autoengaños. Sí, todo eso sale también en los datos. Pero no sale en forma de valores objetivos, de números o decimales, sino que salen como pequeños detalles que chocan entre sí y provocan un momento de silencio emocional. Los datos también se emocionan.
Y con ello nos muestran a la persona en su interior. En lo que no ha querido decir y dice. En lo que esconde ya sin darse cuenta que un buen día decidió esconderlo. Eso que ya no es de él o de ella, y que a mi me lo dicen los datos cuando los siento. Está dentro sin que ya la persona sea consciente de ello. Y como un ejercicio proyectivo los datos se conjugan en un malabarismo que es el prefacio de su etéreo mensaje. Sí, insistimos en ratios, en sumatorios, en diferencias y promedios. Pero todos al final formulan una mágica conjunción que si sabemos sentirla y mirarla nos daremos cuenta de lo que los datos en realidad dicen y sienten. Hoy he sentido un informe de este modo, he notado el calor, el sudor de quien lo ha rellenado. He sentido su miedo. He mirado en su escondite. Y a pesar que él/ella ni siquiera lo mira, a mi me lo ha enseñado. Seguramente ni él/ella lo sabe. Pero ahí está el verdadero misterio del ser humano. En su escondite. En su baúl de los recuerdos y emociones que al final conforman el ser sin saber cómo son. Así somos. Recuerde, si mira los datos de un feedback 360º no dude en sentirlos. Seguramente ganará mucho en su introspección.

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El deporte es un gran espejo en el que se miran las sociedades modernas que les devuelve una imagen de lo que son. El deporte devuelve imágenes espectaculares, llenas de belleza y de pasión, imágenes tiernas y emotivas, plenas de sensibilidad y sentimientos, violentas y agresivas, como las hay en la vida misma. Los deportistas son los grandes héroes y en ocasiones villanos, personas que sin quererlo constituyen una imagen y una referencia para millones de personas en todo el mundo.

Por eso hay que valorar especialmente lo que sucedió en la final del Open de Australia entre Rafa Nadal y Roger Federer.

Lo sucedido tiene muchas lecturas. Aquí quiero poner de manifiesto la lectura que podemos sacar las personas que estamos en las empresas o que vivimos de darles servicio.

Lo que vimos viendo esa final en la TV fue un gran espectáculo. Dos fuera de serie del tenis, enseñando al mundo lo que es la fuerza, la técnica, la lucha, la constancia, la fortaleza mental, la resilencia (capacidad de superarse ante la adversidad), la concentración, la pasión. Fueron unas horas inolvidables, porque la propia emoción del resultado nos mantuvo en ascuas, además de que vimos puntos de una gran calidad y belleza.

Rafa había llegado a la final después de superar, también en otro partido memorable a Fernando Verdasco, que estuvo en un tris de ganarle. Rafa demostró una gran capacidad de recuperación, pues el esfuerzo físico que tuvo que realizar contra Verdasco fue mayúsculo.

Los mejor no obstante de cara a las lecciones a aprender estuvo al final y en especial en la ceremonia de entrega de los premios.

Por una parte Roger Federer no pudo, a pesar de que tiene un gran autocontrol, evitar expresar sus emociones ante millones de personas que le estaban viendo en directo. Fue un momento mágico. Un as del deporte, un ídolo del tenis, tenía emociones y las manifestaba en público. No podía reprimir expresar su desilusión y llorar porque se le había escapado un gran objetivo que tenía al alcance de su mano y en el que había estado trabajando y dedicando grandes esfuerzos en los últimos tiempos. Las lágrimas de Federer eran una expresión hermosa de los sentimientos que producen las derrotas, fueron lágrimas de desazón, de impotencia ante otro rival más fuerte, de desahogo por la tensión acumulada, de tristeza por los sueños rotos. Esa fue la primera gran lección, las emociones son una parte de la vida y siempre, aunque se quieran ocultar están ahí. Hay que convivir con ellas y saber asimilarlas y por qué no disfrutar de ellas. Segunda lección, aceptación de las limitaciones de cada uno, “somos humanos, hoy podemos perder, pero por qué no, mañana ganar. El rival me ha superado, pero me prepararé para otra ocasión”.

La reacción de Nadal fue magnífica, otro gesto de humanidad, de grandeza, de poner ante todo el respeto a las personas, expresando en primer lugar su admiración y su agradecimiento a su rival, al que apenas había terminado de derrotar. Esas palabras viraron el punto de vista y lo pusieron no como suele ser habitual, en el ganador, sino en el derrotado. El espectáculo había tomado otro derrotero mucho más humano, mucho más lleno de sentido. El gesto ya no era el de la victoria, sino el del compañerismo, la generosidad, la inmensa humanidad que supone saber ganar, reconociendo al que pierde. Tercera y enorme lección, también plena de sentimientos y emociones, plena de valores y mensajes positivos hacia millones de personas, en especial los jóvenes fue muy sencilla pero al tiempo clara, “he ganado, pero antes que esa victoria está mi respeto por el rival, que sigue siendo un gran campeón y al que tengo mucho que agradecer”.

Cuarta lección, también en el terreno emocional: lección de cariño, de afecto, que se demuestra en los gestos entre ambos jugadores, en su lenguaje no verbal: “Podemos ser rivales, pero por encima de esa rivalidad están las personas, a las que apreciamos”.

En el caso de Nadal, es evidente el trabajo concienzudo y profesional de su Coach Toni Nadal, que le ayuda a sacar adelante esas cualidades, valores y virtudes que sin duda tiene Rafa.

Antolin Velasco
Socio Director de BLC Human Coaching
Vicepresidente de AECOP

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Érase una vez un bonito pueblo en medio de un frondoso y colorido bosque habitado por unos alegres gnomos. Cada año, con la caída de las primeras nieves y la llegada de las estrellas de luz, se reunían en torno al Gran Árbol para preparar la Navidad y conocer una de las noticias más esperadas de la temporada: el nombre del ganador del concurso de teatro, que se encargaría de dirigir la función de Nochebuena.

En aquella época, todas las actividades que realizaban tenían como objetivo la convivencia, el fomento de la amistad y la diversión. La exhibición de cocina, organizada por la Señora Rojo, hacía las delicias de los más comilones, pues los platos presentados eran degustados al finalizar la competición. Los más pequeños participaban en la tradicional Carrera de Hielo, que tenía lugar en el lago helado y acudían cada tarde a los ensayos de la Señorita Esmeralda, la directora del coro que alegraba con sus villancicos todos los rincones del bosque. Y, por supuesto, estaba la mejor noche de todas: la Nochebuena, en la que se representaba la obra ganadora, que siempre tenía como tema central la amistad.

Cada año, el Duende Azul, como director de la escuela de teatro, seleccionaba una pieza de entre todas las que enviaban los animales aspirantes a ser los elegidos para llenar de paz los corazones de los habitantes del bosque, pero ese año…

-Bienvenidos todos a la reunión preparatoria de la Navidad –dijo el Duende Azul sentado en la rama más robusta del Gran Árbol. Este año, la elección de la obra ha estado muy reñida porque todas las propuestas eran de gran calidad, pero había que elegir un ganador. Así que sin más dilación demos un aplauso a Martín Verde, autor de la obra Salvemos el bosque, que podremos ver en Nochebuena.

-Gracias, gracias, es un honor para mí –exclamaba Martín entre vítores y aplausos.

-Bien, pues ya sabéis que mañana a las diez darán comienzo las pruebas de selección de actores. Rogamos puntualidad a los interesados –concluyó el Duende Azul.

Al día siguiente, a la hora convenida, había una considerable cola a la entrada del teatro. Como era un musical, las pruebas se centraron en las habilidades de canto y baile, pues eran requisitos imprescindibles. La obra contaba la trama de un guardabosque que debía salvar la flora de un malvado leñador, obsesionado con cortar un árbol milenario y arrasar todo lo que se pusiera en su camino. En su lucha por preservar el entorno natural, el guardabosque contaba con la inestimable ayuda de sus fieles amigas, un girasol y un lirio que ponían su astucia al servicio de la noble causa.

Tras varias horas, los papeles quedaron repartidos de la siguiente manera: David Amarillo haría de guardabosque, Fermín Marrón sería el vil leñador, Ágata Lila representaría al girasol y Rosa Blanca, al lirio.

Al principio todo marchaba estupendamente, los actores estaban contentos con sus papeles y trabajaban duro para perfeccionar sus actuaciones, dejándose la piel en escena para que en la gran noche no hubiera fallo alguno, hasta que hizo su aparición el peor y más temido de los fantasmas: la envidia.

-No sé Martín, creo que Fermín tendría que tener un poco más de protagonismo. El papel del leñador está lleno de matices y podríamos crear unos espectaculares efectos especiales que dejarían al público boquiabierto –dijo el Duende Azul en uno de los ensayos.

-Sí, puede que tengas razón y deba retocar el texto para darle más peso y proyectar toda la fuerza del personaje. Podemos hacer un juego de luces y sombras cada vez que aparezca y realzar su papel.

Ante estas palabras Fermín se puso muy contento, pues estaba muy ilusionado con la obra, pero David no lo vio con los mismos ojos. Si a Fermín le daban más protagonismo, eso significaba que él dejaría de ser el protagonista absoluto y eso no le gustó nada. Es más, pensó que Duende Azul y Fermín lo estaban haciendo a propósito.

El ensayo del día siguiente fue un caos. En lugar de avanzar, daban pasos hacia atrás. David no colaboraba, además protestaba por cualquier nimiedad, y Fermín, que se había dado cuenta de lo que estaba pasando y de que David quería boicotear su actuación, estuvo muy desagradable y se sumó al boicot.

Por si fuera poco, el vestuario también había sido fuente de conflictos entre las chicas. Ágata consideraba que el vestido de Rosa era más llamativo y que debían haberlo echado a suertes.

-No entiendo por qué el traje del lirio tiene que ser más bonito que el del girasol. ¿Quién ha elegido el vestuario? No estoy de acuerdo –chillaba Ágata.

La tensión en el escenario se podía cortar y el desastre no se hizo esperar. Así, durante el ensayo de la escena final, que reunía a todos los actores en el escenario para interpretar el número final, comenzaron a empujarse unos a otros con tal brío que parte del decorado se rompió y el árbol se vino abajo.

-Orden, orden, pero bueno ¿qué pasa? –preguntó Martín encolerizado. Habéis echado a perder el trabajo de varios días y de todos los que han colaborado en la puesta en escena. Quedan sólo veinticuatro horas para Nochebuena, pero si tuviéramos más tiempo os echaría a todos de la obra. Se acabó el ensayo por hoy. Fuera todos de mi vista.

Martín estaba rabioso, no entendía nada. Pero ¿cómo podían pelearse por una cosa así? Era Navidad, había que estar alegre y demostrar que eran amigos. La obra era un trabajo conjunto basado en la colaboración.

Al día siguiente los habitantes se despertaron siendo testigos de un acontecimiento terrible: la nieve había desaparecido y las estrellas de luz se habían apagado. ¿Cómo era posible? Asustados, se congregaron alrededor del Gran Árbol, en busca del sabio consejo del Duende Azul.

-Queridos habitantes del bosque, el espíritu de la Navidad se ha ido –sentenció Duende Azul.

-¿Y cómo podemos hacer que vuelva? –preguntó asustada la Sra. Rojo.

-Oh, no, nos vamos a quedar sin Navidad –sollozó un pequeño gnomo.

-Hoy es un día muy triste para nuestro bosque. La envidia ha desatado unas reacciones negativas en cadena. La nieve se ha derretido, las estrellas han dejado de lucir y la obra de teatro peligra –advirtió Duende Azul.

David estaba escuchando tras un arbusto y tenía miedo a salir porque sabía que era el desencadenante de la situación, pero había que ser valiente y afrontar las consecuencias de los propios actos, así que se decidió a salir, aunque tímidamente.

-Eh, amigos, lo siento mucho. Estoy arrepentido de mi comportamiento. Si hay algún culpable, ése soy yo. Me cegó la envidia. ¿Qué puedo hacer para enmendar mi error?

-No, no tienes por qué cargar con las culpas tú sólo, yo también he contribuido con mi mala conducta. Si sirve de algo yo también lo siento. No quería que pasara esto –se lamentó Fermín.

Rosa se acercó a Ágata, que estaba con sus hijitos muy cerca de ella, y le dijo:

-Si te hace ilusión, te cambio el vestido, me importa más tu amistad que un trozo de tela –exclamó dándole un abrazo a Ágata.

-¡Mirad, está nevando! –gritó con entusiasmo una voz.

-Sí y parece que en el cielo brillan de nuevo las estrellas. El espíritu de la Navidad ha vuelto –se oyó.

Ese año, la Navidad se vivió con mucha más intensidad en el bosque, al fin y al cabo estuvieron a punto de perderla para siempre. Pero habían aprendido la lección y ahora sabían que la envidia cegaba y tenía unos efectos en cadena muy negativos que no se podían controlar.

Los gnomos del bosque habían ahuyentado la Navidad con su conducta, aunque en ellos mismos residía también el poder de resucitar su alma. Así que para que no se les olvidara nunca aquel susto, y a partir de ahora prestaran atención a sus comportamientos con los demás, construyeron un gran cartel de madera que colgaron de una de las ramas del Gran Árbol, en el que se podía leer la siguiente inscripción:

«El tesoro más valioso que posees es la amistad, cuídalo todos los días y crecerá».

©Helena López-Casares Pertusa

Construimos en equipo

Es curioso partir de la base de que somos animales sociales, que necesitamos estar en contacto con otras personas e interactuar, como parte de nuestra esencia, y más tarde observar el planteamiento del trabajo en equipo, un sistema complejo en el que surgen complicaciones.

Un proyecto motivante actúa como una chispa que pone en funcionamiento a las personas implicadas y les alerta ante cualquier contingencia que pueda desviarles de su objetivo, pero una decisión o circunstancia que haga que la balanza se desequilibre, proyecta en nosotros sombras que arruinan la relación.

En ocasiones tendemos a trabajar desde nosotros mismos, sin tener en cuenta a los demás, nos creemos con más derechos y nuestro egocentrismo es tal que pensamos que las decisiones que se tomen deben satisfacer nuestros intereses, necesidades y expectativas, olvidando, por completo que existe un equipo, un proyecto y un objetivo que trasciende a los intereses particulares.

Todos conocemos la metáfora de la cadena para describir el trabajo en equipo y somos conscientes de que la ruptura en uno de sus eslabones introduce una señal anómala, que dificulta que se pueda recuperar el hilo de la secuencia y el comportamiento pierde su finalidad.

Atrincherarnos en nuestras propias posturas, que suele dar lugar a dualidades simplistas que reducen el terreno, remarca las diferencias, aleja y trunca el entendimiento. Y es cuando las consecuencias arrasan y el río se sale de su cauce inundando todo lo de alrededor es cuando vienen los arrepentimientos. Es decir, cuando nos damos cuenta de que nuestra actitud hace que peligre la integridad y la buena marcha de las cosas rectificamos y damos marcha atrás.

No es necesario llegar hasta ese punto, podemos y debemos moldear nuestras reacciones, trabajar para que desaparezcan o disminuya la intensidad de los fantasmas que se manifiestan cuando nadie les ha invocado. El lucimiento personal no es amigo del trabajo en equipo.

Relaciones con poder

El contexto social es aquél por medio del cual conocemos la naturaleza de las relaciones entre los participantes en un proceso de comunicación. Es decir, si la interacción se lleva a cabo entre miembros de una misma familia, compañeros de trabajo, personas del mismo género o posición social, conocidos o extraños. Los mensajes se forman, se comparten y se entienden de distinta manera según el nivel de afección que tengamos con los demás. Así, vamos adaptando nuestra manera de codificar y descifrar la comunicación dependiendo del grado de relación, empatía, sintonía o complicidad que tengamos con los otros.

En este sentido, es interesante comprobar cómo influyen las relaciones de poder en los entornos laborales. Básicamente, el poder se mide por la complementariedad o la competitividad que tengamos con el otro, así como con el grado de compromiso que pongamos en el proyecto.

Las relaciones complementarias son aquéllas en las que una persona le cede el poder a la otra, por el bien de una iniciativa y por el interés común. Una transferencia de este tipo es característica de personas colaboradoras, que buscan la cohesión, quieren aprender y creen que la base de la evolución organizativa está en el trabajo en equipo.

En las relaciones simétricas de poder, advertimos a personas que piensan que tener el dominio de una situación es un derecho que ejercen y que cederlo sería renunciar a algo que les corresponde. Cuando en las empresas se llega a este extremo el resultado es una lucha de poder en la que aparentemente no hay conciliación de las posturas que se enfrentan. La cuerda se estira tanto que la tensión puede ser insoportable, tirando por tierra cualquier cooperación y arrastrando en su camino a todo el que se ponga por delante.

En el caso de la relación complementaria la voluntad de servicio está por encima de los intereses particulares, en las relaciones simétricas estaríamos ante una situación de egoísmo que arruina la colaboración. Las personas colaboradoras son más abiertas y tienen menos miedo al entorno. No piensan que nadie les va a quitar nada y consiguen un efecto enganche de otros que se les adhieren fascinados por su personalidad y carisma. Están más cercanos a un modelo de liderazgo moderno, basado en la serenidad interior y en la cercanía hacia los demás, como cimiento de la confianza.

Mírate al espejo. Verás que al otro lado no estás sólo.

Helena López-Casares Pertusa

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Para los alumnos, para los profesores, el acceso a la información en un Aula Virtual y en el ordenador de su hogar es fácil. Basta con probar un par de veces. Los resultados son espectaculares y es divertido, amigable y muy práctico. Sin embargo, hay que vencer la resistencia al cambio que supone utilizar las nuevas tecnologías y tomar el primer lugar, de nuevo, en los recién llegados modelos de enseñanza. La formación en Coaching exige un cierto nivel de experiencia profesional y personal al que hay que incorporar la juventud de las nuevas herramientas.
Esta herramienta está siendo muy utilizada en programas de larga duración e implantación a nivel nacional como los Masters o Programas de Especialización, donde más del 80% de los alumnos consiguen con éxito finalizar el programa y el nivel de certificación exigido.
En el Programa de Especialización en Coaching, organizado por Educaterra (Grupo Telefónica), la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija y Human Coaching (Grupo BLC), se potencia que la formación sea ”sin distancias”, que participen personas que no tienen un acceso a los lugar de impartición, alumnos y profesores que viajan, que viven y trabajan en otras localidades del territorio nacional y en horarios compatibles con sus compromisos laborales.
El programa tiene una duración de 140 horas y combina la formación presencial al inicio del curso, con la formación on line para consulta y elaboración de trabajos entre los alumnos. Un capítulo aparte es el uso de Aula Virtual, que Educaterra pone a disposición de alumnos y profesores para seguir las clases magistrales de la mano de expertos coachs y ponentes especializados en Coaching. Además, se plantean sesiones de Coaching individual y sesiones supervisadas a la carta, bien a través de los modelos tradicionales de presencia o bien a través del uso de nuevas tecnologías, lo que permite el mejor ajuste a las necesidades individuales de los alumnos, al tiempo que facilita su seguimiento por alumnos de otras localidades distantes que desean certificarse como coachs.
Está dirigido a directivos que quieran mejorar su desempeño como tales utilizando las herramientas de coaching, en especial en el manejo de equipos comerciales y a profesionales que piensen ejercer como Coachs.
A este programa, se puede acceder en cualquier momento y desde cualquier lugar. Solo necesitamos estar motivados, perder el miedo, un ordenador, unos auriculares y aprender a usar el Aula Virtual.
Es sencillo….nuestros jóvenes, intuitivamente, ya la saben utilizar.
Hortensia Mañas. Executive Coach

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Como investigadora y consultora , muchas veces me he preguntado porqué las mujeres somos siempre tan obsesivas con el trabajo , porqué nos sentimos culpables cuando no hacemos lo que se espera de nosotras, porque tenemos que ser buenas y altruistas, porque las mujeres, habitualmente ganan un 30% menos que los varones, porque no somos un poquito más egoístas…

Estos son algunos de los interrogantes que me formulé al iniciar una investigación para el Centro de Investigaciones Sociológicas ,(estudio 2744) para buscar explicaciones al comportamiento de directivos / as, y los factores que limitan o potencian el desarrollo del potencial, tomando como punto de partida los valores y mandatos familiares, en el hogar de origen. El estudio , inédito aún, se realizó a nivel nacional, con una muestra de 500 participantes clasificados por edad, género y área de actividad.

Entre los resultados destaca que la mayoría de los mensajes que recibieron nuestros entrevistados / as , era predominantemente, económico-profesionales Ambos padres han insistido en ”el valor de la honestidad y la integridad por encima de cualquier otro valor”., con un 40, 9 % por parte del padre y un 28,3% por parte de la madre El padre ha destacado la necesidad del “trabajo duro, esfuerzo, constancia, lucha con un 21.5%.

Estos datos constituyen una explicación importante al porque las directivas siempre se auto imponen un exceso de obligaciones”. Las mujeres suelen ser adictas al “mito de la perfección”. A nivel organizacional, se reproducen comportamientos que se han heredado del entorno familiar. Las mujeres desean “demostrar al padre”, y no a sus colegas masculinos, como habitualmente se cree, que han interiorizado y aplicado los mandatos paternos. Esta reiteración de los mensajes vertidos por el padre, pero también con menor intensidad, por la madre, dan cuenta del comportamiento organizacional diferencial, por parte del colectivo femenino.

El subtotal de la reiteración del mensaje profesional y económico totaliza un 69.4%, por parte de los padres, frente a un 19.8, que alude a los valores emocionales, por parte de la madre. La alfabetización emocional, tan valorada en la sociedad global que requiere mentes flexibles y sensibles. recae, casi en su totalidad en las madres, con el agravante que la mayoría de las mujeres no reciben, una capacitación específica, para ello.

Otro aspecto en el que los mensajes familiares, a la hija, han incidido mucho han sido el “ser respetuosa y buena persona”. Son las madres sobre todo las que han insistido con una 19.4% frente un 13.2% por parte de los padres, en este hecho. Lo que frena a las mujeres no es el miedo al éxito, sino los “sentimientos de culpa cuando se incumplen estos mandatos”., entendiendo por culpa que se ha infringido una ley y se es por tanto una persona mala.

Así se va construyendo en el imaginario social una orden de que tienen que ser “siempre buenas”. Buenas madres que relegan sus propias necesidades ante la de sus hijos, buenas hijas, que anteponen las necesidades de sus madres a sus propios deseos, buenas esposas que tienen que hacer de trampolín de despegue, para sus maridos, buenas compañeras de trabajo que tienen que ceder el paso de sus colegas hacia la cumbre. El respeto a las normas de convivencia, el amor a la familia y la preservación de su unidad , así como , la búsqueda del amor, la pareja y el cariño de los demás, constituye el mensaje de las madres con un 7.9%, frente al de los padres que inciden en este aspecto con sólo un 2.2%.

Los mensajes dirigidos a los hijos varones parecen más monocordes, más lineales, lógicos, dirigidos fundamentalmente al trabajo. La educación en los hijos varones suele estar más reforzada en la obtención de resultados., esto también constituye una trampa que a veces los “entrampa” valga la redundancia, en actitudes de “urgencia” y “competencia”. Es el producto del mandato de ser el proveedor material, en contraposición al mandato femenino de ser la proveedora emocional, sino haber recibido una preparación específica para ello.

La variable emocional no ocupa ningún lugar en el mensaje de los padres hacia los hijos varones.En los mensajes dirigidos a las mujeres, se observa, una transmisión de valores, basados en la diversidad, por parte de ambos progenitores. Esta socialización, incide particularmente en, el aspecto emocional y potencia “el pensamiento en red”, básico para la supervivencia de las organizaciones modernas. La educación de las mujeres enfatiza los procesos , ya que su tarea principal ha sido fundamentalmente el acompañamiento en las etapas vitales de los distintos miembros de la unidad familiar

”. Según UTE Ehrhardt . en cuanto a los mandatos, dirigidos particularmente a las mujeres, se reitera hasta la saciedad que las mujeres han de ser buenas “desde la cuna hasta la tumba”.

A partir de los datos presentados, hemos visto que este constituye el mensaje que invariablemente, transmiten los padres y las madres, a sus hijas, independientemente de su edad. De allí que ese sea a la vez, el mensaje que cala profundamente en su “software mental”, convirtiéndose, sin ser consciente en parte de ella misma. Esta orden , familiar se exterioriza en una casi constante búsqueda de aprobación. Es así como la sumisión ” se convierte en la clave del éxito. Cuando lo cierto es que ocurre todo lo contrario. Quizás la vida ofrece una segunda oportunidad, a mediana edad, cuando se dispone de nuevo de la libertad de pensar y actuar para si mismas, de recuperar su verdadera identidad.

En suma, del estudio se desprende que lo que se recuerda de la escala de valores transmitida por vía paterna es aquello que suele constituir el núcleo rector de la vida laboral y económica, como así también un modelo de identificación., lo que también explicaría , en parte, el porqué algunas veces se comportan como hombres , desplazando así , su parte femenina. Por lo tanto, más allá de la ley de igualdad, será necesario explorar la construcción social del software mental y detectar los limitantes internos en cada historia personal….

Alicia E. Kaufmann.
Catedrática de Sociología Universidad de Alcalá.
aliciak@wanadoo.es

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Leyendo los artículos más actuales de gestión empresarial que se publican en los periódicos y las revistas que van dirigidas a directivos, observo que hay un denominador común en todos ellos.

En la mayoría se apelan a normas que, quizá, hace lustros, nuestros antepasados verían más propias de las buenas maneras y la educación. Y es que, a pesar de nuestros estudios, de nuestra preparación y nuestra cada vez más amplia capacidad de análisis y de vislumbrar los cambios, parece como si hubiéramos dado pasos hacia atrás en lo que a relación con personas se refiere.

Exigencias, malos modos, pésimo uso del lenguaje, desprecio y menosprecio son constantes en algunas empresas, las cuales se convierten en una especie de selva en la que se han perdido las buenas maneras y la educación y de las cuales la gente huye despavorida llevándose consigo una mala experiencia, que no le hace ningún favor a la imagen de una compañía.

¿El problema? Creo que hemos arrinconado la verdadera dimensión del ser humano. Sí, sí, no se sorprendan. En este mundo nos hemos olvidado de que no hay vasallos ni señores feudales, hay personas que tienen diferentes posiciones en la vida, las cuales son complementarias. Pero desgraciadamente nos medimos por lo que aparentamos y lo que tenemos. Es decir, vivimos en una realidad de percepciones superficiales.

Centrémonos en un término muy oído y utilizado últimamente: el coaching. Esta palabra tan de moda, que en realidad lleva entre nosotros unos cuantos siglos, sino remontémonos a la mayéutica de Sócrates, es el arte de hacer que aflore todo el potencial que alguien lleva dentro con el fin de aumentar al máximo su desempeño. Es decir, se trata de ayudar a alguien a aprender de sí mismo para alcanzar una meta determinada.

De esta definición se puede deducir que el coach, es decir, el entrenador, debe ser, al menos, una persona paciente, equilibrada, capaz de intuir ese potencial oculto y, sobre todo, debe poseer una enorme capacidad de escucha.

¿Escucha? ¿Pero cómo se puede tener esta actitud activa en un mundo en el que sólo estamos dispuestos a atender a aquello que responde a nuestros intereses, que impulsa nuestros estímulos y está de acuerdo con lo que pensamos?

Ante la pregunta ¿se considera usted un buen oyente? la mayoría de nosotros contestaríamos que normalmente sabemos escuchar al otro. En estas cuestiones solemos juzgarnos positivamente. Hagan la prueba.

¿Sabemos qué es la escucha?

Por escuchar se entiende el proceso de recibir, atender y asignar significado a un estímulo auditivo y visual.

Hagamos examen de conciencia: ¿recibimos todo lo que vemos y oímos, o sencillamente descartamos los que no nos conviene o va en contra de nuestros intereses? ¿Atendemos y estamos alerta a todo o nuestra mente vagabundea mientras el otro habla y en vez de escuchar estamos pensando lo próximo que diremos nosotros? ¿Le asignamos a las opiniones y afirmaciones de los demás el significado correcto o el que más cerca está de nuestros intereses y creencias?
Hace un tiempo conocí a un empresario, fundador de una empresa del sector de la tecnología, que creía que dominaba a los demás. Digo creía porque eso es lo que parecía a simple vista. Él hablaba y los demás asentían. Pero nada más salir de su despacho, de sus dominios, las personas cambiaban y desataban toda clase de comentarios y opiniones contra ese jefe que se sentía satisfecho en su reino pensando el poder de persuasión y de convencimiento que tenía entre la gente.

En la compañía trabajan su mujer y su hermano menor, ambos con cargos de responsabilidad sobre dos departamentos clave para el negocio y, haciendo de la empresa una extensión de su propia casa y de sus relaciones familiares, ese empresario imponía sus decisiones por encima de sugerencias, soluciones de mejora o percepciones más válidas que la suya, del mismo modo que lo haría el más rígido y dictatorial de los padres, lo que frenaba el avance, la creatividad y desmotivaba profundamente.

Este tipo de situaciones, cuanto menos, generan lástima, pero lástima por ambas partes. Por el lado de los empleados que no se atreven a hablar, pensando que es el mejor modo de sobrevivir, y en lo que concierne a ese directivo, que se queda en su terreno particular sintiéndose el mejor líder del mundo.

En el caso de los empleados, lo normal es que desate la denominada cultura de la queja, es decir, aquella situación en la que se prefiere criticar al sistema entre iguales con el único objetivo de desquitarse, pero sin voluntad de mejora.

En lo que se refiere al directivo, estaríamos en tierras movedizas. Ese empresario no sabe cuál es el clima de su compañía ni el grado de satisfacción que hay a su alrededor, viviendo en una burbuja particular, de la que no quiere o no sabe salir.

El caso es que la habilidad de escuchar afecta a la calidad de las conversaciones y a nuestras relaciones con los demás y con el entorno. Pero esta habilidad de saber escuchar debe estar complementada con la palabra activamente, que significa estar alerta de cuanta información nos viene de fuera, lo cual también implica el entrenamiento de la capacidad de observación.

Para entrenar nuestro oído y acostumbrarlo a recibir las opiniones de los demás, hay varias cosas que debemos saber. La escucha activa demanda tiempo para los demás, supone la creación de un clima agradable donde prime la confianza, significa aceptar a los demás tal cual son y no como a nosotros nos gustaría que fueran, implica que no nos precipitemos en nuestras conclusiones, ni poner en boca de otros lo que no han dicho.

¿Escuchamos con atención antes de reaccionar?

La experiencia nos dice que no y, lo que es peor, nos valemos de nuestra posición para intimidar, no dejar hablar e, incluso, distorsionar y manipular lo que dicen los demás.

¿Cómo pensamos, pues, extraer el potencial de una persona si ni siquiera somos capaces de escucharla?

La gran mayoría de la gente nos solemos quedar en las palabras sonantes, en las que escuchamos a través del oído, obviando las que escuchamos a través de la vista.

Y es que todo lo concerniente al contacto visual, la expresión facial, los gestos y la postura corporal revela y dibuja trazos más allá de las propias palabras. Felicidad, tristeza, sorpresa, inquietud, duda, enfado, miedo, impotencia,… son algunas de las reacciones que forman parte del calidoscopio emocional del que estamos hechos los humanos y que se pueden leer en los signos de la comunicación no verbal.

Algunas de estas señales son tan claras que las personas que las pasan por alto lo hacen deliberadamente, empeñándose en no escuchar, en no hacer caso y obviando la multitud de indicaciones que le están transmitiendo.

Y es que para ser un buen oyente hay que entrenar muchas habilidades y tener, por supuesto, una actitud favorable y predispuesta hacia la escucha activa y, por supuesto, sentir respeto por el otro.

Dejemos, pues, de ser oyentes egocéntricos y desterremos esa actitud de “dime, dime, pero lo que en realidad me importa es lo que yo piense”. Hagamos que los demás se sientan escuchados, sin prejuicios, sin las barreras típicas que tendemos a construir arropados por nuestra posición y pensemos que es momento de escuchar, no para marcar las diferencias sino para ampliar las perspectivas. Inténtenlo, no es imposible.

Helena López-Casares Pertusa

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Al fin y a la postre, parece que tras la enorme crisis financiera que ha sacudido el mundo y hace tambalear muchas economías, incluída la nuestra hay algo tan antiguo y bien conocido por el hombre como la codicia. La codicia o la avaricia, que también se dice en nuestro idioma, significa el “ Deseo o apetito ansioso y excesivo de bienes o riquezas” o “Afán desordenado de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas”, es el segundo de los 7 pecados capitales, que señala la Biblia, lo que significa que ya desde la antigüedad es considerado un mal en si mismo, aunque especialmente tras el triunfo de la reforma en el centro y norte de Europa, ha sido socialmente más y más aceptado y en el capitalismo moderno ha pasado de ser un pecado capital, a un modelo a imitar. Se publican las listas de las personas más ricas del mundo y son admiradas y socialmente reconocidas en todas partes.
A nadie le produce reparo alguno saber que hay personas que tienen fortunas de miles de millones de euros o que una empresa pueda en una situación normal, haber ganado por ejemplo un 200% más que el año anterior. La diferencia ahora respecto a otros modelos anteriores es que los nuevos multimillonarios hacen filantropia, pero el culto a la acumulacion y al dinero está ahí.
Sin embargo esta tormenta financiera, ha sido provocada por el deseo de muchas personas de ganar mucho dinero en poco tiempo y con el mínimo esfuerzo. Las retribuciones de la mayoría de los profesionales de las bolsas, bancos de inversión, entidades financieras, tienen un bonus variable ligado directamente a la consecución de resultados. Esto tan sencillo, querer asegurarse ese bonus a toda costa, puesto que si la empresa gana dinero y mucho, yo también lo puedo ganar, y la ausencia total de sistemas de control en los bancos americanos es lo que ha llevado a la bancarrota a inmobiliarias, bancos de inversion, aseguradoras, etc, en un efecto en cadena que aún está por saberse si puede ser controlado.
La receta para su control es por desgracia la de siempre: socializar las pérdidas, después de que las ganancias han sido muy, pero que muy privadas, o mejor dicho individuales. Lo que los gobernantes de la ultraliberal economía estadounidense dicen es que de no hacerlo, los efectos podrían ser mucho peores. Y es posible que tengan razón, pero al menos los responsables, si es que se sabe quienes son, no deberían “irse de rositas”
A un Coach que trata de ayudar a los directivos a mejorar, a conseguir los resultados, creo que esta crisis nos debería aportar algo. Ese algo no sé muy bien como definirlo, pero sería algo así como que la ética debería regir nuestras actuaciones como coaches y que además de ayudar a nuestros clientes a conseguir los resultados que planteen, deberíamos también en su caso, hacerles pensar sobre si esos objetivos son éticos o acaso no lo son.

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Esta es la historia de Mara, una niña atrapada en un mundo de fantasía, pero también es la historia de las ilusiones, aspiraciones, objetivos y consecuciones del ser humano. Estás ante un cuento y una reflexión, ante la razón y la imaginación. Puedes adaptar la lectura a tu particular forma de volar y hacerlo como creas conveniente. Primero puedes concentrarte en el cuento y luego en el análisis que lo acompaña, o realizar una lectura convencional, dejándote llevar por unos originales saltos de estilo.

Mara ascendía por las escaleras que daban paso a su habitación y ponían fin a una de sus mayores diversiones: escuchar las conversaciones de los mayores y observar sus movimientos. Era viernes y, como sucedía en bastantes ocasiones, el salón de su casa se había transformado en un sitio de reunión de familiares y amigos. No en vano su padre era uno de los banqueros más influyentes del país y su madre una conocida novelista, que tocaba maravillosamente el piano, haciendo las delicias de esas veladas interpretando hermosas piezas.

A colación de la Teoría de Rosenthal y su profecía autocumplida hace unos años se hizo célebre una frase que decía: «ten cuidado con lo que deseas porque pueda acabar haciéndose realidad». Y de alguna manera es correcto. Sin pretender caer en argumentos ñoños de películas melifluas donde el padre le dice al hijo que cerrando los ojos y deseando con mucha fuerza que ocurra algo, ocurrirá, sí es cierto que desear algo condiciona a su materialización.

Sueños, objetivos, retos, ilusiones, ambiciones, aspiraciones, etc. Todos ellos son estados de la conciencia que funcionan como acicate de nuestros actos. La ilusión por ser o tener algo nos empuja en esa dirección. Inconscientemente enfilamos nuestras acciones hacia el elemento deseado. Y en la medida que sea más fuerte el deseo de alcanzarlo, será menos perecedero y no estará sujeto a interferencias.

Pero esto no es magia. No hay nada paranormal detrás del aserto anterior: desear algo nos acerca a su consecución. Lo que provoca ese deseo es la disposición de todo nuestro ser corpóreo e incorpóreo a decidir qué hacer en cada momento en pos de alcanzar nuestra meta.

Se dice coloquialmente que de la ilusión también se vive cuando alguien tiene grandes aspiraciones personales. Detrás de ese comentario no hay más que un mensaje derrotista que busca socavar tales intenciones con el fin de hacer volver el apoyo de sus pies al abrupto suelo que nos sostiene al resto. «Castillos en el aire», «brindis al sol»o «comulgar con ruedas de molino» son expresiones enraizadas en nuestro idioma y que sirven de contrapeso al individuo que quiere volar.

Decía Paulo Coelho que a veces el universo conspira y los planetas se alinean para hacer realidad los sueños de uno. Es la otra cara de la moneda. La batalla está servida. Existe una conciencia que se afana en hacernos ver molinos donde sólo hay eso, molinos y otra que nos anima a buscar a los gigantes detrás de las aspas.

Sujetó el pomo de la puerta con fuerza y empujó, dejando paso a unos rayos que luchaban por salir del tercer cajón de su cómoda, acompañados de los suaves movimientos musicales de un nocturno de Chopin. Armada de valor y extasiada por esa melodía, que tantas veces había oído tocar a su madre, Mara abrió el cajón, quedando cegada por el derroche de claridad. Cuando sus pupilas se hubieron acostumbrado a la nueva situación, pudo ver cómo se formaba una gran burbuja en la habitación que la atrapó en su interior.

Al cabo de un rato la música se hizo más intensa y un «golpea la burbuja, golpea la burbuja» sonó como un eco. El golpe de Mara, seco y decidido, rompió su habitáculo y cayó a una superficie mullida, azulada, brillante, en la que se elevaba una puerta dorada coronada por un perfecto arco de flores. «Llama con tres toques», rezaba el cartel que colgaba del pomo. Toc, toc, toc. La entrada se abrió y Mara se quedó sin respiración ante la visión que se abría frente a ella: todos los muebles de su casa estaban allí, animados, con vida, mirándola. De fondo, la deliciosa pieza que la había acompañado desde su más tierna infancia, la Sinfonía de los Juguetes de Leopold Mozart.

Desde el exterior hasta el interior, de lo corpóreo a lo incorpóreo, existirían tres niveles de conciencia a la hora de percibir el mundo circundante: la visión, la ilusión y la alucinación.

La visión es el culmen de la objetividad. Es la percepción real de los hechos. Es puramente física y su centro de recepción neuronal se encuentra claramente localizado en el lóbulo occipital. Las cosas son como son y dan poco margen para la improvisación.

Las personas más visionarias suelen ser excesivamente racionales y con estilos de procesamiento muy convergentes, es decir, resuelven sus problemas cotidianos con la información al alcance. Son personas que en términos civiles poco o muy poco tienen que decir. Sus ilusiones surgen en las fases REM para desvanecerse una vez despiertos.

Ahora, alterando el orden, saltamos a describir la alucinación. Ésta, a diferencia de la visión y de la ilusión, se sitúa en el extremo opuesto a la realidad. La alucinación, muy a menudo, es suficiente por sí misma para hacer que las cosas ocurran. Rompe taxativamente su relación con la realidad para ubicarse en un entorno de fantasía y fábula. Está presente en las patologías mentales mayores y su aporte de verosimilitud conduce a su autor a realizar actos que conculcan las leyes de la lógica.

La alucinación puede formar parte de una pequeña parcela de la vida que no llega a incapacitar a su autor. Es decir, se puede constituir en livianas distorsiones que, mantenidas acotadas, permiten a su paciente llevar una vida normal, o por lo menos relativamente normal.

Por su parte, la ilusión, objeto de este artículo, permite a su autor ir más allá de la información disponible para ahondar en una estructura más profunda y sólo a su alcance. Sin llegar nunca a perder el contacto con la realidad, crearse ilusiones le permite saborear el néctar del objetivo alcanzado antes de que roce sus labios. La persona con ilusiones vive con mayor frescura el día a día puesto que encuentra un motivo extra para vivir: lo porvenir.

No obstante, la ilusión se quedaría sólo en un pensamiento manifiesto si no estuviera acompañada de un componente emocional, si no se viviera intensamente. Esa es la motivación. Es decir, la ilusión-motivo marca el lugar de destino mientras que la ilusión-motivación indica el celo que ponemos en esta empresa particular.

Lo primero que acertó a distinguir fue su cama, aunque más pequeña, que, posada en la rama de un árbol, pestañeaba cual fémina presumida, mientras el mueble zapatero de sus padres la observaba. Más allá, los quinqués parecían divertirse de lo lindo patinando encima del escritorio de su padre. El armario ropero, que contenía los vestidos de Mara siempre limpios y ordenados, era ahora un transportador aéreo para todos los que quisieran admirar las vistas desde la más alta de las cúspides, representada por el reloj de pared. Mara estaba abstraída, boquiabierta, no se lo podía creer.

-«El único modo de salir de aquí es siguiendo al conejo blanco y, si mis cálculos no fallan, está a punto de pasar por este lugar muy acelerado», pronunció, esta vez, en alto.
-«¿Tú qué crees que es eso que habla?», preguntó la Liebre al Sombrerero.
-«No sé, pero sea lo que sea, puede que le ponga mantequilla, me he quedado con hambre», contestó éste último refiriéndose a Mara.

Las ilusiones son buenas en sí mismas siempre y cuando no crucen el umbral que delimita el terreno de la alucinación (lo absurdo) ni caigan en el otro terreno de lo inalcanzable (lo imposible). Crearse ilusiones poco realistas o directamente inadmisibles puede minar la tolerancia de la persona e intoxicar con frustración y desengaño aquellos lugares donde antes sólo había esperanza y ánimo.

Las ilusiones que nos creamos hay que saber gestionarlas, tanto en su concepción como en su tramitación. Crearse ilusiones timoratas facilitará su consecución, pero por otra parte, como si de un músculo se tratara, limitará nuestras aspiraciones. Paralelamente, las ilusiones que rocen lo irreal sólo provocarán una búsqueda constante e infructuosa del éxito que derivará en frustración dañina.

De esta manera podríamos clasificar las ilusiones en cuatro categorías de acuerdo con su grado de viabilidad definido en términos temporales y lo tangible del objeto venerado. La siguiente tabla ejemplifica este término:

En sí mismos, estos cuatro conceptos no son ilusiones. Es más, el término que los nomina viene definido por el objeto en sí y no por la persona que los da vida. Todos ellos se convierten en ilusiones en el momento que su protagonista les aporta una emoción. Es decir, el modo en que se vive cada uno de ellos hace que se desplacen hacia el terreno de las ilusiones y dejen atrás el de los conceptos.

La categoría tangible-intangible marca la diferencia entre el ser o el tener. Las ilusiones son eso: ser algo (ilusión de poder, de ser amado, de ser el mejor, de ser feliz) o ilusión de tener (una casa, un negocio propio, un buen coche). Aunque aparentemente resulte obvio y sencillo de aplica este criterio, destacaría un elemento más de distinción: la ilusión tangible satisfecha resulta indiscutible, o se tiene o no se tiene. Sin embargo la intangible es más controvertida porque su definición resulta laxa e imprecisa. Los espejos que nos confirman que somos los más bellos sólo existen en los cuentos.

Por otra parte, la segunda categoría de clasificación, temporal-intemporal distingue lo cercano o lejano del suceso perseguido. Lo intemporal se mantiene vivo en un limbo en el que proyectamos esperanzas de que un día sea posible. Por el contrario, lo temporal está definido y nos conmina a actuar con una estrategia elaborada en pos del fin ansiado.

Como había pronosticado, el conejo se acercaba nervioso mirando su reloj. Nada más verlo, Mara se levantó como una exhalación, privando a la Liebre de su merienda.

-«Espere, Señor Conejo, no se vaya, tengo que salir de aquí», suplicaba Mara al blanco animal.
-«Sección primera cuarto volumen», le dijo el conejo sin volverse hacia ella.
-«¿Qué? ¿Cómo dice?»
-«No tengo tiempo para entretenerme, se me ha hecho tarde, sal de aquí por aquella puerta y haz lo que te he dicho».

Tal como le había indicado el conejo, Mara abrió la puerta y se encontró de nuevo con la librería. Sí, ya lo entendía, tenía que coger el libro que respondiese a las coordenadas que le había dado el animal.

Por partes: Tomás Moro acuñó el término Utopía en el Siglo XVI. Lo hizo a partir de dos palabras: outopía, que significa en ningún lugar y eutopía, que significa buen lugar. La utopía por tanto hace referencia a una ilusión por algo que desconocemos dónde se encuentra a causa de lo intrincado de su esencia y que satisface nuestros sueños de bondad. Tener la ilusión de que se acabará el hambre en el mundo, hoy por hoy es una utopía.

El término parautopía persigue ampliar el rango de significados originario, incluyendo conceptos que no necesariamente hacen relación a la bondad o el buen ser. De esta forma, en este cuadrante encontraríamos todas aquellas ilusiones menos definidas en cuanto a la estrategia que demandan para su consecución y que satisfacen aspiraciones de orden mayor: ser un buen padre, sentirse autorrealizado, ser rico, ser poderoso, etc. Y naturalmente, que se acaben el hambre y las guerras en el mundo.

Cuando la ilusión se concibe sin acotaciones temporales pero tiene una delimitación conceptual clara, entramos en el sueño. Son ilusiones a las que no se les ha otorgado un marco temporal pero que cuando se consiguen se tiene claro que así ha ocurrido. «Quiero ser actriz», afirma la chica adolescente. «Me gustaría tener una casa en la playa» dice el empleado del banco. «Quiero que mi hija sea juez», anhela la madre comprometida. Son sueños que dependiendo de las circunstancias personales serán más o menos viables.

La viabilidad del sueño marcará sus derroteros y con el tiempo, si su asidero resulta inalcanzable, se convertirá en parautopía y caerá así en el (otro) sueño de los justos. Entonces podrá seguir un doble camino: desaparecer para siempre y así evitar dañar nuestra autoestima o estar presente y fustigarnos cada vez que reparemos en que no fuimos capaces de hacerlo realidad.

En el lado más constructivo, al sueño, un día, se le pone fecha de ejecución, o por lo menos de inicio, y pasa a la categoría de temporal, pasa a ser un objetivo.

Los objetivos están mucho más presentes en nuestro devenir. Se constituyen como un leit motiv de nuestra existencia. Sólo pensar en que lo podemos alcanzar nos genera una inquietud que nos ayuda a seguir adelante.

Conseguir hacer realidad este tipo de ilusiones implica disciplina y método por nuestra parte. Y esto no está al alcance de todos. Por eso, puede ocurrir que se dé un paso atrás y el objetivo vuelva a su condición de sueño, poniendo en entredicho nuestra capacidad y dejando a la intemperie a nuestra autoestima.
La mariposa vive con la falsa ilusión de que algún día despertará oruga.

Cuando nuestras ilusiones pastan en los campos del sueño, tendemos a significar los aspectos positivos y menospreciar los negativos. Por ello, nuestros anhelos (o ensoñaciones) se encastillan en fortalezas idílicas con muros tan inexpugnables que no encuentran argumento o evidencia alguna que los haga temblar.

Pero un día, si todo sigue el curso deseado, pasan a convertirse en objetivo. Es decir, nos convencemos de que vamos a por ello. Y aquellos muros que aparentaban hormigón, se descomponen ante la presencia de los contratiempos. Es entonces cuando la ilusión demuestra su fortaleza y se supera a sí misma reinventándose para lograr el objetivo deseado.

Frente al objetivo, en el polo de la intangibilidad se presenta lo que hemos dado en llamar reto. El reto, es un desafío personal que nos imponemos y que su sola consecución es suficiente para justificar todo el esfuerzo que ocasiona.

El reto al estar menos definido que el objetivo resulta más difícil de alcanzar. Frente al objetivo de perder 10 kilos está el reto de adelgazar antes del verano.

El reto, como ocurre con sus allegados, puede evolucionar y lo normal es que para hacerlo más manejable (aquello del asidero) se mueva a objetivo o bien nos dé la espalda y se vaya hacia la parautopía. En este último caso quedará un regusto amargo que pondrá a prueba a nuestra autoestima.

-«El mago de Oz», leyó Mara alcanzando el cuarto volumen de la sección primera.
Era la historia de Dorita, una niña atrapada en un mundo fantástico, que también deseaba volver a casa y para lograrlo se encamina hacia la ciudad Esmeralda en busca de un poderoso mago para que la ayude en su propósito.
-«Pero, aquí no hay ningún mago que me pueda ayudar. Si no hubiera entrado sola en mi habitación ahora no estaría aquí», decía entre sollozos Mara.

El sudor le rodaba por la cara y su cuerpo se movía sin parar, una última sacudida hizo que se cayera de la cama.

Tener ilusiones no sólo es natural, es necesario. La propia historia de la humanidad está llena de ilusiones: desde aquel primate que soñó con andar sobre sus patas hasta el ingeniero que preparó el terreno para llegar a la luna.

Este último ejemplo puede resultar muy instructivo para ejemplificar todo lo tratado anteriormente. Desde tiempos pretéritos, la luna ha sido objeto de análisis cuando no de veneración. Pensar en pisar la luna ni siquiera era una parautopía. Podían existir científicos en la antigüedad que repararan en eso pero ante lo irreal de la idea, ésta no marcaba su trabajo ni sus investigaciones.

Seguramente, un día alguien le dio más forma a la idea y surgió la ilusión de viajar por el espacio. Toda una quimera. El sol, las estrellas, los planetas y como no, la luna. Acababa de surgir la parautopía.

En 1865 Julio Verne publica De la Tierra a la Luna y le da forma. Incluso pronostica un método que luego con el tiempo no resultó descabellado. La ilusión se acababa de transformar en sueño.

Sólo faltaba dotar a la ilusión-sueño de un marco temporal de ejecución para que evolucionara hacia el reto. Y así ocurrió cuando en 1958 se crea la NASA con el fin de iniciar la ambiguamente definida carrera espacial.

El último paso estaba por llegar y fue cuando se estableció el objetivo de llegar a la Luna antes que los soviéticos. Y el objetivo se hizo realidad el 20 de julio de 1969 cuando Neil Armstrong puso el pie en la Luna por primera vez. Y como él mismo dijo fue un gran paso para la humanidad. Un paso que durante cientos de años había alimentado la ilusión de muchas personas, científicas o no, y que finalmente fue satisfecha.

A medida que vamos creciendo, y conocemos el mundo en que vivimos y sus dinámicas, las ilusiones van siendo más reales. Una infancia excesivamente protectora puede marcar el calibre de las ilusiones que se creen con el tiempo: en este caso lo más probable es que existan más ilusiones intemporales y menos ambiciosas que las que pueda tener una persona con una infancia más estimulante y desafiante.

Del mismo modo, la autoestima, producto de nuestra historia personal de resolución de problemas, marcará la talla de nuestras ilusiones. Haber experimentado el éxito en más ocasiones nos condiciona para anhelar desafíos de mayor calado. Al contrario de los que se han dado por vencidos tras acumular un tropiezo tras otro.

Y es que nuestra historia personal no es más que un trasunto de la de la humanidad. Una historia de superación, logros y avances alternados en menor medida (afortunadamente) por decepciones y contratiempos. Es decir, una historia de ilusiones y desilusiones.

Encendió la luz de la lámpara de su mesita. Todo había sido un sueño. Su vista se clavó en el fabuloso vestido que colgaba de su armario: un impecable diseño para una novia perfecta. Faltaban unas horas para que su vida se viera definitivamente unida a la de Carlos.

Bajó la escalinata con dirección al salón, teniendo cuidado para no despertar a sus padres. Amaba aquella casa y todo lo que representaba: una infancia feliz, completa, rosa. Quería a Carlos, pero inevitablemente no podía dejar de pensar en la nueva vida que iba a emprender y lo que dejaba atrás. Ese sueño era el compendio de todos sus temores, a la vez que personificaba a la ilusión, cuyo cumplimiento se le hacía especialmente atractivo. Si pudiera detener el tiempo, si pudiera volver hacia atrás, si pudiera volver a ser esa niña de diez años…

Acostada en el sofá pensaba en el simbolismo de aquel espejismo inconsciente. Se sentía superada por el acontecimiento porque desconocía cómo iba a ser vida a partir de ahora. Sería feliz, indudablemente, pero extraña, a la vez. Por la puerta entreabierta del salón vio la silueta del mueble librería y recordó sus palabras. En efecto, sus emociones habían tejido una red pegajosa alrededor de ella en los últimos días y se había dejado atrapar cual mosca indefensa. No había nada que temer, estaba en casa y siempre lo estaría.

Autores:

©Helena López-Casares Pertusa. Editora senior de LID Editorial Empresarial y formadora.

©Antonio Pamos de la Hoz. Director de Grupo Actual y formador.

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Hemos hablado con Teófilo sobre SECOT, una organización sin ánimo de lucro, en la que más de 1000 profesionales colaboran de forma altruista, aportando a PYMES y a otras organizaciones todo el talento acumulado durante años de experiencia.

Pero Teófilo no ha eludido contestaciones a temas de fondo, como el movimiento que se está produciendo en toda Europa de retrasar de forma voluntaria la edad de jubilación o su opinión sobre los ERE´s masivos e indiscriminados.

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El lenguaje es un mapa de lo que sentimos, imaginamos y pensamos, que da más pistas sobre nuestra identidad de las que creemos. Cada mapa es único, como lo somos cada uno de nosotros, y su uso está guiado por la brújula de nuestra visión del mundo que traza la dirección hacia un territorio determinado de forma deliberada.

Las palabras tienen dos planos: el denotativo, que es la esfera del significado explícito y directo, y el connotativo, que son los sentimientos asociados. En el uso cotidiano del mapa lingüístico somos conscientes de lo que decimos, pero no tanto de cómo lo decimos, olvidando que de nuestras palabras se puede desprende altanería, rechazo, burla, desprecio, orgullo, y también, por supuesto, sentimientos positivos como la aceptación, ternura, amor, comprensión o ayuda.

Cuando estamos en momentos de tensión nos aceleramos porque nos pierden los modos, los nervios, los gestos, la excitación, la personalidad del otro, su aparente inaccesibilidad o simplemente el hecho de que no comparte lo que nosotros estamos diciendo.

A veces es la propia persona la que no nos gusta, porque la percibimos como diferente y no le concedemos la más mínima oportunidad, apartándola de manera injusta y haciéndoselo ver con nuestro desdén en el lenguaje o una falta de atención, a veces, insultante. Es cierto que nos cuesta menos comunicarnos con personas con las que encontramos la conexión de manera inmediata, pero piense que el lugar de unión se puede encontrar, sólo hay que querer.

La mayoría de estos factores se pueden controlar, trabajando en sus debilidades, proyectando los beneficios que conllevará el cambio de actitud y tratando a los demás desde el eje del equilibrio personal, sin abarcar el terreno del otro, sin conquistar su reino particular.

Lo que nos sucede es que nos consideramos seres únicos y por eso no nos damos cuenta de que tenemos delante a otras personas que también se consideran y son únicas. Esto es lo que no entendieron las flores.

Alicia en el jardín de las flores

El viaje de Alicia por el País de las Maravillas tiene una interesante parada en el jardín de las flores, liderado por una rosa roja. Alicia, que previamente ha visto reducido su tamaño, llega a un jardín magnífico y sus coloridos habitantes la toman por uno de ellos. Las campañillas, los lirios, las margaritas, las rosas, los gladiolos … todas las flores la aceptan, invitándola a cantar con ellas.

Cuando le preguntan de qué clase de jardín viene y la niña dice que de ninguno, se inicia el rechazo porque piensan que es una flor silvestre y empiezan a sacarle defectos, que hasta ese momento no tenía: carece de aroma, su corola está desvaída, sus colores nos son vivos y el tallo es raquítico. Alicia se defiende diciendo que es una niña, pero las flores van más allá y la acusan de ser una hierba que no merece estar entre ellas.

Las palabras cambian, se transforman. La amabilidad con la que le habían dado la bienvenida desaparece. Las flores pasan a calificarla de impertinente, presumida sin tener derecho a ello, y se vuelven burlonas, maleducadas y crueles, provocando en Alicia la huida.

Esto es precisamente lo que nos sucede cuando percibimos al otro como diferente y no lo aceptamos, arruinando el entendimiento y dañando intencionadamente a la otra parte. La solución está en perfeccionar todas aquellas habilidades que nos proyectan hacia el otro, sacándonos de nuestros propios límites.

Hay que prestar atención a lo que decimos, pero sobre todo a cómo lo decimos. Si queremos interactuar con los demás, lo primero es comprender al otro, su situación y sus sentimientos. Llegar a esa etapa sólo es posible a través de la escucha, de la sensibilidad empática.

Un acto de cortesía

En protocolo hay una figura que se denomina la cesión de la presidencia, que es uno de los mayores actos de cortesía que puede hacer un anfitrión, ya que según el artículo 4 del Real Decreto 2099/1983 es a él a quien le corresponde presidir los actos, ya que es el que los organiza. Pues bien, la comprensión del otro puede tener un paralelismo curioso con este ejemplo.

Lo normal es que nos esforcemos en que nos comprendan primero a nosotros. Esto sucede en los conflictos que se generan el ámbito familiar y profesional. Primero yo y luego el otro, si queda hueco. Pero, ¿ha probado alguna vez a ceder la presidencia de la comprensión al otro? Esto requiere un cambio de paradigma, salir de nuestras dimensiones y mantenernos por encima de nosotros mismos.

Las flores hicieron piña en torno a su clase ante la presencia de alguien que consideraban una intrusa, indigna de estar en ese paraíso y, por tanto, se encerraron más en sí mismas.

Si cree que la comunicación tiene un fuerte impacto en su vida y que es una habilidad necesaria para alcanzar sus objetivos y una herramienta de trabajo para impulsar la ilusión en los demás, piense en su lenguaje, pero no olvide que únicamente un 7% de los que le llega al receptor tiene que ver con la comunicación verbal, esto quiere decir que hay que enfocar el faro de la vigilancia hacia el 93% restante, que es el lugar en el que se encuentra la kinésica, o comunicación no verbal, y los elementos fonéticos, tales como el ritmo, la velocidad, los matices, la entonación o el tono vocal. Es muy importante el qué, pero lo es mucho más el cómo. Usted decide si regala una rosa o una mala hierba.

Helena López-Casares Pertusa

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El coaching es la relación humana existente entre el coach (entrenador,guía, motivador) y el coachee (alumno, formador y padre).

El coaching tiene como propósito desarrollar la confianza del entrenado en sí mismo para que así tome decisiones, asuma responsabilidades consiguiendo así los objetivos o metas que se hayan propuesto al inicio del proceso.

A menudo en el Centro Educativo no existen muchos profesionales a los que se pueda recurrir en demanda de ayuda. La mayoría de las ocasiones, los alumnos no poseen una gran interacción con el equipo docente, el equipo docente no la tiene, a su vez, con los padres y estos buscan desaforadamente la implicación de sus hijos en el Proyecto Educativo del Centro.

La desconfianza, la escasa confidencialidad, la competencia encubierta en el propio Centro Educativo y la naturaleza resbaladiza de la escalera jerárquica hace difícil la convivencia entre los tres estamentos que fundamentan la educación; Equipo Educativo, Alumnos y Padres, sin embargo, es posible que incluso sea más habitual el simple deseo de consultar a una persona imparcial, a alguien que no tiene ningún compromiso con el Centro Educativo sino con la institución que este representa y que no ocupa cargo alguno en él, es decir, un tercero que no este involucrado en su interior. Como dijo John Whitmore “un coach independiente puede resaltar ideas, suscitar soluciones y apoyar su aplicación de una forma que pocas personas dentro de la organización podrían hacer”.

El Coaching Educativo desea apostar por un aprendizaje individualizado para poder guiar, trasmitir y enseñar a los tres estamentos de la Educación (alumnos, formadores y padres) un nuevo modelo educacional. Al integrar esta nueva metodología los alumnos, formadores y padres serán los pilares fundamentales de una educación centrada en las personas.

El Coaching Educativo pretende descubrir el talento de los seres humanos implicados en dicho proyecto para así mejorar y optimizar su desarrollo personal y profesional.

Estructura del Coaching Educativo.

Tiene tres pilares fundamentales:

Coaching Familiar. Formación de padres y madres implementando las herramientas del coaching para que les ayude en la misión de educadores.

Coaching en las Aulas. Formación del docente como asesor académico.

Coaching a los Alumnos. La formación de alumnos coachees. Los alumnos a los que irá dirigido serán los de 3º y º4 de la ESO y de 1º y 2º de Bachillerato.

Mapa Conceptual del Coaching Educativo.

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Alicia estaba sentada en la rama de un árbol jugueteando con su mascota, un simpático gatito blanco. Debajo de la rama, su hermana mayor leía en voz alta cómo Cristóbal Colón había abierto los ojos de Europa a la realidad de un nuevo continente.

La voz de la hermana sonaba monótona, autoritaria y aburrida, lo que alejaba a Alicia de la lección de historia, hasta tal punto que ya no prestaba atención y estaba centrada en los juegos con su gato. A la primera risa, la reprimenda no se hizo esperar.

-….la Niña, la Pinta y la Santamaría, y después de una navegación de más de dos meses por mares desconocidos, en la gloriosa mañana del 12 de octubre, descubrió en nuevo mundo, Cristóbal colón. Ese acontecimiento conmovió profundamente a Europa, dando a Colón la gloria……. ¡Alicia!

-¿Sí? Estoy oyendo

-Bien pues prosigamos… dando a Colón la gloria de su inmortal hazaña que fue premiada por la corona de España. Los Reyes Católicos………

Mientras, Alicia, que jugaba con su gato en la rama del árbol, comenzó a reírse.

-Alicia, ¿quieres prestar atención a tu clase de historia?

-Ay, qué aburrido. ¿Cómo voy a poner atención si ese libro no tiene dibujos?

-¿Dibujos?, pero qué ocurrencia. Los mejores libros que hay en este mundo no tienen dibujos.

-En este mundo puede ser, pero en el mío sí. En mi mundo los libros estarían llenos de dibujos.

-¿Tú mundo? ¡Qué tontería! Sigamos.

-¿Tontería? Si yo hiciera mi mundo todo sería un disparate porque todo sería lo que no es y, entonces, al revés, lo que es, no sería.

Así comienza el genial Walt Diney la recreación cinematográfica del relato de Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas.

He querido traer hasta aquí este entrañable diálogo para poner encima de la mesa cómo las visiones del mundo que cada uno tenga, conforman su modo de comunicar e influyen en la relación con los demás, con el entorno y consigo mismo.

La hermana podría representar la disciplina, el deber, y Alicia la fantasía, la disposición para el juego propia de la edad.

¿No hay manera de reconciliar y poner en común ambos mundos? Claro que sí. El hecho de que las dos posturas sean distintas nos quiere decir que no puedan ser coincidentes en un punto.

¿Cuál es el objetivo? Que Alicia aprenda historia, ¿no? Pues entonces, ¿por qué no adecuarnos a ella y a su sistema de necesidades, intereses y expectativas?

Alicia necesita tener sus ratos de esparcimiento, ve la realidad con los ojos de una niña de corta edad y únicamente le interesan su gato y los juegos, y espera pasarlo bien, es decir, no aburrirse. ¿Por qué no explicar, entonces, la lección con barquitos de juguete y recrear el descubrimiento de América con juegos y escenificaciones? ¿Hay algún impedimento para acercarse a su modo de concebir el universo?

Permítame un consejo: no crea que por el hecho de compartir espacio físico, todas las personas que le rodean piensan igual que usted. Si tiene a su cargo colaboradores moléstese en saber cómo piensan, qué necesitan, qué esperan. Lo que usted percibe, es precisamente eso, lo que usted percibe. ¿Dónde quedan las visiones de los demás? Haga el esfuerzo de encontrar un territorio común y no se atrinchere en su propia postura, que suele dar lugar a dualidades simplistas que reducen el terreno, remarcan las diferencias, alejan y arruinan el entendimiento.

Esté alerta, no olvide que las percepciones están ligadas al uso y a la interpretación del lenguaje, de lo que se deduce que debemos prestar una especial atención a la comunicación porque de su éxito dependerá el tono de nuestras relaciones con los demás.

Helena López-Casares Pertusa

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Abierta la sesión se comprueba el número de asistentes, presentes y representados. Hecho el recuento se constata que están presentes o representados 68 socios. La segunda convocatoria es válida cualquiera que sea el número de asistentes.

En cuanto al informe de gestión, el presidente hoy saliente, Carlos Herreros dice unas breves palabras de despedida y Manuel Seijo informa ampliamente de las principales actividades realizadas por la Asociación en 2005 y 2006.

José Mª Izquierdo dice unas palabras de agradecimiento a los salientes.

Interviene Antolín y comenta que la asociación de forma modesta pero continua ha puesto en marcha algunas iniciativas interesantes, destacando la puesta en marcha del procesos de acreditaciones, con dos ediciones hasta el momento, la creación de una nueva página web mucho más interactiva y moderna y un notable nº de conferencias de interés.

A continuación Manuel Seijo presenta el estado de cuentas que son aprobadas por unanimidad. También se aprueba por unanimidad la gestión de la Directiva saliente.

Por tanto se aprueban por unanimidad la gestión y las cuentas.

Se da cuenta de que hay una sola candidatura presidida por Manuel Seijo, Antolín Velasco, vicepresidente, Raul Gutiérrez Bolívar, María García Ruiz, Consol Iranzo, Arancha Jiménez Piquero, Jorge Keningstein, Alicia Kaufmann, Ana Moreno.

Manuel Seijo presenta a los candidatos a los diferentes puestos de la Junta Directiva y su programa a desarrollar en los próximos cuatro años. Queda elegido por 68 votos a favor y ninguno en contra.

Pilar Gómez Acebo pregunta cómo son los procesos de selección de coaches un proceso en los que AECOP participa como intermediario. Se le contesta que en el caso de Telefónica, AECOP da a Telefónica el listado de coaches acreditados y es Telefónica la que los selecciona.

También sugiere que quede más definido el marco de acreditación. Por ejemplo la cualificación para acceder a la acreditación.

Antolin Velasco manifiesta que AECOP tendría que asumir algún trabajo administrativo mayor y quizás una cierta profesionalización.

Lorenzo Peribáñez manifiesta que ahora que la organización está creciendo bastante, habría que prestar más atención a los aspectos financieros, en el sentido de tener puntualmente al día los temas económicos y fiscales.

Se aprueba el acta por unanimidad.

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La mayoría de los estilos de dirección, hasta ahora conocidos, han estado marcados por la cultura de lo irrelevante, del vacío, de la presión, que, en definitiva, crea soledad y aislamiento, una situación que se contrapone con el carácter social que distingue a las personas.

Aristóteles definía al ser humano como un animal racional y social, estableciendo que la esencia de la naturaleza humana está en su racionalidad y en su sociabilidad.

Entonces, ¿qué pasa en las empresas? ¿Por qué actuamos como si no necesitáramos a los demás? ¿Ahí el hombre deja de ser hombre? Vivir en sociedad no es “estar junto a”, sino “interactuar con”, pero en un entorno sano, con todo lo que implica: respeto, confianza, comunicación e integridad.

Si usted se acerca a una librería, a la sección de libros de empresa o economía, fíjese en la cantidad de obras que unen la palabra ética con empresa. Todos son voces que se alzan en defensa de la visión ética y humanística aplicada a la gestión empresarial, poniendo de manifiesto que ha llegado el tiempo de participar activamente en el necesario cambio que se debe dar en el estilo de dirección y que se viene reclamando desde distintas esferas.

Durante la lectura del libro Valores humanos en la empresa escrito por Ken O´Donnell, un consultor con más de 35 años de experiencia en el mundo organizacional, me encontré con una reflexión del autor, que me hizo detenerme y pensar. El comentario decía: “si no mejoramos las cosas que podemos mover, jamás conseguiremos mejorar lo que no tocamos”.

Este pensamiento, aplicable a cualquier ámbito de la vida, es una plataforma para la acción, para la movilización, para tomas las riendas del caballo que nos ha tocado montar. ¿Por qué sufrir mientras llega lo que ansiamos? ¿Por qué no mejorar lo que sea posible ahora?

Estas dos preguntas abren la puerta hacia una nueva forma de entender el mundo. Siguiendo los caminos tradicionales, nos convertimos en víctimas de lo que nos rodea, si seguimos las directrices de estas preguntas nos catapultamos hacia una vida mejor y más positiva, de la que seremos protagonistas activos y no espectadores pasivos.

Pero la realidad empresarial es a veces fría y nos conduce por los caminos de las emociones negras: tristeza, depresión, ansiedad, baja autoestima,… que provocan el hundimiento del ser humano que somos. No podemos permitir esto. Tenemos que cambiar lo que tocamos y romper la telaraña de la esfera del miedo, que se torna, en muchos casos, en acomodamiento.

Desde la mirada del empresario o del directivo, hay que predicar con el ejemplo y poner en práctica el componente humano en las organizaciones, pasándolo de los discursos, papeles y frases hechas a la política real. Desde el punto de vista del trabajador, hay que incorporar los valores y virtudes necesarias para que lo que nos rodee sea cada vez mejor.

Tenemos más poder de cambio del que nos imaginamos. Si esta rueda, que mueve las relaciones humanas y la sostenibilidad continua, está adecuadamente enganchada al corazón del negocio, bombeará sangre a todos los rincones de la corporación.

Helena López-Casares Pertusa

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¿Cómo funciona la relación con los medios?
Un medio de comunicación, ya sea un periódico, revista, portal, cadena de televisión o emisora de radio, es una empresa informativa que “compra” información de otros. Así, podemos afirmar que casi todo lo que publican y difunden los medios es fruto de las acciones de comunicación que realizan empresas, asociaciones, partidos políticos, clubes de fútbol, empresas, organismos, personas,…
Es decir, cuando un medio publica las cifras de facturación anuales de una compañía es porque ésta o bien ha enviado una nota de prensa o ha convocado a los medios para una rueda con el fin de facilitarles la noticia.
Al finalizar un partido de fútbol, entrenadores y futbolistas comparecen ante los medios para dar su versión de lo acontecido y responder a las preguntas de los medios.
Así, se crea una relación de interés donde alguien desea tener presencia y alguien necesita de la información para vivir.
¿Qué pasa en la empresa de Ana?
Cuando Ana colgó el teléfono sintió una gran satisfacción salpicada de una cierta sorpresa: la televisión iba a venir a su empresa. Esto era algo que jamás se hubiera imaginado porque como ella ya sabía “no tenemos grandes cifras de negocio, ni una marca conocida, ni un plan de expansión internacional,…”
Hasta el momento, la relación de Ana con los medios se había limitado al ámbito local y regional y las apariciones habían estado ligadas a noticias de nuevos nombramientos, patrocinio de actividades, presencia en ferias y resultados económicos anuales, pero esto ya eran palabras mayores. ¡Una cadena de televisión nacional quería grabar unas imágenes e ilustrar el reportaje con unas declaraciones del director de recursos humanos!
¿Por qué? La compañía tenía un alto porcentaje de mujeres en su plantilla, nada menos que un 76%, y, movidos por la necesidad de crear un clima de trabajo que no ahogara a sus trabajadores, habían decidido poner en marcha una política de conciliación de vida laboral y profesional, que se reflejaba en el Plan Vive, una iniciativa que le había valido a la compañía varios premios y reconocimientos en el ámbito regional.
Tras estos logros, Ana había elaborado una nota de prensa y estaba recibiendo llamadas de medios interesados en profundizar en la información que habían recibido. Ante este interés Ana decidió llamar a una cadena de televisión nacional para saber si les interesaba conocer el Plan Vive y difundirlo en uno de los programas informativos de máxima audiencia. La respuesta de la cadena no se hizo esperar: estaban muy interesados.
Lo que Ana estaba proponiendo era un hecho con gancho informativo, era una noticia.
Derrumbando creencias
Una de las opiniones más comunes en el mundo empresarial es que la presencia en medios es sólo para las grandes compañías. “Como no seas IBM, El Corte Inglés o Telefónica, difícilmente un periodista va a fijarse en ti”, podemos escuchar.
El caso de la empresa de Ana derrumba esta creencia. El acceso a los medios es libre, cualquier compañía puede tener su “minuto de gloria”, la clave está en difundir noticias que sean interesantes, originales, que marquen tendencias o que signifiquen un cambio, en definitiva, que logren enganchar a una audiencia y creernos los mejores en algo no es noticia.
El denominado Plan Vive de la empresa de Ana venía a reafirmar la necesidad de la conciliación en el mundo empresarial y que una compañía pequeña lo hubiera puesto en marcha era de gran interés porque remarcaba una tendencia y servía como ejemplo vivo.

¿Por qué no pensamos antes de actuar?
Si entrásemos en la redacción de cualquier medio nos llamaría la atención el sonido constante del teléfono, la cantidad de correos que esperan su turno para ser leídos, los papeles apilados en las mesas y las prisas que suelen reinar en época de cierre.
Hay organizaciones que generan notas de prensa “como churros”, pensando que serán publicadas porque los periodistas están a su disposición. No importa que el contenido sea de interés, tampoco que esté redactado acorde a las normas periodísticas porque lo interesante es que “les estamos mandando algo”.
Piense antes de actuar: ¿lo que estamos enviando es una noticia realmente? ¿La convocatoria de prensa tiene interés? ¿La entrevista que estamos proponiendo tiene gancho? Si no es así, por mucho que nos empeñemos estaremos “quemando cartuchos”.
Puede que nos dé resultado y haya medios que “compren” nuestra información aunque tenga una escasa relevancia, pero no se engañe, esto no le saldrá bien siempre.
Consejos básicos
Ofrezca noticias, es decir, informaciones jugosas como datos económicos, cifras de facturación, planes de expansión, apertura de nuevas delegaciones, plantas de fabricación, lanzamiento de nuevos productos o servicios, nombramientos, creación de nuevas divisiones, compras de compañías, firmas de alianzas, proyectos innovadores, puesta en marcha de políticas de calidad, medioambiente,…
Recapacite sobre el “envase” de difusión de su noticia. ¿Va a convocar una rueda de prensa? ¿Cree que es necesario? ¿No bastaría con el envío de su información en forma de nota de prensa? ¿Necesita reforzar la noticia poniendo a disposición de la prensa a un portavoz preparado para cerrar posibles entrevistas?
No haga invertir más tiempo del necesario a la prensa. Montar una reunión de periodistas, una rueda de prensa, lleva tiempo para todas las partes implicadas, supone un esfuerzo y bastante dedicación previa. Trate a cada noticia en su justa medida.
Redacte sus informaciones según las normas del estilo periodístico. Vaya al grano, sea fresco y dinámico. No se duerma en los laureles y diga lo importante al principio. Enamore ya desde el titular porque en las relaciones con la prensa no existe información de relleno.
A modo de conclusión
Pensemos en la prensa, ahorremos tiempo al periodista, facilitémosle su trabajo, convirtiéndonos en fuentes de información, en generadores de noticias y mantengamos una relación cálida de continuo. Sólo así crearemos ese escenario compartido que nos llevará a ese punto de encuentro en el que el entendimiento entre medios y organizaciones tiene un nombre: comunicación.

Helena López-Casares Pertusa

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Cuando un concepto aparece en el mundo de la gestión empresarial, todo el mundo habla de él. El término inunda portadas, conferencias, conversaciones, entrevistas y queda muy bien en comidas de negocios. Esto es lo que está sucediendo con la Responsabilidad Social Corporativa.
Pero el tema es serio, es importante, es necesario, es urgente y nada frívolo. ¿Realmente sabemos de lo que estamos hablando cuando nos referimos a la Responsabilidad Social Corporativa?
El replanteamiento del papel de la empresa
Las desviaciones, los abusos y las injusticias a las que asistimos como sujetos de la sociedad actual están pidiendo un cambio de coordenadas a las empresas. Así, la nueva empresa no debe perder su perspectiva y tener presente en todo momento que es una comunidad de desarrollo de las personas que la constituyen y núcleo de evolución de la sociedad, como parte integrante de ella que es.
La empresa es un órgano de la sociedad cuyo principal objetivo es la generación de beneficio. Esto es indudable. Pero, quizá, en esta definición haya una desorientación conceptual y es la generada por la costumbre de ligar siempre “beneficio” a la palabra “económico”.
Si lo despojamos de su apellido podemos establecer que el beneficio puede ser de diferentes tipos: social, medioambiental, cultural, infantil….
Actualmente se pide a la empresa la generación de valor no sólo para el accionista, comúnmente denominado con el término anglosajón shareholder, sino para el resto de agentes o públicos con los que se relaciona.
Así, el accionista es parte de un amplio grupo denominado stakeholder, en el que tienen cabida los empleados, la comunidad local, los organismos públicos, los proveedores, los socios, los medios de comunicación y el resto de la sociedad. Por tanto, el accionista no puede ser considerado ya el único ni el exclusivo público para el que hay que trabajar.
Y es que el concepto moderno de empresa no sólo no debe cerrar los ojos a la ética, sino que debe incluirla en su gestión. ¿Cómo? Mediante la transparencia en su informaciones tanto internas como externas, la coherencia de sus decisiones con el concepto de justicia, la no agresión al entorno, la colaboración en el desarrollo de la comunidad y actuando acorde a los principios de honestidad y responsabilidad.
Lamentablemente, existen empresas incoherentes que difunden sus acciones de ayuda a causas relacionadas con los derechos humanos mientras llevan a cabo prácticas más que reprobables con sus empleados.
Nueva empresa
Fuente de desarrollo de personas

Núcleo de evolución de la sociedad

Generadora de beneficio (no sólo económico) y valor

Capaz de satisfacer intereses de todos los stakeholders

Impulsada por una gestión ética
La dimensión interna
La Responsabilidad Social Corporativa es un todo, pero a la hora de manejar el concepto admitimos que abarca un campo de actuación externo y otro interno. Vamos a fijarnos en este último.
Reinhard Mohn, el empresario alemán fundador de Círculo de Lectores, una exitosa fórmula reconocida en todo el mundo, analiza la cultura empresarial en un interesante libro titulado La responsabilidad social del empresario. En él afirma que la cultura debe comprender las siguientes exigencias:

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Hace algún tiempo, en una reunión de profesional de personas relacionadas con el mundo del coaching, alguien lanzó la siguiente pregunta al aire: ¿Qué habría que hacer para mejorar la comunicación en las empresas?.
Ante la cuestión, que no iba dirigida a nadie en particular, dos palabras emergieron al plano consciente de mis pensamientos. Confianza y cercanía, me sorprendí diciendo.
Ambas afirmaciones, lejos de ser una improvisación para dar respuesta a la pregunta, salieron con tanta rotundidad de mí, que me paré a pensar antes de dar la explicación que todos estaban esperando. Así que, para dar una visión nueva, me fui de viaje al plano del marketing.

Ante igualdad de oportunidades,.
La palabra cliente inunda el mundo empresarial. Todas las empresas dicen estar orientadas a él, dirigir sus esfuerzos a él, ofrecerle lo que realmente demanda y satisface sus necesidades, Pero, ¿qué pasa cuándo todos ofrecemos lo mismo?
Pongamos un ejemplo. Una compañía decide abordar un proyecto software, consistente en la implantación de un sistema de gestión que controle el área financiera, de producción, de ventas, de calidad y demás parcelas críticas de su negocio.
Comenzará, por tanto, una selección de empresas proveedoras de software de gestión empresarial e irá descartando en primera instancia en función de una serie de parámetros como funcionalidad del producto, precio o adaptación a su sector.
Pero llegará un momento en el que tendrá que elegir entre dos ó tres empresas, entre las mejores. ¿Cuál será, por tanto, el factor de decisión en igualad de condiciones? La confianza.

¿Y por qué? Sencillamente porque el responsable último de esa elección en la compañía querrá tener la seguridad de que le van a solucionar las incidencias que puedan surgir en el plazo de tiempo más razonable.
Es decir, ante una situación de igualdad entre proveedores una compañía se decantará por el más fiable.
Por muy barato y funcional que pueda ser un producto nadie hará un negocio de envergadura y grandes dimensiones con un proveedor de dudosa reputación, que le pueda dejar en la estacada. Dicho en otras palabras, sin confianza no hay vida porque la relación se muere.
¿Y qué hay de la cercanía?
Este concepto tiene que ver con la empatía, con la corriente de sintonía que transporta ondas melódicas, que relajan el ambiente y propician una comunicación más real.
Sin embargo, esa cercanía mal entendida provoca situaciones anómalas que despistan al empleado. Cercanía no significa ni proximidad física, ni intromisión en la vida personal de otros, ni preguntas insolentes, ni contar todo, ni decir lo confidencial, ni hacerse el simpático.
La cercanía es hablar el mismo idioma que el otro, es tumbar las barreras de inaccesibilidad propias de las posiciones de poder, es entender al otro y compartir su código, es no hacérselo pasar mal en una conversación.
¿Ambiente tenso? No, gracias.
Cuentan que durante la celebración de la cena de navidad de una empresa un empleado tuvo que cenar al lado de su jefe. Éste era una persona seria con la que el empleado despachaba una vez a la semana para recibir instrucciones de trabajo y valoraciones sobre lo realizado, fundamentalmente.
Durante el transcurso de la cena y tras los comentarios fríos de rigor, aquel jefe fue proyectando su lado humano, dejándose llevar por el ambiente distendido que le rodeaba. Se sentía cómodo, confortado, confiado y empezó a ver a sus subordinados y colegas como lo que eran: personas.
Personas con nombres y apellidos, con familias, con amigos, con ilusiones, con experiencias, exactamente igual que él.
Esa semana, en su despacho habitual hubo un cambio de tono. ¡Aquel jefe le estaba pidiendo opinión a su empleado! Le interesaba conocer su punto de vista sobre un proyecto que estaban a punto de abordar.
Había bastado un cambio de contexto físico para que el jefe apreciara las cualidades de los que le rodeaban, dejara de sospechar continuamente y adoptara posturas más aperturistas. Había logrado la conexión con el entorno al salir de la rutina habitual.
Mucho se había preguntado ese jefe anteriormente cuál era el secreto del éxito de otros directores que colaboraban con sus empleados sin que hubiera problemas de jerarquía ni tensiones.
“Será cuestión de suerte”, pensaba. “Lo normal es que el jefe esté en su sitio y el empleado en el suyo”.
Esa noche abrió los ojos a algo que tenía delante. La clave para conseguir mejorar las relaciones estaba en él. Había confiado en los demás y se había mostrado cercano, amable.
No dejemos que las barreras con las que hemos delimitado nuestro espacio nos separen de la confianza y la cercanía necesarias para crear escenarios favorables a la comunicación. Apostemos por las personas, son la “magia” del motor de la evolución.

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El diagnóstico fue muy claro. No había lugar a dudas, había muerto. El médico así lo certificó ante el desconcierto de todos los que le habían dedicado su tiempo y esfuerzo, o al menos eso creían. Ahora no quedaba más que esperar el resultado del informe del forense tras la autopsia.

El cadáver fue trasladado al hospital anatómico de la comarca con el fin de realizar las pertinentes pruebas que determinaran las causas exactas de la muerte. “¿Qué había podido provocarle el colapso?, se preguntaron todos.

Hervol era joven, tenía la edad suficiente para manifestarse con todo su vigor y fortaleza. Los que le conocían desde dentro nunca hubieran afirmado que tuviera alguna enfermedad, pero la opinión de todos los que le observaban desde fuera era muy distinta.

¿Quién era ese cadáver?

Hervol se dedicaba a la fabricación de abonos, insecticidas y plaguicidas, disponía de varias plantas de fabricación y empleaba a muchas personas. Era… una empresa.
Sí, sí, una compañía que había sido fundada con la ilusión que caracteriza a los emprendedores y que ahora aparecía inerte, sin vida. ¿Quién o qué era el responsable?

Procedente de una familia de labradores, Fernando Ortiz había heredado el amor por la tierra y desde el principio lo tuvo claro: estudiaría una carrera que le permitiera aportar su conocimiento hacia la naturaleza. Tras licenciarse en Ciencias Químicas comenzó a trabajar en una compañía de fertilizantes y tras unos cuantos años de dedicación plena en la empresa decidió embarcarse en su propio proyecto. Pero de eso hacía ya muchos años y ahora asistía como público a la muerte de su creación.

Hervol había sido traspasada a la siguiente generación de los Ortiz de un modo paulatino. Su fundador era consciente de que las riendas no se podían soltar a las bravas y que el cambio generacional implicaba fuertes dosis de serenidad, lógica, paciencia y sentido común.

Las manecillas del reloj del tiempo empresarial se movían cada vez más rápido y las nuevas tecnologías precipitaban el aumento de competencia en el mercado y marcaban una necesaria modernización en la empresa, pero eso no significaba que las cosas hubiera que hacerlas a lo loco. Por eso contrató un asesor externo que le ayudaría a establecer un plan para transmitir la empresa a la siguiente generación.
Un clima sano

Fernando Ortiz había sido un jefe muy querido por sus trabajadores. Casi todas las mañanas se paseaba por la sede central de su empresa saludando, preocupándose por la gente, deseándoles un buen día y visitaba el resto de delegaciones con bastante asiduidad.

Se mostraba abierto, accesible y razonable, trasmitiendo ese respeto que nada tiene que ver con el miedo o el temor, sino con la admiración. Casi sin darse cuenta, había creado un clima a favor de la comunicación vertical descendente, que favorecía la ascendente, ya que sus trabajadores se mostraban confiados a manifestarle sus sugerencias, sus ideas, sus aportaciones. Actuaba como un pulmón que saneaba los aires de su empresa. Pero llegó un momento en el que todo esto cambió.

Tras el traspaso de poderes a la siguiente generación, el Sr. Ortiz decidió que ya era tiempo de vivir su propia vida y entregarse a los placeres de una justa y merecida retirada.

Hervol estaba en un mercado amplio y había ido diversificando su actividad hacia otras ramas, como el tratamiento de aguas. Esto implicaba que debía hacer frente cada vez a más competencia, debía gestionar una cartera de productos extensa, dirigirse a una mayor tipología de públicos y diseñar estrategias innovadoras para seguir una progresión ascendente y evolutiva.

Se constituyó un consejo de administración presidido por el ahora mayor accionista de la empresa, el hijo de Fernando Ortiz, se nombró como director general al sobrino del fundador y el resto de asientos fueron ocupados por los directores de las divisiones de negocio de Hervol.

El negocio funcionaba y crecía. La compañía estaba muy volcada hacia el mercado y la política seguía un claro enfoque hacia esa dimensión externa que se quería explotar y exprimir al máximo. Pero se olvidaban de dentro.

La puerta de la casa estaba barrida, pero en el interior de la vivienda el polvo y la suciedad reinaban. La visión puesta en el corto plazo hacía que la consecución de resultados de forma rápida fuera lo único que importara. Así, Hervol se vio sumida en una fatídica espiral de consecución de beneficios inmediatos, obviando elementos como la comunicación, aquello en lo que el fundador había puesto tanta energía. El pulmón dejó de funcionar y el aire se contaminó.

Los órganos vitales se iban deteriorando
El mantenimiento de una empresa en el mercado exige enormes dosis de creatividad para la generación de ideas innovadoras, una fuerte implicación para llegar al compromiso de los trabajadores con la empresa, una inyección de motivación para mantener viva la llama de la ilusión, así como un clima de confianza que dé rienda suelta a las ideas y aportaciones.

Y Hervol no era un sitio para el desarrollo integral de las personas, no era una comunidad que favoreciera la innovación y la creatividad, no era una organización que entendiera conceptos como la autoridad u obediencia de forma flexible, no existía la participación de los empleados y no se fomentaba la comunicación, con la consiguiente expansión de los rumores. Las personas que allí trabajaban veían como su talento no podía ponerse en práctica porque no eran valoradas y se limitaban a cumplir con sus funciones.

Esto se dejaba sentir en el día a día de la empresa y afectaba a su imagen externa de manera negativa, aunque la alta cúspide lo pasara por alto. La compañía se estaba estacando, mientras la competencia arrasaba con sus originales y bien pensadas estrategias, que emanaban de todos.

Y así, llegó un momento en el que el corazón de Hervol dejó de bombear porque estaba sumido en una terrible apatía, lo que afectó al resto de órganos, cayendo en un estado vegetativo. Se había descuidado y apartado la dimensión humana de la empresa.

El informe dictaminado por el forense fue preciso: muerte por descuido.

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Hay diferentes aspectos a los que orientan su atención los Comités de Dirección, en su obligación de velar por la efectividad —especie de suma de la eficacia y la eficiencia— colectiva; sin embargo puede que, en algún caso o circunstancia, acabe faltando percepción de realidades, sintonía en los diagnósticos, o acierto en la aplicación de las decisiones adoptadas. Un consultor podría también hacer aportaciones valiosas, pero, como sabemos, el coach intentaría ampliar el ángulo de visión (gran angular) de los ejecutivos, para enfocar y aproximar (teleobjetivo) algunos detalles y facilitar la deseada sintonía. A menudo cabría repasar estos cuatro importantes elementos:

 Las metas perseguidas.
 La organización funcional.
 La efectividad de las personas.
 La calidad de vida en la organización.

Las metas

Alcanzar o no las metas también depende de ellas mismas, y además se ha de asegurar que toda la organización las comparta. Si, por ejemplo, mientras las personas creen trabajar para la prosperidad, el primer ejecutivo pusiera el énfasis en el cultivo de la imagen para vender la empresa al mejor precio posible, o en cualquier otra meta no explícita, entonces algunas decisiones crearían desconcierto, podría surgir algún grado de anomia organizacional, y seguiría quizá algún repliegue en las competencias emocionales y cognitivas de las personas; pero hay otros muchos casos en que las propias metas generan conflictos.

En los años 90, vimos que muchas empresas ponían su empeño en liderar el mercado, o en obtener reconocimientos a su calidad o excelencia, lo que podía colmar expectativas de los ejecutivos pero quizá no tanto de los profesionales de la plantilla. Éstos, por ejemplo, han vivido con cierto tormento algunas exigencias de certificación; en algún caso parecía que no era importante que los clientes estuvieran satisfechos, sino que hubiera un sistema de medida de la satisfacción… Desde luego, un nuevo trabajador del conocimiento, como nos lo dibujara Peter Drucker, puede sentirse, por ejemplo, comprometido con la idea de soluciones eficaces para discapacitados, o la de electrodomésticos silenciosos y de bajo consumo; pero quizá no tanto con la intención de la Alta Dirección de liderar el mercado, o de conquistar premios. Un coach puede ayudarnos más de lo que a primera vista parece, tanto en la formulación de metas propias como en las colectivas.

La organización funcional

Como así ocurre en la mayoría de los casos, ha de asegurarse que la organización funcional concilie coyunturas, intereses o compromisos propios del Comité de Dirección, a veces difíciles de explicar, con la deseada efectividad de los esfuerzos dedicados por las personas. La sinergia organizacional, la innovación, el alineamiento de esfuerzos, la perspectiva sistémica o la contribución de las partes al todo, son sin duda inquietudes constantes de los ejecutivos, pero no siempre se ven favorecidas por las decisiones adoptadas.

Por concretar, el reparto de poderes y dignidades puede estar facilitando o dificultando el buen funcionamiento de la empresa; justamente la arquitectura de la toma de decisiones parece ser un indicador —entre otros muchos— de la inteligencia colectiva, aunque cada realidad exija una arquitectura específica, y la denominada inteligencia colectiva pueda interpretarse de diferentes formas. El postulado empowerment nos obliga a poner sobre la mesa pensamientos y sentimientos que no siempre afloran con fluidez. El coach puede contribuir a ello: a hacer emerger lo subyacente.

La efectividad de las personas

Fijémonos en un detalle: el liderazgo en la empresa. Los directivos intermedios parecen haber sido proclamado líderes no por sus supuestos seguidores, sino por la Alta Dirección que los ha elegido. El nuevo knowledge worker puede recordar que, en su juventud, en su pandilla, él veía en su líder a “uno de los suyos” en que todos confiaban; ahora puede verse obligado a identificar la figura de líder con “uno de los suyos” en quien ellos confían. Quizá esta reflexión suene exagerada, pero el modelo líderes-seguidores podrían estar en algún caso restando, y no sumando, efectividad colectiva. Los expertos sostienen que la mejora de resultados pasa por un mayor protagonismo de los trabajadores.

Al hablar de personas y de productividad, hemos de pensar, en efecto, en los trabajadores del saber, y no sólo en los directivos-gestores. Aquéllos, en beneficio de los resultados, habrían de compartir metas estimulantes, desarrollar su potencial y asumir el protagonismo que les corresponde. Quizá, en más de un caso, haya que impulsar el autoliderazgo de todos tras las metas compartidas, y no insistir en una elitización de los directivos, que recuerda más a la era industrial y menos a la denominada era del conocimiento y la innovación. A estas conclusiones y a otras, cuando sean pertinentes, se podría llegar tal vez mejor con ayuda de un experto coach empresarial, que orientara la reflexión y guiara las inferencias.

La calidad de vida

Convendrá el lector en que en todas las empresas se puede ser más efectivo y estar, a la vez y quizá por ello, más satisfecho. El psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida: “El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”. Pero la satisfacción profesional se resiente no sólo con una exagerada obsesión por las metas; también las emociones negativas, la fatiga física y psíquica, la tensión nerviosa visible o escondida, o unas insatisfactorias relaciones interpersonales, se cobran importantes dosis de calidad de vida.

Son frecuentes ahora, y en la pasada década eran muy habituales, los estudios de clima laboral; pero la experiencia apunta a que rara vez contribuyen a mejorar las cosas. Lo había sugerido ya con la satisfacción de los clientes: no se trata tanto de medir regularmente la satisfacción de las personas, como de asegurarla. Tanto los directivos como los trabajadores actúan mejor en el círculo virtuoso de la motivación-rendimiento-satisfacción, de modo que se ha de prevenir, y llegado el caso romper, el maleficio del vicioso círculo de las emociones negativas, la fatiga, la tensión y el bloqueo de facultades.

Todo esto lo sabe naturalmente el Comité de Dirección, pero un buen coach puede ayudar a identificar y neutralizar lo negativo, como también puede ayudar a mejor explotar lo positivo, y conseguir en suma una mejor calidad de vida para toda la organización, cuyos efectos son muy deseables.

Conclusión

El coach puede aportar perspectiva para percibir aspectos de la realidad que pudieran escapar a los ejecutivos, y la metodología mayéutica se muestra más eficiente que otras. Lo mejor es que este profesional contribuya a que el Comité de Dirección establezca, y asuma como propias, las conclusiones o decisiones más idóneas, de cara a la mejora colectiva que se persigue. Los cuatro elementos que hemos recorrido —aunque lo hayamos hecho rápidamente— constituyen el fin, los medios y la fluidez del proceso, en la muy compleja andadura empresarial.

Sea cual fuere el requerimiento específico que haya llevado a un coach a una empresa, éste habrá de tomar contacto con estos elementos para orientarse debidamente; vienen a suponer puntos cardinales, tanto por su importancia como por su relación sistémica entre ellos.

José Enebral Fernández
Alta Capacidad
jenebral@altacapacidad.com

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Claro, esta frase sacada de contexto y de lugar resulta chocante y mi actitud por acercar este comentario sin tener en cuenta las circunstancias roza la demagogia, pero la intención de estas líneas no es la crítica hacia ese directivo que estaba en su derecho de hacer tales afirmaciones, sino utilizar esta frase como hilo conductor para tratar el tema de la falta de motivación en el trabajo y el problema con el que nos enfrentamos en el siglo XXI: la frustración e insatisfacción laboral.

Permítanme que les presente a Adela Jiménez, una profesional que trabaja en el área financiera y de administración de una pyme. Adela forma parte de un área que está sometida a una gran presión, donde vencen plazos, hay que atender las solicitudes de varias delegaciones, hacer frente a pagos, nóminas, seguros sociales, proveedores, bancos,…..

A Adela todo esto no le asusta, al contrario, forma parte de la salsa del trabajo diario y le hace sentirse una persona útil, dinámica, colaboradora. Lo que le asusta es la desmotivación que puede derivarse de un ambiente de trabajo enrarecido, es perder sus derechos como persona y, a veces, su dignidad como ser humano.

Y no nos llevemos las manos a la cabeza ni pensemos que estas palabras son exageradas porque este es el pan nuestro de cada día de muchas personas que viven sumidas en las tinieblas y, casi sin darse cuenta, se ven dentro de una espiral negativa de la que es complicado salir.

La responsabilidad

La empresa de Adela no cree en el “efecto cadena”, es decir, aquella teoría que afirma que los trabajadores de una misma empresa forman un cadena y que la rotura de un eslabón supone una traba porque todos tienen una función muy importante que cumplir y el éxito de uno redunda en el de otro.

La empresa de Adela es una organización descompensada. La balanza organizacional se inclina clara y exclusivamente hacia el lado del departamento comercial. ¿Por qué? Porque venden. Claro, y el departamento de producción produce, el de comunicación comunica y el financiero mueve el dinero. Elemental.

La empresa de Adela se mueve por una visión cortoplacista del negocio, que le lleva a pensar únicamente en vender mucho y de forma rápida, sin tener en cuenta hacia dónde va la empresa, qué objetivos se debería marcar para los próximos años, la inversión en I+D y el roadmap de productos, los planes de carrera de empleados o la necesidad de estructurar la política de marketing y comunicación en torno a una estrategia definida y consensuada.

Estas miras puestas en el corto plazo le impiden evolucionar, retener el talento, hacer que aflore la creatividad que todo empleado lleva dentro, tener una perspectiva de mercado y de las tendencias que marcarán el movimiento de los años venideros.

O mucho me equivoco o la empresa de Adela no sobrevivirá a la segunda generación de propietarios.

En este entorno, el ambiente de trabajo no es el más indicado para alguien que cree en sus posibilidades como trabajador, que desea ascender en su profesión y adquirir nuevos conocimientos.

Como lo único que interesa es vender, el departamento comercial es el que lleva la voz cantante del grupo, haciendo que todos los músicos les sigan sin ensayos previos, sesiones de acoplamiento de voz y sonido o de afinamiento de instrumentos. Hay que vender, todo lo demás puede esperar.

Por eso, en la empresa de Adela hay un terrible problema de comunicación interna que tiene que aguardar su turno. El asunto es tan grave que cuando entra una persona nueva a trabajar no es presentada a nadie ni el nombramiento es comunicado. Esto da lugar a situaciones tan penosas como encontrarte en el ascensor y preguntarle al que ya es tu “compañero” de trabajo: perdona, ¿a qué piso vas?.

Pero no pasa nada, esto no es un obstáculo para que no vendamos, no afecta a los resultados, pensarán los dueños de la empresa.

La realidad en la base de la pirámide jerárquica es el reino de la apatía, de la desmotivación, el pensar “qué pinto yo aquí” y el sentimiento de querer huir hacia otra empresa en la que el equilibrio sea unos de sus principales valores.

La primera responsabilidad de la empresa pasa por la interiorización de la esencia del negocio por parte de sus máximos responsables, no perder nunca el rumbo ni dejarse llevar por cantos de sirenas y, sobre todo, saber dar a cada uno en la organización su lugar, sin pasarse ni por exceso ni por defecto.

Por cierto, Adela ya no trabaja en su empresa.

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Norberto Mínguez, profesor titular de Comunicación Audiovisual y Publicidad en la Universidad Complutense de Madrid, afirma en su estudio “Un marco conceptual para la comunicación corporativa” que la identidad corporativa está claramente determinada por cuatro factores: el comportamiento corporativo, la cultura corporativa, la imagen visual y la comunicación corporativa. Todos ellos son expresiones de la personalidad de la organización. Veamos cada uno de ellos por separado.

Cultura corporativa

La cultura empresarial tiene su origen en torno a 1970, cuando las principales escuelas de negocios empezaron a implantar el término. Se partió de la base de que para conocer a un ser humano había que observar su comportamiento, entorno en el que se desenvolvía, hábitos y demás circunstancias. Esta creencia se extrapoló al ámbito de la empresa, integrada por unos seres humanos que se comportan de una determinada manera.

El concepto cultura empresarial encierra los valores básicos que priman en la organización. Es la Filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados, clientes, socios, proveedores, organismos, medios de comunicación, socios, comunidad local,… es decir, con todos los públicos que se ven afectados directa o indirectamente por ella, o lo que es lo mismo, los stakeholders.

La mayoría de los analistas y estudiosos de la materia coinciden en estos tres puntos:

*Toda empresa cuenta con una cultura empresarial

*La cultura empresarial debe apoyar los planes y la estrategia de la organización

*Si la cultura existente no sirve hay que modificarla.

La cultura empresarial define claramente la identidad de una empresa, transmitiendo sus características y puede desarrollar un espíritu de pertenencia, además de crear un compromiso personal objetivo y claro.

La cultura puede facilitar enormemente la comunicación, ya que establece las directrices que engloban todos los componentes de la empresa y que forman su estructura interna.

Toda empresa tiene una determinada cultura, aunque no la tenga escrita ni documentada. Existen tantas culturas como empresas, ya que cada una tendrá matices propios y específicos. Sin embargo, podemos establecer categorías según la ideología de la organización.

Así, la consultora Villafañe & Asociados determina cuatro grupos:

· La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en torno a individuos jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder.

· La cultura de la función, en las que la definición exacta de la función es más importante que las personas que la ejecutan.

· La cultura de la tarea es aquella que enfatiza, pone el acento, en el trabajo concreto. Es propia de aquellas empresas en las que las personas se estructuran en equipos para realizar una tarea específica, un proyecto, y cuando éste concluye las personas retornan a sus áreas de origen.

· La cultura de la persona, en la que el individuo es el centro de todo. En esta categoría se engloban las empresas de consultoría, los bufetes de abogados,…

La modificación de la cultura corporativa

La cultura corporativa se puede intervenir, es decir, se puede modificar. ¿Cuándo? En el caso de fusiones o adquisiciones, cuando los valores que priman en ella han quedado obsoletos o cuando ésta interfiere en los planes de futuro de la empresa.

Para modificar la cultura hay que realizar un diagnóstico de la cultura actual, es decir, hay que delimitar cómo es. ¿Cómo vamos a cambiar algo que no conocemos?

Asimismo, habrá que determinar qué valores deben reinar en la nueva cultura y por último elaborar un plan para la modificación de la cultura corporativa, con sus etapas, responsables (equipo impulsor del cambio), hitos de comunicación para mantener a los empleados informados, un programa de formación adecuado y una auditoría de seguimiento para controlar el proceso y retroalimentarlo.

Modificar la cultura corporativa de una organización implica que las personas que la integran deberán cambiar “la forma de hacer las cosas” , esto significa que entrarán en juego las reacciones emocionales, las cuales pueden actuar como barrera contra ese cambio.

Cuando en 1999 se planteó la fusión de la petrolera Repsol con la compañía argentina YPF, se abrieron importantes retos. Uno de ellos fue la integración de dos organizaciones culturalmente diferentes en una. Es decir, la creación de un marco lógico de valores compartidos.

La Nueva Cultura Empresarial

En un mundo en el que el cambio es tan acelerado, las organizaciones requieren de una cultura que sea dinámica y transformadora y que “rompa” con la cultura que regía en las empresas en épocas “menos movidas”.

La Nueva Cultura Empresarial encierra una serie de principios básicos para impulsar la evolución de las empresas y su adecuación a un entorno competitivo:

Visión a largo plazo y gestión anticipada del cambio.

Enfoque hacia la Calidad Total con una especial atención a los clientes.

Expansión del conocimiento dentro de la empresa y planes de formación continuada a los empleados

Estructura organizativa ágil basada en la comunicación, información, diálogo continuo e intercambio de ideas.

Introducción de nuevas técnicas de gestión y motivación.

Interconexión de la empresa con otras compañías relacionadas con su actividad y con la sociedad de su entorno.

Políticas de mejora y actuaciones que favorezcan el entorno social, medioambiental y laboral. Responsabilidad social corporativa.

Siguiendo los principios de la Nueva Cultura Empresarial, la estructuración de una empresa no debe realizarse por la vía tradicional mediante la que se construían departamentos aislados, sino que éstos han de estar conformados como un todo y bajo el concepto de gestión de abajo a arriba, que se contrapone al modelo de arriba hacia abajo tradicional.

Para llevar a cabo este modelo de gestión es fundamental la existencia de unos canales horizontales y transversales de comunicación que logren una plena motivación y participación de la plantilla.

Si se fomenta la participación del personal la empresa tendrá ante sí una fuente de información muy útil y habrá logrado que las personas se identifiquen con un proyecto empresarial y se sientan orgullosos de pertenecer a él.

Otro de los aspectos que una empresa con una cultura empresarial moderna debe tener en cuenta es el trabajo en equipo, es decir, las reuniones en las que los individuos interactúan y en las que se comparten ideas, conocimiento, opiniones y se generan valores. El grupo necesita que se produzcan intercambios, haya comunicación y colaboración.

La Nueva Cultura Empresarial exige que la formación se extienda al máximo número de personas con el fin de garantizar una superación constante que permita afrontar los cambios internos y externos. La adquisición de nuevos conocimientos y habilidades ayuda a enfrentar los cambios con seguridad, adelantándose, incluso, a ellos.

El aprendizaje es uno de los indicadores más fiables de que la empresa posee una cultura empresarial adaptada a la nueva economía. La transformación y la incorporación del conocimiento en la organización ayuda a la creación de nuevos valores, fomenta nuevas formas de gestión del personal, potencia el crecimiento y la evolución, entre otros aspectos. Como consecuencia de todo ello, surge una empresa abierta, competitiva y profesional.

Comunicación Corporativa

Por Comunicación Corporativa se entienden todas las actividades, acciones y formas de expresión de una empresa que transmiten y difunden al entorno su cultura corporativa.

La comunicación corporativa es diferente en cada empresa, ya que debe ser coherente con la personalidad empresarial propia de la organización. Así, la comunicación será distinta en su concepto en sí, en la forma que adopte, en las posibilidades que ofrezca a cada empresa, en los públicos a los que se dirija, en el entorno en que se desarrolle, en las técnicas utilizadas, en los medios de transmisión, así como en los mensajes y contenidos.

Dentro de la comunicación corporativa englobamos todo tipo de interacción que contemple la empresa con los diferentes grupos de interés a los que se dirige. De este modo, podemos distinguir entre comunicación interna, comunicación con distribuidores, con clientes, con accionistas, con medios de comunicación, con instituciones, con socios y un largo etcétera.

El comportamiento corporativo

Por comportamiento corporativo entendemos el patrón de conducta común de los individuos y grupos que integran una organización. Todos los actos cotidianos del comportamiento de una empresa son episodios comunicativos, que denotan una determinada cultura empresarial.

A través del comportamiento de los empleados las empresas exportan o difunden información acerca de su identidad, la forma de hacer las cosas y los valores principales.

Así, una organización en la que los puestos de trabajo estén en espacios compartidos, independientemente del cargo que se ocupe, en la que no haya barreras imposibles de sortear para llegar a determinados directivos y no haga falta tener cita previa para entrar en el despacho del director general, pregonará una cultura de “puertas abiertas”, en la que la gente se comportará sin los rígidos “encorsetamientos” de las denominadas “empresas elefantes”, caracterizadas por una jerarquía muy marcada y lentitud a la hora de tomar decisiones.

La imagen visual

La identidad visual la componen todos los signos gráficos externos de la empresa como logotipos, señalización o colores corporativos.

La identidad visual tiene como objetivo definir y consolidar ante los públicos una imagen definida de la empresa, mediante la que se exporte un diseño gráfico homogéneo, que identifique a la organización fácilmente.

Las normas y las especificaciones gráficas se suelen recoger en un Manual de Identidad Visual, que incluye las instrucciones y normas gráficas a seguir para garantizar unos mínimos suficientes de unidad y coherencia visual entre todos los soportes utilizados por una compañía.

En este manual se suelen incluir las normas de utilización de logotipos y sus aplicaciones como los colores, las medidas que debe tener en cada soporte, ya sea carta, nota de prensa o se utilice para plasmarlo en camisetas, gorras u otros elementos de promoción.

Asimismo, se establece la tipografía corporativa, es decir, el tipo de letra y su tamaño en cada caso. Se definen las plantillas para cartas, faxes, tarjetas de visita, notas de prensa, comunicados internos, sobres de cartas, identificaciones de personal, etc.

También se puede recoger la señalización interna de departamentos, salas de reuniones, sitios comunes como el comedor o los aseos, salidas de emergencia, señalización externa de edificios.

Además, se pueden contemplar modelos de carátula para CDs o vídeos corporativos y todos los signos exteriores que tenga una empresa, los cuales están comunicando cómo es esa organización.

A modo de conclusión

La identidad corporativa posee una gran amplitud y abarca todas las dimensiones de la empresa, pues refleja el conjunto de valores que posee la organización y conforma el rasgo diferenciador con respecto a sus competidores y al resto del mercado.

Toda empresa posee una identidad quiera o no, la diferencia está en que mientras las que poseen conciencia de su importancia la construyen y gestionan de acuerdo a unas líneas coherentes y reales, otro tipo de empresas no se preocupan por su personalidad, descuidando todo aquello que las define y perdiendo, de este modo, la oportunidad de decirle al mercado que es una “empresa única y singular”.

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En este caso me estoy refiriendo al coaching profesional o ejecutivo, que es el que se utiliza en procesos de entrenamiento de directivos y profesionales cuyo objetivo es la mejora del desempeño y por lo tanto de los resultados de un directivo o profesional en su puesto de trabajo.

No es, claro está la única herramienta que se puede utilizar para conseguir ese objetivo. Tenemos también la formación, la tutoría, el mentoring y otras acciones de desarrollo que podrían hacer lo mismo, aunque el coaching es una herramienta distinta de todas las anteriores y con mucha mayor potencia.

Podríamos definir el coaching como un proceso de aprendizaje que se realiza entre un maestro (el coach) y un aprendiz (el coachee) cuyo objetivo se centra en que el aprendiz pueda alcanzar los objetivos que se propone. El coaching está centrado en el trabajo o la tarea de la persona y normalmente en su esfera de relaciones interpersonales.

El coach no ofrece recetas, ni atajos, ni siquiera enseña nada al coachee. El coach le sirve de espejo, se trata de que sea el coachee el que encuentre su camino, de que busque dentro de sí la solución al problema que tiene, de que explore en otras direcciones.

El trabajo del coach es el de abrir las posibilidades y orientar la búsqueda por otras alternativas, por caminos distintos de los que habitualmente transita el coachee.

El coaching se puede emplear en muchas situaciones a lo largo de la vida profesional de una persona o dentro de las empresas. Desde el momento en que se elige la carrera, o se busca un trabajo; o se quiere cambiar de trabajo, después de años de experiencia. En las empresas, en momentos de acogida de una persona en un equipo, o cuando nombran a un nuevo jefe, o en procesos de cambio, fusiones y absorciones de empresas, expatriaciones y vueltas. El coaching también se puede utilizar para iniciar proyectos de emprendizaje o para prepararse para la (pre)jubilación. También se utiliza, como no, en momentos en que se quiera abordar una mejora en el desempeño de un directivo o incluso de un equipo entero.

En todas estas situaciones se requieren dos requisitos imprescindibles:

El primero es que el coachee debe participar en el mismo de forma voluntaria. No sirve que esa “voluntariedad” sea inducida o forzada. Si la persona en cuestión no quiere de verdad colaborar, el proceso no cumple la premisa fundamental. Al fin y al cabo es el coachee el que por una parte obtiene los beneficios, pero también busca las soluciones y pone en marcha las medidas acordadas.

El segundo es que se precisa una participación activa. No es posible un proceso de coaching si el coachee no se involucra y participa de forma activa. No se trata de aprenderse una lección ni de participar de forma más o menos rutinaria en un curso. En el coaching no hay alumno ni profesor, el coach no enseña, es el coachee el que define el problema, pero es también el que busca la solución, lo que implica participación activa.

No es sencillo ni fácil participar en un proceso de coaching. Es preciso estar preparado y afrontar situaciones que pueden resultar incómodas. Muchas veces no nos gusta vernos tal y como somos y en el coaching es preciso aceptarse uno mismo tal y como es. También se requiere fuerza de voluntad para abordar el plan de trabajo acordado, debiendo cambiar en ocasiones hábitos muy arraigados.

¿Puede un directivo ser coach de su equipo? Pues sí, no solo puede sino que debe. De hecho el mejor coach de una persona puede ser su jefe. Ahora bien, no resulta fácil ser coach y directivo a la vez. Lo primero es que no se puede ser coach de todas las personas del equipo. Si una persona no quiere o no sabe hacer su trabajo, quizás lo que necesite sea otra herramienta y no coaching (formación o motivación, por ejemplo). El coaching es efectivo cuando las personas del equipo saben y quieren hacer el trabajo.

Las funciones del directivo, son varias, una de ellas es asegurarse, participar y preocuparse por el aprendizaje de su equipo. En este sentido es en el que el directivo ejerce la labor de coaching.

La labor de coach requiere método y paciencia y muchas veces el directivo desconoce el uno y no tiene la otra. Si el directivo tiene mucha prisa para conseguir los objetivos o hacer que sus colaboradores aprendan a toda velocidad un nuevo sistema, metodología, truco de consultor del último gurú del management, etc. No podrá realizar su labor de coach. El aprendizaje tiene su ritmo y para ello las prisas y las imposiciones (“eso se hace así porque yo lo digo que soy el jefe”) no son válidas.

El coaching requiere también método. O sea que el directivo debería asistir a algún programa de formación especializado en el tema, en el que aprendiera los conceptos esenciales y algunas técnicas del coaching.

Antolín Velasco Maíllo
Socio Director de Human Coaching
Vocal de la junta directiva de AECOP

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Siendo múltiple en sus manifestaciones y en las reservas de que se nutre, la intuición constituye un complemento valioso para la razón, con el que vale la pena familiarizarse en mayor medida. Si cabe aceptar que no hacemos el mejor uso de nuestra mente consciente, podemos igualmente insistir en que el inconsciente posee un potencial que estamos pretiriendo. Dentro de nosotros hay mucho más de lo que parece, y seguramente vale la pena asomarse a ver.

Aunque ya escribí en 1998 unas atrevidas primeras palabras sobre el tema, tuve luego un impulso de aproximarme a los fenómenos intuitivos al comienzo de 2003, limitándome, desde luego, al mundo de la empresa. Entonces concentré mis primeras conclusiones en un artículo que, tras ser publicado en dos revistas, se difundió en Internet. Los mensajes alentadores que recibí en mi correo electrónico me mostraron el interés que esta facultad despertaba, pero también me hicieron sentir cierta compunción, porque no me sentía capaz de añadir gran cosa a lo poco ya dicho: en cierto modo, me sentí obligado a seguir conciliando otros compromisos con el estudio de las aportaciones intuitivas en la empresa.

Siendo ingeniero, me veía yo irrumpiendo en una especie de terra incognita reservada quizá a los psicólogos, que parecen los profesionales más idóneos para ayudar a desarrollar habilidades de carácter intra o interpersonal. Una colega consultora y psicóloga, Beatriz Valderrama, me guió y animó en la prosecución, y además fui invitado a participar como ponente en el Manager Business Forum de Madrid (2005). Lo que recojo en los siguientes párrafos es precisamente el contenido de esta reciente ponencia, mientras mi colega y yo intentamos añadir un libro más a los que ya abordan el tema. Naturalmente, hay muchos grandes expertos que han estudiado al hombre, su evolución, su mente y sus sentidos, incluyendo la intuición; pero quizá debamos conectar mejor con el mundo cotidiano de la empresa, que cada día nos exige más facultades y recursos.

Tras acudir a definiciones de diccionario y otras de prestigiosos expertos, en la ponencia quise insistir en que la intuición es plural, como sugiere Jagdish Parikh: toma diferentes formas (palabras, ideas, imágenes, sensaciones e incluso epifanías), se nutre de diferentes reservas (la conciencia, la experiencia, el inconsciente heredado, el adquirido…), se presenta de forma repentina pero también podríamos hablar de estados intuitivos, es considerada facultad de la mente pero también un don o un rasgo del carácter… También me parece que quizá éramos más intuitivos cientos de miles de años atrás, en el periodo preverbal, tal vez porque también éramos más colectivos y menos individuales.

Pero, ¿cuál es el papel de la intuición en los perfiles de directivos y trabajadores del conocimiento, en la economía del siglo XXI? En esta sociedad de la información y de la informática, parece a veces que la tecnología nos llevará, por sí sola, a las perseguidas cotas de productividad y competitividad; pero hemos de recordar que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) sólo nos procuran el acceso a esta materia prima fundamental que es la información: hemos de ser nosotros mismos quienes hagamos la compleja traducción de la información a conocimiento, tras buscar y seleccionar lo más relevante y enriquecedor de entre lo que se nos ofrece.

Para el paso —diríamos que se trata de una especie de hiato— de la información al conocimiento, seguimos cinco etapas: acceso, consulta, aprendizaje, maduración y aplicación. Bien pues la intuición, si no estuviera ya presente en el acceso, lo estaría en la consulta (en el examen-evaluación de cada información, en el descubrimiento de cosas interesantes aunque no respondan al patrón de búsqueda…), lo estaría en el aprendizaje (acertando en el significado de los significantes, leyendo entre líneas, detectando conexiones…), lo estaría en la maduración (avanzando en las conexiones, integrando el nuevo saber con el previo, elaborando abstracciones…), y aun lo estaría en la aplicación o difusión del saber aprehendido. Hemos desplegado las cinco etapas que llevan de la información al conocimiento en un total de16 pasos específicos, y los errores cometidos en cada paso se arrastran en los siguientes: por eso necesitamos de toda una serie de competencias informacionales (unas operacionales y otras de carácter personal), entre las que no podemos olvidar la intuición.

Pero si la intuición se necesita para el paso de la información al conocimiento, no cabe tampoco duda de que la precisamos en otros hiatos clave en la era del conocimiento: el paso del conocimiento a la acción, y el paso del mismo conocimiento a la innovación. No hace falta insistir en que la intuición nos acompaña, en mayor o menor grado, en toda toma de decisión; ni en su sólido emparejamiento con la empatía necesaria en las relaciones interpersonales; ni en que, en nuestro desempeño laboral, entramos a veces (ojalá fuera más a menudo) en estados intuitivos de alto rendimiento, en que todo nos sale bien y parece que algo o alguien nos va dando pistas: es el estado de flujo, estudiado por el profesor Mihaly Csikszentmihalyi, y del que nos hablan otros autores para relacionarlo con la intuición.

Tampoco parece necesario insistir en la vinculación de la innovación con los fenómenos intuitivos, porque los ejemplos nos inundan. En la ponencia me referí a la máquina de coser de Elias Howe, al Walkman de Sony, a Einstein, a Pasteur, a la serendipidad que está detrás de muchos inventos o descubrimientos… Hay ciertamente al menos tres hiatos quizá no bien resueltos en la economía del conocimiento y la innovación: información-conocimiento, conocimiento-desempeño profesional, y conocimiento-innovación. La intuición puede contribuir a la continuidad deseable hacia la prosperidad deseada: viene a ser un plus, un complemento esencial, para nuestro conocimiento consciente y para nuestra inteligencia. Se dice que la intuición es la “joya de la corona” de la inteligencia.

Obviamente no es intuición todo lo que como tal parece relucir, y en ello insistí asimismo en la ponencia. La intuición podría fundirse —pero no debería confundirse— con las inquietudes, los deseos, las inferencias, las suposiciones, las ocurrencias, las aprensiones, los prejuicios, las creencias, los temores… Acabé la ponencia sin tiempo para extenderme en algunas cosas que, estando a nuestro alcance, podemos todos hacer para favorecer la ayuda que la intuición nos presta:

 Lea libros y artículos de interés sobre la intuición.
 Revise sus creencias y valores, relacionados con su trabajo.
 Concéntrese en cada actividad viviendo el “aquí y ahora”.
 Practique el pensamiento reflexivo regalándose momentos de silencio.
 Además de gestionar bien su tiempo, gestione su atención.
 Encargue trabajo al subconsciente y atienda a los resultados.
 Procure percibir mejor las realidades propias y ajenas: abra su mente.
 Profundice en los problemas hasta comprenderlos bien.
 Pídase más a sí mismo, y aproveche todas sus facultades.
 Observe los mecanismos de su intuición y familiarícese con ellos.
 Llénese de legítimo propósito, y de empeño para conseguirlo.
 Concilie sus intuiciones con la razón, y cultive ambas.

Todo parece obvio, en primera lectura, pero en una segunda podemos dar más significado a los significantes. Yo no me extiendo más, pero les invito a cultivar su intuición y a que compartan sus experiencias al respecto. Diría yo que el ser humano parece desaprovechar muchas de sus facultades, desde que tiene asegurada la supervivencia de la especie; y también que merecemos un suspenso en los últimos exámenes de la evolución… Gracias al lector, por su atención.

José Enebral
Director
Alta Capacidad

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Considerando que la forma más lógica de comenzar a adentrarse en un tema es dar una definición lo más exacta de él, nos disponemos a trazar unas líneas generales acerca de la Comunicación y las diferentes aportaciones que han contribuido a ampliar y concretar el término.

La Comunicación existe desde que hay vida en la Tierra. La facultad de comunicar es innata en el ser humano y éste se ha preocupado de mejorarla y perfeccionarla a través de los tiempos. Es algo enriquecedor y necesario para la superación intelectual humana.

La Comunicación, entendida de la forma más general, es la transmisión o puesta en marcha común de un mensaje. En el proceso entrarían en juego dos actores básicos, el emisor y el receptor. El emisor emite o difunde un mensaje a través de un canal y es recibido por el receptor, quien lo interpreta, analiza y saca sus propias conclusiones, teniendo la posibilidad de responder. Es decir, el mensaje se “alimenta” con las aportaciones del receptor, y ahí es donde está la verdadera esencia del proceso de la Comunicación, en la RETROALIMENTACIÓN o, como dicen los anglosajones, feedback. Pero, vayamos por partes.

Uno de los hitos a tener en cuenta en nuestro estudio es la irrupción de la escritura en la Historia de la Humanidad, que permite que las personas que leen el mismo material se sientan conectadas, independientemente de la distancia física que las separa. Pero la escritura requiere de un periodo de aprendizaje más o menos complejo y no será hasta el siglo XV, cuando Johann Gutenberg desarrolló y perfeccionó la imprenta, invento creado en Oriente en el siglo VII, y más tarde con la extensión alfabetización entre los siglos XVI y XIX, cuando su efecto e impacto se deje sentir verdaderamente entre la población.

La imprenta ilumina la oscuridad en la que estaba sumida la cultura en la Edad Media. Su expansión por los países de la Europa Occidental en los inicios del Renacimiento contribuye a la formación de la nueva mentalidad de la Edad Moderna.

La imprenta permitió la difusión de una mayor información para todas las personas en todos los lugares. Así, el libro deja de ser un objeto símbolo de las clases poderosas e influyentes para ser un poco del dominio de todos.

Pero esta democratización del saber no se dará en su más pura esencia hasta la difusión de la alfabetización entre toda la población, concentrada únicamente en algunos miembros de la nobleza, el clero y las altas capas de la burguesía. Este proceso dura varios siglos.

La aparición de los primeros periódicos en el siglo XVII en formato reducido contribuye a la difusión de los acontecimientos y al conocimiento de los progresos. La palabra escrita se convirtió en un medio de comunicación fundamental para los avances científicos y tecnológicos.

A finales del siglo XIX se produce un importante impulso hacia la alfabetización universal de la población y comienzan a utilizarse ampliamente los primeros medios de comunicación electrónicos a distancia, que provocaron una auténtica revolución ante una generación asombrada por la transmisión de mensajes remotamente.

A diferencia de la comunicación hablada, la electrónica no está sujeta a las limitaciones físicas de tiempo y espacio, ya que los mensajes electrónicos pueden ser experimentados simultáneamente por muchas personas, independientemente de su localización física, constituyendo una enorme ventaja y un gran avance.

El telégrafo y el teléfono anuncian la aparición de la radio, el cine, la televisión y demás medios de comunicación de masas, que tanta influencia tienen en la sociedad y en el proceso de formación de la llamada opinión pública.

Los avances e innovaciones tecnológicas han ido modificando los canales de transmisión de ideas, noticias, información y conocimiento. Internet, la telefonía móvil, las comunicaciones inalámbricas o los satélites son algunos ejemplos del abanico de posibilidades que abre ante nosotros la evolución y la carrera tecnológica, cuyos límites, como podemos apreciar cada día, no existen.

Algunos autores

Los más conocidos y controvertidos teóricos de la Comunicación son dos canadienses, Harold Adams Innis y Herbert Marshall McLuhan. La aportación de Innis está basada en la idea de que una de las formas en que se ejerce el poder social y político es a través del control de los medios de comunicación.

Innis establece una doble división de los medios: los que están ligados al tiempo (manuscritos, comunicación oral) y los que están ligados al espacio, esto es, a la diseminación espacial que proporcionan los soportes tecnológicos (desde la imprenta a los medios electrónicos).

El autor reescribe la Historia Humana como la Historia de las Tecnologías de la Comunicación. Es interesante conocer cómo va describiendo las etapas de la Historia de la Humanidad desde la perspectiva u horizonte de la Comunicación, comenzando su análisis en Mesopotamia y Egipto, la cuna de la civilización, y acabándolo con el Imperio Británico y los nazis. Sin duda, una obra para curiosear y entender las etapas de la Historia de la Humanidad desde otro punto de vista.

Entre las personas sobre quienes Innis influyó se encuentra un estudioso literario, Herbert Marshall McLuhan, considerado por muchos como el ‘gurú’ de la comunicación del siglo XX. Ampliando algunos aspectos de la perspectiva de Innis, la obra de McLuhan añade el concepto de “equilibrio sensorial”. McLuhan sugiere que el empleo de las diferentes tecnologías afecta a la organización de los sentidos humanos y la estructura de la cultura. Divide la Historia en tres grandes periodos: oral, imprenta y electrónico, cada uno de los cuales se caracteriza por sus propias formas de pensar y comunicarse.

Sus títulos se han convertido en ‘best-sellers’ y obras de consulta como es el caso de El Medio es el mensaje, La Galaxia Gutenberg, Guerra y Paz en la Aldea Global, Comprender los Medios de Comunicación o La Aldea Global, entre otros.

Sin duda, todas las aportaciones que han realizado diferentes pensadores a través de los tiempos coinciden en que los beneficios de la Comunicación son muy numerosos y mejoran todos los aspectos de la vida, tanto los personales como los profesionales. La Comunicación es vital para el éxito de cualquier empeño y brinda al individuo una mayor libertad.

Comunicación e información

¿Qué entendemos por ambos conceptos? Si echamos un vistazo a las páginas del diccionario de la Real Academia, encontraremos un par de definiciones sencillas, pero clarificadoras.

Informar es dar noticia de algo. Atendiendo a esta definición, escueta, pero exacta, se nos viene a la cabeza la imagen de los pregoneros de los pueblos que iban convocando a la población con su trompetilla y voceando los avisos procedentes de los altos mandatarios del lugar representados en máxima instancia por su alcalde. ¿Quién no recuerda haber visto en películas ambientadas en los años 50 aquel: “Por orden del señor alcalde se hace saber…………….”?

Bien, pues eso es informar, lanzar un mensaje. Pero la comunicación es algo más, supone el paso a una etapa siguiente.

Volvamos a las páginas del diccionario de la RAE. Comunicar significa hacer a otro partícipe de lo que uno tiene. En otras palabras, es interacción, entendimiento, puesta en común, diálogo, estar en contacto…… y no únicamente emitir un mensaje sin preocuparme de si ha llegado al receptor, ha calado, se ha comprendido, qué reacciones ha producido y demás factores que iremos viendo a lo largo del presente documento.

Comunicación deriva de la palabra latina communis, cuyo significado es común o compartido. Pertenece a la misma familia que comunión, comunismo y comunidad. Esto quiere decir que hasta que no hayamos compartido la información con otra persona no se habrá producido la comunicación y que hasta que la otra persona no haya comprendido de la misma manera que nosotros lo que queremos comunicar, no habremos compartido nada.

¿Alguien se imagina las consecuencias de una noticia aparecida en medios entendida por los lectores justo al revés de lo que el periodista pretendía al escribir su artículo?

De hecho, hay quien piensa que la Facultad de Ciencias de la Información, el centro dónde se forman los periodistas de los medios y la mayoría de los responsables de comunicación de las empresas, está mal denominada, debiendo cambiar su nombre por el de Facultad de Ciencias de la Comunicación.
Volvamos al concepto de retroalimentación que hemos comentando anteriormente, la verdadera esencia de la Comunicación. En el proceso de la comunicación entran dos actores en juego: el emisor, que denominaremos A, y el receptor, que llamaremos B, así como un canal, que es el vehículo de transmisión de la información, del cual nos ocuparemos más adelante.

En A (emisor) reside la intención de comunicar algo, que en B (receptor) se debe volver atención, escucha activa, y para que tenga lugar una verdadera comunicación, se debe dar una respuesta en B de lo que salió o emanó de A.

Esta representación, que resume del modo más general y naif el proceso, es muy importante para entender y ahondar en el tema que da título a este artículo, ya que para dominar la Comunicación es necesario comprenderla.

Si no ocurre esa respuesta en B, manifestada por cualquier señal obtenemos un ciclo de acción incompleto. Es decir, si no hay retroalimentación y todo se reduce a que A emita un mensaje no hay comunicación, no hay puesta en común. Un ciclo incompleto de comunicación genera una falta de respuestas.

Hay diversas maneras en las que podría quedar incompleto un ciclo de comunicación. Estos son algunos ejemplos:

· El receptor (B) no escucha la comunicación
· El receptor (B) no comprende la comunicación

· El receptor (B) no contesta la comunicación que recibió

· El emisor (A) no ofrece señales que indique que recibió la respuesta del receptor (B)

En otras palabras, un ciclo de comunicación se destruye cuando una de las partes deja de originar comunicación. Y es en este punto donde residen la mayoría de problemas, ya que muchos de los conflictos que suceden en el mundo laboral y en la sociedad, en general, tienen su origen precisamente en un ciclo de comunicación incompleto o mal planteado. ¿Por qué? Precisamente por la complejidad del proceso de Comunicación.

¿Qué hace que este proceso sea complicado? Para empezar las propias personas dominadas por sus emociones, reacciones, referencias anteriores, percepciones, ideas preconcebidas, miedos, desconfianzas, vicios adquiridos,…, para continuar por las limitaciones de ciertos soportes o canales de comunicación como puede ser el correo electrónico que solamente nos transmite texto o el teléfono que únicamente nos hace llegar voz.

Todos estos aspectos se convierten en lo que se denominan “ruidos”, es decir, todos aquellos elementos que distorsionan el mensaje, llegando a desvirtuarlo y que, a veces, nos distraen tanto que nos alejan por completo del mensaje central.

En cualquier caso, cuanto más concienciados estemos de la importancia de la Comunicación y más tengamos en cuenta su entorno, obtendremos un ciclo de comunicación más lógico y cabal.

La historia nos enseña

Para poder comprender esta afirmación veamos el ejemplo de la Alemania hitleriana, un caso digno de estudio desde el punto de vista de la Comunicación Persuasiva.

Cuando Hitler sube al poder comienza a imponer una serie de medidas que no hacen sino poner trabas y obstáculos para el desarrollo de la libertad de prensa. Censura, incautación, prohibición, confiscación, son palabras muy comunes en la legislación alemana de estos tiempos.

La radio desempeñó un importante papel de persuasión, revelándose como el medio idóneo para la comunicación de masas. Todos los programas radiofónicos incluían mensajes propagandísticos y algunos eran interrumpidos para lanzar consignas políticas.

Este es un claro ejemplo de ciclo de comunicación incompleto porque es el emisor, el gobierno nazi en este caso, el único que participa del proceso, ya que las respuestas de la gente en este régimen totalitario eran eliminadas, con el consiguiente sesgo y sensación de irrealidad que ello conlleva.

“Un hombre está tan vivo como pueda comunicar”.
Ronald Hubbard

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Hubo una vez un tiempo, en el país de las Tecnologías de la Información, en el que los comerciales dominaban las empresas, establecían las normas, los plazos, las prioridades, incluso las vacaciones de la gente,… Sí, sí no se sorprendan, eran capaces de lograr que un consultor o técnico cambiara sus días de ocio por el cumplimiento de unos plazos que ellos habían establecido con el cliente sin contar con nadie más en la empresa.

En ese tiempo eran los reyes, los que levantaban la empresa, los imprescindibles, en definitiva, los elegidos.

Un buen día, alguien dijo: “Si son los comerciales los que todo lo hacen en la empresa y gracias a ellos ocupamos esta privilegiada posición en el mercado, creo que todos sobramos. ¿Para qué seguir trabajando entonces?”

Dicho y hecho, este pensamiento se extendió como la pólvora entre el resto de trabajadores, de tal manera que descendieron sus niveles de rendimiento y, por consiguiente, de productividad.

Marketing ya no generaba campañas para la promoción de los productos y servicios de la compañía, el departamento financiero no se preocupa de la tesorería ni de la buena gestión del capital de la empresa, el técnico no investigaba en nuevos desarrollos ni trataba de perfeccionar los productos existentes y atención al cliente dejó de atender llamadas y solucionar incidencias.

Así, hasta que llegó un momento en el que disminuyó la actividad empresarial, dejaron de generarse nuevas referencias y los clientes comenzaron a cambiarse a la competencia.

“¿Qué está pasando?” se preguntaban los comerciales, “siempre hemos tenido unos índices de venta altísimos y hemos sido conocidos por nuestros elevados índices de satisfacción de clientes”.

Asustados por los acontecimientos decidieron reunirse pero por más que analizaban la situación no encontraban respuestas. No habían cambiado su forma de trabajar, seguían siendo los mismos y su trabajo estaba orientado a la consecución de resultados, como siempre. ¿Dónde estaba el error?

Sencillamente en que seguían en esa posición un tanto egocéntrica que les llevaba a pensar que eran el centro del reino y que su trabajo era independiente y estaba por encima del de los demás.

Dirección general, decidió tomar cartas en el asunto y reunió a todos los departamentos de la empresa. Una vez juntos y examinando lo que estaba pasando se dieron cuenta de que dependían los unos de los otros, que todos eran importantes y ocupaban un lugar clave en la vida de la empresa. Formaban una cadena.

¿El éxito es cosa de todos?….Pues hay que demostrarlo

La empresa moderna ha puesto de moda una serie de frases, que si algún empresario de hace un siglo levantara la cabeza, volvería a agacharla. Ironías aparte, en el ámbito actual de los negocios es usual escuchar y ver escritas frases como las siguientes:

“El activo humano es el verdadero artífice del éxito”, “en esta empresa nos preocupamos por retener el talento”, “sabemos que todos llevamos un potencial dentro y ofrecemos oportunidades de realización profesional”, “la productividad empresarial empieza por un buen clima laboral”, “la comunicación es el centro neurálgico de nuestra organización”…

Frases que, en algunos casos, no son más que adornos para aderezar una comida de negocios, una entrevista con un medio de comunicación o un proceso de selección.

El cuento anterior nos ha traído ante nosotros una realidad, la realidad de las hegemonías y de cómo esa manida afirmación de que todos los miembros de una organización son artífices de su éxito es totalmente cierta.

Esta es una de las razones por las que las empresas modernas establecen sistemas de retribución por objetivos para todos sus empleados. Premiar únicamente la venta final es un craso error que las empresas están solucionando.

Hace un tiempo tuve relación laboral con el gerente de una compañía española de fabricación de filtros para el sector de la automoción que me comentó que en su empresa todos los empleados tenían un sistema de retribución con un complemento variable. Al decirme todos especificó que hasta la señora de la limpieza disfrutaba, al finalizar cada trimestre, de la retribución de sus objetivos, siempre y cuando los hubiera alcanzado.

Ante mi extrañeza me señaló: “El orden y la limpieza son fundamentales para que un cliente se sienta cómodo y ofrezcamos una buena imagen. Ni qué decir tiene los beneficios de cara a un empleado, ¿A quién le gusta trabajar con su papelera llena y el café de ayer aún en su mesa?”. Como ven todo un ejemplo a seguir.

Desencadenar la venta es un proceso muy complejo en el que entran en juego multitud de variables, no es algo fácil, como bien sabe la fuerza comercial de las empresas, ni es algo que se haga en solitario, como bien sabemos ya todos.

Hay quien dice que una de los elementos que más fuerza tienen en el cierre de un acuerdo comercial es la confianza que ofrece el proveedor. En el sector de las tecnologías de la información, muchas veces es así. Aparte de analizar el producto y ver si se adapta a sus requerimientos, el cliente quiere estar seguro de que su elección es la adecuada, que ante un problema alguien va a responder, que su producto no se quedará obsoleto, que el proveedor invierte en I+D, que se preocupa por la innovación,… En resumen, el cliente no quiere que su inversión se convierta en un gasto.

Pero, ¿se ha planteado alguna vez cómo se genera la confianza en el empleado?

Considero que llegados a este punto debemos emplear una palabra mágica: compromiso. Pero la gente no se compromete porque sí y por arte de magia.

Deben estar decididos a hacerlo porque creen en un proyecto y desean ser partícipes de él, algo que no se consigue si no sabemos qué tan importante es nuestro trabajo para la empresa, situación en la que se encuentran muchas personas.

Algunas encuestas de opinión señalan que la compensación unida al reconocimiento es un factor de motivación que influye en el desempeño eficaz de las tareas, y no olvidemos que la motivación es un ingrediente que hace estar en sintonía al trabajador con la empresa y viceversa.

Los sistemas de retribución variables suponen una herramienta de impulso empresarial, que elevan el nivel de colaboración e inciden en la motivación. Pero sea cual sea el sistema variable que escoja una empresa, ya sea por rendimiento, por resultados, por ventas globales o cualquier otro, debe estar consensuado, ser trasparente, medible y alcanzable. Todo lo demás no funciona y tiene el efecto contrario.

En conclusión, la implantación de un sistema de retribución variable es positivo para la salud de la empresa porque contribuye a hacerla más competitiva en el mercado y a alcanzar sus objetivos estratégicos y culturales, objetivos que consiguen personas motivadas y comprometidas.

No olvidemos que tal y como afirmaba el entrañable Peter Drucker, el desarrollo del talento de la gente es la tarea es la tarea más importante del negocio y aconsejaba a las empresas que no dañaran las relaciones con su gente. Al fin y al cabo, en la economía del conocimiento el desarrollo del talento es la condición sine qua non para ser competitivos.

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Esta mañana hemos desayunado con esas dos noticias, pero no es ni mucho menos algo excepcional.
Se está produciendo un fenómeno imparable que va a modificar radicalmente la forma de ver el empleo, los cambios en el mercado de trabajo están alterando radicalmente las relaciones entre las empresas y los profesionales. Se ha acabado el empleo para toda la vida. Los trabajadores de todos los niveles, en todas las organizaciones, grandes y pequeñas, no saben ya a quién pertenecen o si es que pertenecen en absoluto.

Marca Propia: TU, S.A.
Personas que históricamente suponían que sus organizaciones cuidarían de ellas no están preparadas cuando las nuevas realidades empresariales convierten su seguridad en el puesto de trabajo en algo completamente diferente. Todos los empleados se han convertido en empresas de una sola persona, TU, S.A. Ahora en primer lugar deben trabajar para sí mismos y en segundo lugar para sus organizaciones.

La gente deberá diseñar sus propias vidas, sus propias carreras y sus propios éxitos. Podríamos decir que todos seremos consultores independientes, iremos de proyecto en proyecto, ofreciendo nuestros conocimientos y experiencia. Eso no será dentro de 30 años, está ocurriendo hoy. El mensaje es: todos vamos por libre.
La seguridad ya no reside en el empleo (en ningún empleo), reside en nuestra capacidad de añadir valor a lo que hace una compañía o, más específicamente, aportar valor a lo que el cliente

obtiene por su dinero. Este valor añadido puede ir directamente al producto o servicio que el cliente recibe.
Los días de las grandes empresas tal y como las conocemos pueden estar llegando a su fin. Hoy, pero en mayor medida en los próximos años se subcontratará todo. Ya lo hacen los fabricantes enviando la producción a países en desarrollo. El siguiente paso será subcontratar los servicios y las tareas con menor carga de conocimiento. Si ya hablamos con teleoperadoras en Argentina o Irlanda. ¿Qué va a impedir a una compañía española realizar su proceso de facturación el Nueva Delhi?

Las nuevas tribus
El líder que es consciente de este cambio esencial hacia el concepto de Marca Propia (TU, S.A.), tiene una enorme ventaja estratégica al poder reclutar a los mejores profesionales para su proyecto. Puede parecer paradójico que en un mundo tecnificado y de megaempresas, el concepto tribu pueda volver a funcionar. A partir de ahora los equipos se crearán y destruirán paralelamente a la vida de los proyectos. Los contratos constituirán solo una pequeña parte de la relación. Una relación de confianza requiere un pacto y este descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores y metas, como en una tribu.

El poder de los profesionales
Cuando llegue la recuperación, lo que le faltará a la mayoría de empresas no será capital, sino profesionales. Tras la falta de confianza de los trabajadores motivada por los despidos durante la reciente crisis económica, las compañías tendrán que ganarse de nuevo su lealtad y establecer un nuevo pacto con ellos.

Las necesidades de los empleados más valiosos están evolucionando, sobre todo en las industrias de gran crecimiento basadas en el conocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero las personas cada vez quieren más que su trabajo tenga significado, les proporcione relaciones y poder identificarse con él.
Los nuevos valores de los empleados son, la autonomía, mayor responsabilidad, participación en las decisiones, los retos, mejora de las aptitudes y de la valía personal ?vendible? así como la remuneración económica.
Una buena compañía debería hacer que los empleados sientan que tienen cierto control sobre lo que hacen, valorar las relaciones profesionales, prestar más atención al equilibrio entre el trabajo y la vida y tener una responsabilidad social y ética. Las compañías que trasladen estos principios a la práctica e incrementen sus conocimientos tendrán una ventaja sobre los demás.

Acatamiento, alistamiento, compromiso
Daniel Goleman (Inteligencia Emocional) nos habla de tres niveles de integración en la empresas: Acatamiento, Alistamiento y Compromiso
El alistamiento (incluir nuestro nombre en una lista) implica libertad de elección, mientras que ?comprar? a menudo significa otra cosa
Alistamiento es el proceso de transformarse en algo por elección propia. Compromiso describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste. Pero todavía es tu visión. El líder es el que marcará la diferencia.
En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas alistadas, y aun menos comprometidas. La gran mayoría se encuentra en un estado de acatamiento. Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos.
El acatamiento a menudo se confunde con el alistamiento y el compromiso. En parte esto ocurre porque el acatamiento ha prevalecido tanto tiempo en las organizaciones que ya no sabemos reconocer el verdadero compromiso.
Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para satisfacer los tres primeros niveles de la jerarquía de necesidades humanas según Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. Como ahora todo esto esta al alcance de los miembros de la sociedad industrial, nuestras organizaciones no brindan oportunidades singulares para convocar la lealtad y el compromiso de nuestra gente.

Baby boomers vs Generación X
Las empresas clásicas exigen ajustarse al código de comportamiento de la empresa, no hacer olas, vestir de forma apropiada, suprimir la espontaneidad, reprimir los sentimientos, asistir a reuniones ?precocinadas? donde se forman coaliciones y camarillas y se crean rumores. Pero ha llegado el final del contrato psicológico. La seguridad en el empleo tenía un precio. La empresa prometía a sus empleados protegerles del mercado pero solo si estos cedían una parte sustancial de su individualidad.
Los más jóvenes, y aún más, los hermanos menores de los de la sufrida Generación X, no buscan (ni tampoco desean) un empleo de por vida, y están dispuestos a renunciar si no se satisfacen sus necesidades. Necesitan cosas que contribuyan a la confianza en sí mismos.
La mayor parte de nuestra sociedad occidental postindustrial todavía se encuentra en fase del reconocimiento y el estatus, y esto incluye a muchos directivos. Pero esto plantea dos problemas. Uno es que los jefes suponen que su personal se encuentra en la misma fase o por debajo de ellos en la jerarquía de las necesidades, y por lo tanto no reconocen la importancia de la autoestima para sus trabajadores. El otro es que el personal ha perdido el respeto por los jefes que parecen psicológicamente menos evolucionados. La necesidad de estatus y su estilo de mando y control han llegado a ser un motivo de burla o de bromas.

Tras la fase de reducción de costes entramos en la siguiente fase. Las compañías esperan aprovechar las fortalezas interiores y a menudo latentes, de la vida grupal creando equipos, estimulando la creatividad y promocionando la autogestión.
Es el momento de involucrar a los empleados, para ayudarles a descubrir las nuevas necesidades de los clientes, diseñar productos para ellos y recibir feedback de los clientes acerca de su calidad y utilidad.

Para mas información sobre las aplicaciones del Proyecto Marca Propia, puedes localizarme en:

Andrés Pérez Ortega

Tel.: 678544817
marcapropia@telefonica.net

o visitar la página:
www.marcapropia.net

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En las empresas se ha venido hablando de la personalidad de los individuos, de sus currículos, de los tests de inteligencia clásicos (para la selección de personal), de la formación, de las habilidades personales, de la gestión por competencias y de otras muchas cosas, pero parece que ha habido cierta resistencia a hablar concretamente de la inteligencia emocional, a pesar de que circulaban algunos libros de éxito al respecto. Después de leer a Daniel Goleman, Robert K. Cooper y otros autores (también algunos europeos), asistí a una conferencia de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) —creo que fue en 1999—, en que ya se empezaba a vincular la inteligencia emocional con el ejercicio del liderazgo. Los ponentes admitieron que se había tardado en reconocer la importancia de la inteligencia emocional en las empresas, y lo hacían finalmente para vincularla al ejercicio del liderazgo, que fue quizá el gran buzzword de los 90, y que hoy empieza a suscitar reservas.

Uno pensaba que la inteligencia emocional —como la cognitiva— era cada vez más necesaria para todos, pero parecía bien que se empezara por los directivos. En cuanto al liderazgo, se había convertido en una buena fuente de ingresos para los gurús y las consultoras, y quizá la IE podía revitalizar el concepto. Sin duda el siglo XXI traería un nuevo perfil de los directivos, y quizá también —ya se decía igualmente— un nuevo perfil, más autónomo (también sonaba el empowerment y, desde luego, el trabajo en equipo), de muchos trabajadores. Recuerdo que me disgustaba la imagen del pastor y sus ovejas como reflejo del liderazgo, y prefería una concepción más contagiosa, de modo que todos nos lideráramos a nosotros mismos tras metas compartidas. Más que seguir al líder, creí que había que perseguir unas metas compartidas: quizá porque había leído a Senge antes que a Bennis; o quizá porque había leído demasiados libros de caballerías. Pero sí: se vinculaba la inteligencia emocional al liderazgo de los directivos.

Allí, en aquella conferencia organizada por la APD, entre otros gurús españoles (Mulder, Medina…), pude escuchar con satisfacción a José Antonio Marina, cuyos libros leo igualmente con gran placer, y que, tanto entonces como ahora, parece desmarcarse de la teoría de la inteligencia emocional, a la que considera una moda “iniciada por Salovey y lanzada al estrellato por Goleman”. “No hay, pues, una inteligencia cognitiva y una inteligencia emocional”, sostiene nuestro prestigioso ensayista en su último libro (La inteligencia fracasada, de Anagrama). No sé qué pensará de las inteligencias múltiples de Gardner, pero Marina considera inseparables el conocimiento y el afecto (dese amplio significado a estos significantes), de cara a su influencia en la acción. (La verdad es que en nuestra acción deben influir muchos factores difíciles de separar, y no creo que haya autores que cuestionen esto, aunque defiendan teorías no coincidentes).

Nuestro ensayista habla de dos niveles de inteligencia: la inteligencia estructural o computacional (“que se mide con tests”), y la inteligencia en acción, o inteligencia ejecutiva (“que no se mide por ahora con tests”). Parecía necesaria esta división, porque en el libro (que subtitula Teoría y práctica de la estupidez) habla del uso de la inteligencia, y nos dice: “La discrepancia entre ser inteligente y comportarse inteligentemente nos revela que entre ambos niveles hay un hiato, donde actúa un campo de fuerzas mal descrito, y esto abre un interesante y urgente campo de investigación”. Pues esta investigación, o al menos un vivo debate, creo yo, sería especialmente urgente en el área empresarial… Sin duda surgirá.

(Si me aceptan un paréntesis digresivo, les sugiero que, ante cualquier estudio de algo que les interese, no se queden con el primer autor que les cautive —por sus ideas o por su brillantez al exponerlas—, sino que lean más, se entreguen a la reflexión detenida, evalúen la consistencia de las tesis respectivas —quizá por las investigaciones que las avalan, pero, en general, cuiden sus criterios de evaluación—, eviten precipitarse, elaboren sus propias síntesis, y no dejen de poner en frecuente cuestión sus propias conclusiones. La Sociedad de la Información nos ofrece mucha de ésta, pero ninguna es definitiva; de la realidad no solemos percibir más que vistas parciales, e incluso nosotros mismos podemos padecer tendencias espurias a avanzar por caminos interesados. Pero, dicho esto, en el caso de la inteligencia creo que las teorías no son tan distantes como aparentan, y considero que mi modesta iniciación personal me ha permitido ir sumando, y nunca restando, al leer a diferentes autores, a menudo al borde de mi capacidad de comprensión).

Volviendo al hiato en que les dejé, cuesta creer que, con todos los investigadores que se han dedicado al tema con importantes recursos en las últimas décadas, no se haya abordado todavía esta distancia, e incluso yo llegué a pensar que había sido precisamente la inteligencia emocional la que había venido a cubrirla, al menos parcialmente. Pero ya digo que Marina, al hablar de la inteligencia, y aunque le pone muy diferentes adjetivos en sus obras (computacional, afectiva, creadora, interpersonal…), prefiere hablar de una única capacidad intelectual global, para abordar luego la manifestación (o no manifestación) de aquélla en la conducta, y hablar también de “la inteligencia fracasada”. Aunque el autor hable por separado de fracasos cognitivos y de fracasos afectivos (y volitivos), insiste en que “las emociones influyen en el conocimiento, pero el conocimiento influye en las emociones”, para desmarcarse del extendido estudio separado de la inteligencia emocional.

Parecía oportuno releer a Goleman (La práctica de la inteligencia emocional, de Kairós, 500 páginas), por ver si éste relaciona o separa el conocimiento del sentimiento, y he podido comprobar, ya en la página 45, que los relaciona expresamente. Ello, sin embargo, no le impide desarrollar su modelo de competencias emocionales (como se sabe, Goleman fue pupilo de McClelland). A mí me parece que no hay contradicción entre estos autores, sino visiones particulares que contribuyen enriquecedoramente al todo; de ahí que me haya permitido, en la digresión de hace un rato, invitarles a leer siempre mucho en cada tema. A mí, por poner un ejemplo, me interesó el tema de la intuición en la empresa porque se hablaba mucho de ella y quizá no era intuición todo lo que relucía…, y encontré muy variados puntos de vista, entre los que no olvidaría a Parikh, Vaughan, Burke, Miller, Simon, Agor…

La inteligencia en el trabajo

Un poquito antes hablábamos de las emociones y del conocimiento, y, llevando este último al turbulento mundo de la empresa —cuidado con el escalón—, encontramos otro sólido buzzword en la denominada “gestión de conocimiento”, que viene a proclamar al mismo como “capacidad para actuar”, aunque todos sabemos que actuar bien, con elevado rendimiento, exige algo más que conocimientos. Trabajar bien exige además habilidades sociales, determinadas creencias, adecuadas actitudes, fortalezas de carácter… Exige actuar con inteligencia, y quizá algo más. Yo les propondría aceptar, con Marina, que todo nuestro software funciona de manera conjunta, si no concurrente, dentro de nosotros, aunque convenga quizá separarlo para profundizar en ello y avanzar en el desarrollo personal.

Como se estaba hablando ya bastante de la “gestión del conocimiento”, improvisé en el año 2000 (en un texto publicado) la expresión “gestión del pensamiento”, y luego he visto que también se habla de “gestión de los sentimientos” o de las emociones, tanto en lo intra como en lo interpersonal. El capital emocional (emociones positivas) es seguramente un activo valioso de las organizaciones, aunque también pueda resultar un pasivo (emociones negativas). Al final, podríamos hablar de la “gestión de la inteligencia”, sobre todo en lo que se refiere a hacer el mejor uso de ella; pero, ¿qué inteligencia gestiona nuestra inteligencia?

Desde luego —¿lo aceptan, o les sigo machacando?—, una cosa es nuestra inteligencia entendida de modo holístico y sistémico, y otra es el uso que de ella hacemos. Quizá aquí esté efectivamente la clave —la terra incognita de la inteligencia—: en la distancia entre la inteligencia de que disponemos y el uso que de ella hacemos; pero ya puede advertirse que esta distancia (aquí está la voluntad, pero debe haber mucho más) también depende de lo que entendamos por inteligencia, aparte de otras varias cosas. Este pensamiento sería aparentemente aplicable también a la inteligencia colectiva de las organizaciones. (No me está gustando nada hablar de la inteligencia sin hablar de la felicidad, y por eso añado ahora otros nombres relevantes: Mihaly Csikszentmihalyi y Martin Seligman).

Estaba yo pensando ahora por qué el Real Madrid, que parece atesorar casi toda la inteligencia futbolística, está obteniendo (2005) frustrantes resultados. Al respecto, y aunque hay muchos expertos opinando, yo apuntaría —espontáneamente— a la fatiga psíquica de los jugadores, su sensación de temporalidad, la entropía de metas u objetivos de la institución, la mera fortuna, la imposibilidad de superarse a sí mismos, la presión de los medios, posibles rivalidades en la plantilla, un cierto narcisismo colectivo, el peso inexorable, abrumador, paralizador, de las emociones negativas… Como mi opinión pasará preterida, me atrevo a decir que todo esto influye en la concentración de los jugadores y en su rendimiento individual y colectivo. El equipo pasará el bache, pero, ¿se refiere a estas cosas Marina, al hablar de inteligencia fracasada? Creo que a éstas y otras: no se lo pierdan.

Las competencias

Si el lector sigue conmigo, a mí me gustaría referirme ahora al competency movement impulsado por David McClelland, porque apunta a la obtención de buenos resultados en el desempeño profesional. O sea, si seguimos hablando de los directivos en las empresas, esto tendría bastante que ver con la utilización de la inteligencia, tanto en la toma de decisiones como en su materialización. Sospecho que los directivos relacionan sus éxitos con el uso de su inteligencia, pero sus fracasos con factores exógenos. De esto, de los éxitos y fracasos de la inteligencia, habría mucho que decir, y hasta uno mismo —insolente— ha dicho cosas; pero no se pierdan a los expertos de prestigio. Voy entonces a lo de las competencias: a los rasgos, de diferente índole, que parecen predecir buenos resultados.

Han pasado ya más de 20 años desde la publicación del famoso artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, con que McClelland vino a revolucionar las ideas sobre el alto rendimiento. La gestión por competencias llegó a las grandes empresas españolas mediados los años 90, aunque los modelos se construyeron e implantaron quizá al final de la década; haciendo memoria, yo creo que el desarrollo de este postulado resultó concurrente con la llegada del denominado e-learning y no sé si, tal vez por ello, se pudo incurrir en alguna trivialización. Ésta sería otra historia, pero también me parece que, al principio de la gestión por competencias, se puso quizá más empeño en las herramientas y procedimientos que en el propio estudio de las competencias necesarias en directivos y trabajadores.

Por seguir hablando del personal directivo, recuerdo que, con la intención de mejorar el aprovechamiento de su potencial y de sus recursos profesionales, se elaboraban ya en el año 2000 programas muy estudiados para el desarrollo de sus competencias genéricas o transversales; seguramente ahora (2005) se hace todo con mejores resultados. Estas competencias se clasificaban y clasifican de diferentes maneras, pero, entre las soft competencies, uno acaba distinguiendo un grupo de competencias cognitivas (percepción de la realidad, manejo de conceptos, capacidad de análisis y síntesis, perspectiva sistémica, creatividad…) y otro de competencias más personales o emocionales (empatía, liderazgo, influencia, iniciativa, flexibilidad, resistencia a la adversidad…).

No obstante, además del desarrollo de estas competencias cognitivas y emocionales del directivo, yo recuerdo (ya en 2002) haber defendido ante mis colegas la necesidad de una tercera dimensión: una dimensión moral o espiritual, que luego quise relacionar con la inteligencia de ese campo que también acabó apuntando Gardner. Aquí, aunque ya no me acuerdo bien, incluía rasgos como la generosidad, la subordinación al bien común, la integridad…: “virtudes” profesionales, diría yo. Todo funciona a la vez dentro de nosotros mismos, pero creo que, a la hora de desarrollarnos, es útil distinguir rasgos de nuestro perfil: lo cognitivo, lo emocional, lo espiritual… (Ahora que releo este párrafo, no sé si esta tercera dimensión tendría algo que ver con el hiato de Marina…).

Les traslado ahora unas palabras del profesor Santiago Álvarez de Mon, del IESE: “El concepto de inteligencia —hablando de la inteligencia del directivo— no puede circunscribirse al manejo solvente de números, palabras, balances y técnicas de dirección. La lógica y práctica del profesional de la dirección ha de incorporar a su acervo personal una serie de habilidades y actitudes imprescindibles para liberar el talento humano de su equipo de colaboradores”. Entre estos rasgos inexcusables, el profesor señalaba: el arte de preguntar, la escucha empática para alumbrar un diálogo fructífero, la humildad para aprender a aprender, la voluntad y disposición de servicio a los demás, la gestión lúcida y consciente del tiempo, la creatividad y visión para imaginar nuevas posibilidades, la paciencia para saber elegir el timing más oportuno…

Bueno pues, en efecto, la eficacia del directivo, además de conocimientos y habilidades de carácter técnico y funcional, parecería precisar, en muy buena dosis, de las tres dimensiones que les mencionaba, y que ya identificó (junto a otras) Howard Gardner. Incluso, al volver sobre este conocido psicólogo del desarrollo, creo que también sería útil la inteligencia linguística, aunque sí podríamos quizá olvidar, en la mayoría de las empresas, otras como la musical, la cinética o la espacial… Desde luego, habría que aplicar estas inteligencias sinérgica y convenientemente en el desempeño profesional. (Importante —muy breve esta nueva digresión— el GoodWork Project, en que Gardner colabora con Csikszentmihalyi y Damon; y muy bueno, aunque lo repita, lo de la psicología positiva de Seligman y Csikszentmihalyi, si me permiten expresar opiniones-sentimientos).

Se clasifiquen de un modo u otro, parece positivo identificar los rasgos competenciales que contribuyen a la consecución de resultados profesionales, para el corto y el largo plazo. Por referirnos sólo a lo genérico (es decir, a lo común para casi todos los directivos, tanto si lo son de marketing, de producción, de ventas o de ingeniería), hablaríamos de: pensamiento sistémico, manejo de conceptos, comunicación oral y escrita, análisis y síntesis, agilidad mental, influencia, empatía, flexibilidad, espíritu de colectividad, templanza, autodisciplina, seguridad en sí mismo, afán de logro, amplitud de miras, conciencia organizacional, percepción de la realidad, compromiso… Ya sé que todas estas etiquetas pueden resultar vacías si no las describimos con rigor y precisión, pero hacerlo ahora nos distraería.

Volviendo al uso de la inteligencia, ¿aseguraría todo esto el éxito? O, mejor dicho, ¿asegurarían todas estas competencias el acierto en las decisiones y la consecución de resultados? Por una parte, yo destacaría la existencia de algunas competencias especiales —metacompetencias— que parecen contribuir a que las otras se apliquen convenientemente: autoconocimiento, proactividad, integridad, resistencia a la adversidad, afán de logro, creatividad, templanza, compromiso… Pero, aunque esta última serie parezca compuesta de catalizadores del alto rendimiento, puede ciertamente haber, dentro de nosotros (y fuera), trampas arraigadas que parecen llevarnos a menudo, de manera inexorable, a la perdición.

Los obstáculos endógenos

No sólo hemos de proveernos de catalizadores del éxito, sino que también hemos de neutralizar nuestras barreras endógenas (aparte de las exógenas), de cara a la obtención de buenos resultados, al éxito. Para el caso de los directivos y ejecutivos, al igual que identificamos las competencias, cabría efectivamente identificar las barreras. A primera vista, veo obstáculos tan fatales como tristemente frecuentes, aunque ahora destacaría sólo unos pocos. Hay más, pero vayamos viendo:

 El excesivo culto al ego.
 La presunción de infalibilidad.
 La codicia de dinero o poder.
 El imperio de la autoridad sobre la racionalidad.
 La complacencia.
 El aferramiento a errores estratégicos o tácticos.
 Una adulteración de las metas.
 Desconectarse de la realidad interior y exterior.

Quizá la improvisación me haya llevado a sugerir lo mismo con distintas palabras, pero hay ciertamente más cosas que nublan la vista del directivo o del ejecutivo; yo mismo digo, por ejemplo, que lo peor que le puede pasar a un joven directivo es tener un gran éxito demasiado pronto. Pero, aunque no incurramos en estos y otros pecados capitales (muchos más de siete), hay que admitir que la usual carga de tensión nerviosa, fatiga psíquica, entropía ambiental, frustración y emociones negativas, reduce nuestras capacidades, dispersa nuestra atención, y amarga nuestra vida… en no pocas empresas.

O sea que, aun siendo competentes y virtuosos, podemos ver malograda nuestra aspiración o expectativa de éxito. Incluso, se me ocurre que a veces los fracasos tienen su origen en haber confiado en quien no se debía, sin descartar la mala suerte. Y hablando de mala suerte, ¿acaso no se equivocan los árbitros y jueces, y su error da al traste con nuestras expectativas? ¿Acaso no se dan situaciones similares en el mundo empresarial? El lector tiene suficiente materia de reflexión si no la tenía ya previamente, y yo voy terminando; pero lean, lean al respecto.

Conclusión

Aunque haya tratado de llevar la atención sobre aspectos que me parecen significativos, no pretendo sino alentar el debate. Y concluyo. Concluyo con algunas ideas finales que no hacen síntesis, pero quizá señalizan el campo:

 En la empresa, si la organización es colectivamente torpe, de poco sirven las inteligencias individuales.
 En el individuo, hay un montón de recursos intelectuales/emocionales/espirituales en espera de ser mejor cultivados.
 Nos equivocaremos siempre, y eso además parece relativamente saludable y muy humano, pero no hace falta que nos equivoquemos tanto.
 Quizá no estaría tan mal, después de todo, analizar en qué nos hemos equivocado cada vez, sin incurrir en la obsesión.
 También pueden analizarse los éxitos, por si no fueran tan nuestros como parece.
 Importante y urgente, que todos nos conozcamos mejor a nosotros mismos, aunque quizá no sabemos bien en qué consiste lo de conocerse mejor.
 Los directivos desperdician una buena parte de su inteligencia y su energía psíquica (por no hablar del tiempo y las reuniones) en cosas tangenciales, aunque quizá los demás también.
 Los valores morales son más trascendentes de lo que parece, y podrían servir de guía en la duda, y de catalizador en la eficacia.
 Del resto de animales también nos distingue el lenguaje, y podemos usarlo mejor: mucho mejor.
 Quizá haya recursos, como la creatividad, la intuición y la serendipidad, que podrían ser más útiles si se cultivaran bien (sin adulterarlos).
 Con lo que cuesta adquirir algunos conocimientos, es una pena que luego no los usemos de forma óptima, pero esto habría que explicarlo.
 A mí me parece que la vida, en general, parece más bonita cuando la recordamos que cuando la vivimos: vivámosla mejor.
 En el trabajo, hay dos tipos de personas: los íntegros y los corruptos; ¿o quizá tres?
 Creo que muchos directivos van a medio gas, porque el culto al ego y la apariencia consumen el otro medio.
 Es mejor ganar que perder, pero lo mejor de todo es que ganemos todos: me ha parecido una obviedad oportuna, pero es ya la última.

José Enebral Fernández
Consultor
jenebral1@mi.madritel.es

Relacionado:

1. Carta al Directivo
2. El directivo feliz
3. Un catecismo… del directivo

Por otra parte, podemos admitir que hay “intentos fallidos” de éxito, y hasta utilizar la expresión como eufemismo del fracaso; pero hay que empezar por reconocerlos: los fracasos existen como tales, y pueden tener su origen en algún error de cálculo. Una vez digeridos y analizados, no vale la pena detenerse mucho en ellos, pero conviene que tengan un lugar en nuestro archivo. A su vez, el éxito, siempre bienvenido por los protagonistas, puede pillarnos con muchas ganas de alcanzarlo, y eso podría desdibujar su dimensión y dificultar la digestión; deberíamos saborearlo en la medida en que nos sintamos responsables o contribuyentes, pero sin llegar a la complacencia, es decir, con suficiente madurez. Una cosa es estar contento por un éxito, colectivo o individual, y otra sentirse orgulloso del mismo hasta extremos desatinados (jactancia, petulancia, arrogancia, exceso indecoroso de autoestima, etc.). Pero, para calificar el resultado obtenido, hay también que compararlo con el esperado.

Naturalmente, proponerse metas de cierta dimensión exige cierto poder, y éste resulta un elemento clave. Si, por ejemplo, se deseara impedir que alguna persona alcanzara éxitos, desautorizarla sería un medio; si, por el contrario, se deseara propiciar los éxitos de un directivo, podría situársele por encima de trabajadores eficaces que carecieran de poder. Si uno carece de poder, ha de trabajar mucho para obtener algún reconocimiento; si, por el contrario, tiene poder, puede elegir entre perseguir el éxito contribuyendo decisivamente al mismo, o estar preparado para atribuirse oportunamente el colectivo. Hay personas que no tienen sed de poder sino afán de realización; pero también hay grandes insaciables, ansiosos, sedientos de poder.

Unos directivos —quizá mayoría— lo persiguen para hacer cosas grandes, aunque no todos las consiguen; pero tal vez algunos otros, metidos en el politiqueo de las grandes organizaciones, persigan el poder simplemente para tenerlo, o sea, para su beneficio. Aquí nos vamos a referir, sobre todo, al encaramiento y consecución (o no) de metas profesionalmente atractivas, de carácter colectivo. Sin hablar de grandes propósitos, o temas vitales más o menos negentrópicos (que conviene tenerlos, para contar con algo importante que perseguir en la vida), aquí podemos referirnos a la consecución de resultados en un proyecto, una iniciativa, un ejercicio anual, un negocio…; en suma, a retos profesionales estimulantes, de corto/medio plazo. A lo más cotidiano.

A menudo, nuestras expectativas son demasiado ambiciosas, y luego la realidad se muestra simplemente discreta, y aun algo frustrante: entonces no cabe hablar propiamente de éxito ni de fracaso. No obstante, a veces se produce la consecución de inequívocos buenos resultados, quizá mejores de lo previsto, y estamos ante un sólido éxito a saborear: enhorabuena. Lo que sigue es digerirlo, y prepararse para otros. También ocurre que podemos quedarnos sensiblemente por debajo de expectativas, y entonces lo más frecuente es buscar una causa externa; porque, si difícil es digerir el éxito, no lo es menos asumir y digerir el fracaso. Pero, de momento, digamos que el fracaso se produce cuando los resultados son claramente adversos y ponen, por cierto, a prueba nuestra resistencia a la adversidad, o nos invitan a modificar nuestra estrategia o táctica.

Estamos hablando de sentimientos o emociones, ya que el éxito o fracaso es “sentido” por personas y está relacionado con el reto que encaraban; pero el hecho es que en la empresa parecen percibirse éxitos que no lo son tanto, y se dejan de acusar fracasos que parecen evidentes. Soy, en suma y en general, partidario de una concepción sistémica o extrapersonal, más que intrapersonal, cuando hablamos de estos conceptos en el ámbito de la empresa (a menos que los retos o desafíos sean íntimos), porque también lo soy en lo referido a la eficacia profesional. Empero, ya sabe el lector que puede, y debe, disentir: mis reflexiones intentan alentar las suyas sobre este tema.

Éxitos inesperados

Antes de que los inesperados se me olviden, quiero decir algo al respecto. Un directivo persigue éxitos determinados y los alcanza (o no); pero también hace, por ejemplo, ensayos. No me refiero a escribir ensayos o artículos para revistas (aunque también), sino a probar nuevos métodos, poner a prueba a algún colaborador, introducir cambios en los productos o servicios, etc. En estos casos, los resultados pueden ser poco significativos, algo alentadores, o muy favorables; quizá favorables muy por encima de expectativas, o sea, todo un éxito: un éxito inesperado. El Walkman de Sony lo fue, al parecer tras un golpe de intuición de Masaru Ibuka, ya prácticamente retirado y contra el criterio de sus ingenieros. Ibuka, y quizá su socio, el también legendario Akio Morita, esperaban que se vendería, pero no hasta el extremo de multiplicación de ventas que se produjo. Éste parece un ejemplo clásico relacionado con el papel de la intuición en la innovación, pero no querría salirme de este artículo.

Sólo quería recordar que a veces nos encontramos con un éxito que no buscábamos, como si fuera un regalo del destino. No pensemos únicamente en cosas grandes: pensemos también en pequeñas cosas cotidianas, y saboreémoslas. Si un esfuerzo poco pretencioso genera felices resultados, cabría inicialmente pensar que, con esfuerzos más orientados podemos alcanzar logros más importantes (siempre dentro de nuestras posibilidades, es decir, sin perder conciencia de nuestras limitaciones).

Asunción de retos

Lo mejor es proponernos algo que, además de estimulante, sea posible en condiciones normales, con los recursos necesarios, y un esfuerzo medido; pero ya se sabe que a veces tenemos que asumir compromisos un poco a ciegas, confiando en que iremos contando con los recursos y en que las cosas avanzarán favorablemente. También podemos ser algo pesimistas, desde el principio; del optimismo y el pesimismo habremos de hablar, pero, en lo referido a los desafíos, digamos ya que los hay “propios” y también los hay “recibidos”. Al respecto, recordemos la formulación anual de objetivos, o directamente las tareas que, al final, nos pasa el jefe. En teoría, los objetivos anuales deben ser tan ambiciosos como alcanzables, pero, en tiempos difíciles, uno se suele sentir presionado en la formulación. No obstante, uno puede “recibir” un desafío y asumirlo como propio.

Tengo, como ustedes, experiencias diversas, y he visto adulterar repetidamente el sistema de dirección por objetivos: por ejemplo, la imposición de algunos que no dependían de los individuos, para luego hacer desproporcionada referencia a su no consecución en la evaluación anual. Insisto en someter al lector que todos podemos atribuirnos éxitos o fracasos en la medida en que hayamos asumido los retos como propios, y contando con los medios necesarios. También, para quienes están pensando en algo de más volumen que la escueta consecución de objetivos anuales, puedo hablarles, por ejemplo, de una muy ambiciosa expectativa de crecimiento para una empresa a dos años vista, de modo que luego las ventas reales se quedaron en una modesta quinta parte (20%) de lo esperado y audazmente anunciado a los medios de comunicación. (Se trata del caso de la consultora FYCSA, presidida por Miguel Canalejo, asimismo presidente, por cierto, de otras empresas de brillante trayectoria, como Cosecheros Abastecedores, y en cuyo haber figura el desvanecimiento de Standard Eléctrica, en el sector de Telecomunicación). En tales casos, cabría hablar de clamoroso pinchazo, tanto en los resultados como en la propia definición del reto; atención, por consiguiente, a lo que nos proponemos: habría de ser tan estimulante como alcanzable, tan optimista como realista, y no es preciso que lo anunciemos mediante notas de prensa, ni lo celebremos anticipadamente.

Si uno tiene que responder de los fracasos —o de los éxitos—, el reto u objetivo debería estar definido convenientemente, lo que incluye el reparto, en su caso, de responsabilidades y contribuciones. Cuando hablamos de un trabajo colectivo, el compromiso debería serlo también, pero esto depende, por lo menos, de la organización funcional de la empresa y del estilo de dirección. Sin embargo, no todo el mundo vive sus retos con la misma intensidad —a veces, la propia atención a la tarea, resta intensidad al sentimiento de desafío—, y eso no deja de convertir en éxitos los buenos resultados, y en fracasos los malos, unos y otros objeto de análisis. Quizá ustedes tengan otras experiencias, pero yo he visto frecuentemente en directivos la asunción de responsabilidad por los éxitos, y su elusión por los fracasos. De éstos se viene haciendo responsable al mercado, a la crisis económica, a personas concretas, a los clientes, a los políticos, a la organización, a los cambios en curso… Parecería, pienso a veces, que un directivo, por definición, es infalible, y no puede ser responsable de fracasos; pero no es así.

Sonará digresivo, pero tengo en la cabeza a los directivos de grandes empresas porque es lo que conozco mejor. En la gran empresa y junto a directores comerciales, de producción o de ingeniería, hay espacio para directivos que nos cuesta imaginar en empresas de pequeño tamaño: director de calidad, director de relaciones exteriores, director de organización, director de recursos humanos, director de formación (o desarrollo), director de comunicaciones internas, director de mantenimiento, director de servicios generales, director de compras, director de planificación, etc. Lo que quiero decir es que, a veces, los éxitos de estos directivos (los de funciones de soporte, o como se denominen en cada caso) son difíciles de entender para el resto de la organización (ya sea porque no se expliquen bien, o sea porque alguno, en algún caso, sea difícil de explicar). Se trata de funciones incuestionablemente necesarias (incluso desarrolladas con gran profesionalidad), pero cuya dignidad jerárquica puede sorprender al personal más directo, y cuyos objetivos son vistos o vividos, a veces, como inútiles u obstructores.

Para ilustrar lo anterior, podría ponerles ejemplos relacionados con la reducción de costes o con el cambio cultural. En lo tocante a reducción de costes asignada a un director de compras, creo que el éxito puede estar fácilmente asegurado sacrificando calidad; pero temo que otras áreas de la organización se verían seriamente afectadas. Yo he oído relatar historias inauditas, pero quizá el lector también y no hace falta recrearnos recreándolas.

Ahora me referiré a un libro que leí. Directivos de formación hablaban del éxito del e-learning, tras introducir esta modalidad de aprendizaje en sus empresas, quizá para sustitución parcial de los tradicionales cursos en aula de la denominada formación continua. La palabra “éxito” era tan frecuente en aquel libro (año 2003), que se utilizaban (o eso me pareció a mí) también sinónimos (“triunfo”), para no abusar. Pero resulta que un posterior estudio venía a decir que la mayoría de usuarios del e-learning creía que este método estaba aportando poco, o nada, a la mejora del desempeño profesional. ¿A qué éxito se referían entonces los directivos de formación? De hecho, ya se empieza (2004) a hablar del fracaso del e-learning, y algunos proveedores responsabilizan de los mismos a sus propios clientes.

En definitiva, parece triste que, después de hacer el esfuerzo para alcanzar un éxito, resulte que sólo hace felices a quienes lo proclaman, dejando indiferentes o indignados a los demás. O sea que asumamos retos que valgan la pena, y que contribuyan a la prosperidad de la organización…, o esperemos a estar seguros de la victoria antes de entonar el epinicio. Y entonemos la palinodia, si es el caso.

Optimismo en las metas

No es bueno el pesimismo dentro de la empresa, como no lo es ninguna otra emoción negativa; pero también hemos de ser cuidadosos con el optimismo. Parece que los optimistas son más felices y viven más tiempo, pero, siendo esto muy importante, ahora nos referimos al establecimiento de metas y la asunción de retos profesionales. No sirve el optimismo sin el realismo, y la verdad es que los pesimistas, por impopulares que sean, a menudo parecen ser más realistas. Oportuno reproducir aquí un párrafo de La auténtica felicidad, de Martin Seligman, padre del Positive Psychology Movement:

“Los individuos felices (lean Uds. el libro, pero, por el contexto, creo que se refiere a las personas optimistas, ya que Seligman relaciona muy estrechamente el optimismo y la felicidad) son desequilibrados en sus creencias sobre el éxito y el fracaso: si obtuvieron un éxito, consideran que el mérito es suyo, que será duradero y que son buenos en todo; si tuvieron un fracaso, atribuyen la culpa a los demás, y estiman que fue fugaz e intrascendente. Las personas depresivas (aquí parece que se refiere a las personas tristes o pesimistas), por el contrario, son ecuánimes en la valoración del éxito y el fracaso”.

En definitiva, parece que el optimismo nos puede cegar un poco; pero tiene muchas cosas buenas, como también nos recuerda Daniel Goleman: perseverancia, resistencia a los obstáculos y actuación edificante desde la perspectiva de éxito, y no desde el miedo al fracaso. Claro, ustedes pensarán que nos dejemos de gaitas, y que seamos simplemente realistas, en nuestro camino hacia el éxito. Sí, pero no; no es nada fácil ser realista. La realidad plena nos resulta inalcanzable; nuestra visión de la misma es siempre parcial, e incluso la parte que vemos queda desdibujada por nuestros modelos mentales. Uno se deja llevar típicamente por una de dos corrientes: la favorable y la desfavorable. Aunque los argumentos que acompañen a una previsión parezcan sólidos y desinteresados, nos puede estar moviendo nuestro optimismo o pesimismo. Por otra parte, al encarar un proyecto o un negocio, nos puede guiar asimismo la intuición: también hablaremos de ella, si el lector nos sigue.

Estamos hablando ahora del optimismo, porque el éxito o fracaso depende de muchas cosas, pero también de la magnitud del propio desafío. El optimista tiende a pensar en logros que a veces parecen más bien sueños, y el pesimista no. ¿Por qué, sin embargo, apostamos en la empresa por el optimismo? Quizá porque confiamos en que el compromiso, la responsabilidad, la experiencia o la misma organización, aporten la necesaria dosis de realismo. Y sobre todo porque el pesimismo nos inmoviliza un poco.

El pesimismo

Si caben grados de optimismo, también caben de pesimismo. Quizá el peor pesimismo es el de los downers o negativos. En su empeño por ver, siempre y únicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o downers, con su habitual catastrofismo, podrían socavar los sentimientos edificantes de los demás. Bueno es analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos sólo parecen ver inconvenientes y consecuencias no deseables. Puede que haya que buscar la raíz de su pesimismo en alguna frustración, pero se puede reducir esta actitud, quizá mediante paciente diálogo socrático. No obstante, en una combinación idónea, yo pondría a veces un downer —aunque preferiría un abogado del diablo— por cada grupo de optimistas, cuidando de que aquél no sea marginado.

Parecería que la mejor reacción posible sería desoír a los downers, o sea, que sus mensajes nos entraran por un oído y nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia, deberíamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es que todas las personas sean constructivas y positivas, sin dejar de ver las dificultades y los inconvenientes. Parece probado que se es más eficaz desde la expectativa de éxito que desde la obsesión por el fracaso, pero la precaución —la conciencia de que puede existir algo aunque no lo veamos— no está de más, y muchas iniciativas desafortunadas se gestaron en ausencia de alguien que fuera más sensible a los problemas que podían aparecer, y contribuyera a prevenirlos.

La intuición

Hemos citado, de pasada, a la intuición, porque está detrás de no pocos éxitos y fracasos. Si genuina ella, y con reservas yo, sostendría que nos lleva al éxito; si falsa, porque no es intuición todo lo que reluce, nos llevaría típicamente al fracaso. Cuidado con los directivos supuestamente visionarios, como nos recuerda algún autor. En una época en que siempre nos faltan datos por analizar, parece inevitable que tomemos decisiones, estratégicas o tácticas, movidos por impulsos interiores; en realidad y olvidando los casos de intereses espurios, lo que hacemos, y así se nos aconseja, es conciliar, en lo posible, la intuición y la razón. Grandes innovaciones exitosas se produjeron con la importantísima ayuda de la intuición, en alguna de sus diversas manifestaciones. Desde luego, creyendo relativamente fácil identificar como intuiciones algunas que lo son, y como no intuiciones otras señales que claramente no lo son, a mí me queda todavía una zona intermedia en que resulta complicado estar seguro; pero incluso ante una intuición genuina, queda la asignatura de interpretarla bien.

(Tuve el atrevimiento, si no insolencia, de escribir un artículo sobre la intuición hace algo más de un año, y lo envié a antiguos colegas por si creían oportuno abordar el tema en algún workshop para directivos; no tuve respuesta hasta meses después, cuando me felicitaron al ver publicado el trabajo en la revista Dirección y Progreso, de la Asociación para el Progreso de la Dirección, y en Training & Development Digest. El artículo interesó luego igualmente a algunos prestigiosos portales de la Red, y el feedback que empecé entonces a recibir me produjo satisfacción y cierta compunción. Obviamente, me superaba la expectación que el tema suscitaba, y creí que los lectores merecían más: todavía me siento algo obligado moralmente a profundizar en el tema y poder recomendar algunos libros. Llegué a intercambiar un mail con la prestigiosa doctora Francis Vaughan, para localizar su libro Awakening intuition en castellano; no lo tengo todavía, pero seguiré avanzando en la intuición, seguramente relacionándola con la toma de decisiones. El hecho es que parece haber alto interés por esta especie de joya de la corona de la inteligencia).

Mi impresión es que la intuición merece ser seriamente abordada en la formación de directivos, y sé que, más allá de workshops combinados con turismo de incentivos, alguna escuela de negocios está ya en ello. Les estoy diciendo todo esto porque, como anticipaba, creo que la intuición genuina apunta al éxito, y que la falsa intuición está generando no pocos fracasos. Yo, cuanto más avanzo en el tema, más lejos veo el final, pero sueño con diseñar un workshop al respecto porque nuestra vida, tanto la personal como la profesional, se nutre de la intuición genuina en mayor grado de lo que parece, y también se despista por la intuición falsa en mayor grado de lo que parece.

Análisis de resultados

Entre la asunción de cada desafío profesional y la consecución de resultados, hay mucho trabajo, muchas emociones y muchos sentimientos; nos los saltamos y vamos a resultados. Cuidado con los éxitos pírricos, éxitos a toda costa, éxitos falsos o éxitos con grandes deudas contraídas… En general, cuidado con los éxitos. El atractivo del éxito puede llevarnos a maniobras desesperadas que no podremos ocultar por mucho tiempo. Si, en una organización, nuestros posibles éxitos no contribuyeran a la comunidad, no harían ninguna falta, pero siempre hay, ciertamente, quien subordina el bien colectivo al suyo propio. Este fenómeno ha estado propiciándose con la dirección por objetivos, cuya frecuente adulteración ya hemos comentado, pero se da con DPO o sin ella.

Aun cuando el éxito sea incuestionable y responda al esfuerzo dedicado por las personas, puede haber conjunción de factores benignos, o bene-factores. Aquí el éxito puede legítimamente aliarse con la buena suerte, y esto nos recuerda el famoso libro —La Buena Suerte— de Rovira y Trías de Bes. Aunque nos estemos refiriendo en este artículo a proyectos concretos, no está de más algo de proactividad en el impulso y aprovechamiento de vientos y voluntades favorables; la desatención a estos elementos podría convertir éxitos probables en fracasos visibles. Este libro, sin ser un libro de peso en la literatura del management, ha sido un éxito incuestionable, que se explica precisamente por los principios que postula.

Catalizadores del éxito

Diría que hay proyectos condenados al éxito (y otros al fracaso); pero, como hemos sugerido, en la mayoría de los casos el resultado favorable depende, en general, de esfuerzos sabiamente aplicados y, a menudo, de elementos propicios que también hemos sabido aprovechar. ¿Quiere esto decir que el éxito es predecible? Pues pienso que lo es para un buen observador; creo que podemos decir de un sujeto, o de un equipo, que verá recompensados sus esfuerzos, y de otro, sujeto o equipo, que no verá materializado el éxito. En este último caso, lo habitual es que guardemos silencio y, protocolariamente, deseemos suerte: habitualmente, empero, no se recibe el mensaje escondido.

¿Y a quiénes cabe predecir el éxito? Pues esto ya lo han dicho muchos expertos, por ejemplo, al hablar del talento o de las competencias. Se sabe y se admite (aunque parece que no se hace gran cosa al respecto) que, además de algunas competencias cognitivas de importancia (pensamiento analítico, conceptual, sistémico…), la inteligencia emocional tiene mucho que ver con el éxito de los directivos. Seguramente, dentro de las dimensiones de la inteligencia emocional, destacaríamos el autoconocimiento, la confianza en sí mismo, el afán de logro, la iniciativa, la responsabilidad, la resistencia a la adversidad, la empatía, la conciencia organizacional, el espíritu de equipo… Pero atención: estamos dando por supuesto el conocimiento, la maestría, la pericia y experiencia profesional.

No obstante, yo querría aquí, hablando de la catálisis del éxito, llevar la atención sobre la propia esencia y trascendencia del resultado que nos proponemos conseguir. Por ejemplo, creo que, cuantas más personas se beneficien de los resultados perseguidos, más fácil será alcanzarlos, y no me refiero sólo, por muy evidente, a las personas que trabajen en el proyecto. Incluyo, desde luego, lo del principio ganar-ganar en las relaciones con clientes, proveedores, socios, etc., pero apunto a mayor trascendencia: a una sociedad mejor. Sospecho que una iniciativa que se oriente a un entorno mejor, tiene más probabilidades de éxito que otra que priorice el bien particular sobre el común, nutra las injusticias, apueste por la corrupción…, pero no sé si podré explicar por qué. Quizá porque, si acudimos a Loevinger, Kohlberg y otros psicólogos del desarrollo, luego vinculamos éste con los mejores logros, y también hacemos algunas piruetas deductivas, llegamos a la conclusión. Más convincentemente, sugeriría que el éxito ha de acompañar, en principio, a los más desarrollados, y que éstos están ya en la etapa del bien común, en el desarrollo de los demás y en lo más amplio del ganar-ganar. No debe ser casualidad la reciente inquietud por lo que se está llamando “responsabilidad social corporativa”…

¿Ustedes creen —todavía en lo de la predicción y quizá también en la predicación— que un directivo narcisista es un directivo de éxito? Quizá tuvo un éxito, luego se volvió narcisista, y ya no conoció nuevos éxitos ni reconoció fracasos. ¿Acaso no creen ustedes que un directivo de los de éxito propio a toda costa y huida hacia adelante, agotado su crédito y falto de otros recursos, ha de abandonar la organización, le inviten o no a hacerlo? ¿No creen ustedes que la persecución del bien común nos revitaliza casi milagrosamente? ¿No creen ustedes que un empresario que persigue el crecimiento de todos sus colaboradores y la satisfacción de todos sus clientes, encontrará vientos favorables? ¿Acaso no encontrará frecuentes obstáculos si persigue su único bien? Sí: estaba yo ensayando como predicador… Quién sabe.

De entrada y hablando de aportaciones a la sociedad, se podría discutir lo del bien y el mal, pero dejémoslo en un principio universal, ubicuo, eterno: no hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti; creo que de aquí ya se obtiene una suficiente idea del bien y el mal, y de lo del entorno mejor. Pero es que a menudo pienso que lo mejor del éxito es poder saborearlo, como lo mejor del sexo es poder saborearlo, como lo mejor de un buen vino es poder saborearlo, como lo mejor de viajar es poder saborearlo, como lo mejor del saber es poder saborearlo y como lo mejor de la gastronomía es poder saborearla; y aquí tengo que añadir que el mejor saboreo se produce acompañado… ¿o no? ¿No es más gratificante un resultado que haga felices a los demás, y que se recuerde como ejemplar? Insisto: no confundir el savoring motivador con la complacencia paralizante, y esto nos llevaría a la digestión de éxitos.

Digestión del éxito

Hay digestiones tan malas que uno preferiría no haberse dado el banquete; pero, para el propio sujeto, la vanidad o el narcisismo no son tan perceptibles como la pesadez de estómago o el dolor de cabeza. La mala digestión de un éxito puede llevar a trastornos menores (engreimiento, complacencia, jactancia, desmesura…), o mayores como la creencia de que todo está a nuestro alcance, o el fatal narcisismo. Como ya tengo que agradecer la publicación, en más de un portal de Internet, de un artículo mío sobre directivos narcisistas, no insistiré aquí en este grave trastorno de la persona, más difícil de curar que la anorexia (aunque encuentro similitudes en el tratamiento: conciencia del trastorno, reeducación…). Por aleccionador, y siempre dentro del mundo de la gran empresa, hablaría también de la digestión del éxito ajeno: si un individuo tuviera un éxito que hubiera correspondido alcanzar a niveles jerárquicos superiores, o a colegas de otro departamento, podría granjearse algunos enemigos no declarados. Ya se sabe que, en la empresa, las virtudes cardinales no suelen brillar más que los pecados capitales.

Vayamos a lo de la buena digestión del éxito: a una saludable reflexión que nos prepare para nuevos logros. Éste es mi sinónimo para la digestión del éxito (o del fracaso): la reflexión. Para algo después, dejaría el análisis más detenido, sin olvidar la síntesis posterior. Yo creo que nos falta pensamiento reflexivo, pensamiento analítico y pensamiento sintético; creo, ya puestos, que nos falta igualmente pensamiento sistémico, para comprender mejor lo que pasa. De modo que son varias las habilidades cognitivas que deberíamos poner en funcionamiento con más frecuencia, y especialmente al estudiar, en frío, los éxitos y los fracasos.

Si tiene un éxito, y todavía en caliente, saboréelo; en templado, reflexione; en frío, ponga en marcha su pensamiento sistémico y analítico; y acabe formulando conclusiones, tras la síntesis correspondiente. Al final, debe Ud. tener claro a qué se ha debido el éxito (o, en su caso, el fracaso). Si se ha debido al esfuerzo —quizá un esfuerzo extra— aplicado, puede sentirse satisfecho, pero también cabría preguntarse por qué se ha necesitado, en su caso, un esfuerzo extraordinario. Si se ha debido a favores de la Providencia, asegúrese de poder conseguirlo la próxima vez, aun sin favores de la misma. Si se ha debido al esfuerzo imprevisto de otra persona, reconózcalo. Si se ha producido a pesar de inesperadas condiciones adversas, procure esperarlas —prevenirlas— la próxima vez… No hace falta decirles esto, pero sean indulgentes conmigo: uno se pone a escribir y se desboca… (La verdad es que estoy pensando que ningún lector llegará hasta aquí: esto está resultando muy plano y muy extenso…).

En definitiva, hay que materializar el aprendizaje que se deriva del éxito (o del fracaso), y ser conscientes de que un éxito puede predecir, pero no garantiza, similares resultados en el siguiente intento. Y, desde luego, aunque seamos buenos en algo, quizá porque tengamos “talento”, podemos estar seguros, absolutamente seguros, de que no somos buenos en todo. Parece otra perogrullada, pero hay que decirlo. El lector será inocente, pero hay, lo sabemos, culpables de atribuirse capacidades no contrastadas.

No me apetecía hablar de la digestión del fracaso porque lo mejor es que no haya que hacerla; pero si fracasan en algo miren a ver si se trataba de un proyecto-trampa en que les hubieran metido. No es que sea frecuente, pero ustedes sospechen si, durante un proyecto, les van dejando solos ante el peligro, y hay apresuramiento en hacerles, al final, culpables de todos los males. Sí: hay mucha maldad impune en las organizaciones. Y si el fracaso fuera suyo —de usted—, no se deprima, pero asuma su responsabilidad en un tono más próximo a la compunción que a la altivez, sin esperar mucho tiempo: parece que eso da buenos resultados. Bueno…, ustedes verán.

Termino

Básicamente, yo ya les he preparado el debate, y van unas 5.000 palabras; pero, para acabar, yo diría que esto del éxito y el fracaso tiene forzosamente que recordarnos lo del acierto y el error, porque detrás de aquéllos suele haber decisiones acertadas o erradas. No sé si también al revés, pero barrunto que quien no reconoce los errores, no reconoce los fracasos; pero observen que me refiero a no reconocerlos uno mismo. Se admitan o no se admitan públicamente, debemos ser conscientes de errores y fracasos, para no repetirlos. Por esto me ponía yo tan pesado con lo del ejercicio reflexivo, analítico y sintético, una vez alcanzados resultados. Normalmente, y tengo que repetirlo, no reflexionamos bien, porque aceleramos las inferencias y poseemos modelos mentales desfasados.

Enhorabuena a todos por sus aciertos y sus éxitos. Respecto al error, no es siempre condenable, pero lo es cuando no se reconoce y además causa perjuicios a los demás. Por otra parte y quizá, más vale cometer un error y darse cuenta, que cometer un acierto y no saber por qué. Y, en una referencia final al éxito, yo casi lo mediría en función del número de personas a que satisface y el grado en que lo hace… Bueno, ya ven que, en realidad, se podría seguir hablando de todo esto. Les agradezco que, asintiendo o no, hayan llegado hasta aquí: ¿de verdad están ahí?

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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No se trata —el compromiso— de una habilidad o destreza personal, innata o a adquirir, sino, más precisamente, de un sentimiento a cultivar o desarrollar, generador de positivas actitudes y conductas. Algo indefinido en el pasado, el compromiso parecía venir marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las organizaciones; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso compatible con el cuestionamiento del statu quo y, desde luego, definible. En un compromiso extensible a toda la organización. En un compromiso con algo concreto: las metas explícitas y compartidas.

Puede verse también el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras —el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más—, supone la intervención de la voluntad, para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se adapta. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no erosionan su libertad sino que la ejercen.

No todas las empresas esperan de todas sus personas un pleno compromiso organizacional, y hasta puede que algunas se limiten a pedir a sus directivos y mandos, según el caso, responsabilidad, lealtad, resultados, connivencia, proactividad, imaginación, contactos comerciales, jornada ilimitada de trabajo, u otras manifestaciones específicas o particulares del compromiso. No obstante, sí parece haber una tendencia generalizada al compromiso colectivo (directivos y trabajadores), y desde luego los gurús del management postulan la activación emocional de las personas tras las metas empresariales: eso pude comprobar en el Expomanagement´2004, en Madrid (Peters, Covey, Bedbury, Maguire, Teerlink, Senge…).

¿Qué mueve nuestra voluntad y a qué nos comprometemos? O, para empezar, ¿a qué llamamos compromiso, en nuestro trabajo? Con las mías aquí formuladas, sólo pretendo alentar las reflexiones del lector, especialmente en lo que se refiere a los tipos de metas empresariales que decidimos —o no— asumir como propias.

A qué llamamos compromiso en el trabajo

Atendiendo al diccionario, se entiende por compromiso una obligación contraída; pero ubicados en un entorno laboral de empresa grande o mediana, cabe hacer una lectura aplicada y hablar de niveles o tipos de compromiso:

 “me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”;
 “me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”;
 “me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme;
 “me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”…

De los obreros de hace cien años no se esperaba siempre que se aproximaran al nivel de compromiso más auténtico (el formulado en último lugar), pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y aun algo de corazón, algunas grandes empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, me referiré en adelante; pero lo haré con mi lenguaje de antiguo trabajador de gran empresa, de testigo de los cambios, y de modesto consultor de recursos humanos.

Ya estamos viendo que se puede hablar de compromiso tanto en lo físico, como en lo cognitivo y lo emocional (por no hablar aquí de lo espiritual); pero, salvo posibles excepciones, no se nos pide que lleguemos a desequilibrar nuestra vida familiar, social y laboral, ni siquiera cuando ocupamos puestos directivos. Eso sí: que la presencia sea plena en el tiempo dedicado. (Bueno, quizá se produzcan excesos: me han contado que una gran empresa ha montado su campo de golf para que los directivos vayan a jugar los fines de semana, y que ahora los directivos se sienten obligados…).

Cediendo de nuevo a la retrospección, en el pasado y para los trabajadores, casi estaba prohibido pensar; tampoco estaba bien visto poner el corazón en el trabajo…, sobre todo si el jefe no lo ponía. O dicho de otra forma: no se contaba con que el desempeño generara emociones positivas de carácter trascendente, y ni siquiera de origen autotélico; de modo que estas emociones eran vistas a menudo con reservas y prevención. Ahora ya, aunque encontremos también corrientes de opinión distintas, se admite que las emociones son recursos valiosos, y la inteligencia emocional se va abriendo camino, a veces con alguna dificultad.

En este punto del artículo, he sentido la necesidad de levantarme e ir a consultar “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel Goleman: “La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional…”. Y más: “Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”.

Con gusto reproduciría aquí esta sección del libro. Hay cosas como éstas: “Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso”. Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).

Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos en frío, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la “visión compartida” (shared vision) —una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que se nos demanda. Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna…; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de “cumplir”, contribuyamos decididamente a las metas colectivas.

Podrá pensarse, si se detienen en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el “nosotros” y el “ellos”; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEOs mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros… Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza, y adoptar luego las metas que se nos proponen.

Nuestra voluntad

A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?

Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.

Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quien carece de un afán definido, tiene más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierde emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía y el individuo plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: “llena” nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.

Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)… Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después… Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.

A qué nos comprometemos

Compartimos —hemos dicho— las metas de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja de— la denominada “visión”. De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).

Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien —es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos—, pero el hecho es que se viene buscando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano regulado. Ahora bien, ¿de qué o quién depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo… A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.

No sirve lo de prolongar la jornada por la tarde —ni siquiera como alegación defensiva—, si no se alcanzan los objetivos perseguidos. Trabajamos duro cada día para conseguir los resultados de medio y largo plazo con que estamos comprometidos, pero esto sólo funciona en sinergia colectiva, bajo un liderazgo integrador. La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.

Antes de seguir, podemos detenernos algo más en lo de las metas de la organización, más allá de los objetivos anuales. Yo he vivido cosas como “liderar el mercado de la Telecomunicación en España”, o “conseguir el premio de calidad de la EFQM”, que muy legítimamente interesaban al CEO de mi empresa en los años 90, y seguramente a otros CEOs en otros sectores: por entonces había grandes obsesiones por liderar mercados, y aún las hay hoy. Pero habrá quien se alinee mejor con metas o “visiones” de mayor orientación social, como “cada persona con su teléfono móvil”, o “Internet para cada estudiante”, o “pantallas planas para todos”, o “electrodomésticos silenciosos”, o “energía no contaminante”, o “ruedas sin pinchazos”, o “casas sin goteras”, o “redes inteligentes de telecomunicación”, o “colchones ergonómicos”, o “dentaduras sin caries”, o “un mundo sin sida”, o “zapatos sin dolor”, o “grifos sin goteos”, o “instrumental de diagnóstico médico cero defectos”, o “una alternativa inocua al tabaco”, o “protección de la naturaleza”, o “camisas sin botones”, u “ordenadores seguros”, o “castigos para la corrupción (en vez de premios para la ética)”, o “calcetines sin tomates”, o “automóviles no contaminantes”…

Nos sumemos a la contribución al bienestar y progreso social, o a la ambición legítima del Consejo de Administración de la empresa, o a la mera supervivenvia de la misma, ¿en qué se materializa nuestro compromiso? ¿Qué influjos genera? Pensando en un knowledge worker o en un directivo de nivel medio-bajo, creo que el compromiso, si auténtico, toma forma de coraje o empeño, que se percibe en actitudes y actuaciones como las siguientes:

 Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
 Asegurar su contribución a resultados colectivos.
 Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
 Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
 Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
 Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
 Subordinar intereses propios a los colectivos.
 Cultivar los valores corporativos.
 Colaborar con los demás.
 Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
 Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
 Ser leales, íntegros y coherentes.
 Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
 Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
 Perseverar ante las dificultades.
 Superarnos a nosotros mismos cada día.
 Perseguir la mejora continua y la innovación.
 Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
 Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
 Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.

Pérdida del compromiso

Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso suele ser bastante automático.

Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:

 La corrupción de los ejecutivos.
 La desviación de las metas originales.
 La pérdida de vigencia de las mismas.
 La falta de transparencia de la organización.
 El fracaso en los resultados.
 El sentimiento de ser preterido o excluido.
 El desacuerdo con las tácticas o los métodos.

Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.

Reflexión final

Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, podríamos, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso nos aproximaría a la meta…

Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, “la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia”. A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien “la obediencia debida” socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.

Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la eficacia tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres… Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.

Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotarlo sino alentarlo. Espero, como les decía, haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos

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Usted no sabe con quien está hablando
Todos tenemos una opinión formada sobre muchos de las personas que aparecen en los medios.
Las personas que conocemos una etiqueta tienen en nuestra cabeza que conscientemente o no, utilizamos cada vez que nos relacionamos. Ese es un pesado, un genio o un pedazo de pan. Puedes fiarte de ella, es de confianza.
Pues bien, esta etiqueta personal, que yo denomino marca propia, es lo que en marketing se denomina posicionamiento y normalmente se aplica a productos o servicios. Todos ocupamos un lugar en la mente de las personas que nos conocen y esa imagen que tienen de nosotros no tiene porque coincidir con la que tenemos de nosotros mismos y ahí empiezan los problemas.

Te guste o no, estés de acuerdo o no, no hay duda de que para todas las personas, exceptuando tu familia, amigos o colegas que te conocen, tu eres solo una imagen. Lo quieras o no, tu ya posees una Marca Propia. La pregunta es: ¿Sabes cual es? ¿La esas sacando partido?
La forma de cada uno de interpretar el mundo, varía en función de su aprendizaje, sus experiencias, sus vivencias de forma que cada uno de nosotros filtra la información que le llega a través de los sentidos en función de todas esas variables. Por eso, la visión de una situación o de una persona es diferente para cada uno de nosotros. Una persona divertida para ti, puede ser un pelmazo para otro.
De modo que, normalmente desconocemos la imagen que los demás tienen de nosotros y solo podemos adivinarlo interpretando su actitud hacia nosotros.
Desgraciadamente eso no es lo más grave. Si es malo que podamos estar dando una imagen negativa a quien no nos interese lo peor es que ni siquiera sepamos cual es nuestra marca propia.
Cuando hablo de imagen no me refiero a la apariencia externa, que es una parte de la marca pero ni mucho menos la más importante.

Yo quiero ser como Beckham
Todo el mundo encontrará diferentes beneficios al proceso de creación de una marca personal, el principio básico es el poder de influir en la forma en que otros nos perciben de una forma, clara, concisa y especifica con la que obtener los resultados que deseamos.
La marca propia está relacionada con el control de tu imagen. Tiene que ver con conocer lo que tienes que ofrecer al mundo y al mercado y lo que te diferencia del resto, de modo que puedas destacar, ser reconocido y recordado. Internet y la globalización han eliminado las fronteras. A partir de ahora hay que competir no solo con la gente de nuestro entorno sino también con el resto del mundo. A menos que destaques sobre los demás, alguien te tomará la delantera.
Profesionalmente este principio se aplica a consultores independientes, autónomos, emprendedores, empresarios, comerciales, empleados y directivos dentro de una empresa. En nuestra vida privada, será posible ver los efectos positivos en lo referente a la gestión de nuestro tiempo, importancia y satisfacción y la mejora de las relaciones que apoyan nuestras metas.
Eres tu quien controlas tu imagen. Por eso, es razonable pensar que deberías crearte una o ajustarla y utilizarla para sacarle el máximo provecho tanto en la vida personal como en la empresarial

La imagen empresarial adecuada es la que muestra que eres: Adaptable, Accesible, Competente, Confiado, Creativo, Experimentado, Honesto, Inteligente, Organizado, Profesional, Persona de recursos, Sensible, Sincero, Emprendedor, Comprensivo, Competitivo.

Es que yo no se venderme
Constantemente estamos vendiendo algo, aunque no nos demos cuenta. Desgraciadamente, a diferencia de la mentalidad anglosajona, en España la venta nunca ha estado demasiado bien vista y cuando se habla sobre lo bien que se vende uno inmediatamente lo asociamos al engaño o a la demagogia.
Nada mas lejos de lo que propongo: un acercamiento honesto, directo y transparente hacia lo que nosotros somos y representamos como profesionales y personas.
Nos guste o no, nuestras prácticas profesionales están enmarcadas e insertas en determinado tipo de ?mercados? y nosotros representamos ?productos y servicios? que otros compran y valoran
Está en nosotros trabajar sobre nosotros mismos para lograr una coherencia entre lo que somos y queremos ser y en posibilitar que otras personas (los clientes) perciban lo mismo que deseamos transmitir.

Lo que somos se compone de un entramado de conocimientos, habilidades, experiencia y vínculos a los que dan soporte rasgos psicológicos y de carácter que constituyen nuestra personalidad. Si a esto le unimos un sistema de valores, la totalidad de esta suma puede alzarse con gran fuerza detrás de objetivos de todo tipo que nos darán un yo integrado con realizaciones profesionales y personales constantes
Una marca es el reflejo de la relación que una empresa tiene con sus clientes y se expresa a través de sus compromisos y de lo que esta defiende
Para que las personas triunfen en un mundo cada vez más competitivo y complejo, tienen que ser diligentes a la hora de desarrollar la fuerza de su propia marca personal. En otras palabras ¿con que estamos comprometidos, que defendemos, y más importante, como mostramos todo eso al mundo exterior? Como los demás no pueden ver en nuestro interior, le reconocimiento de nuestras creencias y habilidades sólo puede venir de lo que la gente nos ve hacer, de la idea que se forman observando nuestras acciones diarias. Por tanto, a través de nuestras acciones desarrollamos nuestra propia marca.
Para lograr el éxito, las personas pueden hacer lo mismo que hacen las empresas prosperas
No necesita ningún master para comprenderlos y aplicarlos

¿Que es exactamente una marca?
Una marca es una relación. No es una declaración. No se trata de una imagen inventada, ni de un envase a todo color, ni de un eslogan atractivo para disfrazar la verdadera naturaleza de lo que hay dentro
Una relación de marca es un tipo especial de relación que origina esa clase de confianza que sólo existe cuando dos personas creen que hay una conexión directa entre sus sistemas de valores.

En un contexto personal: Tu marca es una percepción, mantenida por otra persona que no seas tu, y que describe la experiencia total de tener una relación contigo.
Todos tenemos una marca. Tu marca es el reflejo de tu manera de ser, de sus creencias, lo cual es visiblemente expresado por lo que haces y por como lo haces. Lo que haces es aquello que te conecta con otra persona, y esto da como resultado una relación. En realidad, la imagen de tu marca es una percepción sostenida en la mente de otra persona. Conforme va evolucionando y tomando forma esta percepción, a través de los contactos repetidos entre tu y esa otra persona, la relación de marca va también moldeándose.

La clave del concepto, tanto si es a nivel personal como empresarial, está en conocer la naturaleza y las necesidades de la relación. El éxito empresarial raramente ocurre por azar de la misma manera que es poco frecuente el éxito personal en la vida por pura coincidencia.
Los principios y técnicas de gestión de marca permiten a las organizaciones concentrarse en las estrategias y tácticas que engendran relaciones estables y sólidas
Los valores y objetivos personales y humanos son muy variados. Pero independientemente de cual sea su visión de la vida, el componente critico de su éxito o fracaso es, a fin de cuentas, la profundidad y estabilidad de sus relaciones.
Lo que tienes que intentar es que tu familia, tus amigos, tus empleados y tus compañeros de trabajo, comprendan y conozcan totalmente quien eres y que haces
Desarrollando una fuerte marca personal que sea clara, completa y valiosa para los demás, estarás creando una vida mucho más exitosa y gratificante

Emociones
Piensa en las relaciones mas importantes de su vida y le vendrán a la mente sentimientos, sensaciones (emociones)
Las relaciones especiales contienen emociones y son estas las que las hacen ser especiales
Las mejores marcas, trascienden lo cuantificable para evocar emociones intensas, especialmente positivas. Cuando una marca empresarial consigue ese estatus tiene poder verdadero.

Lo curioso sobre una percepción o emoción es que una vez ha sido fijada tiene un enorme poder para quedarse. Su poder para permanecer es lo que da a la relación su resistencia. En cuanto la gente acepta los valores básicos de una marca, juzgará sus experiencias siguientes con ella según esa norma: interpretará las acciones que experimentan u observan en el contexto de los valores que cree que están en el corazón de la marca
Si cometes un error, la confianza previa en tu fuerte marca personal estará ahí para tranquilizar a los demás

Desarrollar una marca personal es mucho más que un proyecto de un fin de semana. Por mucho que se diga sobre las primeras impresiones, la fuerza de una marca es el resultado de repetidas impresiones

¿Cuál es el principal beneficio de desarrollar una fuerte marca personal? Ser mas uno mismo. Vivir tus valores (ser reconocido y valorado no solo por lo que haces sino también por lo que crees). Acabarás, por tanto, con una sensación mucho mejor sobre la vida en general, porque, de hecho, estarás siendo sincero contigo mismo. Esto es la esencia del éxito personal
Desarrollar una fuerte marca personal puede ser ciertamente desafiante, especialmente al aplicar los principios de gestión de marca en un mundo en el que existen tantas relaciones diferentes que definen nuestras vidas

Características de una marca propia
1. Las marcas personales fuertes son distintivas
Tu marca empieza a hacerse fuerte desde el momento en que decides en que crees y te comprometes a actuar según esas creencias. En ese mismo instante empezará a destacar sobre el resto de la gente. Aquí tienes el porqué: comprometerse a algo significa hacer lo que dijiste que harías a pesar de lo obstáculos. Puesto que tus creencias son diferentes a las de los demás, defenderlas y aferrarse a ellas suele ser un acto de valentía y este tipo de coraje no es demasiado frecuente en el mundo actual. Esto, por definición, es distintivo.
Esto implica mucho mas que simplemente ser diferente.

No es venderse a alguien. Es el resultado de conocer las necesidades de los otros, de querer satisfacer esas necesidades y de ser capaz de hacerlo manteniéndote firme respecto a tus valores
Tus valores son las creencias que defiendes, los principios que rigen tu vida. Estos incluyen aquello en lo que estas interesado y con lo que estas comprometido. Estos principios influyen en tu manera de priorizar las distintas exigencias
Tus valores afectan no solo a lo que piensas y sientes sino también a tu comportamiento. De hecho, el actuar de acuerdo a unos valores propios es lo que te distinguirá entre la multitud. Cuando la gente observa tus acciones, emite juicios sobre por que haces lo que haces. Estos juicios se convertirán en la percepción que esas otras personas tendrán de ti. Cuanto más distintivas sean las acciones que aprecian los demás, mejor definirán tu marca. En otras palabras, las marcas personales conectan y se hacen fuertes cuando se concentran en satisfacer las necesidades de los demás sin sacrificar los valores en los que están basadas.

No olvidar NUNCA que una marca personal fuerte NO es una especie de barniz (algo pintado para presentar un aspecto más agradable). Es un reflejo de aquellas ideas y valores que son tuyos específicamente.
Tu marca personal esta basada en tus valores, y no a la inversa.

2. Las marcas personales fuertes son relevantes
La relevancia empieza cuando otra persona cree que conoces y te preocupas por lo que es importante para ella. Cada vez que demuestras que lo que es importante para ella lo es para ambos, estas reforzando tu marca. El efecto sinérgico de ser al mismo tiempo distintivo y relevante es lo que define la fuerza de una marca personal.
La relevancia normalmente es resultado de las circunstancias
La relevancia es lo que distingue a un amigo de un conocido. Tu relevancia para un cliente viene determinada no solo por tu producto o servicio sino por como éste (y tú) puede solventar hábilmente sus problemas y satisfacer sus necesidades. Cuanta más relevancia demuestres, más fuerte será tu marca para ellos.
Para desarrollar relevancia se necesita empatía. Si quieres ser considerado importante para los demás, tienes que salir de tu mundo y entrar en el de tus interlocutores. Tu primera preocupación tiene que ser determinar sus necesidades e intereses. Después habrá que conectar esas necesidades e intereses a tus propias fuerzas y habilidades personales.
Esto no es un invento del marketing del siglo XXI, los sabios y las religiones no se han cansado nunca de repetir: ?antes de obtener lo que tu quieres, tienes que ayudar a los demás a obtener lo que ellos quieren?.
La relevancia es algo que nos ganamos por la importancia que los otros dan a lo que hacemos por ellos y por su opinión sobre como lo hemos hecho.

3. Las marcas personales son consistentes
Consistencia es hacer cosas que sean al mismo tiempo distintivas y relevantes, y esto una y otra vez
Tu solamente podrás ganarte la fama (reconocimiento o aceptación de los demás) por aquello que haces consistentemente. Los comportamientos consistentes definen tu marca más clara y concisamente que cualquier discurso, por elaborado y estudiado que sea.

La relevancia de un personaje público también variará en función de cuales sean nuestras necesidades y valores. Pero nos gusten o no, les necesitemos o no, sabemos qué podemos esperar de ellos porque su comportamiento ha sido consistente a lo largo de los años.
En una relación, la consistencia se establece en función del comportamiento. Con el tiempo, la gente aprenderá a confiar en ti si experimenta siempre comportamientos honrados. En el caso de que no exista experiencia personal, decidirá confiar en ti por lo que sabe a través de las historias de otros.
Cada vez que te comportes como ellos esperan estarás intensificando la fuerza de tu marca con ellos. La confianza se desarrolla.
La manera más rápida de disminuir y destrozar la confianza de alguien es siendo inconsistente. Por mucha confianza que otra persona haya puesto en ti, si tu comportamiento es demasiado inconsistente las relaciones se romperán.

La inconsistencia debilita la marca y suspende la confianza.
Para crear una fuerte marca personal, es importante que reconozcas que la gente no puede adivinar tus intenciones. Solo puede constatar tus acciones. Pero a partir de sus percepciones de estas acciones podrán emitir juicios sobre tus comportamientos y tus habilidades, no solo sobre lo que haces sino sobre como lo haces.
Ser profesional es un estándar de rendimiento, pero es también un estilo reconocido de comportamiento.

La importancia de los valores
Es importante que no olvidemos una premisa: Los valores son importantes. Las marcas tienen valores. La persona tiene valores. La mayoría manifiestan el deseo de vivir según sus valores. Pero en el frenético y acelerado mundo actual, mucha gente llega a pensar que sus valores están en conflicto con los del mundo que le rodea. La filosofía común es, ?lo único que cuenta es ganar?. Los costes personales serán añadidos mas adelante.

Nosotros estamos convencidos de que la persona puede llegar a ser tremendamente exitosa gracias a sus valores y no a pesar de sus valores. Si tus valores esta alineados con los de tus compañeros, tus familiares, tus clientes y tu organización, tu vida será una experiencia mucho más armoniosa. Y esta armonía solo puede conseguirse adhiriéndose con fuerza a tus valores esenciales. Llámalo integridad, autenticidad, ser autentico contigo mismo, los resultados serán siempre una mayor paz mental, una vida más gratificante y una sensación mas intensa de tu valía personal.

Una marca exitosa es una representación precisa y auténtica de lo mas profundo del que la origina.
Todo empieza y evoluciona en torno a la manera de integrar tus valores en tu vida. El objetivo no es solo utilizar tus valores como una base sólida para una fuerte marca personal sino también que el mundo que te rodea te reconozca positivamente por esos valores.
Recuerda que lo que necesitaras para prosperar es crear una conexión significativa con otras personas.

Autenticidad frente a artificialidad
Auténtico: verdadero a la personalidad, espíritu o carácter de uno mismo.
La autenticidad es lo que los otros dicen que más les agrada de nosotros.
Las personas causamos las mejores y más duraderas impresiones cuando los semejantes nos ven siendo nosotros mismos, actuando según nuestras creencias, siendo lo que realmente somos. Esto es autenticidad
El valor de ser autentico es muy poderoso. La confianza se desarrolla mas rápidamente y se mantiene durante mas tiempo cuando la gente cree que estas siendo autentico, cuando sabes que no estas ocultando o enmascarando tu verdadera manera de ser. De todas formas, la autenticidad es cosa que no surge con facilidad. Tampoco es algo demasiado abundante en nuestro mundo
A diferencia de la obsesión por la imagen externa y el individualismo salvaje de los ochenta, el descubrimiento y el desarrollo de una marca personal tiene como propósito de empezar por el conocimiento de uno mismo para luego relacionarse satisfactoriamente con los demás.
El autoconocimiento es el pilar sobre el que se asienta la autenticidad. A partir de ahí, es posible mejorar las relaciones (inteligencia emocional), la comunicación y por último enseñar a otros (Entrenamiento Ejecutivo).

Para mas información sobre las aplicaciones del Proyecto Marca Propia, puedes localizarme en:

Andrés Pérez Ortega

Tel.: 678544817
marcapropia@telefonica.net

o visitar la página:

www.marcapropia.net

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En estos párrafos abordamos las posibilidades que ofrece una variante de coaching grupal que nos parece interesante para futuros o recientes directivos: el workshop mayéutico. Quizá habría que reinventar la formación de los jóvenes directivos, y, para quienes no tienen acceso a másteres, habría que ofrecer algo más que los conocidos seminarios de presentaciones eficaces, participación en reuniones, trabajo en equipo, liderazgo, negociación, etc. Como consultor, me adhiero a quienes avanzan en la reingeniería del aprendizaje permanente en las empresas, y apuntan al blended learning. Pero en el panorama del postuladísimo blended, yo incorporaría la técnica mayéutica (y pondría, por cierto, bajo observación el e-learning).

Como ocurre precisamente (no se interpretará esto como una analogía de métodos) con el aprendizaje on line, parece que se suele hablar de coaching en abstracto; es decir se habla de él como método —o como negocio, o como sector—, y no tanto de los objetivos a conseguir por el coachee o los coachees. Desde fuera, se sabe que se trata, en buena medida, del diálogo penetrante y alentador, que, entre otros fines, cabe considerarse altamente eficaz en el desarrollo o cultivo de creencias, actitudes, fortalezas, habilidades sociales y conductas. Y claro, si el diálogo apuntara también a la mente inconsciente, podríamos conseguir objetivos de todavía mayor trascendencia; pero no apunto aquí tan lejos, y sólo someto a consideración el enriquecimiento de los tradicionales seminarios para directivos, incorporando, cuando proceda (en consonancia con los objetivos perseguidos), la técnica, la maestría, la experiencia de los coaches mayéuticos.

Algunos objetivos para el coaching mayéutico

Por hablar de asignaturas pendientes, casi todos tenemos varias pero la del conocimiento de nosotros mismos está muy extendida y resulta especialmente grave en directivos jóvenes (y no tan jóvenes): por ahí cabría empezar. Tras desplegar las dimensiones analizables en nuestro perfil competencial, los singulares diálogos mayéuticos (entre otras aplicaciones) nos pueden aproximar al autoconocimiento y al autodominio, para ponerlos al servicio de nuestros logros profesionales. Hemos de conocernos (saberes, pensamientos, sentimientos, virtudes, valores, anhelos…), tanto para identificar, e intentar neutralizar, lo que de negativo tenemos, como para mejor explotar lo —mucho o poco— positivo. Y hemos de ser conscientes de los beneficios que genera esto y de los riesgos —muchos y graves— que comporta aquello.

Déjenme referirme —sólo unas líneas— a la anorexia de los adolescentes. Me ha parecido percibir que una de las claves del tratamiento consiste en que los enfermos tengan conciencia constante de su enfermedad. Para que así sea, incluso después de recuperar peso, los pacientes han de seguir una dieta particular y unas rutinas programadas, con visita periódica al hospital. No se les puede olvidar; se sienten bajo control, vigilados, mientras están en tratamiento, pero ésta debe ser la forma de conseguir que mantengan conciencia de su trastorno, aun aparentemente recuperados los deseables hábitos alimenticios.

Lo anterior para decir que los directivos presentan a veces especiales trastornos de autoconocimiento —y hasta de comportamiento, en algunos casos— y no son conscientes del problema; trastornos que podrían afectar al buen funcionamiento de la organización y que quedan casi siempre sin tratar. Ya sé que decirlo parecerá superfluo, pero es que los individuos, en general, no somos conscientes de lo que nos falta, ni de lo que nos sobra, en el perfil profesional. En esos casos, es necesario que alguien nos haga conscientes de nuestra disfunción, quizá a la vez autodefensiva y autodestructiva; nada fácil esto. Un buen coach podría sensibilizarnos, incluso en sesiones grupales, aunque luego se precisara el trabajo one on one para superar, en su caso, algún problema detectado a tiempo.

Entre los objetivos más generales del coaching también está la calidad de vida en el trabajo, la eficacia relacional, la digestión de éxitos y fracasos, etc., por no hablar de metas más específicas y particulares; pero hablo del conocimiento y dominio de nosotros mismos porque me parece el mejor comienzo.

Autoconocimiento y dominio personal

Afortunadamente, conociéndose a fondo o no, muchos directivos parecen ejemplares, o, más concretamente, parecen íntegros, eficaces y conscientes de la realidad; pero, ¿quién le dice al narcisista que hace el ridículo? ¿Quién le dice al cínico que ya nadie le cree? ¿Quién le dice al corrupto que su cara lo va diciendo? Estas conductas pueden parecer extremas, de modo que bajemos el listón: ¿quién le dice al jefe que su idea no es la mejor? ¿Quién le dice al que incurre en complacencia que se limite al savoring? ¿Quién le dice al arrogante que se limite a la mera confianza en sí mismo? ¿Quién le dice al neurótico que todo funciona mejor cuando no está? ¿Quién le dice al visionario que la intuición es otra cosa más seria? Más vale prevenir.

Sigamos bajando el listón. ¿Quién le dice al pesimista que no dé por fracasado el proyecto? ¿Quién le dice al estresado que puede y debe trabajar en su zona de equilibrio, y aun experimentar flujo? ¿Quién le dice al jefe infalible que, a pesar de lo grande de su despacho, sus conocimientos técnicos son ya inferiores a los de sus subordinados? ¿Quién le dice al jactancioso que el mérito no es suyo? ¿Quién le dice al pusilánime que es un ser humano incompleto? No hace falta seguir: todos, todos nosotros —directivos o no—, debemos ser conscientes de lo que somos, de lo que sabemos, de lo que pensamos, de los que sentimos y de cómo actuamos; y, en principio, deberíamos serlo sin grandes ayudas, tras mirarnos bien al espejo, cuestionar nuestras percepciones y lentificar nuestras inferencias.

Se dice que debemos darnos cuenta. Que debemos escuchar nuestra voz interior. Que debemos conocer nuestras fortalezas y debilidades, y tener un definido propósito —purpose— en la vida personal y profesional. Que hemos de ser conscientes de nuestras inquietudes y sentimientos, de nuestros miedos, de nuestro grado de compromiso, de nuestro grado de satisfacción profesional… Que hemos de saber lo que queremos, lo que perseguimos, e ir por ello con convicción. El self-management, la maestría personal o el autodominio de que nos hablaban expertos como Senge, resulta inexcusable en la función de dirección dentro de la empresa y, según los expertos, presenta varias dimensiones; en ellas podemos identificar también rasgos de la inteligencia intrapersonal de que nos hablaban los psicólogos: Aquí les apunto algunas de estas dimensiones del autodominio:

 Autoconocimiento
 Autoconciencia
 Autocomprensión
 Integridad
 Autocuestionamiento
 Autodisciplina
 Autoconfianza
 Propósito
 Afán de logro
 Optimismo

Podríamos extender la lista, pero, por nuestra parte, sólo añadiríamos aquí un compromiso con la calidad de vida propia y la del área de influencia. No podemos configurar el deseable dominio personal del directivo sin el doble objetivo de la eficacia y la calidad de vida en el trabajo; de modo que haríamos la “lectura” de todas estas dimensiones, sin perder de vista la consecución de resultados y la satisfacción propias, y también las del área de influencia o responsabilidad del directivo. Sin este pensamiento, el alcance del autodominio podría divergir, y nos parece más conveniente hacerlo converger en los objetivos formulados. Así como la motivación resulta peligrosa sin la integridad (como dice Hock) y la inteligencia perversa es abominable (lo decía mi abuela), el autodominio puede resultar irrelevante, o algo peor, si no apunta a un fin estimulante y saludable.

El workshop mayéutico

Pues eso: para alentar nuestro desarrollo partiendo del autodominio, parece recomendable la técnica mayéutica. El workshop mayéutico que defendemos podría servir a fines diversos (atención a la calidad de vida propia y del entorno de influencia, desarrollo de valores o fortalezas, mejora de habilidades de comunicación, como el feedback, el elogio, etc.), pero, volviendo al ejemplo elegido, ¿no creen que más de un directivo junior aprovecharía mucho un workshop de sensibilización y reflexión sobre el propio autoconocimiento, el autodominio, o la sinérgica relación entre la eficacia profesional y la calidad de vida en el trabajo? ¿No necesitaríamos casi todos salir del vicioso círculo de la tensión nerviosa y la entropía psíquica, para reforzar el virtuoso de la satisfacción por el alto rendimiento y aun el disfrute autotélico? Sobre todo esto hay mucho que leer o escuchar, antes de comenzar un diálogo o conversación penetrante y edificante; por eso apostaríamos por un tipo de workshop en el que, a cargo de un coach, cada sesión o unidad, constara de una parte “doctrinal” y una parte “mayéutica”. ¿Podría la parte de aproximación teórica ser sustituida por lecturas previas o fases on line? Si bien seleccionadas, o preparadas ad hoc, unas lecturas pueden resultar enriquecedoras e integradoras; pero hablaríamos, en todo caso, de sustitución parcial. El e-learning sería útil, pero es que, admitiendo todos que el e-learning bueno es caro, parece haberse optado por el barato…

Aparte de fase propedéutica previa de trabajo individual, un workshop mayéutico puede tener, por ejemplo, imágenes de PowerPoint y ejercicios o dinámicas, pero tiene, sobre todo, preguntas del coach: preguntas de diversos tipos. Inspirándome en Michael Gose, de Pepperdine University, las clasificaría así:

 De profundidad, penetrantes.
 Integradoras, que fortalecen conexiones.
 Situacionales; por ejemplo, en modo abogado del diablo.
 Provocadoras, que estimulan intervenciones.
 Orientadoras, que dirigen el avance.
 Reforzadoras de roles en los participantes.

Pero atención: las preguntas sólo son buenas si contribuyen al objetivo; no son buenas por ser integradoras, penetrantes, etc. Un workshop mayéutico, tal como este articulista lo interpreta, es un workshop reforzado con preguntas inquietantes, penetrantes, provocadoras, alentadoras, extractoras, reveladoras, agitadoras…, que se orientan a eliminar las barreras y propiciar la consecución de los objetivos de desarrollo, ya se trate de autodominio, de orientación autotélica, de renovación de arraigadas creencias, de mejora de la satisfacción profesional, o de gestionar mejor elementos como el tiempo, las relaciones, la intuición genuina, la diversidad o la propia atención. Si no sirviera a su fin, este tipo de workshop serviría para iniciarnos en la conversación penetrante, edificante y enriquecedora, lo que por cierto parece otra asignatura pendiente; pero ha de servir a los objetivos formulados, como cualquier otra acción formativa.

Nuestro desarrollo

En las grandes empresas se cuenta con importantes departamentos de formación y desarrollo (o “desarrollo y formación”, en algún caso). Parece oportuno relacionar aquí los objetivos de desarrollo de directivos con el método que proponemos. Creo que el desarrollo de los jóvenes profesionales y directivos presenta al menos cuatro aspectos diferentes (aunque improviso, y quizá debía haber preguntado a los directores de estos departamentos):

 Percepción de la realidad
 Sentido colectivo
 Avance profesional
 Avance personal

Creo que los directivos más desarrollados, por decirlo de algún modo, disponen de mayor ángulo de visión y alcanzan más lejos con la mirada, tanto en el espacio como en el tiempo; también se perciben mejor, con más rigor, a sí mismos, lo que es mucho más importante de lo que pueda parecer. Un desarrollo desviado puede conducir, por ejemplo, al narcisismo, quizá como consecuencia de un éxito mal digerido. De modo que el desarrollo conduce a una mejor percepción de la realidad exterior e interior: amplitud de miras, perspectiva, buen juicio, visión de futuro, autoconocimiento, autocrítica…

En lo coelctivo, creo que las personas más desarrolladas atienden al bien común y no se quedan en el bien propio; incluso subordinan éste a aquél. Algo así sugieren los psicólogos del desarrollo (Kohlberg, Loevinger…), pero también vienen a decirlo los gurús del management: debe ser importante. La ganancia colectiva encuentra vientos favorables, mientras que la particular no suele durar mucho tiempo, especialmente si se gana contra la comunidad. No pueden sorprender los movimientos a favor de la ética y la integridad en la empresa, aunque no todos sean plenamente auténticos; ni puede sorprender la proclamación de valores elegidos entre los más universales, como escaparate de la cultura o estilo de la organización.

En lo profesional, los más desarrollados unen a su pericia la incorporación de nuevas (y mejores) técnicas y métodos. Si nos fijamos en los directivos, tenemos que pensar en los cambios habidos en las relaciones con los colaboradores y en las nuevas funciones exigidas, relacionadas con la innovación, el aprendizaje colectivo, la calidad de vida, etc. Los jóvenes directivos deben evitar el contagio de malas prácticas; han de avanzar asumiendo su protagonismo personal, y recuperando cierta autotelia coherente con su vocación profesional. No se trata de luchar por el poder para tenerlo, sino, en su caso, para hacer grandes cosas.

Incluyo finalmente el desarrollo personal porque sin duda afecta al desempeño en el trabajo, de manera especial en el caso de directivos. Todos estamos moralmente obligados a desarrollar adecuadamente nuestras capacidades de seres humanos, de modo que si cabe condenar las inteligencias perversas, también, en alguna medida, las desaprovechadas o subutilizadas. Hemos de cultivar en la juventud un propósito vital negentropizante, y quizá buscar luego una empresa cuyos valores y objetivos resulten armónicos o compatibles con los nuestros; pero el desarrollo personal, asumiendo nuevos roles o responsabilidades, llega hasta la tercera o cuarta edad y se echa de menos cuando no se ve.

Pues, tras esta síntesis, tan mía como discutible, de lo que es el desarrollo cuando de él se habla en las áreas de recursos humanos, creo que el coaching en general, y concretamente los workshops mayéuticos, constituyen una solución a tener más en cuenta.

Concluyendo

Quizá se pregunten qué les quiero, modesta pero concretamente, decir, al defender la exoterización del coaching mediante workshops mayéuticos, y, sobre todo, al postular el desarrollo del “alma” de los directivos y la mejora de su calidad de vida. Pues efectivamente hay varias cosas cuya observación me inquieta, y que quería someter finalmente a la consideración del lector:

 El competency movement puede estar olvidándose de profundizar en las competencias que no encajan del todo en el capítulo de conocimientos o habilidades: por ejemplo, creencias, actitudes, sentimientos, fortalezas, etc.
 Quizá los tradicionales seminarios (presentaciones eficaces, participación en reuniones, negociar con éxito, etc.) resultan insuficientes, y la eficacia del aprendizaje demanda una cierta reingeniería de los modelos de formación en las empresas.
 El autoconocimiento y el dominio de nosotros mismos es extraordinariamente importante, e inexcusable para los directivos; por otra parte, el autoengaño constituye un alto riesgo para la organización.
 Los directivos deberían tal vez resolver sus opciones (entre la integridad y la corrupción, entre el éxito y la felicidad, entre ser especialista y generalista, entre el riesgo y la seguridad, entre el liderazgo y la gestión, etc.) lo antes y mejor posible.
 Siempre tenemos cosas que aprender y, en la empresa, quizá nuestro pecado más grave es la presunción de infalibilidad (al parecer, proporcional al poder que se maneja); pero tenemos tantos pecados que resulta difícil ordenarlos por gravedad.
 El coaching, cuando disponemos de un buen conocedor de la técnica, es un método penetrante, eficacísimo para el tipo de fortalezas y competencias soft a que nos referíamos; apuntamos al coaching grupal para llegar a más beneficiados y sin descartar el coaching individual.
 El e-learning es mucho más potente de lo que se ve, pero parecen haberse impuesto intereses entrópicos en este mercado: diríase que todos los agentes parecen mostrarse satisfechos… excepto los usuarios. La mayoría de los usuarios se muestra insatisfecha con el e-learning.
 Tenemos recursos humanos que pueden ser mejor explotados: la intuición, la creatividad, la serendipidad, la autotelia, la observación, el purpose, la integridad, la empatía, el pensamiento reflexivo, las emociones, la energía psíquica, la gestión de la atención y la conciencia…
 Hay claves de éxito colectivo que no están siendo suficientemente explotadas: el pensamiento ganar-ganar, la proactividad, el flujo del saber, las fortalezas universalmente reconocidas, el capital emocional, el espíritu de comunidad…
 Como la interior, la realidad exterior es escurridiza y se nos escapa; tendríamos que esforzarnos más en abrir nuestros horizontes para percibir lo que no percibimos, porque casi todos tenemos modelos mentales desfasados.
 ¿Están ustedes contribuyendo a la felicidad de su entorno? Yo creo que es un imperativo moral, pero quizá ustedes no lo vean así. ¿Cómo lo ven? ¿Suma o resta Ud. felicidad a su entorno de influencia?

Programen workshops más penetrantes y eficaces, porque la formación/desarrollo de futuros directivos no ha venido dando suficientes frutos en décadas anteriores. Apuesten por el Competency Movement, pero también por el Positive Psychology Movement. Apuesten por la Mayéutica. Apuesten por la satisfacción propia, en sinergia con la de los demás. Apuesten por el capital emocional. En realidad, lo de la activación emocional era exactamente lo que predicaban en Madrid los gurús del management el pasado mes de mayo (2004) cuando les escuché. Bueno, gestionen Uds. sus propias apuestas, pero tomemos todos conciencia de cómo están las cosas y cómo deberían estar en las organizaciones.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es

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P. ¿Qué persigo como profesional?
R. Mediante la responsabilidad y la eficacia, y con los recursos estrictamente precisos, persigo la consecución de metas orientadas a la colectividad, aplicando un esfuerzo que nutra, y no deteriore, mi satisfacción profesional y la de mi entorno.
P. ¿Qué necesito para facilitar la consecución de mis metas?
R. Necesito acelerar mi madurez, es decir, mi desarrollo como profesional, hasta que mi perfil de competencias sea suficientemente idóneo, y yo quiera y sepa obtener el máximo rendimiento de él. Luego, quizá pueda reducir algo la velocidad.
P. ¿Cómo puedo obtener el máximo rendimiento de mi perfil personal y profesional?
R. Si, como directivo, intento obtener el máximo rendimiento de mis colaboradores, de forma similar he de generar mi mejor rendimiento: liderándome y dirigiéndome a mí mismo. Pero hay más: no puedo “dominar” a los demás, pero sí a mí; de mí mismo sí puedo ser el señor, el protagonista y el maestro, para buen fin. El hecho de seguir en ocasiones instrucciones de superiores jerárquicos no lesiona mi protagonismo, si tampoco lesiona mi integridad.
P. Pero, ¿en qué consiste el dominio de uno mismo, dentro de la empresa?
R. En protagonizar la propia vida laboral sin dejar que lo hagan otros, en sentirse satisfecho por ello, en ser dueño y responsable de la propia actuación, en descubrir nuestros talentos, en intentar poner a prueba todas nuestras capacidades, en tomar conciencia de nuestra dimensión de seres humanos, en contribuir a la colectividad, en estar a la altura de nuestra dignidad profesional.
P. ¿Qué relación hay entre el autodominio y el desarrollo profesional?
R. El máximo autodominio no supondría máximo desarrollo, pero apuntaría hacia él. El primero supone disciplina, integridad y maestría en el intento de hacer el mejor uso de nuestros recursos en beneficio colectivo, y el segundo apunta a una progresiva mejora del perfil profesional, que podría llegar a suponer una reingeniería de nosotros mismos.
P. ¿De qué fortalezas más específicas consta el autodominio?
R. De acuerdo con lo ya dicho, el autodominio constaría al menos de las siguientes fortalezas intrapersonales:
 Conocimiento y conciencia de uno mismo.
 Autocontrol y templanza.
 Afán de mejora y de logro.
 Valor e integridad.
 Autoconfianza fundamentada.
 Apertura y flexibilidad.
 Compromiso y responsabilidad.
 Empeño y proactividad.
 Intuición genuina.
 Negentropía psíquica.
 Optimismo realista.
 Compasión, gratitud y generosidad.

P. ¿Por qué “compasión, gratitud y generosidad”?
R. Sin estas fortalezas no podríamos hablar de autodominio, porque estaríamos dominados por el egoísmo, la venganza u otras emociones negativas.
P. ¿Por qué “optimismo realista”?
R. Porque el pesimismo inmoviliza y el optimismo, aunque energizante, puede reducir la atención a las dificultades u obstáculos.
P. ¿Por qué “negentropía psíquica”?
R. Porque la entropía o desorden de la mente, consecuencia frecuente de funcionamientos irregulares o anómicos de la organización, y acompañada a menudo de tensión nerviosa y fatiga psíquica, nos desarma y nos hace sucumbir a las corrientes circundantes.
P. ¿Por qué “intuición genuina”?
R. Porque la intuición, cuando es genuina, constituye un valioso impulso a la decisión y la acción. Obviamente, debemos distinguir la intuición real de la aparente, y además debemos interpretar bien las señales que recibimos.
P. ¿Por qué “empeño y proactividad”?
R. Porque sin dar curso a nuestro coraje, perseverancia y visión de futuro, difícilmente alcanzaríamos metas atractivas e importantes.
P. ¿Por qué “compromiso y responsabilidad”?
R. Porque estas fortalezas alientan nuestros recursos y energía tras la consecución de resultados. Alguien espera algo de nosotros, y no estamos dispuestos a perder su confianza.
P. ¿Por qué “apertura y flexibilidad”?
R. Porque con ellas nos aproximamos al mundo exterior, para adaptarnos a su realidad visible; pero, sin apertura y flexibilidad, quedaríamos aislados y desorientaríamos nuestros esfuerzos.
P. ¿Por qué “autoconfianza”?
R. Porque sin ella no cabe imaginarnos sólidos y compactos, ni generaríamos confianza en los demás. Obviamente, la autoconfianza debe estar bien fundamentada en el autoconocimiento.
P. ¿Por qué “valor e integridad”?
R. Porque el directivo ha de administrar su poder en beneficio de la colectividad, sin subordinar éste a posibles intereses particulares, y enfrentándose a dificultades de índole diversa.
P. ¿Por qué “afán de mejora y logro”?
R. Porque estamos hablando de dominio de uno mismo tras unas metas; no se trata de dominarse por tener alguien a quien dominar, sino de alcanzar unas metas o resultados, de corto o largo plazo, tras los que decididamente vamos.
P. ¿Por qué “autocontrol y templanza”?
R. Porque ésta es la esencia visible del autodominio: la moderación y el control emocional. A pesar de presiones y situaciones críticas, el directivo ha de mantenerse imperturbable, con sus capacidades plenamente disponibles.
P. ¿Por qué “conocimiento de uno mismo”?
R. Porque no cabe obtener lo mejor de nada ni nadie, si no se lo conoce. El autoconocimiento es, desde luego, multidimensional, y a todas sus dimensiones hemos de acceder para facilitar el autodominio: conocimientos, habilidades, creencias, valores, actitudes, inquietudes, intenciones, sentimientos, anhelos, conexiones, conductas…
P. ¿Cuáles son los enemigos del alto rendimiento profesional del directivo?
R. La incompetencia, los recursos y la falta de dominio personal.
P. ¿Cuáles son los pecados capitales del directivo?
R. La corrupción codiciosa, el narcisismo y el acoso psicológico a subordinados.
P. ¿Cuáles son las virtudes cardinales del directivo?
R. El afán de logro, el autoconocimiento, la empatía intra e interpersonal, la integridad, la concepción de la empresa como un sistema vivo, la percepción de la realidad y la visión de futuro.
P. ¿En qué consiste la integridad?
R. En actuar en consecuencia con lo que se considera justo o correcto, sin ocultar que ésa es nuestra opción. La integridad no debe llevarnos al integrismo o la terquedad, pero debe alejarnos tanto de la corrupción, ya sea codiciosa o negligente, como de la corruptibilidad.
P. ¿Qué significa que la empresa sea un sistema vivo?
R. Que la relación entre sus divisiones genera causas y consecuencias a las que hay que atender, y que siempre pueden surgir algunos efectos inesperados de las decisiones, incluso aunque se haga un esfuerzo de previsión y prevención de problemas.
P. ¿Es tan difícil percibir la realidad?
R. Hay elementos exógenos que la ocultan o desdibujan, pero también elementos endógenos: por ejemplo, la resistencia a admitir los errores o fracasos, la posesión de arraigadas creencias obsoletas o el deseo irracional de que algo ocurra.
P. ¿Qué se precisa para ver el futuro?
R. Los propios videntes hablan de la intuición. Se precisa una equilibrada combinación de intuición y razón, pero esta última se nutre de conocimientos del mercado, sin descartar nuestra proactiva aportación. Hay catalizadores de la visión de futuro, tales como la honradez, la perspectiva sistémica y el orden psíquico.
P. ¿Es compatible la eficacia del directivo con su calidad de vida en la empresa?
R. Lo es, dentro del círculo virtuoso de la autorrealización, la motivación, la proactividad, el alto rendimiento y la satisfacción profesional. Es decir, fuera del círculo vicioso de la tensión nerviosa, la fatiga física y psíquica, la entropía, la elusión de responsabilidad y el bajo rendimiento.
P. ¿Podemos entonces pensar que el directivo debe perseguir tanto la eficacia como la calidad de vida en la empresa?
R. Para sí, y para su entorno de influencia.
P. ¿Cómo se puede acelerar el desarrollo profesional del directivo?
R. Mediante una tutelada concurrencia de medios tendentes a ampliar su panorámica y desarrollar sus competencias: paso por diferentes puestos de trabajo, asistencia a eficaces acciones formativas, impulso de la autocrítica y la receptividad al feedback, conversaciones mayéuticas con el tutor (coach), práctica del autoliderazgo, lecturas, observación reflexiva del entorno y otros medios de aprendizaje.
P. ¿En qué consiste el autoliderazgo?
R. Podemos verlo como dominio personal tras un propósito vital movilizador que nos colma. Todos debemos poseer, antes o después, un objetivo energizante en nuestra vida profesional: alguna importante contribución a la colectividad. Este objetivo personal debería ser armónico, si no coincidente, con la visión, cultura o metas de la organización a que nos incorporamos; de otro modo, dispersaríamos esfuerzos y disfrutaríamos menos de la actividad.
P. ¿Acaso no persiguen, tanto las empresas como los directivos y trabajadores, simplemente ganar dinero?
R. Ésa es una opción, pero no es la que proporciona mayores satisfacciones. Uno puede disfrutar de la actividad profesional, hasta extremos casi increíbles, mediante un desempeño autotélico en que los requerimientos competenciales encajen en nuestro perfil profesional; más, en la medida en que nuestra contribución satisfaga a los demás.
P. ¿Qué pasa si nuestro perfil profesional no encaja en el puesto que ocupamos?
R. Ésta es una eventualidad que no siempre se reconoce, ni interna ni públicamente, cuando se presenta. Si nuestro perfil está por debajo, sucumbimos a la ansiedad y vivimos estresados; si está por encima, nos aburrimos y también acabamos ansiosos.
P. ¿Debe adaptarse el puesto a la persona, o ésta a aquél?
R. Se deben ir aproximando, mientras exista distancia importante. Pero no olvidemos, por ejemplo, que el mobbing (acoso o castigo psicológico) consiste, entre otras prácticas, en procurar esta distancia a la víctima.
P. ¿Qué significa liderar a los colaboradores?
R. Significa orientar su actuación e influir sobre ellos mediante autoridad moral, cuidando de mantener vivo y claro el destino compartido. Un liderazgo demasiado visible resultaría agobiante, y acabaría atentando contra la dignidad y el protagonismo propio de los individuos. Hay que insistir en la concepción sistémica del liderazgo: no hay líder si como tal no le reconocen sus colaboradores.
P. ¿Y qué significa el empowerment?
R. El empowerment genuino no se ha experimentado quizá suficientemente: podría llegar a más trabajadores. Consistiría en asignar poder y recursos a personas preparadas para administrarlos, y en las que aparecerían sentimientos de significancia, competencia, pertenencia y disfrute.

Termino
Bien, ya entenderá el lector que me quedo con ganas de continuar, pero lo importante son sus propias respuestas a sus propias preguntas, bien seleccionadas éstas. Espero que no entren a juzgar en profundidad las respuestas que yo he incorporado, porque sólo quería mostrarles un ejemplo.
Quizá un buen coach habría incluido otras cuestiones de mayor fuerza mayéutica, pero ya digo que este consultor también podría añadir otras (y no descarta hacerlo en un segundo intento). El formato de catecismo –catecismo para uno mismo– presenta ventajas, y no deberíamos sucumbir al rechazo… Pero, mediante él o mediante otras prácticas, no renunciemos a conocer mejor nuestros valores y creencias, nuestras inquietudes y temores, nuestros sentimientos y emociones, nuestras actitudes y conductas.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos

Relacionado:

1. Del uso de la inteligencia por el directivo
2. El directivo, la eficacia, el tiempo y la gestión de la conciencia
3. Carta al Directivo

El tema del uso del tiempo es complejo y está muy debatido; no obstante, creo que vale la pena abordarlo relacionando la eficacia no sólo con el tiempo, sino también con la atención. Hay diferentes demandas de tiempo y atención a las que hemos de satisfacer: el compromiso profesional, la familia, la vida social, las aficiones, las intenciones…; pero no cabe aplicar fórmulas: el reparto más idóneo para un directivo no lo es para otro. Lo que sí deberíamos hacer, y no siempre hacemos, es respetar suficientemente nuestra dedicación ideal: nuestras meditadas prioridades.

Siempre me sorprendió que hubiera cursos para directivos sobre la gestión del tiempo (a veces con regalo de agenda), y no sobre la gestión de la atención y la conciencia. Por una razón simple: yo mismo me disculpaba a veces diciendo que no había tenido tiempo para hacer algo (quizá una simple llamada telefónica) cuando lo que me había faltado es voluntad y cierto deseable orden en la mente: algo de negentropía que abriera espacios en la conciencia. No es que optemos por la mentira al acudir a la falta de tiempo; creo, más bien, que no profundizamos suficientemente en nuestra complejidad de seres humanos. Es verdad que podemos estar muy atareados y no tener apenas tiempo para asuntos que no sean urgentes; pero parece más frecuente que sea la fatiga psíquica o la entropía de la conciencia, y no tanto el tiempo, lo que nos limite.

Uso y consumo del tiempo

Sólo tres o cuatro párrafos para hablar de esto. Al margen de urgencias muy urgentes, tenemos tendencia a dedicar más tiempo a aquello que nos gusta más, y menos o nada a aquello que nos disgusta; hay ciertas cosas que tendríamos que hacer, pero que diferimos siempre aunque dispongamos de tiempo: nos producen especial pereza difícil de explicar. De modo que hay varios factores que determinan nuestro uso habitual del tiempo: urgencia, importancia, disfrute con la actividad, intereses particulares, recompensa, demandas de superiores jerárquicos… Parece haber tendencia a hablar sólo de urgencia e importancia, pero estos conceptos se ven salpicados por los demás que, en la práctica, funcionan como criterios para definir la urgencia y la importancia. Pero también somos conscientes de haber perdido muchas horas que, sin saber muy bien adónde han ido a parar, podrían haberse sumado a nuestra eficacia o a nuestra felicidad: vaya par de objetivos.

Seguramente hay actividades o asuntos en la vida a los que valdría la pena dedicar más tiempo del que asignamos, pero, sobre todo y centrándonos en el trabajo, son muchas las tareas que, por razones diversas, consumen mayor dedicación de la necesaria, o se abordan con prioridad equivocada. Cuando podemos, los trabajadores estiramos ciertamente cada tarea más allá de lo preciso, muy en sintonía con la ley que ya formuló Parkinson hace más de 40 años; pero quizá lo más grave, en el caso de los directivos de grandes y medianas empresas, sea la asistencia a reuniones de dudosa necesidad, que generan otras y otras… Al final, las decisiones ya no se toman por consenso sino por cansancio. Parece que Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero que no puede hacer ambas cosas: muy en la habitual línea crítica del maestro de gurús.

Desde fuera, uno puede pensar que los directivos, por dar la imagen de muy atareados, acaban pareciendo adictos a los “Juegos Reunidos”…, pero digamos también que hay reuniones que sí son necesarias, y que se celebran con ejemplaridad. Sin duda y en fin, todos podemos gestionar mejor nuestro tiempo en beneficio propio y de la empresa, y, si alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, esto también es sin duda evitable. No me extiendo en el uso del tiempo en busca de la eficacia, porque ya habrán ustedes leído a Stephen Covey o a Hyrum Smith. Me parecería más divertido hablar del uso del tiempo libre, pero, en realidad, adonde quiero llegar es al uso de la atención y la conciencia: a su mejor uso. Por aquí nos acercaremos al criterio más idóneo para fijar urgencias e importancias.

Gestión de la atención y la conciencia

Déjenme empezar muy desde el principio (o, según se mire, muy desde el final). Si alguna vez, al final de nuestros días, escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices y eficaces que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. Lo que tenemos en la conciencia, su armonía o entropía, es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero lo que en ella tenemos depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada, en lo que a eficacia y calidad de vida se refiere. Los expertos sabrán disculpar la simplificación fenomenológica.

Antes del desarrollo de nuestra conciencia reflexiva, el ser humano, como los demás seres, gozaba de una cierta tranquilidad, “sólo” perturbada por el peligro, el dolor, el hambre y el deseo sexual. Hay que decir que nuestro desarrollo cerebral dio paso, quizá hace “apenas” varios miles de años, a las formas de entropía psíquica que hoy nos causan tanta desazón: la frustración, la culpa, la soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, la indignación, las opciones, la vergüenza, el odio… e incluso el amor. Esta evolución de la conciencia dio también lugar a los roles y a las especializaciones, al desarrollo de habilidades y, en definitiva, a la complejidad del ser humano. Podría pensarse que la misma —la complejidad— dificulta el logro de la felicidad, pero también ha generado recursos para propiciarla y, en cualquier caso, no hay regresión posible. Además, caramba, da más juego el ser complejos que el ser simples.

Hay, por tanto, que encontrar el medio de mitigar o neutralizar la entropía psíquica. Parece que la forma de poner orden —es decir, de crear armonía y abrir espacios en la conciencia— pasa por establecer un fin, una gran meta, un afán, un sentido, una dirección. Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a lo que una persona desea hacer por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose. Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja; para las personas que carecen de un afán definido, resulta más difícil interpretar los sucesos. Dicho de otro modo: “Cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía”. Así lo dice el prestigioso profesor Mihaly Csikszentmihalyi: no se pierdan Flow, o, en su caso, reléanlo.

Hemos visto que la presencia de un purpose, tiende a reducir el desorden de la conciencia porque orienta los esfuerzos; así es, en efecto, salvo que el tema vital elegido (o, en alguna medida, inducido) genere constante frustración. Sería mejor hablar de temas vitales negentrópicos, es decir, de metas alcanzables y saludables. Por ahí parece caminar la vocación religiosa, pero también cabe hablar de la vocación profesional, social o política. A la negentropía conviene, en suma, el acceder a una actividad profesional que desarrollemos con cierta estimulante autotelia, y no sólo pensando en ganar dinero. A medida que pensáramos sobre todo en esto último, no sólo peligraría, en su caso, nuestra integridad, sino que retrocederíamos en nuestro desarrollo.

Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos, el purpose es fundamental, y, si no lo tienen muy definido, deberían adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según lo mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida (cosa de la que son conscientes todos, y con la que son consecuentes la mayoría).

Tener un propósito en la vida, o concretamente en la vida profesional, no impide atender a otros fines; por el contrario, el orden que en la conciencia generan las intenciones, abre espacios disponibles y nos hace más receptivos. Pero también es verdad que las intenciones nos hacen más selectivos: no nos perdemos en cosas inútiles o contrarias a nuestros objetivos. Resulta muy fácil distinguir cuándo una persona está orientada y sabe adónde se dirige, y esta decisión resulta inexcusable en directivos. Ya se ve que, aun recurriendo a la fenomenología, todo esto es complicado, y atrevida su simplificación; pero, sin duda, un afán personal-profesional nos hace distintos.

Hablemos más de la atención. Hay personas que concentran su atención, y hay otras que la dispersan; quizá estas últimas carecen de grandes intenciones, de un designio, de un propósito… También puede decirse que unas personas tienen tendencia a fijar su atención en las cosas positivas y otras en las negativas; que unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor entre lo importante y lo superfluo. Recordemos siempre que la atención, especie de energía psíquica, es un recurso limitado, y que, en la práctica, también lo es por consiguiente la conciencia, a la que aquélla da paso. O sea que… conviene utilizar bien la atención.

Como la atención determina lo que aparece en nuestra conciencia —y así, los optimistas son más felices que los pesimistas—, cabe pensar que la satisfacción en el trabajo (hablamos de condiciones normales) depende también, en alguna medida, de la propia persona y, concretamente, de cómo maneja su atención y ordena su conciencia… Pero una digresión parece aquí oportuna: en las empresas, las encuestas de satisfacción de las personas abordan los factores exógenos, y no los endógenos; de modo que habría que situar principalmente en la Dirección la responsabilidad de sus resultados, tanto si buenos como si malos. Lo digo porque fui testigo, en una gran empresa, de cómo un directivo, para estupor de la audiencia, trasladaba a los propios trabajadores la responsabilidad por los malos resultados obtenidos en su área, con incorporado reproche. Claro, en 30 años uno ha visto cosas…

Voy terminando

Habría que seguir, pero démonos tiempo. ¿De qué les he hablado aquí (después de leer a distintos autores)? Pues básicamente del saboreo de la complejidad del individuo; del crecimiento y desarrollo de la personalidad; del autocontrol racional y emocional; del autoliderazgo… Necesitamos orientar la atención para alcanzar el deseado desarrollo personal, y éste nos facilita luego el control de aquélla, como realimentación. Más o menos, la circularidad de que nos habla Csikszentmihalyi en Flow. La madurez profesional, si no consiste precisamente en el buen uso de nuestra atención, trae consigo esta facultad. En buena medida, la diferencia entre la personalidad de uno u otro viene dada por cómo manejamos la atención. La misma actividad va necesitando menos atención de nuestra parte, a medida que la repetimos. ¿Cuánto tiempo pueden mantenerse pensando en lo mismo? ¿Y sin pensar en nada? Si se atreven también con James o Wundt, adelante: el tema es tan amplio como interesante.

En la medida en que deseemos ser más eficaces y felices, quizá habría que darle ciertamente más vueltas a todo esto. ¿Y qué hacer luego? Probablemente decidiríamos avanzar en nuestro desarrollo como directivos. Pero haciéndolo desde el principio, desde la A en el camino a la Z:

 Autonomía en el puesto de trabajo.
 Autoconocimiento y autocrítica.
 Autocomprensión y reflexión.
 Autocontrol y templanza.
 Apuesta por la integridad y el bien común.
 Afán propio en armonía con la empresa.
 Actitud proactiva tras su consecución.
 Actuación caracterizada por la profesionalidad.

No se trata de una lista improvisada o espontánea. Empiezo por la autonomía, porque si hubiera otro directivo superior que organizara su tiempo o su trabajo, poco podría Ud. hacer; de hecho, nadie puede ser eficaz si se lo impide su jefe. Sigo por el autoconocimiento y la autocomprensión porque, bien resueltos, son negentropizantes; pero si se falla aquí vamos a dar vueltas inútiles. El autocontrol, racional y emocional, resulta vital para perseverar en la dirección de nuestra brújula. En esta idea, la integridad nos sostiene, y la corrupción, codiciosa o simplemente negligente, nos desviaría. El afán o propósito no serviría de nada sin el empeño y la proactividad. Y, a todo esto, la eficacia pasa, caramba, por la profesionalidad, lo que significa pericia y responsabilidad que nos hagan sentirnos satisfechos de nosotros mismos.

La lista se puede extender pero no era gratuita. Si uno ha aprobado estas propedéuticas asignaturas, está en condiciones de ser eficaz con su tiempo, con su condición y compromiso de ser humano, y con su correspondiente capital intelectual y emocional; pero si tiene alguna de ellas pendiente, debe empezar por trabajar para el siguiente examen. Estas asignaturas son, me parece a mí, anteriores a lo de “presentaciones eficaces”, “reuniones eficaces”, “negociaciones con éxito”, etc. La eficacia y el éxito pasa por cosas como las listadas, y sigue, en caso necesario, por el desarrollo de competencias más específicas de índole cognitiva, emocional y moral (conocimientos, habilidades técnicas, fortalezas, destrezas sociales…) y, desde luego, por los esfuerzos dedicados.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos