Socio Director de Human Coaching y Vicepresidente de AECOP

Las palabras son como duendes, seres mágicos y esquivos que existen en la mitología y en la imaginación de niños y mayores, que tienen vida propia y una vez han sido pronunciadas o escritas por alguien, siguen su camino, recorriendo vericuetos insospechados, para recalar en el lenguaje e incorporarse a los usos y costumbres de las personas.

Una de esas palabras es conciliación, que inicialmente se refiere al acto de conciliar, o sea, según la RAE a: ‘Poner de acuerdo [a dos o más personas entre sí]‘ y ‘hacer compatibles [cosas opuestas entre sí]‘.

Sin embargo en los últimos años, se ha venido en llamar conciliación a la acción/intención o más bien a la necesidad de hacer compatible en las empresas la vida privada de sus trabajadores con las obligaciones laborales de los mismos.

La palabra conciliación ha tenido sin duda un gran éxito primero en la literatura de management y luego ha escalado hasta los programas de los Partidos Políticos e incuso a la legislación vigente, tal y como recoge la ley 39/1999, actualizada el 14 de mayo de 2002.

El origen de la misma, tal y como se recoge en el preámbulo de la ley, que realizó la transposición y mejoró algunas directivas europeas al respecto, está ligado al enorme aumento de la presencia de la mujer en el trabajo y a la necesidad de facilitarles la vida, para evitar esencialmente el hecho de que abandonaran el trabajo al ser madres.

Sin embargo la palabra conciliación ha seguido “progresando” y tomando una dimensión aún mayor, más integradora de casos y situaciones que evidentemente suponían y suponen auténticos problemas en el mundo del trabajo.

Eso quizás sucede porque tiene un punto de ambigüedad, que hace que aunque tiene una orientación determinada, cada cual lo entienda de una manera que en absoluto es coincidente con el de otras personas. O sea una primera conclusión de esta disertación es que hay raseros muy diferentes para medir la conciliación y lo que es conciliable para algunas personas, no lo es para otras.

La “palabra duende” por lo tanto ha progresado, se ha mutado y desde hace algún tiempo se utiliza para hablar de la compatibilidad entre trabajo y vida privada para todas las personas (no solo para las mujeres) y en especial para los ejecutivos.

Los ejecutivos, que son habitualmente los clientes del coaching, se quejan amargamente de que no llegan, no les da tiempo, no ven a su familia, se pasan el día trabajando en jornadas interminables y no llegan a las cosas, se dedican a apagar fuegos y se pasan el día corriendo de reunión en reunión, de viaje en viaje. Pasan los años y se van distanciando de su familia.

Si esos ejecutivos son mujeres, se añade a ese sentimiento, el de culpabilidad por tener “abandonada” a su familia y puede derivar, de no solucionar la situación, en trastornos importantes. También se produce la situación en la que ese ejecutivo, sea hombre o mujer tiene ante sí una oportunidad de promoción que exige por ejemplo un traslado a otra ciudad y es entonces cuando se le presenta el dilema de escoger entre trabajo y/o carrera profesional y familia.

Esas son algunas de las situaciones que salen en las sesiones de coaching. El trabajo del coach consiste entonces en ayudar al coachee a entender la situación, en encontrar las causas, las raíces de los problemas. Si el problema es de falta de tiempo, de exceso de horas “dedicadas” al trabajo (que muchas de ellas no son productivas) se tratará de la organización del equipo, de la delegación, de la supervisión del mismo, de la priorización de tareas, etc….

Si el problema fuera de elección de alternativas vitales se tratará entonces de que el coachee reflexione sobre los caminos que se le abren y por lo tanto pueda elegir el que más le convenga.
Se trataría en suma de reformular la definición y convenir en que conciliar sería más bien: ‘Poner de acuerdo a una persona consigo misma para hacer compatible su trabajo y el resto de actividades de su vida”

Relacionado:

1. Conciliación
2. La conciliación implica productividad
3. Conciliación y cultura de empresa

El modelo de múltiples roles
El equilibrio entre la vida profesional y personal es un arte complejo que cada vez requiere más energía, atención y coherencia. La combinación de las culturas empresariales en las que nos desenvolvemos, nuestros valores e inquietudes personales y nuestras capacidades de priorizar, planificar y controlar el tiempo, nos dará una “foto” muy personal de cómo es nuestro equilibrio….o desequilibrio vital.

Las vidas de muchas mujeres y muchos hombres transcurren en grandes ciudades, con crecientes demandas profesionales y menguantes apoyos familiares. Las estructuras familiares han cambiado mucho en los últimos años: la incorporación de la mujer al trabajo, la desaparición de la familia extendida y el apoyo asociado, las madres solas, los hijos de divorciados, los ancianos sin compañía….. Nuestros pilares para el cuidado de las personas se tambalean, y esto nos obliga a multiplicar la eficiencia de nuestro tiempo, a reinventar los equilibrios.

El ejercicio armónico de los roles profesional, familiar, personal y ciudadano se torna cada vez más difícil.

Culturas empresariales que buscan la plena dedicación
El entorno laboral en el que nos movemos está centrado en los servicios, en la información y en el conocimiento. Las actividades de los profesionales están cada vez más abiertas y los contornos de “las funciones del puesto de trabajo” son más subjetivas. Además, en un entorno globalizado, los requerimientos de viajes, traslados de ciudad y adecuación a distintas franjas horarias son crecientes. La oficina es, cada vez más, un estado mental.

Las empresas son conscientes de que las personas son su fuente de innovación, valor añadido y productividad. Consecuentemente, los departamentos de recursos humanos despliegan técnicas de motivación, implicación en la cultura corporativa o sistemas de recompensa por consecución de objetivos.

Pero muchas veces, retener a los mejores no es sólo cuestión de motivación, reconocimiento y salario, y las empresas ponen en marcha programas para mejorar la calidad de la vida de sus profesionales. Trabajar con el conocimiento y con tecnologías de la información y las comunicaciones, permite deslocalizar la actividad espacial y temporalmente; por eso, la columna vertebral de los programas de conciliación es la flexibilidad a la hora de organizar el tiempo y lugar de trabajo. Los datos parecen demostrar la eficacia de estos programas: en un estudio en EEUU sobre 58 empleadores , 31 manifestaban que las políticas sobre trabajo-familia atraían a empleados deseables, tres cuartos que estas políticas reducían el absentismo y dos tercios que mejoraban las actitudes y motivación de los empleados. Es posible también una reducción de los costes médicos, al disminuir el nivel de estrés en el trabajo. Por el contrario, los costes de no hacerlo son el creciente absentismo y retrasos en la hora de llegada y productividad más baja.

Sin embargo los profesionales trabajan cada vez más y, a más nivel profesional, menos uso de las políticas flexibles. Parece como si el uso de la flexibilidad, indujera temor a ser dejados de lado. La cultura del poder presencial y disponibilidad permanente se impone y el poder de la dirección intermedia suele ser un freno de cualquier cambio de modelo. Pero más allá de los gestores, es la cultura de empresa la que establece las reglas del juego.

La cultura es un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia. Proporciona un marco de interpretación de la conducta de las personas en el ámbito organizacional.

¿Qué elementos hay en la cultura de las empresas que invitan a las personas a dedicar el 120% de su energía al entorno profesional?

La paradoja de los valores
La mayoría de nosotros tenemos un modelo de prioridades en el que el trabajo suele situarse en la banda de las obligaciones, lejos de la de las aficiones y de las cosas apetecibles. Sin llegar a la maldición bíblica, el trabajo es algo que sobrellevamos como un mal necesario para ganarnos el pan. El Dorado de la gran mayoría de los trabajadores son “las vacaciones”. Nuestros verdaderos intereses están en nuestra vida de pareja, en nuestros hijos e hijas, en nuestros padres, en las aficiones, las comidas, los viajes, el cuidado a nosotros mismos, la vida social, la participación en ONG.

Nos falta tiempo para lo importante y se nos brinda flexibilidad en el trabajo, ¿por qué no se utiliza?, ¿por qué no se utiliza, al menos, el derecho a trabajar 40 horas a la semana? El miedo a perder ingresos, seguridad o calidad de trabajo parece ser la razón para volcarnos en el entorno profesional, ¿pero es suficiente?

Parece indudable que el trabajo es un entorno cada vez más confortable, donde los profesionales se sienten comprendidos, apoyados y ayudados a crecer como seres humanos. El resultado es que el compromiso emocional con el trabajo y con su entorno social es mucho más fuerte que hace unos años.

Pero la pregunta más dura de contestar es si nuestro hogar es el lugar de relax, libre de presiones y lleno de confort emocional que deseamos. ¿No es más bien otro lugar de trabajo lleno de demandas y urgencias?

Con un escenario así, puede parecer lógico prolongar las horas de trabajo. Pero claro, éste es un círculo vicioso que se realimenta. Uno tiene su vida allá donde dedica su tiempo. A medida que el trabajo exige más tiempo, los roles familiar y personal nos generan más presión y nos obliga a correr, a delegar, a segmentar y organizar el precioso y escaso tiempo “libre”.

¿Qué valores sociales y personales son los impulsores de que las culturas de plena dedicación encuentren respuesta favorable?

La conciliación biográfica

Además de atender el desafío de equilibrar los distintos roles vitales en un determinado momento del tiempo, hay que poner el foco en la importancia de la conciliación a lo largo de toda la vida, en la conciliación biográfica. La interrelación de las distintas etapas vitales pasa por entender que el elemento común a todas ellas es uno mismo.

De una forma simbólica, se puede dividir la vida en 5 grandes periodos que tienen necesidades muy diferentes en cuanto a la conciliación de roles y funciones vitales.

Figura 1: Los cinco relojes

En las dos primeras etapas vitales, “tiempo sin reloj” y “tiempo para mí”, la conciliación entre las distintas esferas de actividad es sencilla y, salvo situaciones especiales, se cuenta con grados de libertad suficientes para administrar el tiempo armónicamente. Es en estas etapas en las que se conforma la personalidad, y en las que se establecen prioridades y estilos de operar, que van a marcar en el futuro los estilos vitales y, por tanto, los equilibrios entre la vida profesional y personal.

La etapa que sigue, rondando los 30, suele corresponder al máximo de actividad en varios de los frentes vitales. Sin previo aviso, muchas personas se encuentran en la etapa de los “tiempos imposibles”. Cada vida es distinta, cada circunstancia singular, pero la caracterización simplificada de estas etapas permite hacer reflexiones generalizables que cada uno puede aplicar a su caso.

En muchas ocasiones, en medio de la edad productiva, se produce la crisis de la mediana edad (o de los 40). Es un momento de replanteamiento de prioridades vitales que suele poner en el centro la necesidad de conciliar la vida profesional con otros roles vitales.

Estas 2 etapas son cada vez más cortas. Los años de máximo impacto, de mayores ingresos, de más oportunidades, se van estrechando porque cada vez los jóvenes se incorporan más tarde al mercado de trabajo, al menos al mercado de trabajo de calidad, y las prejubilaciones y la bolsa de parados de larga duración de mayores de 45 años, muestran la tendencia a ser expulsados antes de la edad de jubilación (en la actualidad esta tendencia se está cuestionando desde las políticas públicas por la dificultad de mantener el sistema de pensiones) .

Además, estas etapas son, como se ha mostrado, cada vez más intensas. La transformación hacia los modelos en red, hacia la conectividad permanente y hacia la superabundancia de información conlleva un ritmo acelerado en la vida profesional.

Y tras una vida en la que administrar el tiempo parecía un arte imposible, se entra en la última etapa, en la que la preocupación es la contraria: ¿qué hago con mi tiempo? En estos momentos la vida profesional desaparece de golpe, en muchas ocasiones la unidad familiar reclama menos atención y la conciliación biográfica emerge como un balance vital que marca el inicio y el transcurrir de una etapa vital cada vez más larga y plena.

¿Somos conscientes de que la relación entre las distintas etapas marca la armonía de cada una de ellas? Podemos guiarnos para la respuesta por un principio sencillo: se recoge lo que se siembra, y si la energía dedicada a los roles no profesionales ha sido pequeña, los frutos a recoger serán escasos.

La respuesta de las empresas
Las soluciones que se están aplicando para conseguir la conciliación de los distintos roles, son tramposas e insuficientes: negamos las necesidades emocionales propias y de nuestros seres queridos; compramos aquellos servicios que no podemos atender (en Estados Unidos existe, incluso, un número de teléfono al que los niños solos en casa pueden llamar si necesitan hablar con un adulto, que les cuenten un cuento o les ayuden a resolver un problema); y hacemos planes para cambiar nuestras agendas que, por una razón u otra, siempre aplazamos.

Para avanzar hacia modelos de organización del tiempo y de las prioridades más confortables, hay que poner en la agenda política, social y personal alternativas viables. Cada uno, cada una, tenemos que librar nuestra batalla personal. Pero nadar contra corriente es siempre extenuante y de cortos avances, por tanto debemos pensar en estrategias personales y en estrategias colectivas:

Estrategias personales para encontrar un equilibrio entre roles:

• Aprender el arte de priorizar y gestionar el tiempo
• Alejarnos de las empresas de modelo de plena dedicación
• Adherirnos a las estrategias de simplicidad voluntaria: menos necesidades, menos gastos…
• Reflexionar sobre las etapas de la conciliación biográfica.

Estrategias de la sociedad que creen un movimiento a favor del tiempo:

• Presionando a las organizaciones para que cambien modelos de horarios.
• Potenciar los valores civiles de preocuparse por el cuidado las personas.
• Con una mayor participación masculina en la “dirección del hogar”.
• Incorporando información y formación en las etapas educativas para afrontar la conciliación de roles con más criterio.

Estrategias de la empresa
Quizás, antes de enunciar las acciones a poner en marcha desde las empresas, sería conveniente contestar, honestamente, algunas preguntas:
 ¿Les interesa a las empresas enriquecer las fuertes culturas de pertenencia a la empresa con valores de respeto a los ámbitos familiar y personal?
 ¿Tendría un impacto negativo en los resultados de la empresa el que los profesionales que dedican más de 40 horas a la semana a trabajaran lo previsto en los derechos de los trabajadores?
 ¿Deben las empresas facilitar el camino a aquellos que por sus prioridades personales quieren dedicar la mayor parte de su energía a su rol profesional?
 ¿Qué impacto tiene en la dirección de las empresas el que los procesos de selección prioricen la “plena disponibilidad” a la empresa? ¿Quiénes se quedan por el camino? ¿Lleva esto a la homogeneidad de estilos (frente a la riqueza de la diversidad)?

Relacionado:

1. La cultura de la empresa: una pista, el bueno de Alfredo y algo más
2. Conciliación
3. Coaching y conciliación

¿Qué es lo que mueve a un profesional a rendir más de lo estrictamente necesario? o ¿qué le induce a permanecer en su organización y a no marchar a otra aún teniendo la posibilidad de hacerlo?, ¿el sueldo, la carrera profesional, el estilo de dirección…? Depende. Depende de la persona y de la empresa. La única certeza que podemos tener es que cuando un profesional aporta más de lo estrictamente necesario es porque está motivado a hacerlo, o que cuando permanece en su empresa es porque tiene la motivación de continuar ahí. Y ambas motivaciones son imprescindibles para que el profesional desarrolle su talento individual y colabore a crear valor a los clientes y a su organización. Pues bien, la motivación de pertenecer y de aportar en una compañía es lo que denominamos compromiso.
Por cierto y sin cambiar de tema, ¿le gusta bailar? Aunque su respuesta no sea afirmativa, seguro que sabrá que un buen baile -tango, sevillana o merengue- es cosa de dos. Pues el compromiso es igual: una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un profesional por sí solo no se compromete (como tampoco uno baila un tango solo). Tendrá mayor o menor capacidad de comprometerse (o de bailar), pero el resultado sólo llega a materializarse dependiendo de la organización en la que se encuentre y de cómo ésta actúe (de la pareja de baile). El resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja (y no necesariamente de baile), puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o “infidelidad” (es decir, continuar en la compañía pero pensando en otra). Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso, el profesional se desarrolla y contribuye a alcanzar los resultados organizativos.
Ahora bien, el primer paso para reforzar compromiso es motivar a los profesionales y para ello se requiere entender al ser humano desde un punto de vista integral, en el que no se puede separar su vida personal de su vida profesional. Y es ahí donde las políticas de conciliación juegan un papel esencial para la mayor parte de los trabajadores. Las personas necesitamos logros, entornos de trabajo agradables y al mismo tiempo sentirnos importantes como personas y que el trabajo no nos agote hasta caer extenuados. El compromiso sólo se alcanza desde la libertad y la voluntad del trabajador y éste sólo puede lograrlo (y bailar el baile del que hablábamos) cuando se siente respetado tanto profesional como personalmente. Para ello, requiere estilos diferentes de gestión, basados en el talento que no en el miedo, donde se mida el desempeño de las personas en base a sus resultados alcanzados y no las horas que dedique a estar frente al ordenador (aunque sea para ver la clasificación de fútbol). Se necesitan directivos y mandos medios que sean líderes y, por tanto, que tengan vocación de servicio hacia sus colaboradores. Directivos que dirijan las compañías conscientes del concepto integral de la persona y que no exijan a los otros quedarse hasta horas infinitas porque ellos no quieren regresar a sus casas. Eso implica un cambio de cultura muy profundo, pero soy optimista. Cada vez más los resultados provienen de la capacidad de gestionar el talento de los profesionales y aquellos directivos que lo lleven a cabo ganarán ventajas competitivas.

Basado en el libro: Jericó (2008): La nueva gestión del talento, Prentice Hall.

http://www.pilarjerico.com

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1. El compromiso con las metas de la empresa
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Habitualmente, entramos a debatir la necesidad de la conciliación personal y laboral desde el planteamiento de su bondad, cuando nadie lo discute. Las Empresas no plantean la conciliación como algo inadecuado, sino más bien les preocupa su compatibilidad con la productividad. Quitando algunos “parques jurásicos” empresariales donde el planteamiento del control implica la presencia, hoy día en el S.XXI, a todos los gestores lo que les preocupa es la productividad. Por tanto, la conciliación es deseable si implicamos su correlación hacia la productividad.
En este sentido, tenemos que avanzar en el debate de la conciliación desde una perspectiva del incremento de la productividad. No olvidemos las cifras tan exiguas de productividad del entorno empresarial español, y por tanto, plantear la conciliación como una medida de “derecho de los trabajadores” nos lleva a una discusión de gana/pierde. No obstante, el planteamiento de la conciliación como consecuencia de un plan de incremento de la productividad, no sólo del trabajador sino también con inversiones empresariales, podemos entrar en un proceso de gana/gana deseado por todos. El planteamiento reivindicativo de la conciliación en un entorno de recesión y con una competitividad globalizada y multitecnológica nos lleva a seguir “echando horas” como sustitución a la productividad. Desde hace tiempo, hemos analizado como el “presencialismo“ cubre varias necesidades de la empresa y los trabajadores. En el exceso de “horas trabajadas” subyace los siguientes mapas mentales:

1. Mapa mental de la “jornada”. Esta maña es la herencia de nuestro antiguo modelo de trabajo basado en la productividad como tiempo de trabajo. La jornada como concepto si tiene sentido si el tiempo es el referente de la cantidad de trabajo. Como sabemos, actualmente, la eficacia se apoya más en las capacidades de las personas que en le tiempo de trabajo. En este sentido, la jornada implica pasar de ser una constante a ser una variable, es decir, el tiempo de trabajo incide en la productividad, pero no explica el 100% de la eficacia de un trabajador. El trabajador del conocimiento no necesita sólo de tiempo, como el antaño trabajador que se basaba en el esfuerzo físico, para explicar sus resultados. De ahí la necesidad de flexibilizar el concepto jornada e implicar en la distribución del tiempo de trabajo al propio trabajador desde una perspectiva de resultados y no de tiempo de trabajo. Este mapa mental, terreno de discusión entre las Empresas y los sindicatos, debería transformarse en un mapa de “resultados” independientemente del nivel de participación temporal.
2. Mapa mental del “absentismo”. La preocupación empresarial en el absentismo como ausencia física del trabajador en el puesto de trabajo ha quedado trasnochada. En un mundo de conocimientos la preocupación esta en el “absentismo psíquico”, aquellas personas que ofrecen presencia pero que se ausentan mentalmente del trabajo. La aceptación del trabajo improductivo psíquico como parte de la presencia de un trabajador, conlleva a trastocar el valor del trabajo. La eficacia no requiere de “presencias maratonianas”, es más, la excesiva presencia denota falta de eficacia en su gestión del tiempo personal. La conciliación necesita “desenmascarar” el absentismo psíquico, pues su presencia evita un verdadero debate sobre el tiempo productivo y la eficacia empresarial.
3. Mapa mental de la “disponibilidad física” .Este mapa es más difícil de desmontar en la cultura empresarial española. Fruto de años de cultura de los “leales”, aunque ineficaces, empleados, tenemos que basar un nuevo razonamiento que no la persona más disponible es la más productiva. Este concepto de la productividad como la rapidez de disponer de una persona para hacer un trabajo, se convierte en una palanca de “éxito” para los poco eficaces. Tal persona no es eficaz pero siempre esta ahí cuando se le necesita. En un modelo de trabajo antiguo la presencia era un valor por la rapidez de intervención en un trabajo físico, hoy día se debe relativizar pues el valor del trabajo se engloba más en el valor del conocimiento que pasa a disposición de la Empresa que en su rapidez, que siempre se puede conseguir en las nuevas tecnologías.

Estos tres mapas mentales hay que evolucionarles en la “cultura” empresarial, que debe surgir de un esfuerzo conjunto de la Empresa y los trabajadores, pues ambos se guardan en su falsa seguridad. La Empresa cree que compite mejor con empleados que trabajen más ahora, que no falten a trabajar y que tengan una rápida disponibilidad física para cualquier trabajo. Y, por su parte, los trabajadores se guardan en la seguridad que les da una valoración positiva de su quehacer por estar mucho tiempo en el trabajo, por no faltar en el trabajo aunque estén haciendo “sudokus deportivos” y que estar siempre a “rebufo” del jefe les da la garantía de ser bien valorados.
Rompamos estos esquemas para poder conciliar, no se trata tanto de elaborar medidas o “ganar/batallas de tiempo” por parte de los trabajadores sino de transferir la visión del trabajo hacia una consideración de la conciliación a partir de la productividad.
En este sentido, planteamos que la ecuación conciliación/productividad necesita de una evolución cultural de las Empresas. Ahora toda evolución cultural, empieza por “cambiar” hechos cotidianos en la línea evolutiva. Un modelo que estamos empleando en las Empresas que asesoramos (MODELO CANON), es que antes de hablar de conciliación hay que incrementar las condiciones de productividad a través de 6 ejes de intervención.

En este modelo nos basamos en los siguientes planes:
1. Cambios en las condiciones laborales. Especialmente en la consideración de las jornadas en tres direcciones:

• Flexibilidad del tiempo de trabajo.
• Individualización en la gestión del tiempo de trabajo.
• Utilización del tiempo dentro y fuera del lugar de trabajo.

2. Cambios en el entorno de trabajo. La funcionalidad del entorno de trabajo más que la comodidad. Buscando variables ergonómicas, de trabajo en equipo, de implicación emocional, pero ante todo facilitando el trabajo compartido fuera del lugar de trabajo.
3. Cambios tecnológicos. Las nuevas tecnologías, aun más con la irrupción del móvil como base del trabajo futuro, nos lleva a la productividad deslocalizada, compartida y cuya eficacia estriba en el momento de utilización más allá de la disponibilidad física esta la rapidez de respuesta tecnológica.
4. Cambios en el estilo directivo. La alta dirección también son trabajadores que piensan que la presencia explica su aportación. Son los primeros en cambiar y deben asumir unos “protocolos de trabajo”, pensando que la disponibilidad física es simplemente una variable del trabajo no su justificación. El directivo debe asumir su papel de “reputador” de una evolución cultural, no puede seguir con su presencialismo cuando se trata de evolucionar una organización a una mayor productividad conciliada. La reputación directiva de ser el primero que asuma el cambio por lo que implica de refuerzo a la estructura que depende de él.
5. Cambios en la gestión del tiempo personal. Este factor es básico en la gestión del absentismo psíquico, las perdidas ocasionadas por ritmos culturales clásicos españoles nos llevan al café, a la charla de fútbol y como no a las comidas de “mantel desprendido”, cuando estos ladrones de tiempos se convierten en “atractores” del trabajo es difícil conciliar. No podemos conciliar y mantener estos tiempos improductivos como “fetiches” de nuestro trabajo. Distribuir tu tiempo de trabajo con involucración profunda y tiempo limitado, nos puede posibilitar mayor nivel de conciliación. No podemos pensar que el absentismo psíquico no favorece la prolongación de jornada, pues pasa a justificar con la presencia la ausencia de resultados.
6. Cambios en la autoeficacia personal. En el año 1977, un gran psicólogo BANDURA nos introdujo en el concepto de las creencias de autoeficacia (self-efficacy beliefs), que se define como las creencias en la propia capacidad para organizar y ejecutar las acciones requeridas para manejar las situaciones futuras. Esta autopercepción sobre sus capacidades son básicas a la hora de considerar el nivel de productividad de las personas.
En investigaciones realizadas en los años 90 por BANDURA y otros psicólogos nos llevarían a plantear que la formación y desarrollo de las personas no sólo deben incidir en el conocimiento y las habilidades, sino también en dar seguridad en la autopercepción de sus capacidades. Disponer de empleados formados, pero con enorme experiencia en trabajos y empresas diferentes, en áreas distintas y en puestos polivalentes, dotan el trabajo de un mayor nivel de productividad. De ahí la importancia de la formación y desarrollo de las personas para conseguir incrementar la productividad.
En este modelo CANON hay dos tipos de ejes de intervención, por una parte tenemos los ejes de intervención colectiva (condiciones laborales, entorno de trabajo y nuevas tecnologías) que necesitan de procesos de cambios grupales a través de intervenciones empresariales. Y hay otros tres ejes de intervención (estilo directivo, gestión del tiempo personal, autoeficacia personal) que necesita de procesos de cambios individuales y a través de intervenciones focalizadas en personas. En este sentido, este modelo aboga por dos tipos de enfoques:
A. Enfoque de sistemas de empresariales (recursos humanos, financieros, tecnologías, etc.) para intervenir colectivamente.
B. Enfoque de coaching para intervenir focalizadamente en los procesos.

El coaching como herramienta de conciliación/productividad se nos ha demostrado eficaz con tres objetivos:
1. Cambiar el estilo directivo, facilitando la elaboración de nuevas conductas directivas que faciliten una política de conciliación apoyada.
Si se cambia la conducta de un directivo incides en gran medida en toda la organización.
2. Cambiar la gestión del tiempo personal, el coach posibilita una visión experta en el análisis de la gestión de tiempo diario y en el balance de satisfacción que implica el tiempo conciliado al tiempo “escaqueado”.
3. Cambiar la autopercepción de la eficacia más personal, el coach debe ayudar a las personas en la identificación de su nivel de autoeficacia y posibilitar el contraste entre la percepción y la realidad.
El coaching se demuestra muy eficaz en dotar de argumentos a la autoeficacia personal.

Con este modelo, se posibilita incidir en la ecuación conciliación/productividad dando un gran paso organizativo para no caer en una visión simplicista de conciliar tiempos sin incrementar productividad. No podemos hacer lo mismo cuando el entorno nos esta cambiando. Un concepto de productividad basado en la disponibilidad de tiempo nos recuerda tiempos pasado de gestión, la productividad es eficacia para conseguir los retos empresariales. Y para cambiar debemos pensar en el poder evocador de un genio productivo, Albert Einstein que cuando le pedían en la Universidad de Princeton mayor presencia académica, él decía que enviaba sus ideas en vez de su presencia, y que nos dejó esta fabulosa frase “El valor de un hombre debe medirse por lo que da y no por lo que recibe. No trates de convertirte en un hombre de éxito sino en un hombre de valores”. El desarrollo de la conciliación se basa en el valor de la productividad.

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1. La mera productividad vuelve por desgracia a estar de moda
2. Conciliación
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En el contexto de una empresa como Telefónica, con más de 80 años de historia, nos encontramos con algunos de los tópicos de las empresas españolas, en las que por regla general, la presencia del empleado en el lugar de trabajo es un sinónimo de productividad.
Desde el principio de esta década, Telefónica apostó con un fuerte compromiso por implantar un importante proceso de cambio en la Compañía, que pretendía transformar el negocio (de voz tradicional a banda ancha, T.V, etc), pero también el modelo de Compañía (más flexible, más orientada al cliente y más innovadora).
Para ello se pusieron en marcha numerosas iniciativas para mejorar por ejemplo, la capacidad de innovación de sus empleados, el estilo de liderazgo de sus mandos o la puesta en marcha de nuevas formas de trabajo.

Fue precisamente en este último apartado donde se inició un piloto de tele-trabajo para profesionales Fuera de Convenio (FC) de diferentes áreas de la Compañía, con el objetivo de analizar el funcionamiento de este cambio cultural.
Se pretendía evolucionar de esa “necesidad de la presencia del empleado” a un mejor aprovechamiento del rendimiento de cada persona, mejorando su equilibrio personal (“el trabajo se independiza del lugar y el tiempo”) y haciendo un seguimiento de su desempeño por resultados (“el trabajo es lo que hago, no un lugar al que voy”).

En el lanzamiento del proyecto se tuvieron en cuenta diferentes factores:

En los comienzos del proyecto también fue de mucha utilidad conocer y compartir las mejores prácticas existentes en aquel momento, de manera que se tuvieron contactos de trabajo con empresas como IBM, Microsoft, ONCE, HP, NOKIA o HP.
De este análisis se concluyó que desde el punto de vista estratégico Telefónica debía liderar estas nuevas formas de trabajo que suponían un importante desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC´s).

*El actual documento hace referencia al modelo de teletrabajo implantado en Telefónica de España para los empleados de Fuera de Convenio. En la empresa con posterioridad a este modelo, con ya 4 años de historia, se han diseñado e implantado otros modelos para otros colectivos, que si bien comparten filosofía y tienen características similares, también presentan diferencias significativas.
En este análisis previo, una vez tomada la decisión de implantar un modelo de flexibilidad laboral tanto en horarios como en espacios, se hizo un estudio sobre los principales beneficios e inconvenientes de este proyecto. El resultado fue el siguiente:

Una vez analizadas las palancas y los riesgos de este modelo de trabajo se empezó a definir el procedimiento y las condiciones para que los profesionales de la Compañía accedieran al tele-trabajo. Reflejamos las características más relevantes:

• El interesado en participar en el modelo de Tele-trabajo para personal fuera de convenio, fijará las condiciones de común acuerdo con su Jefe Inmediato/ o Superior Jerárquico

• Dichas condiciones hacen referencia al: inicio, días concretos u horas semanales, detalles de actividad y demás aspectos específicos objeto del mismo, el resto del período no contemplado acudirá a su puesto de trabajo

• No existe, para el Fuera de Convenio de TdE, piloto ni período de prueba

• Días que se puede tele-trabajar: un mínimo de uno y máximo de tres, con flexibilidad de jornada

• Si ninguna de las partes lo denuncia, se renueva automáticamente cada 6 meses

En la actualidad y tras 5 años de proyecto Telefónica España cuenta en total con más de 1.600 teletrabajadores (aproximadamente un 5% del total del plantilla), y entre ellos más de 700 personas pertenecen al colectivo Fuera de Convenio al que nos estamos refiriendo en este documento.
En términos porcentuales, más del 20% de las personas Fuera de Convenio son teletrabajadores, y en algunas áreas de la Compañía, este porcentaje alcanza el 90%.

Como uno de los factores clave de este proyecto era el seguimiento de los resultados y el cambio cultural que se producía en todos los niveles de la Organización, se han realizado diferentes encuestas y análisis para valorar el impacto del tele-trabajo en la mejora del equilibrio vida profesional/personal, en los resultados de negocio del colectivo y en la evolución de propio concepto de trabajo vinculado a presencia en la oficina.

Para ello se incluyen en los diferentes estudios de seguimiento a tres colectivos diferenciados: los propios tele-trabajadores, los jefes de éstos y los colaboradores de los tele-trabajadores (en el caso de que los haya), para ver el impacto del este modelo de trabajo en los diferentes niveles de la Organización.

Presentamos los últimos resultados del estudio realizado a finales de 2007:

Los resultados en general, como pueden verse, son positivos, situándose como valor medio en torno al 7,5 en una escala de 0 a 10.

Además de la valoración cuantitativa, podemos reflejar las impresiones más significativas desde el punto de vista cualitativo, en función de cada colectivo:

Tele-trabajadores:

• Aumento significativo de la Fidelización y estabilidad en la Satisfacción sobre anteriores estudios.

• Una de las variables más importantes para los Tele-trabajadores (que genera más Satisfacción y Fidelización) es la Calidad de Vida, que presenta un aumento significativo respecto al año 2006 y se percibe como una mejora en el equilibrio entre ocio y trabajo.

• Aumento significativo en la valoración de las Herramientas de Trabajo, mejor funcionamiento de las aplicaciones y menor frecuencia de averías.

Jefes de tele-trabajadores:

• Los índices de satisfacción y fidelización se mantienen en unos niveles positivos, ambos por encima del 7.

• En general, se muestran muy satisfechos con el tele-trabajo individual y diario (7,76)

• Lo que más les preocupa es la posibilidad de ampliar el tiempo de tele-trabajo, la comunicación durante el tiempo de tele-trabajo y la disponibilidad de los profesionales

Colaboradores de los tele-trabajadores:

• Los índices de satisfacción y fidelización aumentan con respecto a 2006.

• Aumenta la satisfacción con el trabajo en equipo y el trabajo individual o diario.

• También mejora la percepción del esfuerzo extra que supone el desempeño de su trabajo, la planificación y gestión del trabajo, la calidad y las directrices del jefe que teletrabaja.

En términos generales el funcionamiento del modelo de Tele-trabajo para los profesionales de Telefónica de España es muy positivo. No se han identificado problemas graves en ninguno de los aspectos que inicialmente podrían presentar alguna cautela. Los resultados, valorados por sus responsables, no se han visto afectados negativamente, y en muchos casos la evolución ha sido positiva. La flexibilidad del modelo, basado en el acuerdo entre el tele-trabajador y el responsable directo asegura la presencia de la persona si fuera necesario, así como los cambios que sean necesarios en el formato de teletrabajo para adecuarse a las necesidades del negocio.

Por otro lado, debido al importante número de personas participando del proyecto, a las que debemos sumar las personas que se relacionan con los tele-trabajadores (jefes directos, colaboradores, compañeros, etc), podemos asegurar que hemos evolucionado de manera significativa el concepto de trabajo más allá de la presencia física en la oficina.

Telefónica apuesta y seguirá apostando por estas nuevas formas de trabajo que desarrolla la Sociedad de la Información y facilitan la vida de las personas.

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- ¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?
- ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?
- ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?
- ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?
- ¿Es rentable un laaaaaargo horario?
Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral que se basa en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatibilidad con un control horario.
El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) se aferran al reloj.
El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.
Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.
Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:
Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía “necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar tantas horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.
Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?
La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.
En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos se producen situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho a.m.; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.
Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.
En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. La revolución es enemiga de la evolución, así que evolucionemos sin pausa. Es nuestro deber y será nuestra obligación… para no quedar atrás.

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A mí me sonaba a cosas de Contabilidad, pero no, mirando adjetivos y complementos resulta que se trataba de conciliar la vida laboral/profesional con la personal/familiar.
Alta misión.
Tampoco tenía que ver con el sustantivo concilio, esa junta de obispos para dirimir asuntos de fe y religión, de dogmas y disciplina teológica… aunque como los milagros siempre pasan por la Iglesia, quizá entonces podamos encontrarle concordancia.
La generación de mayo del 68 evolucionó hacia la cultura yuppi, donde se acrecentaba la competitividad (nada que ver con aquel anticipo del flower power), y se adoraba la dedicación al negocio hasta el punto de colocar el infarto como gran causa de mortalidad entre los altos ejecutivos.
Pero la cultura yuppi, de la cual aún quedan bastantes restos como momias vivientes, se había forjado entre una generación emergente de las guerras. Es decir, tuvieron modelos de lucha y esfuerzo por la supervivencia. No como los de hoy, nutridos de la sociedad del bienestar.
La generación siguiente, no acierto a ver si por mera oposición o por convencimiento, comenzaron a requerir otro tipo de dedicación a la empresa, quizá también influidos por las corrientes del management que surgen más o menos a partir de los años 70: atención al cliente, gestión de personas, benchmarking, colaboraciones transitorias entre empresas… Una dedicación que pasaba por no trabajar tantas horas, por aprovechar el tiempo y dar igual o más rendimiento con menos minutaje al servicio del capital.
En cuanto esas personas valiosas sólo pudieron ser captadas o retenidas por mejoras en la jornada y horario, surge la “conciliación”.
Repito, alta misión.
Si usted es, o está dirigido, por algún directivo de la generación siguiente a los yuppis, tendrá más fácil que lo concilien, pero si, como es más habitual en España, su directivo amigo y jefe es de esa mayoría que mide la adhesión a la empresa por las horas de permanencia o dedicación, es muy difícil que lo concilie.
Lamentablemente, aún existe una importante mayoría de directivos que en su modelo evaluativo, normalmente no evidenciado por escrito por aquello del qué dirán, plantean como mejores empleados, y por tanto mejor encarrilados para el aumento de sueldo y/o categoría, a quienes se quedan más horas de los demás en su puesto de trabajo, ya sea preparando informes inútiles o disimulando que revisan datos en pantalla cuando en realidad están jugando en red al dominó o leyendo las noticias deportivas, si no son otras alternativas cibernéticas que mejor no mentar.
Se llenan muchas bocas pronunciando conciliación, conciliación, conciliación… si son para pedir, bienvenidas sean, pero si son para mentir en su aplicación, le voy a facilitar algunas preguntas que deberá hacer a quien haga esa perorata hipócrita:

• ¿Está usted dispuesto a permitir un horario flexible en su empresa, es decir, que la entrada y salida quede a casi total discreción del empleado que come de su mano?
  ¿Está usted dispuesto a permitir que sus empleadas y empleados puedan trabajar desde su casa, computándoles esa dedicación como jornada laboral?
  ¿Está usted dispuesto a pagarles a sus empleados ADSL, e incluso a financiarles la compra de ordenador para su casa, con el fin de que hagan en ella un trabajo más efectivo?
  ¿Está usted dispuesto a dirigir por objetivos/resultados y no por permanencia/ presencia, por lo cual entenderá que no siempre a igual objetivo, igual horas de dedicación en empleados diferentes, y que eso es evaluable?

En resumidas cuentas, ¿está usted dispuesto a cambiar su modelo mental y adaptarse a los nuevos tiempos?

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