¿Dirigimos con valores?

En un mundo que evoluciona constantemente, donde las estructuras tradicionales de poder y producción están siendo desafiadas, el debate sobre la efectividad de nuestros modelos económicos y empresariales nunca ha sido tan relevante. Francisco Blanes Monllor, un Coach Profesional Senior Certificado, nos invita a reconsiderar no solo nuestras estrategias empresariales, sino la esencia misma de nuestros estilos de vida y cómo estos se reflejan en nuestras prácticas laborales.

Decimos que el modelo económico está cuestionado, pero lo que considero que necesariamente tenemos que revisar es nuestro modo de vida, y dentro de esa generalidad, incluyo también el mundo empresarial.

Estamos en una nueva etapa en la que seguimos manteniendo los arquetipos del siglo pasado. Si observamos el devenir de la empresa, podremos percatarnos que en los inicios de la era industrial existía una preponderancia por la llamada “Dirección por Instrucciones”. Esta estaba sustentada en la famosa Teoría X que básicamente decía que “a las personas no les gusta trabajar ni asumir ninguna responsabilidad y lo único que quieren es trabajar poco y cobrar mucho”. Ante este panorama y ante la evidente falta de colaboración que se le presuponía al trabajador, lo que prevalecía era decir al trabajador lo que tenía que hacer y como lo tenía que hacer, ya que, como he dicho, la colaboración que se esperaba de él era nula, en ese contexto apareció la Dirección por Instrucciones (DpI).

Eso fundamentó una clase dirigente y otra clase “obedecedora” de los dictados de la primera con todos los matices que quisiéramos aportar.

Con el paso del tiempo el estudio del comportamiento humano (teoría Y) evidenció que, “Siempre que se daban unas determinadas condiciones, las personas les gustaba asumir responsabilidades, se sentían partícipes de lo que hacían y volcaban lo mejor de sí mismos en la ejecución de aquello que hacían”.

La evolución de esto dio lugar a la aparición en los 70-80 de la famosa Dirección por Objetivos (DpO). Esta nueva filosofía del coaching venía a dotar a las empresas de una Meta por la que luchar y por la que entregarse. Se empezó con los planes estratégicos y demás herramientas que no hacían otra cosa que poner el listón que se pretendía alcanzar.

Ocurrió sin embargo que el desarrollo de la mentalidad directiva no siempre iba en consonancia, ni con la velocidad que marcaban los tiempos ni con el desarrollo que exigían los mismos, apareciendo las sombras que toda bondad trae. Así en muchas empresas se empezó a desarrollar un nivel de exigencia desmesurado, que lo único que pretendía era marcar la autoridad a través de un objetivo, muchas veces difícilmente alcanzable y que tenía su “castigo” correspondiente sino se alcanzaba; apareció el consabido lema de “El fin justifica los medios”, en donde todo valía con tal de conseguir el objetivo.

Cualquier atisbo de rebelión ante esa situación era cortado de raíz, cambiando al colaborador ya que en el mercado había mucha más oferta que demanda, de modo que las personas empezaron a ser consideradas como “medios” que permitían alcanzar el fin propuesto.

En estos casos el directivo se extrañaba de la desafección del colaborador por el proyecto empresarial en cuestión, mostrando su crispación al respecto y preguntándose cómo conseguir motivar al equipo en el desempeño de la labor.

Me viene a la memoria un equipo directivo con el que estuve trabajando en un outdoor. En una de las pruebas se les exigía una buena coordinación como equipo para poder conseguir el resultado. El funcionamiento como equipo fue desastroso, sin embargo, por una de esas extrañas circunstancias de la vida, consiguieron alcanzar el objetivo. Costó casi 2 horas de reflexión con ellos sobre este aspecto para poder visualizar su más que dudoso funcionamiento como equipo y solo se desatascó el tema cuando acudí al ejemplo futbolístico: “El hecho de que hayáis ganado el partido no significa que hayáis jugado bien, ni mucho menos!! Si no somos capaces de distinguir el resultado de como lo hemos alcanzado, nuestro papel como directivos se verá altamente mermado”.

La obsesión por el resultado puede que nos haga buscar “atajos” a veces no demasiado éticos, con tal de alcanzarlo, y es precisamente el “no todo vale” lo que hace surgir la última de las corrientes:

La Dirección por Valores

El entrenador de fútbol Bielsa, predicaba que el trato con los jugadores debería responder al siguiente axioma: “Quiéreme para que gane, no porque gane”, y esto es lo que adquiere hoy toda su valía en el mundo empresarial.

Esta filosofía, que está amparada en un fuerte acento en los Valores, es igualmente aplicable al mundo empresarial y familiar. ¿Cómo cuánto nos ocupamos de cuidar a nuestra gente y acompañarlos en su desarrollo para así asegurarnos su éxito y con él, el de nuestra Compañía?

El movimiento hacia una Dirección por Valores, empieza como la forma de conseguir adhesión y fidelización a un proyecto empresarial determinado, ya que en ello, entendemos que descansa el éxito del mismo.

Las Direcciones y Presidencias que basan su autoridad en el miedo y el castigo, no tienen a la larga, cabida en un éxito empresarial consolidado. Es cierto que la cultura del miedo hace mas “manejables” a las personas y mas en un entorno tan incierto como el actual, pero igualmente cierto es que le quita frescura, dinamismo y espontaneidad a la organización.

Existe una distorsión muy instaurada en el mundo empresarial que es la que yo denomino “el origen de la retribución” y que se manifiesta como consecuencia de responder a la siguiente cuestión: ¿Quién te paga tu salario? … en este tipo de Empresas, el 90% de los casos la respuesta suele ser: ¡¡¡Mi Jefe!!!

En organizaciones inteligentes y evolucionadas y maduras, esa respuesta suele ser muy distinta: Mi Cliente!! te suelen decir. La diferencia de respuesta tiene una carga inconsciente que es muy significativa, me explico:

La primera de las respuestas, que es la de “Mi Jefe!”, suele, en la mayoría de los casos, implicar un grado de subordinación importante, cuando no decisivo, que lleva a sentirnos subordinados al Jefe y por tanto, a no hacer algo que le incomode a fin de no poner en riesgo mi salario.

En el segundo de los casos, cuando creemos que quien nos paga es nuestro cliente, entendemos que a quien debemos aportar valor es a él, y por tanto haremos lo que sea para que eso así sea, incluso nos dará fuerzas para los cambios en la vida y nuestros procesos y nuestra organización para conseguir ese fin.

Una mejora organizativa que cambie formas de hacer las cosas en el segundo de los casos, seremos capaces de abordarla porque entendemos que de esa forma, aportamos valor a la Compañía, mientras que en el primero de los casos, no nos veremos capacitados, no porque no lo estemos, sino porque nos dará miedo mover los cimientos del poder en donde está sustentado nuestro jefe, nos quitará la espontaneidad y la libertad de poder hacerlo.

Todavía está en mi mente la controversia que se produjo en un equipo con el que estaba trabajando con propuestas de mejora organizacionales, el hecho de tener que presentárselo a sus jefes bloqueo a algunos de los miembros del citado equipo y el contagio al resto de miembros fue instantáneo, sencillamente pudo mas la creencia limitante de poder cuestionar al poder establecido que la posibilidad de poder aportar valor a la organización como profesionales que podían llegar a ser.

Como decía H. Múgica: “La creatividad consiste en Confiar, el gran problema de la creación es la AUTOCENSURA. Uno no se permite más que lo ya sabido: La Repetición. Eso sucede tanto en la creación como en la vida misma. El coraje de crear, como en el de vivir, es el coraje de renunciar a lo ya sabido. Es un salto, no un cálculo. El grado de destructividad de una organización se mide por la capacidad de hacer personas. La destrucción no siempre es consecuencia de una guerra, hay otra mas cotidiana y atroz: la de no querer llevar a su máxima plenitud las posibilidades que cada persona lleva en su interior. No mata a las personas, genera discapacitados de sí mismos”.

Nuestra Empresa tiene que tener unos Valores que expliquen que no todo vale con tal de conseguir el resultado, que expliquen que también es importante el cómo lo hacemos. En esa confianza radica el éxito de nuestra organización.

La diferencia entre una organización plana y otra vertical no radica solo en el número de escalones jerárquicos existentes en la misma, sino en el poder que hay asignados a cada uno de ellos, así una organización vertical tendrá un gran poder acumulado en la cúpula, lo cual permitirá un gran control sobre la citada organización pero será una organización “mermada” ya que será poco flexible ante exigencias de mercado o internas, costará mucho tomar de decisiones y lo peor de todo, la organización estará supeditada a la capacidad de sus jefes, de forma que crecerá hasta el límite de lo que ellos sean capaces de dar.

Sin embargo, una organización plana tiene el poder repartido en todos sus eslabones jerárquicos, de manera que la toma de decisiones siempre estará cercana al lugar donde se producen los hechos, de manera que sus reacciones siempre serán rápidas y ágiles ante entornos cambiantes o exigentes. El precio que hay que pagar: gestionar la sensación de pérdida de poder que conlleva la delegación, la confianza en nuestro equipo y la gestión de la diversidad.

Valor tiene un doble significado, por una parte significa Valía lo cual nos lleva a un significado económico: “El precio de algo atractivo”, pero por otra parte también tiene otro significado complementario al anterior, este es el de Valentía como significado psicológico que nos predispone para afrontar sin temor grandes metas.

Definitivamente y como dice Salvador Garcia, “la visión, la misión y los valores compartidos son el alma de la empresa, su moral, su espíritu, su identidad diferenciadora y su poesía. Son activos humanistas, no tangibles pero de vital importancia para animar y dar coherencia y moral a la labor de alto rendimiento de las personas en la empresa. La falta de valores verdaderamente dialogados e inductores de sentido para la acción genera empresas anodinas, deshumanizadas, fragmentadas, desalmadas y prosaicas; personas desanimadas, proyectos inanimados y equipos desmoralizados. Esta falta de alma genera empresas a las que, para la gran mayoría, cuesta un importante esfuerzo acudir los lunes por la mañana”. El reto como dirigentes es por tanto, el plantearse: ¿Seremos capaces de crear ese espacio de definición compartida con nuestros colaboradores?

Autor: Fco. (Quico) Blanes
CS49 – Coach Profesional Senior Certificado

---