Socio Director de Human Coaching y Vicepresidente de AECOP

Las palabras son como duendes, seres mágicos y esquivos que existen en la mitología y en la imaginación de niños y mayores, que tienen vida propia y una vez han sido pronunciadas o escritas por alguien, siguen su camino, recorriendo vericuetos insospechados, para recalar en el lenguaje e incorporarse a los usos y costumbres de las personas.

Una de esas palabras es conciliación, que inicialmente se refiere al acto de conciliar, o sea, según la RAE a: ‘Poner de acuerdo [a dos o más personas entre sí]‘ y ‘hacer compatibles [cosas opuestas entre sí]‘.

Sin embargo en los últimos años, se ha venido en llamar conciliación a la acción/intención o más bien a la necesidad de hacer compatible en las empresas la vida privada de sus trabajadores con las obligaciones laborales de los mismos.

La palabra conciliación ha tenido sin duda un gran éxito primero en la literatura de management y luego ha escalado hasta los programas de los Partidos Políticos e incuso a la legislación vigente, tal y como recoge la ley 39/1999, actualizada el 14 de mayo de 2002.

El origen de la misma, tal y como se recoge en el preámbulo de la ley, que realizó la transposición y mejoró algunas directivas europeas al respecto, está ligado al enorme aumento de la presencia de la mujer en el trabajo y a la necesidad de facilitarles la vida, para evitar esencialmente el hecho de que abandonaran el trabajo al ser madres.

Sin embargo la palabra conciliación ha seguido “progresando” y tomando una dimensión aún mayor, más integradora de casos y situaciones que evidentemente suponían y suponen auténticos problemas en el mundo del trabajo.

Eso quizás sucede porque tiene un punto de ambigüedad, que hace que aunque tiene una orientación determinada, cada cual lo entienda de una manera que en absoluto es coincidente con el de otras personas. O sea una primera conclusión de esta disertación es que hay raseros muy diferentes para medir la conciliación y lo que es conciliable para algunas personas, no lo es para otras.

La “palabra duende” por lo tanto ha progresado, se ha mutado y desde hace algún tiempo se utiliza para hablar de la compatibilidad entre trabajo y vida privada para todas las personas (no solo para las mujeres) y en especial para los ejecutivos.

Los ejecutivos, que son habitualmente los clientes del coaching, se quejan amargamente de que no llegan, no les da tiempo, no ven a su familia, se pasan el día trabajando en jornadas interminables y no llegan a las cosas, se dedican a apagar fuegos y se pasan el día corriendo de reunión en reunión, de viaje en viaje. Pasan los años y se van distanciando de su familia.

Si esos ejecutivos son mujeres, se añade a ese sentimiento, el de culpabilidad por tener “abandonada” a su familia y puede derivar, de no solucionar la situación, en trastornos importantes. También se produce la situación en la que ese ejecutivo, sea hombre o mujer tiene ante sí una oportunidad de promoción que exige por ejemplo un traslado a otra ciudad y es entonces cuando se le presenta el dilema de escoger entre trabajo y/o carrera profesional y familia.

Esas son algunas de las situaciones que salen en las sesiones de coaching. El trabajo del coach consiste entonces en ayudar al coachee a entender la situación, en encontrar las causas, las raíces de los problemas. Si el problema es de falta de tiempo, de exceso de horas “dedicadas” al trabajo (que muchas de ellas no son productivas) se tratará de la organización del equipo, de la delegación, de la supervisión del mismo, de la priorización de tareas, etc….

Si el problema fuera de elección de alternativas vitales se tratará entonces de que el coachee reflexione sobre los caminos que se le abren y por lo tanto pueda elegir el que más le convenga.
Se trataría en suma de reformular la definición y convenir en que conciliar sería más bien: ‘Poner de acuerdo a una persona consigo misma para hacer compatible su trabajo y el resto de actividades de su vida”

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Ponentes
Juan Carlos Cubeiro. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM y en Derecho por la UNED, diplomado en Marketing Internacional por la Saint Louis University. Socio director de Eurotalent. Coach de alta dirección
Lluís Casado. Economista y psicólogo. Psicoterapeuta, formador y consultor, experto en aprendizaje organizacional, gestión del cambio en las organizaciones y desarrollo personal. Forma parte del Grupo Mediterráneo Consultores
Javier Cantera. Licenciado en Psicología y en Derecho por la UCM, Máster en Dirección de Empresas por IESE, Máster en Dirección de RRHH Instituto de Empresa, Presidente del grupo BLC, Socio Director de Human Coaching
Clotilde Tesón. Licenciada en Psicología por la UB y Máster en Derecho del Trabajo y Seguridad Social. Ha liderado el Área de RR.HH. en Volkswagen, Zurich España, Pharmacia Spain y, actualmente, en el Grupo Codorniú
Jordi Ibáñez. Máster en Dirección de RR.HH. Programa de Desarrollo Directivo en IESE. Actualmente, Director de RR.HH. del Grupo Maheso
Joan Palomeras. Mentor-Coach. Licenciado en Ciencias Químicas. Experto en Alta Dirección y Dirección de Equipos. Autor del libro “Coaching con perspectiva sistémica”. Presidente de Coaching Lab
Esteban Pinotti. Abogado, consultor, profesor, formador y coach internacional. Presidente de Excellence Consulting International y Vicepresidente del ICD. Autor, entre otros, del libro “Coaching Ontológico para Empresas”

PROGRAMA DE LA JORNADA
9 h Entrega de acreditaciones
9.30 h Acto de apertura
M. José Poza. Presidenta de la Sección de la SPOT
10 h CAMBIO EN LAS PERSONAS. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES. ESTRATEGIAS
Juan Carlos Cubeiro, Coordina y modera: Etel Gordo
11 h Coffee-break - Exposición de novedades editoriales
11.40 h ACTIVIDADES SIMULTÀNEAS A ESCOGER

ACTIVIDAD “A”
LA PRÀCTICA DEL COACHING Y DE LA PSICOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES. PERSPECTIVAS
Luis Casado, Javier Cantera, Clotilde Tesón y Jordi Ibáñez
Coordina y modera: Hermínia Garcia
ACTIVIDAD “B”
PERSPECTIVA SISTÈMICA DEL COACHING: COACHING GRUPAL Y ENTRENAMIENTO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
César Fernández y Joan Palomeras
Coordina y modera: Josep Pujol
13.10 h Almuerzo - Exposición de novedades editoriales
15.30 h DESCUBRIENDO SINERGIAS
Talleres simultáneos de encuentro profesional entre coachs y psicólogos
1. Buenas prácticas en el coaching
2. Impacto en el mercado del coaching y de la psicología
Coordina y modera: Dolors Blanco
17 h Pausa
17.30 h COACHING Y CREACIÓN DE CAMINOS EN LA ORGANIZACIÓN
Esteban M. Pinotti
Coordina y modera: Cristina Peyró
18.30 h Conclusiones y clausura de la Jornada
Juan Carlos Jiménez, Carmen Santos y M. José Poza

PRECIOS (*)
350 € Psicólogos no colegiados y otros profesionales
225 € Socios de ICF, AECOP y AEDIPE
75 € Psicólogos colegiados

DIPLOMA
Al acabar la jornada, se entregará un diploma acreditativo de la asistencia.
SECRETARÍA E INSCRIPCIONES
Col·legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya
Isabel Clemente. Teléfono: 93 2478650 (ext. 1) seccio@copc.cat
Más información en: www.copc.org
Las plazas son limitadas
• Hay que reservar la plaza telefónicamente
• Transferencia a la cuenta del Banco de Sabadell 0081 0137 27 0001055414
(se tiene que hacer constar el nombre y apellidos de la persona inscrita)
• Se ha de enviar el comprobante del pago, por correo electrónico o por fax 932 478 654
• El COPC enviará la confirmación de plaza (factura) por correo postal.
BOLETÍN DE INSCRIPCIÓN
Nombre y apellidos………………………………………………………………………………………….
Dirección……………………………………………………………………………………………………….
CP y localidad…………………………………………………………………………………………………
Teléfono /móvil………………………………………………………………………………………………..
Dirección electrónica……………………………………………………………………………………….
N.º de colegiado.(si procede)…………………………………. NIF……………………………………….
Profesión……………………………………………………………………………………………………….
Ámbito profesional……………………………………………………………………………………………
(*) Estos precios incluyen el coffee-break y el almuerzo

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¿Se han preguntado alguna vez por qué la cabeza es redonda? ¿Quizá para que pensamiento se pueda mover? Como decía el pintor francés Francis Picabia «nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección».

Los primeros años en la vida de una persona son como ir montados en las botas de siete leguas, por los grandes cambios y las superaciones tan cruciales que experimentamos. Venimos al mundo procedentes de un habitáculo acuoso, silencioso y oscuro, y en cuestión de instantes nos adaptamos al exterior. A partir de ahí comienza un viaje en el que nos trasformamos por días, dando paso a los años de la adquisición de la capacidad de caminar, del habla, del reconocimiento de los demás, de uno mismo, del sentimiento de pertenencia a un núcleo y, por supuesto, son los años en los que iniciamos nuestra socialización corporativa. Es decir, comenzamos la etapa escolar.

Es en esta fase cuando tomamos conciencia de que nuestro entorno familiar, que nos protege y en el que estamos seguros, no es el único lugar en el que vamos a estar el resto de nuestra vida, sino que tenemos que interactuar con otros, seguir las normas de un sistema y adquirir el sentido de la responsabilidad, siendo, salvando las distancias, algo parecido a una organización. Pero es aquí también donde algo pasa con la creatividad y se confina la generación incansable de ideas.

Veo cosas diferentes

-«Pintad el círculo son saliros de su silueta», dijo la maestra en clase.

Los niños comenzaron su actividad concentrando más su atención en no rebasar los límites de la figura que en la acción de colorear. Ante la pregunta de la profesora de qué veían al acabar su tarea, todos contestaron que un círculo del color que cada uno había escogido.

En esa misma clase días más tarde la maestra repartió de nuevo un círculo entre sus pequeños alumnos, pero esta vez les dijo que lo pintaran como quisieran, que podían salirse, que no importaba y no iba a pasar nada.

Los resultados de las pinturas de los niños fueron muy diferentes a los clones que surgieron la primera vez. Ahora, dejándose llevar por la libertad que da el no estar comprimido, los niños se centraron en la labor de pintar.

-«¿Qué veis?»

-«Yo un sol».

-«Yo un vaso de agua que se desborda».

-«Pues lo mío es un huevo frito».

Vaya diferencia. ¿Qué ha pasado? Que la realidad en el primer caso está prefijada y en el segundo no, permitiendo la creación de cosas diferentes a partir de un mismo punto de partida: el círculo.

La ausencia de reglas, y la desaparición del miedo a salirse, ha permitido a cada niño crear algo diferente y verlo bajo su propio prisma perspectivo.

La base del pensamiento creativo es el proceso de búsqueda, separación y conexión de ideas desde muchas categorías, dándole unos días libres al juicio, es decir, apartándolo por unos instantes, para volver a rescatarlo y aplicarlo a lo que hemos obtenido.

Esa capacidad, que todos tenemos, se puede ir ensombreciendo a medida que las normas nos aplastan. Evidentemente el mundo se debe regir por unos parámetros que eviten el caos y hay parcelas en las que la ausencia de ellas no haría más que complicar las cosas, por ejemplo en lo que a tráfico se refiere. Sin embargo, en la empresa, a veces, se está más pendiente de los mandatos que de la tarea en sí.

¿Cuántos de nosotros no habremos organizado un evento obsesionados por el presupuesto, dando a luz otro acto igual al del año anterior sin un aporte de diferencia y originalidad?

Los juegos infantiles

Si es usted observador y tiene cerca de su entorno a un niño de corta edad, presencie cómo juega y las conexiones que hace con lo que le rodea.

Una de las personas que suscribe este artículo hace tiempo que descubrió una fuente de inspiración en los juegos con su sobrina, estableciendo un código de diagnóstico a las enfermedades de las muñecas.

Así, si tiene la lengua roja, es que le ha dado un ataque de fresa; si no mueve las piernas es porque se han ido de vacaciones; si le crece el pelo, hay que cortar el césped; y si le duele la tripa es porque los patitos que viven en su barriga están nadando.

¿Absurdo, disparatado? Si piensa así hay algo en este artículo que ya se le ha pasado por alto. Le recomiendo que lo vuelva a leer y repare en la parte que habla de apartar el juicio.

Este episodio personal hace alusión, además, a la asociación, a la conexión entre dos elementos, que, en principio, están desconectados. Un buen consejo sería aplicar experiencias que haya vivido en situaciones de otros terrenos a lo que trata de resolver ahora, aunque no sea exactamente lo mismo. Piense que todo, por el hecho de existir, por el hecho de estar en la Tierra o simplemente por estar en su cabeza, ya tiene algo en común.

Tom y Jerry

Es curioso ver cómo en el planeta de los dibujos animados las conexiones se hacen de una manera natural, sin coacciones superficiales.

La persecución del mismo fin se puede realizar a través de diferentes métodos, las barreras no limitan, sino que abren horizontes, y la negación no domina ni impide llegar a una solución innovadora.

La eterna persecución entre el gato y el ratón tiene a uno de sus mayores referentes en las aventuras de Tom y Jerry. El hilo argumental de los capítulos animados siempre es el mismo: el gato quiere cazar al ratón, pero utiliza diferentes tácticas, aunque casi todas tengan consecuencias catastróficas para nuestro felino amigo. Veamos un simpático caso.

En una ocasión, Tom cae perdidamente enamorado de una gatita que va a pasar unos días en su casa y, para conquistarla, decide servirle a Jerry como cena. Tras varias peripecias, logra atraparlo y se lo presenta como un delicioso bombón, arropado por el papel rizado que suele envolver a este tipo de chocolates, dentro de una caja vestida con un lazo. Al verlo tan dulce, la gatita queda prendada de Jerry, dándole por completo la vuelta a la acción.

Sin prejuicios, ideas preconcebidas, ni posiciones dominantes, la mente viaja libre, sin ataduras, no se aplasta y el resultado final no es una crónica previsible, anunciada e insulsa.

Veo cosas iguales

Darle unos días libres al juicio, ausencia de reglas, observar algo bajo mi propio prisma…, ¿sería algo permitido en la empresa? ¿podemos conectar estos elementos que, como se dice al hablar de los juegos infantiles en este mismo artículo, aparentemente están desconectados?

No siempre y no en la misma medida: la empresa es un sistema y como todo sistema tiene sus reglas; cuanto más flexibles sean éstas probablemente la creatividad más posibilidades tenga de sobrevivir. La creatividad es dinámica y puede nacer, desarrollarse (¡y con cuántas sinergias!) e incluso morir si no la mimamos.

Una empresa con una estructura jerárquica demasiado marcada y con unas reglas de funcionamiento muy encorsetadas no parece un buen ambiente para favorecerla. En cambio las estructuras más informales, las gestiones por equipos de proyectos, las estructuras con tendencia al aplanamiento resultan más propicias para la creatividad porque las reglas no aparecerán construidas con cemento, sino con un verde y moldeable blandiblup que nos permite deformar a nuestro antojo eso que algunos llaman realidad.

Pero, ¿quién dijo miedo?…Si la inflexibilidad de la estructura y de las reglas de una determinada empresa pueden condicionar los procesos creativos, la aparición del miedo no es que pueda sino, que con total seguridad, lo hará: con miedo no habrá nunca creatividad y con temor, que es el hermano pequeño del miedo, tampoco.

Si uno tiene miedo a que la persona de quien depende le recrimine por eso que se llama extralimitarse en sus funciones; si teme las consecuencias de proponer una idea cuando ya antes ha propuesto muchas otras que han ido a parar al contenedor de color azul; si le inquieta la sensación de demostrar que con su invento hay algo que funcionaría mejor (y, por tanto, que tan bien no está funcionando) entonces la creatividad lo tiene difícil… Todos veremos cosas iguales porque precisamente el temor será como en una peli de terror, ver algo que los demás no ven.

Son las learning organizations un buen ejemplo de contexto facilitador de la creatividad. Las entendemos en este artículo como empresas proactivas en el sentido más estricto de la palabra. La proactividad no es sólo una actitud de iniciativa, sino un inconformismo permanente, una concepción dinámica del mundo que nos lleva a no parar porque sabemos que siempre se puede discurrir para que algo vaya mejor.

Y ese algo serán los resultados de la corporación; o la comunicación ascendente, que contribuye a crear un clima laboral más sano, y que a medio o largo plazo tendrá su impacto en los resultados; o el interés en las carreras profesionales de los miembros de la empresa, de modo que al sentirse éstos a gusto siempre será más fácil que reine esa sensación de fluidez, de la que Juan Carlos Cubeiro nos hablaba, y que contribuirá también al crecimiento evolutivo al que toda compañía aspira. Ya lo ven al fin y a la postre, el caso es que ser creativo resulta rentable.

En este tipo de organizaciones es en la que nadie tendría miedo de gritar a los cuatro vientos la estupenda frase de Francesc Borrell: «Todo en apariencia funciona bien hasta que alguien menos perezoso descubre una manera de que funcione mejor». Por nuestra parte añadir que no sólo lo descubre el menos perezoso, sino el más creativo.

Los juegos de mayores

Ya antes hemos hecho alusión a los juegos de los niños; ahora nos toca hacerlo a los de los mayores en la empresa. Imagine ésta como un tablero de juegos en el que todos, en mayor o menor medida, queremos mover ficha día tras día.

En este juego empresarial, para relacionarnos con los demás hay un elemento esencial que ya desde la infancia está presente: el lenguaje. Al ser la empresa por definición un juego de muchos, no como el solitario de nuestro ordenador, nuestro código de interrelación con los demás es la comunicación verbal y no verbal. Fijémonos en la primera.

No se trata ahora de justificar la importancia del lenguaje; el mismo Aristóteles lo hizo por nosotros al calificar al hombre como animal político y, por tanto, necesitado de un lenguaje y en la actualidad, sin ir más lejos, la escuela de la PNL (programación neurolingüística) también nos lo recuerda. En el juego empresarial, el lenguaje de cada uno de los participantes ofrece pistas al otro sobre su ingenio, originalidad o tendencia a la creatividad en ese contexto.

Frases como «déjame pensar en algo»; «veremos qué se puede hacer»; «buscaremos otro camino»; «le estoy dando vueltas» o «recuerdo que, aunque no fue exactamente igual, en otra ocasión propusimos ideas para resolver un problema semejante» nos ofrecen una imagen del emisor bien diferente del que proclama cosas como «no hay ninguna alternativa», « qué quiere que yo haga”, «ese no es mi problema», o «siempre se ha hecho así».

Las herramientas y lo ilimitado de la creatividad

Ya anticipamos en el artículo que aunque la creatividad está presente en todos en mayor o menor medida, hay situaciones, contextos o elementos que pueden favorecerla o estrangularla.

En cuanto a elementos favorecedores hay algunas herramientas de gestión que no suelen emplearse demasiado en la práctica empresarial. Una tormenta de ideas bien organizada o un análisis DAFO a tiempo pueden aprovecharse para canalizar la creatividad grupal. Además, las herramientas de gestión del cambio, los procesos de coaching, los de mentoring y algunos otros métodos, artes o técnicas pueden resultar muy útiles.

Lo esencial es darse cuenta de que dentro de la empresa, como dentro de cualquier otra organización, todo tiene una capacidad limitada a priori excepto el potencial de las personas que en ella trabajan:

- Los recursos financieros se estiran pero…, pregúntele al director de finanzas si son infinitamente elásticos.

- Y qué decir de otros recursos como la tecnología. ¿Se imaginan a un responsable de TI diciendo aquí no hay límite que valga? Pida por esa boquita que se desarrollará lo que queramos y lo que no, se comprará.

- ¿Pero y las personas que trabajan en la empresa? Claro, en cuanto a número sí que habrá un límite, las contrataciones nunca tienden a infinito pero…¿y en cuánto a potencial creativo? Les contestamos sin dudarlo: En eso no hay límite que valga, sólo se trata de favorecer las condiciones que permitan a esa creatividad crecer en un clima de confianza y a favor del talento, como motor del desarrollo. Esta nueva forma de pensar hará que lo que parecía imposible pueda tener soluciones y se abran alternativas nuevas.

Hemos llegado al final, el momento para la reflexión. ¿Soy creativo en mi trabajo? ¿Podría serlo más? ¿En la empresa de la que formo parte se dan condiciones que favorezcan la creatividad? Sino es así, ¿qué catalizador o catalizadores necesitaríamos? Dedique a pensar sobre esto diez minutos, seguro que valdrá la pena. Puede ser el embrión para la construcción del camino de baldosas amarillas que le llevará a su Oz particular.

Ah, algo más: Si a estas alturas aún piensa que Buzz Lightyear sólo era un juguete en Toy Story le recomendamos por segunda vez que vuelva a leer el artículo. A la tercera va la vencida y si aún así no le convence lo dicho, quizás no esté preparado todavía para ir «hasta el infinito y más allá».

Helena López-Casares Pertusa
Editora senior de LID Editorial Empresarial.
Profesora de Comunicación y Protocolo.

Guillermo Barral Varela
Abogado del Banco Caixa Geral
Profesor de Organización de empresas y Cambio Organizativo.

Ambos son Profesores en programas máster de la escuela de negocios Formaselect.

Madrid, 2008

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Tengo el gusto de adjuntarte el programa del Curso de Especialización en Coaching, que dará comienzo los próximos 7 y 8 de octubre de 2008, en el Campus de la Universidad de Nebrija de Madrid (C/Cea Bermúdez).

El curso es una iniciativa de Human Coaching (Grupo BLC), la Escuela de Negocios de la Universidad de Nebrija y Educaterra (Grupo Telefónica).

El curso tiene una duración de 140h y se celebrará a razón de una sesión semanal, desde el 7 de octubre de 2008 hasta el 11 de marzo de 2009, de acuerdo con el calendario adjunto.

La primera sesión y la última se realizan de forma presencial en el campus de la Universidad de Nebrija y el resto se realizarán a distancia, mediante la herramienta Campus Virtual de Educaterra, requiriendo solamente un PC con acceso a banda ancha, auriculares y micro y pudiéndose realizar desde cualquier lugar.

El programa ha sido diseñado por Human Coaching, participando como profesores Coaches con experiencia acreditada en el campo del Coaching Ejecutivo, tales como:

Javier Cantera, Presidente del Grupo BLC y Socio Director de Human Coaching
Jose Luis Rodríguez, Socio Director de Human Coaching y Profesor titular de Psicología social de la UCM
Antolín Velasco, Vicepresidente de AECOP y Socio Director de Human Coaching
Rosana Macías, Socia Directora de Human Coaching
Juan Carlos Jiménez, Coach y Coordinador de las Jornadas Psicología y Coaching de Barcelona

El programa combina formación teórica con casos y experiencia práctica como Coach, de forma que los alumnos habrán realizado al menos 20 horas de prácticas.

Lo alumnos recibirán al final del mismo Diploma de la Universidad de Nebrija. El curso está asimismo reconocido por AECOP como parte de la formación necesaria para conseguir la acreditación como Coach.

El precio del curso de es 3500€ (3000€ si la matrícula se hace antes del 15 de septiembre de 2008 o eres socio de AECOP)

Puede descargar si lo desea el calendario del programa y el folleto del curso.

Para cualquier informacion o formalizar la inscripción puedes dirigirte a

Ana Tejedor

Human Coaching

Tel: 915357847

info@human-coaching.net

Saludos cordiales,

Antolín Velasco

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No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Elizabeth y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.

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PONENTES Y EXPERTOS INVITADOS
César Fernández. Licenciado en Psicología por la UB. MBA en ESADE. Coach Certificado ACC. Miembro de la Junta Directiva de la International Coach Federation. Director Asociado área Consultoría de Norman Broadbent
Juan Carlos Cubeiro. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM y en Derecho por la UNED, diplomado en Marketing Internacional por la Saint Louis University. Socio director de Eurotalent. Coach de alta dirección
Lluís Casado. Economista y psicólogo. Psicoterapeuta, formador y consultor, experto en aprendizaje organizacional, gestión del cambio en las organizaciones y desarrollo personal. Forma parte del Grupo Mediterráneo Consultores
Javier Cantera. Licenciado en Psicología y en Derecho por la UCM, Máster en Dirección de Empresas por IESE, Máster en Dirección de RRHH Instituto de Empresa, Presidente del grupo BLC, Socio Director de Human Coaching
Clotilde Tesón. Licenciada en Psicología por la UB y Máster en Derecho del Trabajo y Seguridad Social. Ha liderado el Área de RR.HH. en Volkswagen, Zurich España, Pharmacia Spain y, actualmente, en el Grupo Codorniú
Jordi Ibáñez. Máster en Dirección de RR.HH. Programa de Desarrollo Directivo en IESE. Actualmente, Director de RR.HH. del Grupo Maheso
Esteban Pinotti. Abogado, consultor, profesor, formador y coach internacional. Presidente de Excellence Consulting International y Vicepresidente del ICD. Autor, entre otros, del libro “Coaching Ontológico para Empresas”
Joan Palomeras. Mentor-Coach. Licenciado en Ciencias Químicas. Experto en Alta Dirección y Dirección de Equipos. Autor del libro “Coaching con perspectiva sistémica”. Presidente de Coaching Lab

PROGRAMA DE LA JORNADA
9 h Entrega de acreditaciones
9.30 h Acto de apertura
M. José Poza. Presidenta de la Sección de la SPOT
10 h CAMBIO EN LAS PERSONAS. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
ESTRATEGIAS
Juan Carlos Cubeiro, Coordina y modera: Etel Gordo
11 h Coffee-break - Exposición de novedades editoriales
11.40 h ACTIVIDADES SIMULTÀNEAS A ESCOGER
ACTIVIDAD “A”
LA PRÀCTICA DEL COACHING Y DE LA PSICOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES. PERSPECTIVAS
Luis Casado, Javier Cantera, Clotilde Tesón y Jordi Ibáñez
Coordina y modera: Hermínia Garcia
ACTIVIDAD “B”
PERSPECTIVA SISTÈMICA DEL COACHING: COACHING GRUPAL Y ENTRENAMIENTO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
César Fernández y Joan Palomeras
Coordina y modera: Josep Pujol
13.10 h Almuerzo - Exposición de novedades editoriales
15.30 h DESCUBRIENDO SINERGIAS
Talleres simultáneos de encuentro profesional entre coachs y psicólogos
1. Buenas prácticas en el coaching
2. Impacto en el mercado del coaching y de la psicología
Coordina y modera: Dolors Blanco
17 h Pausa
17.30 h COACHING Y CREACIÓN DE CAMINOS EN LA ORGANIZACIÓN
Esteban M. Pinotti
Coordina y modera: Cristina Peyró
18.30 h Conclusiones y clausura de la Jornada
Juan Carlos Jiménez, Carmen Santos y M. José Poza

JORNADA DIRIGIDA A
• Psicólogos que deseen profundizar en el conocimiento del coaching.
• Profesionales del coaching que deseen acercarse a la psicología.
• Directivos y técnicos de Recursos Humanos y profesionales interesados en el ámbito de la psicología aplicada al cambio personal y organizativo.

PRECIOS (*)
Psicólogos no colegiados y otros profesionales 300 € (antes del 31/7) 350 € (después del 31/7)
Socios de ICF, AECOP y AEDIPE 175 € (antes del 31/7) 225 € (después del 31/7)
Psicólogos colegiados 50 € (antes del 31/7) 75 € (después del 31/7)

1.ª JORNADA
PSICOLOGÍA Y COACHING EN LA EMPRESA

Juan Carlos Jiménez (coordinador de la Jornada) Con el soporte de: Dolors Blanco, Herminia García, Etel Gordo, Cristina Peyró, M.ª José Poza, Josep Pujol y Carmen Santos, del Grupo de trabajo “Coaching y Psicología en las Organizaciones”, de la Sección de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

SECRETARÍA E INSCRIPCIONES
Col·legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya
Isabel Clemente. Teléfono: 93 2478650 (ext. 1) seccio@copc.cat
Más información en: www.copc.org
Las plazas son limitadas
• Hay que reservar la plaza telefónicamente
• Transferencia a la cuenta del Banco de Sabadell 0081 0137 27 0001055414
(se tiene que hacer constar el nombre y apellidos de la persona inscrita)
• Se ha de enviar el comprobante del pago, por correo electrónico o por fax 932 478 654
• El COPC enviará la confirmación de plaza (factura) por correo postal.

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METODOLOGÍA Y PLAN DE TRABAJO
• Definición de los “yacimientos” de coaches
• Definición de las áreas a encuestar
• Establecimiento del equipo de trabajo, objetivos, estrategias, reparto de acciones, calendarios, recursos, obstáculos potenciales y proceso
• Decisión de la plataforma-servidor externo (confidencialidad/inversión)
• Encuesta on-line de acceso libre y con respuestas “libres”
• Elaboración del cuestionario

* EMCE´06. Proyecto original y gestión del equipo siguiente: Jaime Bacás (Director de Proyecto), Luis Picazo, Jorge Salinas, Emilio Arsuaga y Marta Capellán; con el patrocinio de ICF España.
** EMCE´08. La información contenida en este documento es propiedad del equipo de proyecto firmante. Se permite su reproducción, completa o parcial, con la única condición de realizar la mención siguiente: “EMCE´08. Autores: Jaime Bacás (Director de Proyecto), Luis Picazo y Jorge Salinas”.

• Realización de prueba piloto
• Revisión del cuestionario
• Lanzamiento de encuesta
• Validación de cuestionarios (133 válidos vs 102 en EMCE´06)
• Procesamiento de datos
• Realización informes
• Diseño y ejecución del Plan de Explotación
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
• Los resultados. Recogen las respuestas de los participantes a 83 preguntas del Cuestionario, que cubren los siguientes capítulos: Demografía y Formación; la profesión de coaching; características del proceso; contratación del servicio; contratación de coaches; valoración del mercado y supervisión de Coaching.
• Validación. Algunas respuestas han sido eliminadas durante la fase de validación (errores y respuestas fuera de rango aceptable)
• Fiabilidad. La fiabilidad de los resultados está limitada, como en el resto de publicaciones y opiniones referidas a este sector, por no trabajar con muestra representativa. La fiabilidad, por tanto, es función del volumen de respuestas. Opinamos que la fiabilidad de este estudio es “aceptable” para la mayoría de los resultados presentados con puntuales excepciones, en el apartado “volumen y valor del mercado” y el nuevo capítulo de “supervisión”, que calificamos de “medianamente representativos”.
PERFIL COACH ´07
• hombre o mujer, entre 31-49 años.
• reside y ejerce en Madrid.
• 1 a 5 años de experiencia.
• ofrece otros servicios, en especial los de formación
• tiene 21 coachees nuevos en 2007.
• realiza 123 sesiones de Coaching al año
• en modalidad de sesiones individuales y presenciales
• con procesos de entre 4-10 sesiones, de 90 minutos/sesión.
• 305 € tarifa/sesión y 29.700 € facturación anual.

PREVISIONES DE DESARROLLO
A partir de los siguientes datos:
• Δ coachees nuevos ´08/´07: 33 %
• Δ sesiones de coaching ´08/´07: 68 %
• Δ FB360º ´08/´07: 35 %
• Δ facturación ´08/´07: 48 %
• Δ nº empresas contratantes ´08/´07: 45 %

Formulamos los siguientes supuestos:
• Δ volumen del ejercicio de coaching ´08/´07: 40 %
• Nº de coaches “activos” en ´08: 170
• Estado de madurez en el ciclo de vida: comienzo fase de crecimiento

Deducimos:
Valor de mercado ´07: 5,1 M €
Valor de mercado ´08: 7,1 M €

Tendencia: 5-7 años con crecimientos de dos dígitos y otros tantos de un dígito

OPORTUNIDADES
Tomando en consideración las previsiones anteriores, que describen un fuerte incremento de la demanda de servicios de Coaching ejecutivo, opinamos que se ofrecerán las siguientes oportunidades para el período 2008-2014 (fase de crecimiento):
• Mayor número de coaches (incremento de la demanda para Centros de Capacitación de Coaches: C.C.C.´s)
• Necesidad de educación del mercado-clientes y coachees (Asociaciones Profesionales y CCC´s)
• Mayor demanda/exigencia en la formación de coaches (por mejor conocimiento de los clientes, competitividad entre CCC´s, Formación Continua y Especialización)
• Mayor demanda de la calidad de los servicios de Coaching (Supervisión Asociaciones profesionales)
• Incremento de la estandarización del ejercicio de Coaching (Asociaciones y CCC´s)
• Desarrollo de la modalidad de Coaching video/ telefónico (accesibilidad y flexibilidad)
• Desarrollo del Coaching grupal (aplicación a equipos y de tarifas)
• Incremento demanda de herramientas de Coaching (proveedores de estos servicios)
• Incremento servicios y herramientas para la promoción comercial de los servicios de Coaching (incremento de la competitividad)
• Incremento del número de grandes empresas proveedoras de servicios de Coaching en detrimento de coaches independientes (concentración de la contratación en empresas de consultoría globales, Escuelas de Negocios y CCC’s)
• Estrechamiento del rango de tarifas y erosión progresiva de las tarifas medias (incremento competitividad)

• Aparición y desarrollo del Coaching personal (mercado que moverá un elevado volumen de negocio)
• Aparición de nichos de ejercicio de Coaching (especialización según competencias)
• Desarrollo del Coaching interno (Coaching transversal y manager-coaches)

PRINCIPALES CONCLUSIONES ´08
Número de cuestionarios válidos es 133.
DEMOGRAFÍA Y FORMACIÓN
Equilibrio en el sexo de los coaches (52 % hombres).
Un 64% en el rango de 31-50 años.
Nacionalidad española en un 88 %.
El 56 % reside en Madrid y el 21% en Barcelona y desarrollan su profesión en % similares en esas ciudades.
El 39 % tiene formación universitaria en “psico-socio-filosofía” y el 22 % en “ciencias”, mientras el 39 % restante en “otras”. En los hombres predomina (83 %) las titulaciones de ciencias y en las mujeres las de psicología-sociología-filosofía (65 %).

LA PROFESIÓN
El 86 % considera “imprescindible” tener formación específica en coaching y un 13 % “conveniente”.
El 41 % estima “imprescindible” disponer de una acreditación para el ejercicio de la profesión, frente a un 47 % “conveniente” y un 12 % “no necesario”. El 54 % han obtenido su acreditación como coach en programas homologados por ICF, un 16 % por AECOP y otro 14 % por ASESCO. En los programas homologados por ICF hay más mujeres (62 %) y en los homologados por AECOP Y ASESCO predominan los hombres (62 %).
Los recursos preferidos para desarrollarse en su profesión son los “seminarios/talleres”, “debates con otros coaches” y “lecturas recomendadas”, todas en un 80 % y la “supervisión de mi coaching” con casi un 70 %. Las áreas de desarrollo preferidas son “PNL” en el rango del 60 % y las “herramientas de diagnóstico”, “C. Rogers” y el “análisis transaccional” en el entorno del 40 %.
El 43 % tienen “1-5” años de ejercicio profesional, “menos de 1” año el 32 % y “más de 5” años el 25 %. Del 75 % que tienen menos de 6 años de ejercicio profesional, el 57 % son mujeres y el 43 % hombres; mientras que del 25 % que tienen más de 6 años de ejercicio profesional el 76 % son hombres y el 24 % mujeres.
El 54 % reporta tener dilemas éticos “a veces” y un 41 % “nunca”.
El 93 % ejerce en España. El 100 % puede ejercer en castellano, el 41 % en inglés, el 26 % en catalán y un 17 % en francés.
El 86 % ofrece otros servicios, además de coaching. El principal es “formación” con un 75 % y “consultoría de RRHH”, “liderazgo” y “desarrollo profesional”, todos en el rango de 50-60 %.
Un 55 % ejercen “coaching individual”, un 5 % “coaching grupal” y otro 40 % “ambos”.
El 73 % ejerce coaching “externo”, el 9 % “interno” y un 18 % “ambos”.
El 64 % conoce ICF, el 59 % AECOP y el 46 % ASESCO. El 42 % pertenece a ICF, el 26 % a AECOP y el 14 % a ASESCO.

EL PROCESO DE COACHING
El 66 % formaliza un “contrato” con su coachee “siempre”, el 26 % “a veces” y el 8 % “nunca”. La duración media de una sesión de coaching es de 90´ en el 48 % de los casos, 60´ en un 30 % y 120´ en un 18 %. De las sesiones de 60 min. de duración las mujeres realizan el 60 % y los hombres el 40 %.
La duración media del proceso de coaching en nº de horas es de “10-12 h.” en un 31 % de los casos, “más de 16 h.” en un 30 %, “13-16 h.” en un 16 %.
La duración media del proceso expresada en número de sesiones es “7-9 sesiones” en un 28 % de los casos, “4-6” el 27% y “10-12” el 26 %; es decir, el 81 % entre 4-12 sesiones. La distribución del número promedio de sesiones del proceso de coaching varía según el tipo de coachee, estando la media en 8 sesiones por proceso.
La duración media del proceso de coaching expresada en meses es de “4-6 meses” en el 50 % de los casos, “0-3” el 22 % y “7-9” el 16 %.
De los 4.117 coachees que reportan los coaches el 51 % corresponde al perfil de “otros directivos y cuadros medios” y el 16 % “altos directivos-comité de dirección”.
Los hombres trabajan más (41 %) con los segmentos de “altos directivos” y “directivos medios” que las mujeres (26 %).
Las herramientas de apoyo más utilizadas son “feedback 360º” el 72 %, “MBTI” el 25 % y “ninguna” el 20 %.
El 36 % de los coaches dedican “21-40 minutos” a preparar y revisar sus sesiones, un 35 % de “1-20 min.”, un 18 % de “41-60 min.” y el 11 % “más de 60 min.”.
170 coachees abandonaron su proceso de coaching (4 % del total vs. 5% en 2205).
Los coachees piden coaching para “gestionar mi equipo” y “mejorar relaciones interpersonales” en el 60-70 % de los casos; “gestionar el cambio”, “gestionar el tiempo”, “equilibrio vida profesional/familia” y “rediseño de carrera profesional” en el entorno del 40 %.
El 51 % de los coaches entregan un informe al final del proceso de coaching: 22 puntos porcentuales “sólo al coachee”, 7 puntos “sólo a la empresa” y otros 22 puntos “a ambos (consentida por el coachee)”.
Los beneficios “adicionales” para los coachees son los incrementos de “autoconsciencia”, “autoconfianza”, “compromiso” y “proactividad”. Las sesiones de coaching se realizan preferentemente en la “oficina del coachee” y “oficina del coach”.

CONTRATACIÓN DEL SERVICIO
El promedio de empresas que han contratado servicios de coaching es de 7,4 empresas/coach y la estimación para 2008 es 10,7. Los coaches han reportado haber sido contratados por 487 “organizaciones” y 269 “profesionales por cuenta propia”.

CONTRATACIÓN DE COACHES
El 75 % de los clientes requieren que el coach posea “experiencia en coaching”, el 48 % “formación específica”, el 37 % que “aporte referencias de otros clientes” y un 32 % “experiencia en su objetivo de coaching”.
El 61 % ha participado en procesos de selección de coaches “nunca” y el 33 % “a veces”.
La decisión de la contratación de coaches es de “RRHH” el 47 % de las veces, “el máximo ejecutivo de la organización” el 26 % y “el propio coachee” el 25 %.
Cuando contrata “el máximo responsable” prefiere a hombres (68 %) frente a mujeres (32 %). Si lo hace el “propio coachee” es al contrario, 67 % mujeres y 33 % hombres. Cuando contrata RRHH la distribución es 52 % hombres y 48 % mujeres. Los “máximos responsables” contratan a más coaches con “más de 10 años” de experiencia 29%) que el grupo general (10 %). El “máximo responsable” contrata preferentemente (desde el 16 al 36 %) para el grupo de “altos directivos-comité de dirección”.

VALOR DE MERCADO
El 52 % de los coaches factura por “sesiones”, el 39 % “por proceso completo” y el 9 % “por horas”.
Este año, 89 coaches reportan 1.882 coachees nuevos, es decir, una media de 21,1 coachees/coach; frente a una previsión para 2008 de 28 coachees/coach.
El número de sesiones realizadas asciende a 10.575, o sea, una media de 123 sesiones/coach; los encuestados prevén un fuerte incremento en nº de sesiones (207) para 2008. 52 coaches reportan entre “0-100 sesiones”, 16 entre “101-200”, 10 entre “201-300” y 11 “más de 301”.
12.010 sesiones se realizan en modalidad “presencial” y 1.066 son “telefónicas”.
Se reportan 1.226 sesiones de devolución de feedback 360º, un promedio de 23 por coach; la previsión para 2008 es 1.869 sesiones, un promedio de 31 por coach.
La tarifa media por sesión de coaching facturada en contratación directa asciende a 305 €; la tarifa media en 2005 era 241 €; la distribución de valores de esta tarifa de 2007 tiene forma de campana normal con el 47 % para el rango “200-399 €” por sesión.
Las mujeres cobran un 13 % menos (media 273 €) que los hombres (media 312 €). Esa diferencia se encuentra también en la contratación indirecta (cuando el coach es contratado por una empresa de consultoría o formación para dar servicio de coaching a una tercera empresa)
La tarifa media de una sesión para coaches con “menos de 1 año” de ejercicio es de 239 €, en contratación directa y de 163 € en indirecta; la tarifa media de un coach con más de 1 año de ejercicio es de 352 € en contratación directa y de 202 € en indirecta; la tarifa media de los coaches con “más de 10 años” de ejercicio es 483 € en contratación directa y los muy pocos que se contratan en modalidad indirecta a 217 €.
El precio medio que pagan las organizaciones a las empresas intermediarias de servicios de coaching es 380 €/sesión
.

SUPERVISIÓN
El 47 % han recibido supervisión fuera de su período de formación. Entre los que no han recibido supervisión un 59 % manifiesta que “sí” desearía recibirla, un 10 % “no” y un 32 % “indiferente”.
El 50 % de los coaches manifiesta que ha supervisado a otros.
Entre los que supervisan, la formación que han recibido para ello es “por práctica/aprendizaje de la supervisión recibida por mi” el 71 %, “lecturas” 43 %, “talleres específicos” el 29 %, “programa de formación especializado” el 27 % y “ninguna” el 10 %. El 83 % de los que no supervisan a otros “sí” desearían hacerlo.

SUPERVISIÓN INDIVIDUAL
Entre los que han recibido sesiones individuales el 37 % ha recibido “5-8” sesiones, el 31 % de “0-4”, un 12 % de “9-12” y otro 10 % “más de 12”.
La duración de estas sesiones es de “60” minutos en el 41 % y “30”min. en el 38 %.
La modalidad principal es “presencial” seguida a distancia de “telefónica”.
El sistema de pago es “por programa” en un 55 %, “por sesión” el 39 % y “por horas” el 6 %.
El valor promedio invertido por coach es 1.543 €/año, a 197 €/sesión (sólo 15 respuestas, por lo que la validez del dato es baja).

SUPERVISIÓN GRUPAL
Cuando la supervisión se recibe en grupo, éste tiene un tamaño de “5-8” componentes en el 55 % de los casos, “9-12” en el 21 % y “2-4” el 14 %.
El número de sesiones es “5-8” en el 37 % de los casos, “0-4” el 31 %, “9-12” el 12 % y “más de 12” el 10 %.
La duración, en minutos, de la sesión de supervisión grupal es “90” min. en el 44 % de los casos, “120” min. el 36 %.
Casi toda en modalidad “presencial”.
Se paga “por programa” el 63 % de las ocasiones y “por sesiones” el 37 %. La media anual invertida en supervisión es de 1.557 €/coach, a 157 €/sesión.

En ambos casos (supervisión individual y de grupo), los beneficios que se aprecian (“siempre” o “frecuentemente”) por los coaches que la reciben son: más autoconfianza (96 % de los casos); más autoconciencia (75%); mayor proactividad (56%) y mayor compromiso (56%)

Madrid, Mayo de 2008

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El modelo de múltiples roles
El equilibrio entre la vida profesional y personal es un arte complejo que cada vez requiere más energía, atención y coherencia. La combinación de las culturas empresariales en las que nos desenvolvemos, nuestros valores e inquietudes personales y nuestras capacidades de priorizar, planificar y controlar el tiempo, nos dará una “foto” muy personal de cómo es nuestro equilibrio….o desequilibrio vital.

Las vidas de muchas mujeres y muchos hombres transcurren en grandes ciudades, con crecientes demandas profesionales y menguantes apoyos familiares. Las estructuras familiares han cambiado mucho en los últimos años: la incorporación de la mujer al trabajo, la desaparición de la familia extendida y el apoyo asociado, las madres solas, los hijos de divorciados, los ancianos sin compañía….. Nuestros pilares para el cuidado de las personas se tambalean, y esto nos obliga a multiplicar la eficiencia de nuestro tiempo, a reinventar los equilibrios.

El ejercicio armónico de los roles profesional, familiar, personal y ciudadano se torna cada vez más difícil.

Culturas empresariales que buscan la plena dedicación
El entorno laboral en el que nos movemos está centrado en los servicios, en la información y en el conocimiento. Las actividades de los profesionales están cada vez más abiertas y los contornos de “las funciones del puesto de trabajo” son más subjetivas. Además, en un entorno globalizado, los requerimientos de viajes, traslados de ciudad y adecuación a distintas franjas horarias son crecientes. La oficina es, cada vez más, un estado mental.

Las empresas son conscientes de que las personas son su fuente de innovación, valor añadido y productividad. Consecuentemente, los departamentos de recursos humanos despliegan técnicas de motivación, implicación en la cultura corporativa o sistemas de recompensa por consecución de objetivos.

Pero muchas veces, retener a los mejores no es sólo cuestión de motivación, reconocimiento y salario, y las empresas ponen en marcha programas para mejorar la calidad de la vida de sus profesionales. Trabajar con el conocimiento y con tecnologías de la información y las comunicaciones, permite deslocalizar la actividad espacial y temporalmente; por eso, la columna vertebral de los programas de conciliación es la flexibilidad a la hora de organizar el tiempo y lugar de trabajo. Los datos parecen demostrar la eficacia de estos programas: en un estudio en EEUU sobre 58 empleadores , 31 manifestaban que las políticas sobre trabajo-familia atraían a empleados deseables, tres cuartos que estas políticas reducían el absentismo y dos tercios que mejoraban las actitudes y motivación de los empleados. Es posible también una reducción de los costes médicos, al disminuir el nivel de estrés en el trabajo. Por el contrario, los costes de no hacerlo son el creciente absentismo y retrasos en la hora de llegada y productividad más baja.

Sin embargo los profesionales trabajan cada vez más y, a más nivel profesional, menos uso de las políticas flexibles. Parece como si el uso de la flexibilidad, indujera temor a ser dejados de lado. La cultura del poder presencial y disponibilidad permanente se impone y el poder de la dirección intermedia suele ser un freno de cualquier cambio de modelo. Pero más allá de los gestores, es la cultura de empresa la que establece las reglas del juego.

La cultura es un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por los miembros de una organización al tratar de conseguir la misión que da sentido a su existencia. Proporciona un marco de interpretación de la conducta de las personas en el ámbito organizacional.

¿Qué elementos hay en la cultura de las empresas que invitan a las personas a dedicar el 120% de su energía al entorno profesional?

La paradoja de los valores
La mayoría de nosotros tenemos un modelo de prioridades en el que el trabajo suele situarse en la banda de las obligaciones, lejos de la de las aficiones y de las cosas apetecibles. Sin llegar a la maldición bíblica, el trabajo es algo que sobrellevamos como un mal necesario para ganarnos el pan. El Dorado de la gran mayoría de los trabajadores son “las vacaciones”. Nuestros verdaderos intereses están en nuestra vida de pareja, en nuestros hijos e hijas, en nuestros padres, en las aficiones, las comidas, los viajes, el cuidado a nosotros mismos, la vida social, la participación en ONG.

Nos falta tiempo para lo importante y se nos brinda flexibilidad en el trabajo, ¿por qué no se utiliza?, ¿por qué no se utiliza, al menos, el derecho a trabajar 40 horas a la semana? El miedo a perder ingresos, seguridad o calidad de trabajo parece ser la razón para volcarnos en el entorno profesional, ¿pero es suficiente?

Parece indudable que el trabajo es un entorno cada vez más confortable, donde los profesionales se sienten comprendidos, apoyados y ayudados a crecer como seres humanos. El resultado es que el compromiso emocional con el trabajo y con su entorno social es mucho más fuerte que hace unos años.

Pero la pregunta más dura de contestar es si nuestro hogar es el lugar de relax, libre de presiones y lleno de confort emocional que deseamos. ¿No es más bien otro lugar de trabajo lleno de demandas y urgencias?

Con un escenario así, puede parecer lógico prolongar las horas de trabajo. Pero claro, éste es un círculo vicioso que se realimenta. Uno tiene su vida allá donde dedica su tiempo. A medida que el trabajo exige más tiempo, los roles familiar y personal nos generan más presión y nos obliga a correr, a delegar, a segmentar y organizar el precioso y escaso tiempo “libre”.

¿Qué valores sociales y personales son los impulsores de que las culturas de plena dedicación encuentren respuesta favorable?

La conciliación biográfica

Además de atender el desafío de equilibrar los distintos roles vitales en un determinado momento del tiempo, hay que poner el foco en la importancia de la conciliación a lo largo de toda la vida, en la conciliación biográfica. La interrelación de las distintas etapas vitales pasa por entender que el elemento común a todas ellas es uno mismo.

De una forma simbólica, se puede dividir la vida en 5 grandes periodos que tienen necesidades muy diferentes en cuanto a la conciliación de roles y funciones vitales.

Figura 1: Los cinco relojes

En las dos primeras etapas vitales, “tiempo sin reloj” y “tiempo para mí”, la conciliación entre las distintas esferas de actividad es sencilla y, salvo situaciones especiales, se cuenta con grados de libertad suficientes para administrar el tiempo armónicamente. Es en estas etapas en las que se conforma la personalidad, y en las que se establecen prioridades y estilos de operar, que van a marcar en el futuro los estilos vitales y, por tanto, los equilibrios entre la vida profesional y personal.

La etapa que sigue, rondando los 30, suele corresponder al máximo de actividad en varios de los frentes vitales. Sin previo aviso, muchas personas se encuentran en la etapa de los “tiempos imposibles”. Cada vida es distinta, cada circunstancia singular, pero la caracterización simplificada de estas etapas permite hacer reflexiones generalizables que cada uno puede aplicar a su caso.

En muchas ocasiones, en medio de la edad productiva, se produce la crisis de la mediana edad (o de los 40). Es un momento de replanteamiento de prioridades vitales que suele poner en el centro la necesidad de conciliar la vida profesional con otros roles vitales.

Estas 2 etapas son cada vez más cortas. Los años de máximo impacto, de mayores ingresos, de más oportunidades, se van estrechando porque cada vez los jóvenes se incorporan más tarde al mercado de trabajo, al menos al mercado de trabajo de calidad, y las prejubilaciones y la bolsa de parados de larga duración de mayores de 45 años, muestran la tendencia a ser expulsados antes de la edad de jubilación (en la actualidad esta tendencia se está cuestionando desde las políticas públicas por la dificultad de mantener el sistema de pensiones) .

Además, estas etapas son, como se ha mostrado, cada vez más intensas. La transformación hacia los modelos en red, hacia la conectividad permanente y hacia la superabundancia de información conlleva un ritmo acelerado en la vida profesional.

Y tras una vida en la que administrar el tiempo parecía un arte imposible, se entra en la última etapa, en la que la preocupación es la contraria: ¿qué hago con mi tiempo? En estos momentos la vida profesional desaparece de golpe, en muchas ocasiones la unidad familiar reclama menos atención y la conciliación biográfica emerge como un balance vital que marca el inicio y el transcurrir de una etapa vital cada vez más larga y plena.

¿Somos conscientes de que la relación entre las distintas etapas marca la armonía de cada una de ellas? Podemos guiarnos para la respuesta por un principio sencillo: se recoge lo que se siembra, y si la energía dedicada a los roles no profesionales ha sido pequeña, los frutos a recoger serán escasos.

La respuesta de las empresas
Las soluciones que se están aplicando para conseguir la conciliación de los distintos roles, son tramposas e insuficientes: negamos las necesidades emocionales propias y de nuestros seres queridos; compramos aquellos servicios que no podemos atender (en Estados Unidos existe, incluso, un número de teléfono al que los niños solos en casa pueden llamar si necesitan hablar con un adulto, que les cuenten un cuento o les ayuden a resolver un problema); y hacemos planes para cambiar nuestras agendas que, por una razón u otra, siempre aplazamos.

Para avanzar hacia modelos de organización del tiempo y de las prioridades más confortables, hay que poner en la agenda política, social y personal alternativas viables. Cada uno, cada una, tenemos que librar nuestra batalla personal. Pero nadar contra corriente es siempre extenuante y de cortos avances, por tanto debemos pensar en estrategias personales y en estrategias colectivas:

Estrategias personales para encontrar un equilibrio entre roles:

• Aprender el arte de priorizar y gestionar el tiempo
• Alejarnos de las empresas de modelo de plena dedicación
• Adherirnos a las estrategias de simplicidad voluntaria: menos necesidades, menos gastos…
• Reflexionar sobre las etapas de la conciliación biográfica.

Estrategias de la sociedad que creen un movimiento a favor del tiempo:

• Presionando a las organizaciones para que cambien modelos de horarios.
• Potenciar los valores civiles de preocuparse por el cuidado las personas.
• Con una mayor participación masculina en la “dirección del hogar”.
• Incorporando información y formación en las etapas educativas para afrontar la conciliación de roles con más criterio.

Estrategias de la empresa
Quizás, antes de enunciar las acciones a poner en marcha desde las empresas, sería conveniente contestar, honestamente, algunas preguntas:
 ¿Les interesa a las empresas enriquecer las fuertes culturas de pertenencia a la empresa con valores de respeto a los ámbitos familiar y personal?
 ¿Tendría un impacto negativo en los resultados de la empresa el que los profesionales que dedican más de 40 horas a la semana a trabajaran lo previsto en los derechos de los trabajadores?
 ¿Deben las empresas facilitar el camino a aquellos que por sus prioridades personales quieren dedicar la mayor parte de su energía a su rol profesional?
 ¿Qué impacto tiene en la dirección de las empresas el que los procesos de selección prioricen la “plena disponibilidad” a la empresa? ¿Quiénes se quedan por el camino? ¿Lleva esto a la homogeneidad de estilos (frente a la riqueza de la diversidad)?

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¿Qué es lo que mueve a un profesional a rendir más de lo estrictamente necesario? o ¿qué le induce a permanecer en su organización y a no marchar a otra aún teniendo la posibilidad de hacerlo?, ¿el sueldo, la carrera profesional, el estilo de dirección…? Depende. Depende de la persona y de la empresa. La única certeza que podemos tener es que cuando un profesional aporta más de lo estrictamente necesario es porque está motivado a hacerlo, o que cuando permanece en su empresa es porque tiene la motivación de continuar ahí. Y ambas motivaciones son imprescindibles para que el profesional desarrolle su talento individual y colabore a crear valor a los clientes y a su organización. Pues bien, la motivación de pertenecer y de aportar en una compañía es lo que denominamos compromiso.
Por cierto y sin cambiar de tema, ¿le gusta bailar? Aunque su respuesta no sea afirmativa, seguro que sabrá que un buen baile -tango, sevillana o merengue- es cosa de dos. Pues el compromiso es igual: una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un profesional por sí solo no se compromete (como tampoco uno baila un tango solo). Tendrá mayor o menor capacidad de comprometerse (o de bailar), pero el resultado sólo llega a materializarse dependiendo de la organización en la que se encuentre y de cómo ésta actúe (de la pareja de baile). El resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja (y no necesariamente de baile), puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o “infidelidad” (es decir, continuar en la compañía pero pensando en otra). Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso, el profesional se desarrolla y contribuye a alcanzar los resultados organizativos.
Ahora bien, el primer paso para reforzar compromiso es motivar a los profesionales y para ello se requiere entender al ser humano desde un punto de vista integral, en el que no se puede separar su vida personal de su vida profesional. Y es ahí donde las políticas de conciliación juegan un papel esencial para la mayor parte de los trabajadores. Las personas necesitamos logros, entornos de trabajo agradables y al mismo tiempo sentirnos importantes como personas y que el trabajo no nos agote hasta caer extenuados. El compromiso sólo se alcanza desde la libertad y la voluntad del trabajador y éste sólo puede lograrlo (y bailar el baile del que hablábamos) cuando se siente respetado tanto profesional como personalmente. Para ello, requiere estilos diferentes de gestión, basados en el talento que no en el miedo, donde se mida el desempeño de las personas en base a sus resultados alcanzados y no las horas que dedique a estar frente al ordenador (aunque sea para ver la clasificación de fútbol). Se necesitan directivos y mandos medios que sean líderes y, por tanto, que tengan vocación de servicio hacia sus colaboradores. Directivos que dirijan las compañías conscientes del concepto integral de la persona y que no exijan a los otros quedarse hasta horas infinitas porque ellos no quieren regresar a sus casas. Eso implica un cambio de cultura muy profundo, pero soy optimista. Cada vez más los resultados provienen de la capacidad de gestionar el talento de los profesionales y aquellos directivos que lo lleven a cabo ganarán ventajas competitivas.

Basado en el libro: Jericó (2008): La nueva gestión del talento, Prentice Hall.
http://www.pilarjerico.com

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Habitualmente, entramos a debatir la necesidad de la conciliación personal y laboral desde el planteamiento de su bondad, cuando nadie lo discute. Las Empresas no plantean la conciliación como algo inadecuado, sino más bien les preocupa su compatibilidad con la productividad. Quitando algunos “parques jurásicos” empresariales donde el planteamiento del control implica la presencia, hoy día en el S.XXI, a todos los gestores lo que les preocupa es la productividad. Por tanto, la conciliación es deseable si implicamos su correlación hacia la productividad.
En este sentido, tenemos que avanzar en el debate de la conciliación desde una perspectiva del incremento de la productividad. No olvidemos las cifras tan exiguas de productividad del entorno empresarial español, y por tanto, plantear la conciliación como una medida de “derecho de los trabajadores” nos lleva a una discusión de gana/pierde. No obstante, el planteamiento de la conciliación como consecuencia de un plan de incremento de la productividad, no sólo del trabajador sino también con inversiones empresariales, podemos entrar en un proceso de gana/gana deseado por todos. El planteamiento reivindicativo de la conciliación en un entorno de recesión y con una competitividad globalizada y multitecnológica nos lleva a seguir “echando horas” como sustitución a la productividad. Desde hace tiempo, hemos analizado como el “presencialismo“ cubre varias necesidades de la empresa y los trabajadores. En el exceso de “horas trabajadas” subyace los siguientes mapas mentales:

1. Mapa mental de la “jornada”. Esta maña es la herencia de nuestro antiguo modelo de trabajo basado en la productividad como tiempo de trabajo. La jornada como concepto si tiene sentido si el tiempo es el referente de la cantidad de trabajo. Como sabemos, actualmente, la eficacia se apoya más en las capacidades de las personas que en le tiempo de trabajo. En este sentido, la jornada implica pasar de ser una constante a ser una variable, es decir, el tiempo de trabajo incide en la productividad, pero no explica el 100% de la eficacia de un trabajador. El trabajador del conocimiento no necesita sólo de tiempo, como el antaño trabajador que se basaba en el esfuerzo físico, para explicar sus resultados. De ahí la necesidad de flexibilizar el concepto jornada e implicar en la distribución del tiempo de trabajo al propio trabajador desde una perspectiva de resultados y no de tiempo de trabajo. Este mapa mental, terreno de discusión entre las Empresas y los sindicatos, debería transformarse en un mapa de “resultados” independientemente del nivel de participación temporal.
2. Mapa mental del “absentismo”. La preocupación empresarial en el absentismo como ausencia física del trabajador en el puesto de trabajo ha quedado trasnochada. En un mundo de conocimientos la preocupación esta en el “absentismo psíquico”, aquellas personas que ofrecen presencia pero que se ausentan mentalmente del trabajo. La aceptación del trabajo improductivo psíquico como parte de la presencia de un trabajador, conlleva a trastocar el valor del trabajo. La eficacia no requiere de “presencias maratonianas”, es más, la excesiva presencia denota falta de eficacia en su gestión del tiempo personal. La conciliación necesita “desenmascarar” el absentismo psíquico, pues su presencia evita un verdadero debate sobre el tiempo productivo y la eficacia empresarial.
3. Mapa mental de la “disponibilidad física” .Este mapa es más difícil de desmontar en la cultura empresarial española. Fruto de años de cultura de los “leales”, aunque ineficaces, empleados, tenemos que basar un nuevo razonamiento que no la persona más disponible es la más productiva. Este concepto de la productividad como la rapidez de disponer de una persona para hacer un trabajo, se convierte en una palanca de “éxito” para los poco eficaces. Tal persona no es eficaz pero siempre esta ahí cuando se le necesita. En un modelo de trabajo antiguo la presencia era un valor por la rapidez de intervención en un trabajo físico, hoy día se debe relativizar pues el valor del trabajo se engloba más en el valor del conocimiento que pasa a disposición de la Empresa que en su rapidez, que siempre se puede conseguir en las nuevas tecnologías.

Estos tres mapas mentales hay que evolucionarles en la “cultura” empresarial, que debe surgir de un esfuerzo conjunto de la Empresa y los trabajadores, pues ambos se guardan en su falsa seguridad. La Empresa cree que compite mejor con empleados que trabajen más ahora, que no falten a trabajar y que tengan una rápida disponibilidad física para cualquier trabajo. Y, por su parte, los trabajadores se guardan en la seguridad que les da una valoración positiva de su quehacer por estar mucho tiempo en el trabajo, por no faltar en el trabajo aunque estén haciendo “sudokus deportivos” y que estar siempre a “rebufo” del jefe les da la garantía de ser bien valorados.
Rompamos estos esquemas para poder conciliar, no se trata tanto de elaborar medidas o “ganar/batallas de tiempo” por parte de los trabajadores sino de transferir la visión del trabajo hacia una consideración de la conciliación a partir de la productividad.
En este sentido, planteamos que la ecuación conciliación/productividad necesita de una evolución cultural de las Empresas. Ahora toda evolución cultural, empieza por “cambiar” hechos cotidianos en la línea evolutiva. Un modelo que estamos empleando en las Empresas que asesoramos (MODELO CANON), es que antes de hablar de conciliación hay que incrementar las condiciones de productividad a través de 6 ejes de intervención.

En este modelo nos basamos en los siguientes planes:
1. Cambios en las condiciones laborales. Especialmente en la consideración de las jornadas en tres direcciones:

• Flexibilidad del tiempo de trabajo.
• Individualización en la gestión del tiempo de trabajo.
• Utilización del tiempo dentro y fuera del lugar de trabajo.

2. Cambios en el entorno de trabajo. La funcionalidad del entorno de trabajo más que la comodidad. Buscando variables ergonómicas, de trabajo en equipo, de implicación emocional, pero ante todo facilitando el trabajo compartido fuera del lugar de trabajo.
3. Cambios tecnológicos. Las nuevas tecnologías, aun más con la irrupción del móvil como base del trabajo futuro, nos lleva a la productividad deslocalizada, compartida y cuya eficacia estriba en el momento de utilización más allá de la disponibilidad física esta la rapidez de respuesta tecnológica.
4. Cambios en el estilo directivo. La alta dirección también son trabajadores que piensan que la presencia explica su aportación. Son los primeros en cambiar y deben asumir unos “protocolos de trabajo”, pensando que la disponibilidad física es simplemente una variable del trabajo no su justificación. El directivo debe asumir su papel de “reputador” de una evolución cultural, no puede seguir con su presencialismo cuando se trata de evolucionar una organización a una mayor productividad conciliada. La reputación directiva de ser el primero que asuma el cambio por lo que implica de refuerzo a la estructura que depende de él.
5. Cambios en la gestión del tiempo personal. Este factor es básico en la gestión del absentismo psíquico, las perdidas ocasionadas por ritmos culturales clásicos españoles nos llevan al café, a la charla de fútbol y como no a las comidas de “mantel desprendido”, cuando estos ladrones de tiempos se convierten en “atractores” del trabajo es difícil conciliar. No podemos conciliar y mantener estos tiempos improductivos como “fetiches” de nuestro trabajo. Distribuir tu tiempo de trabajo con involucración profunda y tiempo limitado, nos puede posibilitar mayor nivel de conciliación. No podemos pensar que el absentismo psíquico no favorece la prolongación de jornada, pues pasa a justificar con la presencia la ausencia de resultados.
6. Cambios en la autoeficacia personal. En el año 1977, un gran psicólogo BANDURA nos introdujo en el concepto de las creencias de autoeficacia (self-efficacy beliefs), que se define como las creencias en la propia capacidad para organizar y ejecutar las acciones requeridas para manejar las situaciones futuras. Esta autopercepción sobre sus capacidades son básicas a la hora de considerar el nivel de productividad de las personas.
En investigaciones realizadas en los años 90 por BANDURA y otros psicólogos nos llevarían a plantear que la formación y desarrollo de las personas no sólo deben incidir en el conocimiento y las habilidades, sino también en dar seguridad en la autopercepción de sus capacidades. Disponer de empleados formados, pero con enorme experiencia en trabajos y empresas diferentes, en áreas distintas y en puestos polivalentes, dotan el trabajo de un mayor nivel de productividad. De ahí la importancia de la formación y desarrollo de las personas para conseguir incrementar la productividad.
En este modelo CANON hay dos tipos de ejes de intervención, por una parte tenemos los ejes de intervención colectiva (condiciones laborales, entorno de trabajo y nuevas tecnologías) que necesitan de procesos de cambios grupales a través de intervenciones empresariales. Y hay otros tres ejes de intervención (estilo directivo, gestión del tiempo personal, autoeficacia personal) que necesita de procesos de cambios individuales y a través de intervenciones focalizadas en personas. En este sentido, este modelo aboga por dos tipos de enfoques:
A. Enfoque de sistemas de empresariales (recursos humanos, financieros, tecnologías, etc.) para intervenir colectivamente.
B. Enfoque de coaching para intervenir focalizadamente en los procesos.

El coaching como herramienta de conciliación/productividad se nos ha demostrado eficaz con tres objetivos:
1. Cambiar el estilo directivo, facilitando la elaboración de nuevas conductas directivas que faciliten una política de conciliación apoyada.
Si se cambia la conducta de un directivo incides en gran medida en toda la organización.
2. Cambiar la gestión del tiempo personal, el coach posibilita una visión experta en el análisis de la gestión de tiempo diario y en el balance de satisfacción que implica el tiempo conciliado al tiempo “escaqueado”.
3. Cambiar la autopercepción de la eficacia más personal, el coach debe ayudar a las personas en la identificación de su nivel de autoeficacia y posibilitar el contraste entre la percepción y la realidad.
El coaching se demuestra muy eficaz en dotar de argumentos a la autoeficacia personal.

Con este modelo, se posibilita incidir en la ecuación conciliación/productividad dando un gran paso organizativo para no caer en una visión simplicista de conciliar tiempos sin incrementar productividad. No podemos hacer lo mismo cuando el entorno nos esta cambiando. Un concepto de productividad basado en la disponibilidad de tiempo nos recuerda tiempos pasado de gestión, la productividad es eficacia para conseguir los retos empresariales. Y para cambiar debemos pensar en el poder evocador de un genio productivo, Albert Einstein que cuando le pedían en la Universidad de Princeton mayor presencia académica, él decía que enviaba sus ideas en vez de su presencia, y que nos dejó esta fabulosa frase “El valor de un hombre debe medirse por lo que da y no por lo que recibe. No trates de convertirte en un hombre de éxito sino en un hombre de valores”. El desarrollo de la conciliación se basa en el valor de la productividad.

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En el contexto de una empresa como Telefónica, con más de 80 años de historia, nos encontramos con algunos de los tópicos de las empresas españolas, en las que por regla general, la presencia del empleado en el lugar de trabajo es un sinónimo de productividad.
Desde el principio de esta década, Telefónica apostó con un fuerte compromiso por implantar un importante proceso de cambio en la Compañía, que pretendía transformar el negocio (de voz tradicional a banda ancha, T.V, etc), pero también el modelo de Compañía (más flexible, más orientada al cliente y más innovadora).
Para ello se pusieron en marcha numerosas iniciativas para mejorar por ejemplo, la capacidad de innovación de sus empleados, el estilo de liderazgo de sus mandos o la puesta en marcha de nuevas formas de trabajo.

Fue precisamente en este último apartado donde se inició un piloto de tele-trabajo para profesionales Fuera de Convenio (FC) de diferentes áreas de la Compañía, con el objetivo de analizar el funcionamiento de este cambio cultural.
Se pretendía evolucionar de esa “necesidad de la presencia del empleado” a un mejor aprovechamiento del rendimiento de cada persona, mejorando su equilibrio personal (“el trabajo se independiza del lugar y el tiempo”) y haciendo un seguimiento de su desempeño por resultados (“el trabajo es lo que hago, no un lugar al que voy”).

En el lanzamiento del proyecto se tuvieron en cuenta diferentes factores:

En los comienzos del proyecto también fue de mucha utilidad conocer y compartir las mejores prácticas existentes en aquel momento, de manera que se tuvieron contactos de trabajo con empresas como IBM, Microsoft, ONCE, HP, NOKIA o HP.
De este análisis se concluyó que desde el punto de vista estratégico Telefónica debía liderar estas nuevas formas de trabajo que suponían un importante desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC´s).

*El actual documento hace referencia al modelo de teletrabajo implantado en Telefónica de España para los empleados de Fuera de Convenio. En la empresa con posterioridad a este modelo, con ya 4 años de historia, se han diseñado e implantado otros modelos para otros colectivos, que si bien comparten filosofía y tienen características similares, también presentan diferencias significativas.
En este análisis previo, una vez tomada la decisión de implantar un modelo de flexibilidad laboral tanto en horarios como en espacios, se hizo un estudio sobre los principales beneficios e inconvenientes de este proyecto. El resultado fue el siguiente:

Una vez analizadas las palancas y los riesgos de este modelo de trabajo se empezó a definir el procedimiento y las condiciones para que los profesionales de la Compañía accedieran al tele-trabajo. Reflejamos las características más relevantes:

• El interesado en participar en el modelo de Tele-trabajo para personal fuera de convenio, fijará las condiciones de común acuerdo con su Jefe Inmediato/ o Superior Jerárquico

• Dichas condiciones hacen referencia al: inicio, días concretos u horas semanales, detalles de actividad y demás aspectos específicos objeto del mismo, el resto del período no contemplado acudirá a su puesto de trabajo

• No existe, para el Fuera de Convenio de TdE, piloto ni período de prueba

• Días que se puede tele-trabajar: un mínimo de uno y máximo de tres, con flexibilidad de jornada

• Si ninguna de las partes lo denuncia, se renueva automáticamente cada 6 meses

En la actualidad y tras 5 años de proyecto Telefónica España cuenta en total con más de 1.600 teletrabajadores (aproximadamente un 5% del total del plantilla), y entre ellos más de 700 personas pertenecen al colectivo Fuera de Convenio al que nos estamos refiriendo en este documento.
En términos porcentuales, más del 20% de las personas Fuera de Convenio son teletrabajadores, y en algunas áreas de la Compañía, este porcentaje alcanza el 90%.

Como uno de los factores clave de este proyecto era el seguimiento de los resultados y el cambio cultural que se producía en todos los niveles de la Organización, se han realizado diferentes encuestas y análisis para valorar el impacto del tele-trabajo en la mejora del equilibrio vida profesional/personal, en los resultados de negocio del colectivo y en la evolución de propio concepto de trabajo vinculado a presencia en la oficina.

Para ello se incluyen en los diferentes estudios de seguimiento a tres colectivos diferenciados: los propios tele-trabajadores, los jefes de éstos y los colaboradores de los tele-trabajadores (en el caso de que los haya), para ver el impacto del este modelo de trabajo en los diferentes niveles de la Organización.

Presentamos los últimos resultados del estudio realizado a finales de 2007:

Los resultados en general, como pueden verse, son positivos, situándose como valor medio en torno al 7,5 en una escala de 0 a 10.

Además de la valoración cuantitativa, podemos reflejar las impresiones más significativas desde el punto de vista cualitativo, en función de cada colectivo:

Tele-trabajadores:

• Aumento significativo de la Fidelización y estabilidad en la Satisfacción sobre anteriores estudios.

• Una de las variables más importantes para los Tele-trabajadores (que genera más Satisfacción y Fidelización) es la Calidad de Vida, que presenta un aumento significativo respecto al año 2006 y se percibe como una mejora en el equilibrio entre ocio y trabajo.

• Aumento significativo en la valoración de las Herramientas de Trabajo, mejor funcionamiento de las aplicaciones y menor frecuencia de averías.

Jefes de tele-trabajadores:

• Los índices de satisfacción y fidelización se mantienen en unos niveles positivos, ambos por encima del 7.

• En general, se muestran muy satisfechos con el tele-trabajo individual y diario (7,76)

• Lo que más les preocupa es la posibilidad de ampliar el tiempo de tele-trabajo, la comunicación durante el tiempo de tele-trabajo y la disponibilidad de los profesionales

Colaboradores de los tele-trabajadores:

• Los índices de satisfacción y fidelización aumentan con respecto a 2006.

• Aumenta la satisfacción con el trabajo en equipo y el trabajo individual o diario.

• También mejora la percepción del esfuerzo extra que supone el desempeño de su trabajo, la planificación y gestión del trabajo, la calidad y las directrices del jefe que teletrabaja.

En términos generales el funcionamiento del modelo de Tele-trabajo para los profesionales de Telefónica de España es muy positivo. No se han identificado problemas graves en ninguno de los aspectos que inicialmente podrían presentar alguna cautela. Los resultados, valorados por sus responsables, no se han visto afectados negativamente, y en muchos casos la evolución ha sido positiva. La flexibilidad del modelo, basado en el acuerdo entre el tele-trabajador y el responsable directo asegura la presencia de la persona si fuera necesario, así como los cambios que sean necesarios en el formato de teletrabajo para adecuarse a las necesidades del negocio.

Por otro lado, debido al importante número de personas participando del proyecto, a las que debemos sumar las personas que se relacionan con los tele-trabajadores (jefes directos, colaboradores, compañeros, etc), podemos asegurar que hemos evolucionado de manera significativa el concepto de trabajo más allá de la presencia física en la oficina.

Telefónica apuesta y seguirá apostando por estas nuevas formas de trabajo que desarrolla la Sociedad de la Información y facilitan la vida de las personas.

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- ¿Es compatible y coherente con los nuevos Modelos de Gestión de las Personas la existencia de un sistema de control horario o de un control de presencias?
- ¿Sería razonable que se aplicara de forma heterogénea?, ¿en función de qué criterios unos sí y otros no?
- ¿Un sistema de este tipo apoya a los gestores de personas?, ¿su ausencia total nos conduce al caos?
- ¿Debemos dejar que vayan desapareciendo estos sistemas?
- ¿Es rentable un laaaaaargo horario?
Los nuevos Modelos de Gestión de las Personas proponen un contrato psicológico mucho más allá del contrato laboral que se basa en la disponibilidad del tiempo del trabajador por cuenta ajena al servicio del empleador, con una contraprestación exclusivamente económica, matizada por los Convenios Colectivos. Observando que esos Modelos proponen el compromiso y la motivación, más la fijación de los objetivos y la evaluación del desempeño basada en resultados, es evidente su absoluta incompatibilidad con un control horario.
El “horario”, como concepto jurídico dentro del contrato laboral implica un inicio y un fin tajante cada día en el desempeño de las tareas, y su control se realiza para determinar aspectos de puntualidad, cuyo cumplimiento aún sigue siendo valorado positivamente en gran cantidad de empresas, cuyos jefes (las empresas siempre son los jefes, que tienen carne, cara y ojos) se aferran al reloj.
El impacto que provoca un férreo control horario, con amenaza de sanción, es negativo para la motivación de las personas, puesto que toca resortes encaminados a la disciplina y a la falta de confianza, tomando como premisa que “casi todo el mundo quiere trabajar lo menos posible”.
Si pudiéramos encontrar una empresa con plena implantación de un Nuevo Modelo de los que hablábamos, significaría que su cultura tendería hacia valores muy distintos al de “puntualidad”, “disciplina” y “obediencia”.
Contaré una experiencia propia que me sirve no sólo para ilustrar aspectos del Control Horario, sino de Jornada y similares:
Formé parte del equipo de trabajo de dos altos directivos, incluso simultáneamente durante más de dos años. Uno de ellos decía “necesito trabajar más de 70 horas a la semana porque soy tan torpe que con menos no llego”. Era verdad que trabajaba más de 70 horas a la semana, pero no era nada cierto que fuera torpe, sino todo lo contrario. Hablaba así para ocultar su adicción enfermiza al trabajo. Evidentemente, para trabajar tantas horas a la semana asumía trabajos que no le correspondían; convocaba reuniones que llegaban a sobrepasar las siete horas; se inventaba problemas para ocuparse en solucionarlos personalmente y generaba cambios de proceso injustificados para tener más y más trabajo. Sus resultados eran muy brillantes. El otro directivo decía: “quien trabaja más de ocho horas diarias desperdicia esfuerzos y demuestra graves errores de planificación”. Era muy coherente. Trabajaba menos de ocho horas diarias, porque sus cualidades servían de sobra para alcanzar lo necesario; afrontaba lo justito para no defraudar a su jefe, despachaba los temas con rapidez, delegaba amplia y sobradamente y sólo se dedicaba a lo importante (pocas cosas, según él). Sus resultados eran sorprendentemente brillantes. Con el primero, hubo varias deserciones por huidas a otras empresas o bajas por enfermedad derivadas del estrés y el agotamiento. Con el segundo, había overbooking en las listas de candidatos en vacantes para su Dirección.
Cuento estos casos reales como extremos de lo que debe ser una dedicación horaria en relación a la rentabilidad. En ambas situaciones, los objetivos conseguidos aportaban un excelente valor a la empresa con la mitad de tiempo. A igualdad de capacidad (con distintas cualidades, evidentemente) entre los dos, ¿qué procedimiento era el más adecuado?
La paradoja surge al orientar el trabajo a resultados y, en cambio, medirlo por horas dedicadas a conseguirlo. ¿Me mido (me miden) por resultados o me mido (me miden) por dedicación? El primer directivo se vanagloriaba de ser el primero en llegar y el último en irse, de trabajar sábados y domingos. El segundo, muy callado él, demostraba que jugando al golf las tardes de los viernes, olvidándose del trabajo el fin de semana y llegando todos los días a la oficina cerca de las diez de la mañana conseguía su bonus particular muy por encima del estándar.
En la transición del modelo tradicional hacia los Nuevos Modelos se producen situaciones (generalmente como supuestos compartidos) muy anecdóticas. Como por ejemplo, que el horario de entrada se sienta como un control, pero que el horario de salida se pierda en los “albores de la madrugada”; como por ejemplo que se termine un trabajo a las cuatro de la mañana y se “imponga” una entrada a las ocho a.m.; como por ejemplo que muchas personas permanezcan en el puesto de trabajo sin hacer nada productivo con síntomas de “presentismo” (que debería sonar a enfermedad grave y contagiosa) mientras el jefe no abandone la nave, etcétera.
Creo que será una transición hacia la autorresponsabilidad de las personas y la madurez de la organización, hacia el momento en que el “jefe” te diga “fulanito, deja ya esto y vete” a las cinco de la tarde, o que te ofrezca una mañana libre para que descanses del esfuerzo por entregar a tiempo (a la medianoche del día anterior, por ejemplo) los presupuestos, o incluso que la persona se la tome por su cuenta sin miedo a la represalia y sin sentirse “fuera de onda”.
En resumen, es necesario poner el tiempo a disposición del proyecto, sin condiciones, pero equilibrando el tiempo y la intensidad de la dedicación, sin caer en “teatralidades” para la galería ni las adicciones enfermizas ni las banalidades inmaduras. Los Nuevos Modelos, en puridad, garantizarán que los horarios no existan, porque cada persona será capaz de decidir cuál es el aporte necesario sin que el “jefe” le mire mal, sin que el “empleado” se sienta controlado. La revolución es enemiga de la evolución, así que evolucionemos sin pausa. Es nuestro deber y será nuestra obligación… para no quedar atrás.

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Cada vez que se produce una promoción importante de mujeres a posiciones de alta responsabilidad se reabre un falso tópico sobre la exigencia de méritos y la negativa a las cuotas, como si siempre que promocionaran hombres fuera única y exclusivamente por su propio mérito. Hay que exigir a las mujeres algo que en realidad no se hace con los hombres, ni con el rigor ni con la extensión con la que se pretende que se haga con las mujeres. Lo peor es que hay muchas mujeres que apoyan y sustentan ese tópico.
Y digo que es un tópico, porque se da por supuesto que todos los hombres que ocupan puestos de trabajo de mayor o menor representación o poder es que están ahí por su propio mérito, como si no existiera la cultura del enchufe, del nepotism