Repsol ha conseguido el segundo premio AECOP por apostar claramente por el coaching para acompañar a sus líderes y equipos en el desarrollo de nuevas competencias asociadas con Transformación Cultural.

Actualmente, sus servicios incluyen el Coaching Ejecutivo, el Coaching de Equipo de Líderes, el Coaching Lingüístico y el Taller de conversaciones. Joaquín Hormaechea, director de Talento, Cultura y Comunicación Interna, nos aporta todos los detalles de su metodología.

Transformación cultural de la empresa basada en el coaching ejecutivo

¿Desde cuándo utilizáis el coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo?

Desde hace más de 10 años.

¿Cómo lo habéis implementado en la empresa?

En 2012 comenzamos a implantarlo como una palanca para el cambio cultural, desde la Dirección de Innovación.

¿Se podría hablar de una “comunidad de coaching” en vuestra empresa?

Existe una Comunidad de Prácticas de Coaches de Repsol desde marzo de 2015 y continúa evolucionando. Hoy en día incluye 3 continentes (Europa, América y Asia). Se reúnen 4 veces al año de manera virtual y actualizan sus competencias anualmente, con un foco de trabajo global estándar.

¿Cuántas personas están implicadas directa o indirectamente?

Directamente 53 personas como coaches internos y 13 personas como coaches externos.

¿Cómo es vuestro modelo?

Nuestro modelo de coaching está enfocado a la transformación cultural de la compañía, siendo las personas con categoría de Líder el ejemplo del cambio. Tenemos un modelo de liderazgo de compañía, que contiene las conductas clave para nuestra transformación cultural y los procesos de coaching ejecutivo y de equipos, que se enfocan en acelerar el desarrollo de estas conductas.

¿Existe la figura de Coach interno?

¿Cuál es su formación y su rol?

Están certificados por la International Coaching Community – Lambent y por una certificación interna de Repsol para Coaches de Equipos (modelo francés de Alain Cardon + Lenguaje Positivo).

¿Qué criterios utilizáis para seleccionar colaboradores externos (coaches, formadores…)?

Los criterios de selección son:

  • Alto nivel de competencias en coaching, de acuerdo con modelos ligados a nuestra transformación cultural (PNL, Ontológico, Sistémico y Neurociencia en el lenguaje).
  • Alta alineación con nuestro modelo de liderazgo. Tenemos un acuerdo marco con las condiciones de trabajo para nuestra transformación cultural.
  • Flexibilidad para co-crear servicios y herramientas que aceleren nuestro desarrollo de competencias de liderazgo.

¿Cómo ha impactado el coaching ejecutivo en la transformación cultural de la empresa?

Ha ido ganando espacios en la medida en que hemos lanzado nuestro modelo de liderazgo de compañía y conectado este servicio como palanca de desarrollo para el cambio.

¿Tenéis datos que os permitan evaluar el impacto del coaching en la productividad de los trabajadores y en los resultados de la empresa?

Consideramos que el coaching es un catalizador que maximiza los resultados que otros procesos tienen como objetivo conseguir. En concreto, en la transformación Lean que está llevando a cabo el negocio de Química, lo han incorporado en su modelo,  tras la realización de un piloto en el Complejo Industrial de Tarragona. Consistió en unas sesiones de coaching a lo largo de toda la cadena de liderazgo para ayudar a los líderes a desempeñar el papel que se esperaba de ellos dentro de ese proceso.

Esta combinación dio como resultado una puntuación un 35% superior en el cuadrante de máxima eficiencia, versus el promedio de los equipos comparables que aún no habían entrado en la implantación del modelo.

¿Qué feedback transmiten las personas vinculadas con procesos de coaching ejecutivo en vuestra empresa?

El feedback lo medimos en un indicador llamado NPS (Net Promoted Scored), sobre una valoración de 65, hablamos de un servicio excelente. Nuestro NPS de los servicios de coaching ejecutivo es de 89.

En junio recibisteis de Aecop el Premio Cultura de Coaching en la Empresa, ¿qué ha supuesto para vosotros?

Un reconocimiento al trabajo que Repsol continúa manteniendo ininterrumpidamente desde el 2012 cuando decidió apostar por el coaching como palanca de transformación cultural, poniendo a las personas en el centro.  Ilusión en mantener la mejora continua de nuestro programa y seguir extendiéndolo, especialmente en este momento de transformación, que trae consigo más cambios simultáneos y a mayor velocidad: También y muy importante,  la  satisfacción por el trabajo bien hecho de todo el equipo de Coaches internos y de las personas que han acompañado, impulsado y esponsorizado este programa desde su nacimiento en 2012.

¿Cómo lo ha percibido la alta dirección?

Muy positivamente. Fortalece el respaldo que ha mantenido hacia este programa de coaching. Es importante acotar que los programas de coaches internos en ocasiones desaparecen de las empresas cuando hay un cambio en la dirección general que los inició. En Repsol este cambio ocurrió en 2016 y 3 años después no solo se mantiene, sino que se ha expandido a dos continentes más.

¿Y los trabajadores?

Aún no hemos medido el impacto en los trabajadores.

¿Tenéis alguna recomendación para las organizaciones que aún no hayan experimentado la transformación de las personas a través del coaching ejecutivo?

Apostar por el coaching ejecutivo −y agregamos el de equipo de líderes− permite mantener a este colectivo preparado para cambiar, desde espacios de reflexión y acciones coherentes con la estrategia y su propio impacto como ejemplo del cambio. Los líderes son el mejor ejemplo de nuestra marca en lo interno y en lo externo. Invertir en coaching es invertir en cambio y estos tiempos que vivimos actualmente necesitan líderes preparados para guiar en incertidumbre, gestionar las emociones que se producen y desarrollar capacidad en sus equipos aceleradamente.

 


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Escrito por Josepe Garcia
Creador del programa Vivir del Coaching

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