Bankia, la eficiencia del Coaching con carácter transversal

Aecop España otorgó su tercer premio a Bankia, una entidad que ha pasado de utilizar el coaching como herramienta de perfeccionamiento directivo, a enseñar habilidades de Coaching para convertir a sus directivos en líderes del cambio, generadores de compromiso e implicación individual. Por encima de todo, su modelo de coaching sobresale por su carácter transversal. Para hablarnos de la cultura de coaching ejecutivo en Bankia, contamos con la participación de Carlos Hernández Jiménez, director de Estrategia y Políticas de Personas.

La transversalidad del coaching ejecutivo en Bankia.
Entrevista a Carlos Hernández:

¿Desde cuándo utilizáis el coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo?

Bankia se ha transformado notablemente en los últimos años. La entidad está en un proceso continuo de evolución y transformación de sus modelos de negocio, de la manera de interactuar con los clientes y de sus formas de trabajar, pero el cambio más profundo que ha vivido se ha llevado a cabo a nivel cultural. La cultura de Bankia se ha construido sobre los principios que le han llevado al éxito y sobre la evolución de su aspiración y sus valores, reformulados recientemente como clave para afrontar el presente y el futuro en un entorno complejo.

Este contexto ha llevado a Bankia a apostar desde hace años por el coaching individual y de equipos en sus formas de hacer, especialmente en la de los directivos, quienes han ido asumiendo como propio y esencial de su función el rol de impulsores de la transformación de las personas de sus equipos.

¿Cómo lo habéis implementado en la empresa?

La consolidación del coaching como parte esencial de la cultura de Bankia se ha conseguido a través de un proceso que se inició hace varios años. En el año 2014 comenzaron los itinerarios formativos a directivos de la Red Comercial, que incluye a los directores de zona y los directores de oficina. En estos itinerarios, además de recibir formación en Estilo Directivo, los participantes contaban con acompañamiento a través de varias sesiones con coaches externos con el fin de fomentar la reflexión y consolidar el aprendizaje de comportamientos propios de un líder coach.

Adicionalmente, desde 2014 se iniciaron diferentes procesos de coaching y mentoring empresarial asociados a programas de desarrollo para diferentes colectivos de talento, como por ejemplo el CAD (Coaching de Apoyo Directivo).

Además, Bankia ha formado desde 2015 a profesionales de distintos ámbitos de la organización, tanto en coaching ejecutivo como de equipos, con el foco puesto en evolucionar y consolidar la figura del directivo como líder coach. Gracias a ello, Bankia cuenta con un amplio número de coaches internos que ejercen como líder coach en sus ámbitos de gestión, buen ejemplo de ello lo constituyen los directores de zona. Además, todos los ámbitos del banco cuentan con un modelo de ‘Business Partner’ que desde 2017 está constituido por gestores de personas que están formados en coaching y utilizan sus conocimientos y experiencia como coaches en su práctica habitual y a través de procesos concretos de acompañamiento, tanto a nivel individual como colectivo.

Por otro lado, desde el punto de vista de la implantación de la cultura de coaching a través de estructuras informales, cabe destacar que Bankia cuenta con coaches voluntarios que están formados en diferentes escuelas y que participan en programas de voluntariado en colaboración con otras entidades de carácter social, como el programa ‘Enseña lo que sabes’.

 ¿Se podría hablar de una “comunidad de coaching” en vuestra empresa?

Se está creando una cultura de coaching que forma parte intrínseca y clave de un proceso meditado y estructurado de nuestra organización, con el foco puesto en todos los niveles y, en consecuencia, permite alinear en mayor medida los objetivos individuales con los generales de la organización y todo ello apoyado por las estructuras formales e informales. En Bankia, esta cultura de coaching que pretendemos consolidar destaca además por su carácter transversal, ya que se aborda desde distintos ámbitos de actuación y con diferentes alcances y propósitos.

¿Cuántas personas están implicadas directa o indirectamente? ¿Cómo es vuestro modelo?

El modelo de Bankia destaca por su carácter transversal, ya que se aborda desde distintos ámbitos de actuación:

• Formación y Desarrollo: Procesos de coaching asociados a itinerarios formativos y programas de desarrollo desde el 2014.
• Formación en Líder – Coach a Directivos (105 Directores de Zona y 10 Directores Comerciales), con sesiones posteriores de coaching ejecutivo individual externo y coaching financiero personal.
• Formación en Líder – Coach (59 Directores de Centros de Empresa y 375 Directores de Oficina), con sesiones de coaching ejecutivo individual.
• Programas de Formación en Coaching ejecutivo y de equipos en Deusto Business School, desde el año 2015 a cuatro promociones de 100 personas de distintos ámbitos organizativos (Direcciones de Zona, Dirección de Personas y Dirección de Sistemática Comercial).
• Formación en Estilo Directivo como Líder Coach, desde el año 2015 a Directores de Servicios Centrales y Directores de Oficina (7.658 horas).
• Jornadas de Estilo Directivo Cultura 2.0 para equipos naturales basadas en Coaching de Equipos. Participan más de 800 directores de Servicios Centrales en el año 2019.
• CAD (Coaching de Apoyo Directivo), desde el año 2012, 253 directivos han participado en procesos de coaching externo, coordinados desde la Dirección de Directivos y Gestión de Personas.
• Coaching de Comunicación, desde 2017 busca desarrollar el impacto comunicativo como herramienta necesaria en la gestión de equipos y el liderazgo. Participación: 12 directivos en 2018.
• Proyectos de Transformación Cultural:

• Gestión del cambio: coaching interno como acompañamiento a 34 directores.
• Coaching de equipos:

• AES (Actuaciones Específicas):

• • Secretaría Técnica de Riesgos (2017): Sesiones realizadas con todo el equipo (17 personas)
  • Direcciones de Riesgos: (2017): Dinámicas de comunicación con el equipo de 24 directores de servicios centrales, realizadas con herramientas de Coaching de equipos tras la jornada formativa “Liderando la Transformación”
  • Dinámicas de cohesión, desde el año 2018: Dirección Corporativa Multicanal (participan en las diferentes sesiones 47 personas); Dirección Corporativa Innovación (26 directores y técnicos); Banca Privada (equipo de 10 directores); Gestión Global de Riesgos

• Sistemática de comunicación directiva: desde 2017 – actualidad: Dirección Corporativa Tecnología y Organización (500 personas: directores y técnicos):  Servicios Jurídicos (38 personas, tanto directores como técnicos), en 2019, y estamos desarrollando el actualmente el proyecto en la DGA Financiera (187 personas: directores y técnicos)
• Voluntariado de Coaching: En el año 2014 comenzó el Proyecto de Voluntariado impulsado desde la dirección de Acción Social (Responsabilidad Social Corporativa) “Enseña lo que sabes”, en la Fundación Randstad. Un grupo de 8 voluntarios de distintos ámbitos de Bankia atienden procesos de coaching a desempleados de larga duración y en régimen de exclusión social, e imparten distintos talleres: motivación, autocoaching, comunicación y habilidades, entre otros.
• Modelo de Business Partner: Tras la formación recibida en Coaching por la Dirección de Personas (40 directores y técnicos), el Gestor de personas ha potenciado su gestión a través de herramientas conversacionales, utilizando además como herramienta el coaching de equipos.

¿Existe la figura de Coach interno? ¿Cuál es su formación y su rol? ¿Qué criterios utilizáis para seleccionar colaboradores externos (coaches, formadores…)?

Desde el año 2015 Bankia ha formado en coaching a 100 profesionales de distintas áreas de la organización, tanto en coaching ejecutivo como de equipos. Este pool de coaches ha participado activamente desde 2018 en distintos proyectos estratégicos de la entidad, entre los que cabe citar la integración de BMN en Bankia, así como el coaching de equipos que hemos utilizado como herramienta en los distintos proyectos de transformación.

• Integración de BMN: Programa piloto en coaching ejecutivo individual realizado por el pool de coaches internos formados en Bankia, como acompañamiento al cambio que ha supuesto la integración de distintos perfiles directivos en Bankia procedentes de BMN.
• Coaching de Equipos: En Bankia se han utilizado herramientas de coaching de equipos para la implantación de distintos proyectos de transformación, con objetivos distintos y con la finalidad de incrementar la consciencia en los equipos a través de la observación de la realidad desde distintas perspectivas, e incorporar competencias y habilidades para desarrollar planes de acción desde la responsabilidad individual de cada miembro con el foco de aportar al objetivo común del equipo.

¿Cómo ha impactado el coaching ejecutivo en la cultura de la empresa?

La cultura de coaching forma parte intrínseca y clave de un proceso de transformación organizacional meditado y estructurado por parte de nuestra organización, con el foco puesto en todos los niveles y, en consecuencia, permite alinear en mayor medida los objetivos individuales con los generales de la organización y todo ello apoyado por las estructuras formales e informales. Además, en Bankia el coaching se aplica siguiendo un modelo transversal, ya que se aborda desde distintos ámbitos de actuación y con diferentes alcances y propósitos.

¿Tenéis datos que os permitan evaluar el impacto del coaching en la productividad de los trabajadores y en los resultados de la empresa?

Tenemos distintos medios para medir el impacto de la cultura de coaching y su retorno de la inversión, a través de herramientas de feedback recurrente, así como distintos procesos de escucha tanto a través de talleres como de Focus Group.

¿Qué feedback transmiten las personas vinculadas con procesos de coaching ejecutivo en vuestra empresa?

 Disponemos de distintos medios y herramientas de feedback recurrente. Estas herramientas, en especial aquellas en las que se realiza una evaluación cualitativa de los procesos de coaching, tanto individual, como de equipos, son altamente valoradas por las personas de Bankia. Adicionalmente, la cultura del feedback es muy importante en Bankia ya que en todos los procesos de gestión de directivos con sus equipos incorporamos espacios para llevar a cabo conversaciones que favorezcan la comunicación y la escucha en los equipos (tanto en los procesos de valoración de resultados, como del perfil profesional, conversaciones para el liderazgo, etc.)

En junio recibisteis de Aecop el Premio Cultura de Coaching en la Empresa, ¿qué ha supuesto para vosotros? ¿Cómo lo ha percibido la alta dirección? ¿Y los trabajadores?

Para nosotros, como equipo, este premio ha supuesto, en primer lugar, una inmensa alegría por el reconocimiento y el orgullo de compartir palmarés junto a otras entidades con relevancia conocida en cultura de coaching. En este sentido, hemos recibido un apoyo absoluto y felicitaciones por parte de la alta dirección y del resto del equipo de Bankia.

¿Tenéis alguna recomendación para las organizaciones que aún no hayan experimentado la transformación de las personas a través del coaching ejecutivo?

Como recomendación, podemos ofrecer el testimonio de lo vivido tanto en Bankia, como otras entidades que han apostado por experimentar la transformación de personas a través del coaching ejecutivo. Además de los beneficios conocidos para fortalecer el desarrollo profesional de las personas, entendemos que es importante avanzar en este sentido, ya que el mundo de cambio en el que vivimos supone una constante adaptación a cada realidad y la evolución del contexto.

En este proceso de transformación, Bankia evoluciona hacia la adopción de nuevas formas de trabajar en entornos más flexibles, abiertos y participativos, donde la mentalidad Agile tiene gran relevancia. Este hecho requerirá de acompañamiento a través del coaching fundamentalmente en dos líneas: por un lado, como acompañamiento a los directivos de la organización que muestren dificultad de adaptación a una organización con una estructura más informal, menos jerárquica y más líquida; y por otro, como apoyo a los equipos agile, desde la perspectiva del Agile Coaching.

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