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El coaching: un viaje de la filosofía a la ciencia

El presente artículo es una reflexión sobre la disciplina del coaching desde las veredas de la filosofía, la ética, el arte y la ciencia. Tomando como inspiración el libro de Leonardo Ravier[1], me doy la libertad de hacer algunas reflexiones sobre este cruce de caminos.

Sabemos que el coaching ha tenido que abrirse espacio en el campo del desarrollo humano y organizacional, su génesis se apoya en razonamientos filosóficos y principios éticos, y su práctica deviene en un arte que hoy busca validarse a través de las evidencias científicas.

Patricia Mántel, miembro de la Junta Directiva de AECOP, en 2004 escribía lo siguiente:

Es probable que el coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. El hombre, durante siglos ha ido evolucionando a través de la convivencia dentro de grupos y gracias a la interacción con otros individuos. Siempre han existido maestros, tutores y expertos, que guiaban a los pueblos, religiones o áreas de conocimiento. Todos ellos aparecen tanto en la literatura como en las creencias populares y son figuras a seguir e imitar que aportan una visión de la vida que hace que cada uno encuentre aquellos consejos más adecuados para creer personalmente y afrontar las diversas situaciones de una vida más eficaz. [2]

Probablemente nos perdamos en ese camino para buscar un origen, pero también podríamos llenar ese vacío dejándonos llevar a un cuento o, por qué no, a un mito.

La búsqueda del origen

Imaginemos los afluentes de un gran rio, vamos siguiendo cada uno de ellos hasta su origen, pero llega un momento en que nos perdemos, pues esas pequeñas fuentes muchas veces son difusas, subterráneas y resulta difícil establecer a partir de dónde y cuándo han comenzado a tener identidad. Sin embargo, es evidente que el rio existe.

Esta metáfora es una forma de ver lo que hemos vivido en la historia del coaching. Un buen día nos dimos cuenta de que estaba ahí, aunque nadie lo hubiera nombrado como tal, el coaching era útil y eso permitió poner nombre a una serie de prácticas que veníamos realizando bajo distintos rótulos. Podemos decir que la práctica de permitir que el mismo interesado sea el que descubra algo sobre sí mismo se da en campos como la filosofía, la educación, la psicología, el deporte, el management, entre otros. Había que aprender a usar el conocimiento para abstenernos de enseñarlo y dejar que fuera la curiosidad, la necesidad de saber del aprendiz, coachee, cliente -como quieran llamarlo-, quien lo llevara a desvelar dentro de sí su propio conocimiento. La mayéutica nos pone frente a esta revolución que siempre ha existido en el hombre: “aprender a aprender”, descubrir que no sabíamos lo que sabíamos. A ser subversivos en cualquier época, Sócrates pagó con la muerte ser fiel a este principio, donde tomar la cicuta fue un legado. Como vemos en el libro de Ravier, la lista es muy larga, no de nombres, sino de ideas y tendencias que han influido para que hoy podamos decir que el coaching no es sólo una moda.

Sabemos que Sócrates y su método mayéutico es una de las fuentes del coaching, dar luz al alma y llevar a la persona a descubrir un saber no sabido que está en ella. Desde aquel momento hasta hoy, se han ido integrando distintos tipos de saberes que hacen del coaching un gran rio donde es imposible atribuirle un solo padre. Ravier lo expresa de la siguiente manera:

La dificultad para establecer los orígenes del coaching radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como axioma fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y privada. [3]

¿De qué origen hablamos? El coaching existe hoy a pesar de muchos malos augurios y puertas cerradas. El intrusismo es una amenaza más, tal vez de las más graves, pues se vuelve un argumento para desacreditar una profesión naciente que lucha para validar sus prácticas artesanales en un arte-sano apoyado en su esencia científica, la evidencia científica. El coaching ha evolucionado en poco más de tres décadas, ha pasado de ser una práctica marginal a impartirse en las universidades, pero sobre todo su función social es reconocida por los clientes o coachees que dan testimonios de su trabajo y sus beneficios.

Razonamientos filosóficos y principios éticos

Encontrar un sentido, una razón de ser al coaching, a las ideas que lo justifican, ha sido una labor de la filosofía. Los argumentos que nos brindan las ideas de Sócrates, Platón y Aristóteles sobre la forma cómo se gestan en el ser humano el conocimiento y su transmisión son muy sólidos. Una episteme donde los procesos de aprendizaje y enseñanza se entrecruzan, un largo viaje que hoy tiene más de veinticuatro siglos de trayecto, desde luego pasando por las ideas de muchos otros filósofos. En el último siglo, vemos razonamientos y prácticas que llevan a la consolidación del coaching. La fenomenología, la psicología humanista, algunas de las corrientes psicoanalíticas, la psicología positiva, el management, son solo algunas alusiones de una larga lista. Estas corrientes se acrisolan en un hilo conductor: el método mayéutico usa las preguntas para invitar al coachee a descubrir algo que está en él mismo, pero que no sabe que lo tiene.

La mayéutica que ponía en práctica Sócrates no era sólo su soberbia presumiendo de su saber. La filosofía se manifiesta ahí, está para decirnos las razones de nuestro actuar en la búsqueda del conocimiento, facilitando al otro que ilumine su alma, sin ser el filósofo o, en nuestro caso, el coach, quien la ilumine. Desde luego, hay quienes no lo ven así, pues consideran que el conocimiento solo se adquiere por medio de la enseñanza, donde el aprendiz es pasivo. Corriendo el riesgo de ser reduccionista, en esta posición se dan muchos de los modelos formativos donde el tutor, mentor o maestro efectúa una función directiva.

En contraposición, varias disciplinas fundamentan su práctica en argumentos que parten de la mayéutica socrática. Tal es el caso del asesoramiento filosófico -os sugiero que incursionéis un poco en este campo, seguro que os sorprenderá. Veamos cómo nos definen estos filósofos prácticos, en palabras de la Dra. Mónica Cavallé:

El coaching, …, es una nueva relación de ayuda que se orienta al logro de los objetivos especificados por el cliente, a la consecución de lo que éste considera su éxito. Un coach personal ayuda a iniciar y gestionar procesos de cambio personales, profesionales o de cualquier otra índole, y a diseñar estrategias que permitan alcanzar los objetivos previamente definidos por el cliente.[4] (CAVALLÉ, 27)

Me parece interesante aportar este punto de vista que nos da esta disciplina afín, pues partiendo del mismo punto, el método mayéutico, trabaja desde la filosofía y corre en paralelo a la nuestra, pero sin tener el mismo objetivo, como lo define esta autora:

El asesoramiento filosófico, es una nueva modalidad de relación cooperativa, de ayuda, en la que el filósofo asesor se ofrece para establecer una conversación franca, libre y abierta que contribuya a clarificar sus dudas, preguntas concretas, conflictos- no patológicos y retos vitales que le plantean quienes acuden a él.[5] (CAVALLÉ,46)

Volviendo a nuestro viaje después de la breve incursión en la filosofía por el campo de la ética, pasemos de la reflexión sobre la razón de ser al cómo nos comportamos, al hacer. Se trata fundamentalmente de discernir entre el bien o el mal hacer en la profesión del coaching.

Estamos de acuerdo que el principio fundamental de nuestra práctica es la confidencialidad, pues es la base sobre la que se construye el buen diálogo entre el coach y el coachee. Están también la confianza y el respeto como otro soporte de nuestra práctica, sin dejar de lado a la honestidad. Desde luego, podemos seguir recorriendo algunos otros valores, pero ¿cuál es el sentido de hacerlo si no comprendemos el papel de la ética?

Aristóteles decía que hay que distinguir entre dos tipos de comportamientos y de ello dependerá como nos acercarnos a la “excelencia”. Hay acciones que se hacen no por la actividad misma, sino por su finalidad, las llamaba “técnicas”. Por otro lado, hay acciones que se hacen por sí mismas, a las que llamaba “prácticas”.

La ética del coaching se centra los comportamientos “prácticos”, pues desde ahí generamos el bien hacer, desde donde se desprenden las buenas prácticas, la deontología. En un segundo plano, podemos poner al servicio de los otros nuestra práctica, pero ésta debe estar “bien hecha” y para ello nos apoyamos en nuestros códigos. Son ellos nuestro aval de un bien hacer, puede haber errores, pero el esfuerzo de hacerlo bien es lo que ofrecemos a quienes deciden buscar nuestro acompañamiento en la resolución de sus problemas, en la superación de sus retos, en la búsqueda de su desarrollo.

Del arte a la ciencia: aprender a hacer y saber hacer

Si bien la filosofía y la ética nos explican la razón de ser y el cómo hacer del coaching, eso no basta. Requerimos describir cómo se aprende a saber hacer y cómo se reproduce, se cambia o se crea el saber hacer. El camino nos lleva del arte a la ciencia y de la ciencia al arte, en una constante evolución donde nunca dejamos de aprender.

Pensemos en el arte de encender el fuego, donde se ponen en juego una serie de elementos que se transmiten de forma artesanal, de maestro a aprendiz, donde éste ensaya, reflexiona, asimila y concluye produciendo ese fuego que le calienta. A fuerza de repetirlo se convierte en una práctica que domina, pasa a ser un virtuoso.

Así es el proceso de aprender a ser coach, es un largo proceso artesanal cuyo protagonista es siempre el aprendiz de coach, quien va eligiendo el camino de su formación, muchas veces acompañado, pero también otras atravesando experiencias en su soledad, confrontando su razón de ser y siendo consciente de su manera de hacer, teniendo en cuenta sus principios, sus habilidades, sus fracasos y conquistas. El coaching está ahí, cada uno de nosotros ha de descubrirlo a través del arte y la ciencia.

El coaching va abriéndose espacio en las ciencias, apoyándose en la evidencia científica que va creando. Algunas de estas prácticas artesanales se fundamentan ahora en un terreno más firme, como ocurre recientemente en el coaching organizacional.

Finalmente, se llega a una etapa donde la repetición de lo que se puede hacer se mide, se registra, se analiza, se concluye y se repite para descubrir cómo hacerlo de forma diferente, cómo mejorarlo, como aplicarlo a nuevas situaciones. La ciencia no sólo es saberlo hacer, es poderlo reproducir de forma segura, concretar el modo de aplicarlo para nuevas creaciones, para inventar nuevas soluciones a problemas que han estado ahí de forma inaccesible.

El coaching es una disciplina caracterizada por una paradoja: el conocimiento del coach se utiliza para saber cómo abstenerse de ser ese sujeto del saber para dejar que sea el coachee quien aporte al proceso la develación de sus conocimientos.

Nuestro viaje ha de concluir aquí. Hemos reflexionado sobre la filosofía y la ética como la esencia del coaching y sobre el arte y la ciencia como un juego de la práctica dialéctica. Ello le da al coaching su derecho a dejar de ser una práctica marginal para convertirse en una práctica legítima en el campo del saber humano. Creo que es la vía para lograr que el coaching llegue a ser una profesión reconocida.

David Gilling C., responsable Área Ética Aecop

 

[1] Ravier, L. Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Unión Editorial, España, 2017

[2] http://pdfs.wke.es/2/2/5/6/pd0000012256.pdf

[3]Idem, Crf. Capítulo 1º

[4] Cavallé, M. y Machado, J. Arte de vivir, arte de pensar. Iniciación al asesoramiento filosófico. Ed. Desclée de Brouwer, Bilbao, 2007 (La Dra. Cavallé ha sido presidenta de la ASEPRAF -Asociación Española para la Práctica y el Asesoramiento Filosófico)

[5] Cavallé, M. La filosofía, maestra de vida. Ed. Aguilar, Madrid, 20043

francesca cardona entrevista

Repensar los entornos y las relaciones en el trabajo: entrevista a Francesca Cardona

 
Francesca Cardona es Consultora organizacional, Escritora y Coach. Especializada en Cambio y Desarrollo Organizacional, cuenta con más de 30 años de experiencia en consultoría para una amplia gama de organizaciones tanto del sector público como privado a nivel internacional, (Inglaterra, Italia, Francia, Irlanda, India, Hong Kong). Autora del libro “Work Matters. Consulting to Leaders and Organizations in the Tavistock tradition”.

En el pasado Congreso de Aecop tuvimos la oportunidad de escuchar su ponencia con el tema “Repensar los entornos y las relaciones en el trabajo”.

Compartimos a continuación algunas reflexiones que hemos tenido la oportunidad de tratar con ella:

¿En qué consiste el “enfoque psicodinámico” que trata en su libro?

El término “psicodinámico del sistema” se refiere al matrimonio entre ideas psicodinámicas, (como sentimientos inconscientes, transferencia y contratransferencia) y conceptos sistémicos, (como límites, roles y tareas).

El enfoque psicodinámico del sistema puede proporcionar el andamiaje y el marco para comprender y abordar los dilemas que enfrenta el cliente, ya sea un individuo u organización.

Usted habla de la importancia de considerar a la organización como sistema, y de tomar conciencia cuando se va a realizar una intervención de cómo son los primeros contactos… ¿A qué se refiere?

Me refiero a la idea de que todos los elementos de una organización están conectados, a pesar de que a menudo miramos a un departamento o equipo de forma aislada. Un conflicto en una parte de la organización puede estar relacionado con algo que sucede en otra parte del sistema.

En su ponencia habló de la relevancia de observar al individuo dentro del sistema, vincular la dinámica del individuo con la dinámica del sistema, observarlo no como elemento aislado, sino como parte del sistema, ¿por qué es importante esta idea?

Esto también puede suceder en un equipo cuando un individuo puede tener una experiencia “en nombre” de sus colegas: por ejemplo, sentirse muy afectado por una situación, incluso si no está directamente impactado o involucrado en ella.

Como coach, es importante tener una comprensión de los contextos organizacionales de nuestros clientes y un sentido de la dinámica en juego en el sistema en el que se encuentran.

¿Qué son los “procesos inconscientes” en los grupos y las dinámicas “anti-tarea”? ¿Cómo impactan en la efectividad? ¿Podría compartir algún ejemplo?

Estas dinámicas no siempre son inmediatamente visibles, (son dinámicas “debajo de la superficie”), que la gente no ve o no quiere ver. Si no son reconocidas podrían tener una influencia disruptiva en los procesos de la organización y las relaciones entre los miembros del equipo.

El psicoanalista Wilfred Bion desarrolló un marco para identificar algunas de las dinámicas inconscientes claves en los grupos. Distinguió entre “mentalidad de grupo de trabajo” y “mentalidad de supuestos básicos”, cuando el grupo trata de evitar comprometerse con la tarea.

Uno de los ejemplos que trato en mi libro es el siguiente:

Una vez participé en un evento de capacitación que exploraba las relaciones entre diferentes grupos. Los participantes tuvieron que seleccionar un par de personas para “visitar” otros grupos, quienes luego debían informar sobre su experiencia.
Esta conferencia se llevó a cabo en Francia, pero el idioma oficial fue el inglés. Varios participantes franceses estaban luchando por expresarse en inglés y se apoyaban en miembros bilingües en busca de ayuda.

En el grupo que estaba facilitando hubo un largo debate sobre a quién seleccionar. El tiempo corría rápido y al final la decisión “apresurada” fue elegir a Pierre y Monique, dos miembros franceses, ninguno de los cuales hablaba inglés con fluidez. El grupo y las personas seleccionadas no parecían pensar que la fluidez del idioma fuera un criterio clave a considerar.

Debido a sus escasas habilidades de comunicación en este contexto, los dos representantes fueron bastante ineficaces en sus roles y su autoridad se debilitó. Además, la elección de estos dos representantes reflejó las propias dificultades del grupo para lidiar con la competencia entre sus miembros y manejar los sentimientos de rivalidad y envidia. La elección de los miembros menos competentes para la tarea representó una evitación paradójica de reconocer los diferentes niveles de competencia dentro del grupo.

La otra dinámica en juego fue la ambivalencia hacia el personal que había organizado la conferencia. El evento intergrupal se convirtió en una oportunidad para representar los sentimientos difíciles de estar en una posición dependiente en relación con el personal y el deseo inconsciente de sabotear el evento que el personal había organizado.

Usted menciona la idea de Bion de “contención”, en relación a que las empresas deberían ofrecer entornos seguros y “contenidos”; ¿podría desarrollar esa idea?

Bion habla de “contención”, por ejemplo la capacidad de la madre para responder a la angustia de su bebé y para tolerar y transformar sus malos sentimientos.

Para poder trabajar con eficacia, las personas deben formar parte de “estructuras de contención” que proporcionen suficiente sentido de pertenencia y contexto para desarrollar su capacidad de ser productivas y creativas.

En mi experiencia, la capacidad de contención es una habilidad central del liderazgo: la capacidad de contener la ansiedad del personal en relación con la tarea organizativa y los desafíos que enfrentan.

En su opinión, ¿cuáles son los principales retos a los que nos enfrentamos como coaches en estos momentos de pandemia, en relación con la creación de esos espacios de “contención”?

Sin duda, es un desafío crear estructuras de contención durante la pandemia, pero no imposible. He observado cómo la gente tiende a concentrarse excesivamente en la tarea y se resiste a crear un espacio para la reflexión.

Como coaches profesionales, debemos alentar a nuestros clientes a hacer una pausa y crear oportunidades para la reflexión y la revisión, pero también debemos estar preparados para trabajar con la ambivalencia de nuestros clientes.

Por supuesto, empezando desde donde están nuestros clientes, en lugar de desde donde queremos que estén…

¿Qué sugerencias nos puede compartir para poder afrontar estos retos?

He descubierto que las personas han apreciado la importancia de centrarse en el propósito principal de su trabajo y su función. Esto ha sido muy contundente para ellos.

He estado más sintonizada con la importancia del autocuidado; he animado a las personas a organizar su trabajo de manera diferente, creando más espacio para ellos mismos fuera del trabajo.

He creado oportunidades periódicas para que el cliente “se revise”, compartiendo su experiencia más amplia durante la pandemia. También los he animado a hacer lo mismo con sus colegas y personal.

Me he centrado más en la interfaz entre lo personal y lo profesional, por ejemplo, ayudar a las personas a ver el impacto de trabajar desde casa, con niños pequeños, en un entorno doméstico, etc.

¿Querría añadir alguna idea para concluir estas reflexiones?

Como dijo una colega mía: “¡Trata de vivir en lugar de simplemente sobrevivir!”
 
 
 

innovacion y liderazgo xavier marcet 1

Innovación y Liderazgo: entrevista a Xavier Marcet

 

“La consistencia en una empresa es la capacidad de evolucionar con los clientes”

Xavier Marcet es presidente de Lead To Change una entidad cuyo objetivo es ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación orientados a resultados y a darles apoyo en el desarrollo de sus proyectos de innovación y emprendimiento corporativo. En esta entrevista nos ayuda a conocer los retos actuales y cómo la innovación puede ayudarnos a conseguirlos.
 
1. ¿Qué retos afrontan actualmente nuestras organizaciones?

Ser ambidiestras, saber explotar sus portfolios actuales y a la vez saber detectar las oportunidades de las que vivirán en el futuro. Además, afrontar el reto de crear, también a la vez, valor corporativo y valor social. Estos dos binomios marcan la empresa de nuestros días.

 

2. ¿Cuáles son para ti las estrategias y claves de actuación para afrontarlos exitosamente en el contexto actual?

Para cada empresa es distinto no hay un cortar y pegar. Pero si hablamos de empresa hay tres temas clave: cómo crecer con margen, cómo adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente y cómo crear comunidades de personas alrededor de un propósito.

 

3. ¿Cuál es el rol de la innovación dentro de esas estrategias?

La innovación aporta consistencia. La consistencia en una empresa es la capacidad de evolucionar con los clientes. La innovación es crear nuevo valor para los clientes y que estos te lo compren. Innovar no es coleccionar ideas o prototipos. La innovación debe reflejarse en nuestra cuenta de explotación y en nuestra capacidad de adaptación.

 

4. ¿Cómo puede el liderazgo potenciar la transformación de la organización general, y la cultura de innovación en particular?

Liderar es servir a los demás marcando una visión y una hoja de ruta y dando ejemplo de cómo transitarla. Los líderes ayudan a la innovación sin delegar el riesgo, asumiendo que el fracaso inherente a muchos proyectos de innovación si lo sabemos manejar no nos debilita, nos permiten aprender y estar mejor preparados para nuevos intentos.
 

“Liderar es servir a los demás marcando una visión y una hoja de ruta”

 

5. ¿Qué otros cambios son relevantes en nuestro entorno más allá de la innovación tecnológica?

La innovación no es solamente tecnológica. La innovación usa la tecnología para saber qué problemas, necesidades o aspiraciones queremos resolver de nuestros clientes. Pero la tecnología nos define el escenario dónde habitamos. Hoy es fundamental que las empresas sepan encontrar un mix analógico – digital propio. La nueva identidad y la competitividad de las empresas tendrá mucho que ver con ese nuevo mix analógico – digital.

 

6. ¿Cómo pueden grandes e históricas organizaciones transformar su cultura para ser más ágiles y adaptativas?

Despojándose de toda arrogancia. Negándose cualquier autocomplacencia. Entiendo que el éxito siempre conjuga en un poco de presente y mucho de pasado. No perdiendo ni la humildad, ni el hambre. La agilidad interna tiene mucho que ver con la empatía interna, con saber combinar los procesos tecnológicos de máxima eficiencia, con la generosidad del compartir las cosas importantes que no entran por ninguna rendija de las máquinas.

 

7. ¿Cómo se combinan la energía de explotar los modelos de negocio actuales y la de explorar modelos de negocio innovadores?

Haciendo de nuestras agendas un espacio donde la agilidad nos permita enfrentar este gran desafío. Nosotros, profesionalmente somos nuestras agendas. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Para explotar y explorar a la vez hay que preparar a toda la organización para hacerlo.

 

8. ¿Qué retos y oportunidades conlleva la colaboración entre grandes corporaciones y pequeñas start ups?

Tres oportunidades claras. Una, inspirarse mutuamente. Dos, operativizar acuerdos entorno a tecnología, a acceso a mercados o a talento. Tres, que exista un proceso de inversión de la empresa en la start up, lo cual no es tan frecuente.
El reto, que los de la empresa no miren a la start up por encima del hombro y que los de la start up no sean de esos emprendedores que gastan demasiada arrogancia sin todavía haber demostrado nada.

 

9. ¿Qué importancia tiene el propósito y los valores de la empresa en este contexto de transformación?

Ninguna o toda. Depende de la autenticidad. De si son un póster en la pared o un comportamiento compartido. Sin autenticidad lo que hay es mediocridad que se intenta tapar con retóricas inflamadas sobre valores. Lo importante es lo que se vive. Los valores se viven. Predicarlos es complementario.

 

10. ¿Cuáles son las claves para una transformación cultural efectiva?

Transformar las agendas, transformar el sentido de las agendas, cambiar la forma innovación de aprender e inspirarse y establecer relaciones que permitan cambiar colectiva e individualmente. El cambio somos cada uno de nosotros en transición.

 

“La innovación es poner el futuro en la agenda del presente”

 
11. ¿Cómo se puede ayudar a las personas que ejercen el liderazgo a que inspiren y dejen espacio a los equipos?

Animándolas a aprender y a desaprender. Animándolas a hacer crecer a los demás y no a ponerles techos de cristal. Animándolas a empoderar mejor que es lo único que permite multiplicar en una empresa. Animándolas a que se atrevan a la humildad.

 

12. ¿Qué papel entiendes que tiene el executive coaching para ese desarrollo de Líderes?

El rol fundamental de hacer preguntas transformadoras, catalíticas. Aprender a preguntar puede llevar toda una vida. Hacer preguntas es desnudar el pensamiento para repoblarlo de cosas con sentido y despoblarlo de tonterías.

 

13. ¿Cómo podemos ayudar a los líderes en la gestión de la complejidad?

Recordando que lo mejor para gestionar la complejidad es no incrementarla. Para gestionar la complejidad, al lado del big data hacen falta pequeños equipos cargados de gente con sentido crítico y gran capacidad de síntesis, gente que no tenga miedo de tomar decisiones en entornos complejos.

 

14. ¿Cómo se puede impulsar la cultura de colaboración en las organizaciones?

Practicándola. Colaborar empieza por respetar. Por pensar que se empieza por aportar y se espera poder construir con los demás. La cultura de la colaboración es lo contrario de la cultura de la queja. Es crecer juntos, es crecer haciendo crecer.

 

15. ¿Cuáles son las claves para una gestión efectiva del talento que ayude a fidelizar a las personas con los proyectos empresariales?

Hay que crear condiciones para el compromiso. Todo es un juego de equilibrios, con los clientes, con los profesionales, con los accionistas, con la sociedad. Necesitamos empresas que equilibren bien estos cuatro costados. Y debemos estar empeñados en crear empresas donde las personas puedan desplegar su mejor versión. No empresas que nos hagan peores, que nos aburran, que nos amarguen. Debemos crear empresas que nos mejoren como personas, además de dar resultados y de ayudar a la sociedad. Esas son las empresas que valen la pena, las que recordaremos. Lo demás son solamente negocios.

 

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Grupo Calvo consiguió en los II PREMIOS AECOP “Cultura de Coaching en la Empresa” un Accésit a su esfuerzo por llevar el coaching ejecutivo a su organización. En esta entrevista Rebeca Filgueira, directora de RRHH de la División Europa del Grupo Calvo, nos cuenta más detalles sobre su Programa de Coaching Ejecutivo

Felicidades por vuestro reconocimiento en nuestros Premios, supongo que es agradable que aplaudan vuestras acciones. Los socios de AECOP han valorado, entre otros motivos, vuestro Programa de Coaching Ejecutivo, ¿nos puedes contar en qué consiste?

Es un proceso de mejora para el colectivo de altos potenciales de la compañía. El proceso de altos potenciales es un proceso que se hace en la compañía en el que se involucra la dirección y en el que se seleccionan, con un proceso de 9box los mejores colaboradores de la empresa. Y se define un programa de formación que consiste en un PDP con una escuela de negocios de prestigio y les acompañamos con un programa de coaching ejecutivo para darles herramientas de gestión de equipos y de proyectos.

¿Cómo surge la idea, es decir, cómo decide Grupo Calvo incluir el coaching ejecutivo en su cultura organizacional?

Es parte del proceso. Tras analizar el programa que queríamos ofrecer a los altos potenciales consideramos que una parte importante era facilitar herramientas que les facilitara la identificación de objetivos a trabajar y cómo conseguirlos.

¿Cuáles han sido los resultados de este Programa?

El resultado ha sido muy valorado tanto por los que han participado en él como por sus responsables. Tal ha sido la valoración que vamos a hacer la segunda promoción.

¿Están satisfechos con los objetivos alcanzados?

La valoración por parte de los participantes ha sido muy positiva. Ahora está en su mano para continuar mejorando con lo que el programa les ha enseñado.

¿El coaching ejecutivo ha llegado a Grupo Calvo para quedarse?

No es la primera vez que lo hacemos y, como he comentado antes, vamos a por la segunda edición con lo que sí, seguiremos creciendo con el coaching ejecutivo.

Enhorabuena por el Accésit a todo el equipo de Grupo Calvo.
 
 

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AXA, el coaching convertido en ecosistema.

 
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coaching España

El Coaching Ejecutivo en España

 

Conoce los resultados del 4º Barómetro AECOP sobre la actividad del coaching ejecutivo en España. Gracias al trabajo del Área de AECOP Ciencia, disponemos de datos detallados sobre una muestra de 86 coaches ejecutivos en España.

El Barómetro de 2019, como viene siendo ya costumbre, se realizó sobre la base de los llevados a cabo en 2016, 17 y 18, utilizando la base común del mismo cuestionario, para poder disponer de datos comparables. De nuevo los datos se organizaron analizando primero el perfil de los entrevistados, continuando con la formación, experiencia profesional, tipo de clientela, actividad realizada, para continuar con los temas tratados y caracterización de las sesiones, y los beneficios del coaching.

Datos del Barometro. Situación del coaching ejecutivo en España:

Perfil de la muestra:

La muestra obtenida en esta oleada es ligeramente mayor a la del año pasado. Se han alcanzado los 86 entrevistados (frente a 79, 87 y 50 de las ediciones anteriores), con una edad media de 50,11 años y una composición por género del 51,7% de mujeres y 48,3% de hombres. En esta edición, se aprecia que ha habido una mayor respuesta de los certificados senior (57,3%) y de los asociados (24%), siendo los certificados como coach ejecutivo solo el 16%; de forma coherente con estos resultados, se ha incrementado ligeramente la antigüedad media como coach certificado hasta los 5,09 años, y llegando la antigüedad como socio de AECOP casi a los 5 años.

Formación:

Con respecto a la formación, más del 87% son graduados o licenciados, predominando aquellos que se han formado en Ciencias Sociales o de la Salud (66.2%), en concreto los formados en Psicología y ADE suponen el 48,6%., lo cual supone una alta concentración, al igual que las 5 primeras titulaciones (ADE, Psicología, Ingeniería, Relaciones Laborales y Derecho) aglutinan el 80% de los entrevistados.

Experiencia profesional:

Atendiendo a la experiencia profesional de los entrevistados, encontramos que un 44,4% de ellos han trabajado en compañías multinacionales (lo que supone un aumento con respecto a los datos de otras ediciones), otro 25,5% tiene experiencia en PYME’s, en torno a un 13% han trabajado en microempresas, y el resto en otras empresas u organizaciones.

Los años de experiencia empresarial se elevan hasta 23,23; y la formación recibida como Coach Ejecutivo durante el último año aumenta a 92 horas, y que la cantidad acumulada de horas supera las 537 horas por término medio.

datos coaching ejecutivo espana

Un 44,4% de los coaches han trabajado en empresas multinacionales.

datos coaching formación

La formación recibida como Coach Ejecutivo durante el último año aumenta a 92 horas

Tipos de puestos desempeñados:

En cuanto a los tipos de puestos desempeñados, se ha producido una variación sobre los resultados obtenidos en la oleada anterior, los coaches ejecutivos entrevistados con más antigüedad han sido los directores de áreas funcionales (7,34 años) seguidos de los profesionales liberales (5,9 años) y los técnicos superiores (5,7 años).

Marcos epistemológicos:

Los marcos epistemológicos analizados han sido los mismos que en los barómetros previos; el marco Ecléctico, supone el 22,67% de los entrevistados, seguido por los Pragmáticos (20,2), el Cognitivo Conductual (13,57%),la Gestalt-PNL (12,5%), y el Sistémico (9,08%).

Experiencia:

Cuando se aborda la experiencia, los entrevistados indican 6,9 años de experiencia como Coach Ejecutivo, lo que supone unas 752 h. de ejercicio profesional (algo menos que en anteriores ediciones). Atendiendo a los clientes, se indica 6,9 sesiones por cliente y unos 12 clientes al año, esto supone unas 83 sesiones al año por cada profesional (algo menos que en anteriores ediciones), o lo que es lo mismo, una sesión cada 4,4 días.

Perfil de los clientes:

Los clientes, son principalmente Directores de Área (30,58%), los Técnicos Superiores (14,8%) y los Emprendedores (10,7%).

La forma de captación de los clientes depende principalmente de sus propios recursos, el Contacto Directo supone el 37,16% de la cartera, la referencia por Otros, un 19,4, la de Responsables de RRHH 17.86% y la referencia por los Directores Generales un 14,34%, lo que implica que el 48% de los clientes dependen directamente de las acciones desarrolladas por los propios Coaches. Se observa un mayor reparto entre fuentes.

datos de clientes de coaching empresarial españa

Predominan PYME’s y multinacionales entre los clientes.

Sectores de actividad del coaching ejecutivo en España:

Los sectores productivos en los que se desarrolla la actividad son variados. La dispersión de las respuestas no ayuda a una clara interpretación de los resultados, Comercio (9,2) Consultoría (7,4) y servicios destinados a ventas (7,4) son los principales clientes, aunque otros sectores no diferenciados suponen el 15% de la clientela. Por tipo de empresa, de nuevo destacan las Multinacionales (35,67%), seguidos por las Pyme con un 28,59% de los clientes, y los autónomos (14,4%).

Precios de las sesiones de Coaching:

Con respecto a los precios, vemos que se está cobrando en torno a los 137,41€ por hora de Coach Ejecutivo, el ámbito de actividad incide sobre los precios, en el ámbito Local, el precio baja a 59,6€, el ámbito Autonómico 118€, el ámbito Estatal sube hasta 180.5€ y el Internacional 173,9€. El precio por hora de formador como Coaches de 218,9€, y el de consultor se acerca a los 177€.

Actividades desarrolladas por los coaches:

Las actividades más desarrolladas por los entrevistados son: Coaching Ejecutivo 31,5%, formación 23,3% y Consultoría 19,3%. Indican además que utilizan un 8,86% de su tiempo a actividades como Directivo y un 6.3% a su vertiente como empresario o emprendedor.

Casi un 27,6% de los Coach disponen de un seguro de Responsabilidad Civil y un 18% disponen de uno de Responsabilidad Penal. Además, nuestros entrevistados, han recibido 4,6 sesiones de supervisión por término medio.

Temas a tratar en las sesiones de Coaching:

En cuanto a la importancia de los temas a tratar en las sesiones de coaching, destacan con un valor de 4,69 Comunicación Interpersonal y, Crecimiento con un 4,55, Liderazgo 4,52 y Relaciones interpersonales con el 4,53.

Los puntos más importantes son el Coaching como herramienta de transformación, Coaching mejora a la persona, Coach debe ser auténtico en todo momento, Mix de herramientas de desarrollo y Efectivo para resolver problemas.

Credibilidad de los coaches entrevistados:

Con respecto a la credibilidad de los entrevistados, la imagen de confianza y credibilidad (4,9), es el primer factor de éxito, seguido por referenciación de los clientes (4,56), la experiencia como Coach (4,06) y la experiencia como Coach Ejecutivo (4,05). Por último, las condiciones de mejora de la efectividad de las acciones, serían, la falta de tiempo para compaginar las acciones de venta y coaching, seguida de la falta de competencias sobre marketing y comunicación de los servicios ofrecidos, las acciones de los competidores y la carencia de actividades comerciales.

Puedes ver AQUÍ la presentación y gráficos de los datos sobre el coaching ejecutivo en España.

Si eres coach en activo y quieres participar en el 5º Barómetro AECOP, puedes cumplimentar el cuestionario pulsando AQUÍ

Autor: Dr. Antonio C. Cuenca. Profesor Titular de Universidad De Valencia.

Dep. Comercialización e Investigación de Mercados

coaching interno adif aecop

ADIF, caso de éxito de Coaching interno en la empresa

 

Premio honorífico AECOP “Cultura del Coaching en la Empresa” por su programa de Coaching interno.

El pasado 17 y 18 de junio tuvo lugar la 8ª edición del Congreso de Coaching y Empresa, en que Aecop otorgó a Adif (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias) el Premio Honorífico “Cultura de Coaching en la Empresa”, por su programa en esta materia, y el primer sello “Aecop Business Partner”, como reconocimiento a la labor de difusión del coaching ejecutivo en el entorno de la empresa.

El viaje de Adif se remonta al año 2015, cuando desde la Dirección General de Gestión de Personas se puso en marcha una actividad innovadora en materia de desarrollo del talento que perseguía potenciar el aprendizaje y crecimiento de sus profesionales a través de las conversaciones entre compañeros. Así nació “Coaching entre Pares”.

A partir del año 2017, un equipo de formadores-coaches de Galaris Desarrollo y el Instituto Humania acompañan a Adif, como partner externo, en la estructuración de contenidos formativos y en la facilitación de una metodología rigurosa para la formación y supervisión de coaches ejecutivos internos.

El reto era ayudar a la compañía a cumplir con los estándares de calidad requeridos por Aecop para certificar un programa de formación en coaching impartido íntegramente en el ámbito de la empresa. Esta colaboración entre Adif-Galaris-Aecop es pionera en el ámbito del coaching.

El objetivo del Programa es doble. Por un lado, Adif quiere contar con un cuerpo estable de coaches que, de forma desinteresada y generosa, atiendan la demanda de los procesos de coaching interno en la empresa, y por otro lado extender y aplicar los beneficios del coaching en otros ámbitos del día a día de la empresa: gestión de equipos, transformación y cambio, reuniones, gestión del conocimiento, comunicación…etc.

Hoy, el equipo de coaches externos, nos reunimos con los protagonistas de Adif para conversar con ellos y dar a conocer con mayor profundidad los motivos del reconocimiento otorgado por AECOP.

Los promotores de esta idea dentro de Adif son Malú Doce, Jefa de Área en la Dirección de Gestión de Personas, y a Jacinto Oviedo, Jefe de Contratación.

La experiencia de nuestro coaching interno

A continuación exponemos las entrevistas realizadas a los promotores de la iniciativa:

Entrevista a Malú Doce

-¿Cómo surgió la idea de organizar un Programa de Formación en Coaching en Adif?

En 2015 en la DG de Gestión de Personas para potenciar el aprendizaje a través de las conversaciones entre compañeros (Coaching entre Pares). El programa de Coaching interno ha ido evolucionando hasta convertirse en una pieza clave dentro de nuestro Modelo de Liderazgo, favoreciendo la proactividad, responsabilidad y compromiso con uno mismo y con la organización.
Aunque fue la DG de Gestión de Personas quien impulsó el proyecto se trataba de un proyecto más amplio que aspiraba a que el coaching calara en la cultura de nuestra organización. Desde el principio, tanto en su gestación como en su puesta en marcha, nos implicamos ambos, yo desde el área de Desarrollo de Personas y Jacinto David Oviedo, profesional de Adif y coach certificado en el ámbito de Compra y Contratación.

En un inicio, ¿qué queríais conseguir? ¿cuál era el objetivo?

  • El objetivo principal era poder contar con un cuerpo de Coaches internos que dieran soporte a los procesos de desarrollo y transformación que se estaban demandando dentro de nuestra organización.
    Como objetivos adicionales del Programa también queríamos:
    Incorporar la cultura del coaching en el liderazgo y la gestión de personas en Adif.
  • Aprender a conversar desde el auto-conocimiento, propiciando el acercamiento y la conexión y fomentando el espíritu de pertenencia y la conexión de los equipos.
  • Dotar a los profesionales que aspiren a convertirse en líderes en Adif de las herramientas más adecuadas para protagonizar la transformación de la nuestra.

¿Cuál ha sido la evolución? ¿de qué logros os sentís más orgullosos?

El programa ha ido creciendo y evolucionando desde 2015 cuando empezamos, al igual que lo hemos hecho nosotros. Empezó siendo un programa de aprendizaje de habilidades de coaching entre pares, que evolucionó hacia una comunidad de práctica del coaching y que posteriormente incorporó la creación de un cuerpo de coaches internos certificados (ahora somos 4 y al final de este año seremos 8) que ofrecen servicios de coaching a otros compañeros de la organización.

Estamos orgullosos por lo que supone de mejora del liderazgo y porque hemos contribuido creando puentes en el camino que avanza hacia una empresa más humana y centrada en las personas, desde la acción, la responsabilidad y el empoderamiento personal.

¿Qué es para Adif la “Comunidad de Coaching”?

Hemos avanzado en la creación de una Comunidad de Coaching que aspira a convertirse en un ecosistema de acción, mejora, excelencia y confianza, en el seno de nuestra empresa. En estos momentos esta Comunidad se ha convertido en una suerte de Escuela interna de Coaching que permite profundizar en los conceptos y herramientas del coaching y poner en práctica los conocimientos adquiridos, desarrollando las competencias como coach interno. Además, en estos momentos participamos casi 50 personas en las diferentes etapas o líneas del programa, y estamos entusiasmados con este proyecto, que nos hace mejores.

Gracias a la existencia de esta Comunidad de Coaching estamos aprendiendo a tener mejores conversaciones, conversaciones significativas, desde el autoconocimiento y desarrollo de uno mismo, pero también potenciando el carácter contributivo de esta iniciativa, que supone revertir a la organización lo que uno ha recibido, mediante la implicación en el desarrollo de otras personas.

¿Qué impacto está teniendo el coaching interno en la transformación cultural de la organización?

Hay una frase inspiradora que nos gusta incluir en las presentaciones de este programa, de Sócrates: “El secreto del cambio está en enfocar toda tu energía en construir lo nuevo, no en luchar contra lo viejo”. Teníamos creencias al principio. Pensábamos que poner en marcha un programa de estas características en Adif no sería fácil,… una entidad pública, de infraestructuras ferroviarias…. Y sin embargo, estamos abriendo caminos, a través de la acción, y el coaching interno, se va incorporando poco a poco a nuestro ADN.

Ya sabemos que el coaching es acción para el aprendizaje… Este programa convierte en valores la responsabilidad, el auto-liderazgo y la proactividad, que son herramientas del cambio individual y organizativo.

Además, el programa está permitiendo generar nuevos espacios de comunicación y convivencia entre los profesionales de ADIF a través de la conversación y tiene muchos beneficios como reconocer la importancia de aprender a gestionar las emociones, propiciar una cultura del bienestar organizativo y consagrar el aprendizaje como un reto para el cambio de paradigma organizativo (internalización y retorno). Todo un reto.

 Entrevista a Encarna Romero Lara

(Jefa de Área de Formación Directiva y de Gestión de personas)

¿Qué lugar ocupa el Coaching dentro de las estrategias de formación de Adif?

Voy a comenzar mostrando una panorámica de la actividad de formación en Adif. Nuestro instrumento fundamental es el Plan Anual de Formación. En 2018, la empresa invirtió más de tres millones y medio de euros en la formación de sus trabajadores. Si esta cifra la transformamos en cursos y participantes estamos hablando de más de 5.200 cursos y 40.000 participantes, de modo que la media anual de horas de formación por trabajador se situó en 50.

La estrategia de formación de Adif abarca desde la formación a directivos a la del personal operativo. Dentro de la formación a directivos, desempeña un importante papel el Programa de Coaching, que busca contribuir a la transformación en la manera de dirigir de nuestros líderes.

En este ámbito, Adif dispone de dos líneas de trabajo: por un lado, forma a los directivos las herramientas del coaching y por otro va creando un cuerpo de coaches internos para realizar procesos de coaching individual dentro de la empresa.

En este momento contamos con 43 personas en el proceso de formación y ocho coaches internos. Nuestros coaches internos en 2018 realizaron 10 procesos de Coaching individual y en el presente año 2019 se están realizando 7 procesos más. Estos procesos individuales tienen una muy buena acogida con una valoración de 3,91 sobre 4.

¿Qué le aporta el sello AECOP a vuestra iniciativa?

El sello AECOP otorga calidad y profesionalidad a nuestro Programa de Coaching interno en Adif. Queremos contar con coaches internos con una formación que les acredite profesionalmente para ejercer esa función. Además, la acreditación nos ha permitido revisar los procedimientos para garantizar el rigor metodológico y la adecuación de los contenidos, así como establecer los principios éticos de la función del coach interno.

Y ¿qué supone para Adif la distinción el premio otorgado por AECOP?.

La distinción otorgada por AECOP visibiliza el programa de Coaching en Adif. Como es sabido y pasa en todas las empresas, las iniciativas positivas, en muchas ocasiones pasan desapercibidas internamente. La obtención de esta distinción ha sido publicada en medios internos y también en medios externos a través de redes sociales, y esto ha hecho que se le dé más relevancia dentro de nuestra empresa. Y lo que también es importante, nos da la posibilidad de compartir el enfoque de nuestro proyecto de coaching con otras empresas.

¿Cuáles son los siguientes retos del Coaching en la empresa Adif?

Por un lado, tenemos que extender y difundir el alcance de la cultura del coaching entre nuestros directivos, este objetivo junto con la consolidación del cuerpo de coaches internos, nos permitirá ofrecer un servicio de coaching individual más amplio. Por otro lado, entendemos que todos los participantes de este programa, pueden enfocar sus conocimientos en otros ámbitos y contribuir a la mejora de la organización a través de la cultura del coaching interno.

Cada línea de aprendizaje tiene sentido en sí misma, pongo un ejemplo, en estos momentos uno de los trabajos que tienen que realizar los participantes en la Línea 2 es presentar un proyecto formativo personal, es decir, conjugar sus conocimientos técnicos en la empresa con sus conocimientos de coaching para mejorar en su propio departamento o en departamentos afines. Este proyecto formativo se concretará en un curso que impartirá él mismo.

El reto es ser prácticos en el retorno a nuestra organización de nuestro crecimiento personal.

Contamos también con el testimonio de dos de los participantes ya certificados en la primera edición del Programa.

Entrevista a Angel Calzado

(Jefe de Gestión de Sistemas y Aplicaciones)

¿Qué destacarías de tu experiencia como participante?

Para mí ha sido una experiencia transformadora, ha cambiado mi forma de verme a mí mismo y de ver a las otras personas. Creo que miro con otros ojos, algo diferentes a programas anteriores, y me fijo en algunas claves que antes no contemplaba.

También me he dado cuenta de la enorme potencia y capacidad de crecimiento que todos tenemos a nuestra disposición, y de cómo una conversación (algo tan sencillo y complejo a la vez) puede ayudarnos a poner en acción nuestros recursos.”

Entrevista a Gustavo Arranz

(Técnico de la D. G. de gestión de personas y Coordinador del Programa de Coaching a día de hoy)

¿Qué ingredientes hacen que este sea un Programa de desarrollo diferente?

Es un entorno de aprendizaje genial que nos sorprende a todos gratamente y que cumple con creces las expectativas con las que se empieza. Para mí ha supuesto un reto emocionante donde he disfrutado y que me ha permitido evolucionar como coach y como persona. Me siento muy satisfecho de haber vivido esta experiencia y de participar activamente en la comunidad.

Y para terminar una pregunta clave para Jacinto David Oviedo

(Jefe de Contratación y, como ya dijimos, uno de los promotores de la iniciativa.)

¿Qué recomendación le darías a otras empresas que puedan estar interesadas en iniciar un viaje como el vuestro?

Precisamente cuando iniciamos este proyecto, uno de los aspectos que se nos ocurrió fue fijarnos en alguna experiencia similar que ya estuviera en marcha en alguna otra organización. Y nos encontramos con el caso de Endesa; iniciamos con ellos un proceso de intercambio de buenas prácticas que llegó a trascender incluso el ámbito del coaching. Para nosotros supuso un referente y aun hoy mantenemos el contacto y recordamos la amabilidad y el cariño con el que nos recibieron, desde aquí les enviamos un cordial saludo.

Esta circunstancia nos permitió contrastar, por un lado, que no era una locura lo que estábamos planteando, y por el otro, encontrar claves que nos pudieran servir para nuestro incipiente proyecto. Además, tenemos conocimiento de otras organizaciones que, a través del coaching, están desarrollando proyectos similares.

Por tanto, si tuviéramos que decantar algunas de las claves que nos han funcionado y en las que coincidimos con otras iniciativas, este sería nuestro “top list”:

  • El componente de intraemprendimiento debe estar muy presente, puesto que lo dota de mucha autenticidad y legitimidad de cara a la organización.
    Además, en términos de gestión del talento, puede suponer una iniciativa muy
    interesante para rescatar recursos ocultos.
  • Y si bien la iniciativa parte del interior de la organización, nos parece esencial contar con un partner que comparta el entusiasmo y se involucre en el desarrollo y la cocreación del proyecto.
  • La participación y colaboración debe ser voluntaria, de lo contrario el compromiso de los participantes se resiente. No se puede tratar de un programa impuesto.
  • El proyecto debe ser abierto a todas las áreas de la organización. Si bien el sponsor es el área de personas, es básica la apertura, colaboración e involucración de áreas diferentes. Los resultados obtenidos en términos de cohesión y sentido de pertenencia son espectaculares.
  • Cada organización tiene su idiosincrasia y es básico moldear la propuesta del coaching interno para que se adapte a ciertas claves esenciales de la organización.
  • Debe buscar estar alineado con la estrategia de la organización, incluso estar al servicio de la misma, y encontrar las similitudes con la cultura corporativa y los valores. En el caso concreto de Adif, el programa de Coaching, incide directamente en dos de las tres palancas de transformación que configuran nuestro diseño estratégico: Innovación y Personas.

De todo ello, se desprende que no se trata de un producto de consultoría “llave en mano”, exportable sin más. Es necesaria su “customización”, o como a nosotros nos gusta decir “ponerle alma”.

 

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