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Revista AECOP Magazine número 13 – enero 2019

Revista AECOP Magazine número 13 – enero 2019

 La revista del Coaching de Empresa.

Con la experiencia y la opinión profesional de los diferentes especialistas a nivel nacional e internacional.

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Aecop España otorgó su tercer premio a Bankia, una entidad que ha pasado de utilizar el coaching como herramienta de perfeccionamiento directivo, a enseñar habilidades de Coaching para convertir a sus directivos en líderes del cambio, generadores de compromiso e implicación individual. Por encima de todo, su modelo de coaching sobresale por su carácter transversal. Para hablarnos de la cultura de coaching ejecutivo en Bankia, contamos con la participación de Carlos Hernández Jiménez, director de Estrategia y Políticas de Personas.

La transversalidad del coaching ejecutivo en Bankia.
Entrevista a Carlos Hernández:

¿Desde cuándo utilizáis el coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo?

Bankia se ha transformado notablemente en los últimos años. La entidad está en un proceso continuo de evolución y transformación de sus modelos de negocio, de la manera de interactuar con los clientes y de sus formas de trabajar, pero el cambio más profundo que ha vivido se ha llevado a cabo a nivel cultural. La cultura de Bankia se ha construido sobre los principios que le han llevado al éxito y sobre la evolución de su aspiración y sus valores, reformulados recientemente como clave para afrontar el presente y el futuro en un entorno complejo.

Este contexto ha llevado a Bankia a apostar desde hace años por el coaching individual y de equipos en sus formas de hacer, especialmente en la de los directivos, quienes han ido asumiendo como propio y esencial de su función el rol de impulsores de la transformación de las personas de sus equipos.

¿Cómo lo habéis implementado en la empresa?

La consolidación del coaching como parte esencial de la cultura de Bankia se ha conseguido a través de un proceso que se inició hace varios años. En el año 2014 comenzaron los itinerarios formativos a directivos de la Red Comercial, que incluye a los directores de zona y los directores de oficina. En estos itinerarios, además de recibir formación en Estilo Directivo, los participantes contaban con acompañamiento a través de varias sesiones con coaches externos con el fin de fomentar la reflexión y consolidar el aprendizaje de comportamientos propios de un líder coach.

Adicionalmente, desde 2014 se iniciaron diferentes procesos de coaching y mentoring asociados a programas de desarrollo para diferentes colectivos de talento, como por ejemplo el CAD (Coaching de Apoyo Directivo).

Además, Bankia ha formado desde 2015 a profesionales de distintos ámbitos de la organización, tanto en coaching ejecutivo como de equipos, con el foco puesto en evolucionar y consolidar la figura del directivo como líder coach. Gracias a ello, Bankia cuenta con un amplio número de coaches internos que ejercen como líder coach en sus ámbitos de gestión, buen ejemplo de ello lo constituyen los directores de zona. Además, todos los ámbitos del banco cuentan con un modelo de ‘Business Partner’ que desde 2017 está constituido por gestores de personas que están formados en coaching y utilizan sus conocimientos y experiencia como coaches en su práctica habitual y a través de procesos concretos de acompañamiento, tanto a nivel individual como colectivo.

Por otro lado, desde el punto de vista de la implantación de la cultura de coaching a través de estructuras informales, cabe destacar que Bankia cuenta con coaches voluntarios que están formados en diferentes escuelas y que participan en programas de voluntariado en colaboración con otras entidades de carácter social, como el programa ‘Enseña lo que sabes’.

 ¿Se podría hablar de una “comunidad de coaching” en vuestra empresa?

Se está creando una cultura de coaching que forma parte intrínseca y clave de un proceso meditado y estructurado de nuestra organización, con el foco puesto en todos los niveles y, en consecuencia, permite alinear en mayor medida los objetivos individuales con los generales de la organización y todo ello apoyado por las estructuras formales e informales. En Bankia, esta cultura de coaching que pretendemos consolidar destaca además por su carácter transversal, ya que se aborda desde distintos ámbitos de actuación y con diferentes alcances y propósitos.

¿Cuántas personas están implicadas directa o indirectamente? ¿Cómo es vuestro modelo?

El modelo de Bankia destaca por su carácter transversal, ya que se aborda desde distintos ámbitos de actuación:

• Formación y Desarrollo: Procesos de coaching asociados a itinerarios formativos y programas de desarrollo desde el 2014.
• Formación en Líder – Coach a Directivos (105 Directores de Zona y 10 Directores Comerciales), con sesiones posteriores de coaching ejecutivo individual externo.
• Formación en Líder – Coach (59 Directores de Centros de Empresa y 375 Directores de Oficina), con sesiones de coaching ejecutivo individual.
• Programas de Formación en Coaching ejecutivo y de equipos en Deusto Business School, desde el año 2015 a cuatro promociones de 100 personas de distintos ámbitos organizativos (Direcciones de Zona, Dirección de Personas y Dirección de Sistemática Comercial).
• Formación en Estilo Directivo como Líder Coach, desde el año 2015 a Directores de Servicios Centrales y Directores de Oficina (7.658 horas).
• Jornadas de Estilo Directivo Cultura 2.0 para equipos naturales basadas en Coaching de Equipos. Participan más de 800 directores de Servicios Centrales en el año 2019.
• CAD (Coaching de Apoyo Directivo), desde el año 2012, 253 directivos han participado en procesos de coaching externo, coordinados desde la Dirección de Directivos y Gestión de Personas.
• Coaching de Comunicación, desde 2017 busca desarrollar el impacto comunicativo como herramienta necesaria en la gestión de equipos y el liderazgo. Participación: 12 directivos en 2018.
• Proyectos de Transformación Cultural:

• Gestión del cambio: coaching interno como acompañamiento a 34 directores.
• Coaching de equipos:

• AES (Actuaciones Específicas):

• • Secretaría Técnica de Riesgos (2017): Sesiones realizadas con todo el equipo (17 personas)
  • Direcciones de Riesgos: (2017): Dinámicas de comunicación con el equipo de 24 directores de servicios centrales, realizadas con herramientas de Coaching de equipos tras la jornada formativa “Liderando la Transformación”
  • Dinámicas de cohesión, desde el año 2018: Dirección Corporativa Multicanal (participan en las diferentes sesiones 47 personas); Dirección Corporativa Innovación (26 directores y técnicos); Banca Privada (equipo de 10 directores); Gestión Global de Riesgos

• Sistemática de comunicación directiva: desde 2017 – actualidad: Dirección Corporativa Tecnología y Organización (500 personas: directores y técnicos):  Servicios Jurídicos (38 personas, tanto directores como técnicos), en 2019, y estamos desarrollando el actualmente el proyecto en la DGA Financiera (187 personas: directores y técnicos)
• Voluntariado de Coaching: En el año 2014 comenzó el Proyecto de Voluntariado impulsado desde la dirección de Acción Social (Responsabilidad Social Corporativa) “Enseña lo que sabes”, en la Fundación Randstad. Un grupo de 8 voluntarios de distintos ámbitos de Bankia atienden procesos de coaching a desempleados de larga duración y en régimen de exclusión social, e imparten distintos talleres: motivación, autocoaching, comunicación y habilidades, entre otros.
• Modelo de Business Partner: Tras la formación recibida en Coaching por la Dirección de Personas (40 directores y técnicos), el Gestor de personas ha potenciado su gestión a través de herramientas conversacionales, utilizando además como herramienta el coaching de equipos.

¿Existe la figura de Coach interno? ¿Cuál es su formación y su rol? ¿Qué criterios utilizáis para seleccionar colaboradores externos (coaches, formadores…)?

Desde el año 2015 Bankia ha formado en coaching a 100 profesionales de distintas áreas de la organización, tanto en coaching ejecutivo como de equipos. Este pool de coaches ha participado activamente desde 2018 en distintos proyectos estratégicos de la entidad, entre los que cabe citar la integración de BMN en Bankia, así como el coaching de equipos que hemos utilizado como herramienta en los distintos proyectos de transformación.

• Integración de BMN: Programa piloto en coaching ejecutivo individual realizado por el pool de coaches internos formados en Bankia, como acompañamiento al cambio que ha supuesto la integración de distintos perfiles directivos en Bankia procedentes de BMN.
• Coaching de Equipos: En Bankia se han utilizado herramientas de coaching de equipos para la implantación de distintos proyectos de transformación, con objetivos distintos y con la finalidad de incrementar la consciencia en los equipos a través de la observación de la realidad desde distintas perspectivas, e incorporar competencias y habilidades para desarrollar planes de acción desde la responsabilidad individual de cada miembro con el foco de aportar al objetivo común del equipo.

¿Cómo ha impactado el coaching ejecutivo en la cultura de la empresa?

La cultura de coaching forma parte intrínseca y clave de un proceso de transformación organizacional meditado y estructurado por parte de nuestra organización, con el foco puesto en todos los niveles y, en consecuencia, permite alinear en mayor medida los objetivos individuales con los generales de la organización y todo ello apoyado por las estructuras formales e informales. Además, en Bankia el coaching se aplica siguiendo un modelo transversal, ya que se aborda desde distintos ámbitos de actuación y con diferentes alcances y propósitos.

¿Tenéis datos que os permitan evaluar el impacto del coaching en la productividad de los trabajadores y en los resultados de la empresa?

Tenemos distintos medios para medir el impacto de la cultura de coaching y su retorno de la inversión, a través de herramientas de feedback recurrente, así como distintos procesos de escucha tanto a través de talleres como de Focus Group.

¿Qué feedback transmiten las personas vinculadas con procesos de coaching ejecutivo en vuestra empresa?

 Disponemos de distintos medios y herramientas de feedback recurrente. Estas herramientas, en especial aquellas en las que se realiza una evaluación cualitativa de los procesos de coaching, tanto individual, como de equipos, son altamente valoradas por las personas de Bankia. Adicionalmente, la cultura del feedback es muy importante en Bankia ya que en todos los procesos de gestión de directivos con sus equipos incorporamos espacios para llevar a cabo conversaciones que favorezcan la comunicación y la escucha en los equipos (tanto en los procesos de valoración de resultados, como del perfil profesional, conversaciones para el liderazgo, etc.)

En junio recibisteis de Aecop el Premio Cultura de Coaching en la Empresa, ¿qué ha supuesto para vosotros? ¿Cómo lo ha percibido la alta dirección? ¿Y los trabajadores?

Para nosotros, como equipo, este premio ha supuesto, en primer lugar, una inmensa alegría por el reconocimiento y el orgullo de compartir palmarés junto a otras entidades con relevancia conocida en cultura de coaching. En este sentido, hemos recibido un apoyo absoluto y felicitaciones por parte de la alta dirección y del resto del equipo de Bankia.

¿Tenéis alguna recomendación para las organizaciones que aún no hayan experimentado la transformación de las personas a través del coaching ejecutivo?

Como recomendación, podemos ofrecer el testimonio de lo vivido tanto en Bankia, como otras entidades que han apostado por experimentar la transformación de personas a través del coaching ejecutivo. Además de los beneficios conocidos para fortalecer el desarrollo profesional de las personas, entendemos que es importante avanzar en este sentido, ya que el mundo de cambio en el que vivimos supone una constante adaptación a cada realidad y la evolución del contexto.

En este proceso de transformación, Bankia evoluciona hacia la adopción de nuevas formas de trabajar en entornos más flexibles, abiertos y participativos, donde la mentalidad Agile tiene gran relevancia. Este hecho requerirá de acompañamiento a través del coaching fundamentalmente en dos líneas: por un lado, como acompañamiento a los directivos de la organización que muestren dificultad de adaptación a una organización con una estructura más informal, menos jerárquica y más líquida; y por otro, como apoyo a los equipos agile, desde la perspectiva del Agile Coaching.

Premio honorífico AECOP “Cultura del Coaching en la Empresa” por su programa de Coaching interno.

El pasado 17 y 18 de junio tuvo lugar la 8ª edición del Congreso de Coaching y Empresa, en que Aecop otorgó a Adif (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias) el Premio Honorífico “Cultura de Coaching en la Empresa”, por su programa en esta materia, y el primer sello “Aecop Business Partner”, como reconocimiento a la labor de difusión del coaching ejecutivo en el entorno de la empresa.

El viaje de Adif se remonta al año 2015, cuando desde la Dirección General de Gestión de Personas se puso en marcha una actividad innovadora en materia de desarrollo del talento que perseguía potenciar el aprendizaje y crecimiento de sus profesionales a través de las conversaciones entre compañeros. Así nació “Coaching entre Pares”.

A partir del año 2017, un equipo de formadores-coaches de Galaris Desarrollo y el Instituto Humania acompañan a Adif, como partner externo, en la estructuración de contenidos formativos y en la facilitación de una metodología rigurosa para la formación y supervisión de coaches ejecutivos internos.

El reto era ayudar a la compañía a cumplir con los estándares de calidad requeridos por Aecop para certificar un programa de formación en coaching impartido íntegramente en el ámbito de la empresa. Esta colaboración entre Adif-Galaris-Aecop es pionera en el ámbito del coaching.

El objetivo del Programa es doble. Por un lado, Adif quiere contar con un cuerpo estable de coaches que, de forma desinteresada y generosa, atiendan la demanda de los procesos de coaching interno en la empresa, y por otro lado extender y aplicar los beneficios del coaching en otros ámbitos del día a día de la empresa: gestión de equipos, transformación y cambio, reuniones, gestión del conocimiento, comunicación…etc.

Hoy, el equipo de coaches externos, nos reunimos con los protagonistas de Adif para conversar con ellos y dar a conocer con mayor profundidad los motivos del reconocimiento otorgado por AECOP.

Los promotores de esta idea dentro de Adif son Malú Doce, Jefa de Área en la Dirección de Gestión de Personas, y a Jacinto Oviedo, Jefe de Contratación.

La experiencia de nuestro coaching interno

A continuación exponemos las entrevistas realizadas a los promotores de la iniciativa:

Entrevista a Malú Doce

-¿Cómo surgió la idea de organizar un Programa de Formación en Coaching en Adif?

En 2015 en la DG de Gestión de Personas para potenciar el aprendizaje a través de las conversaciones entre compañeros (Coaching entre Pares). El programa de Coaching interno ha ido evolucionando hasta convertirse en una pieza clave dentro de nuestro Modelo de Liderazgo, favoreciendo la proactividad, responsabilidad y compromiso con uno mismo y con la organización.
Aunque fue la DG de Gestión de Personas quien impulsó el proyecto se trataba de un proyecto más amplio que aspiraba a que el coaching calara en la cultura de nuestra organización. Desde el principio, tanto en su gestación como en su puesta en marcha, nos implicamos ambos, yo desde el área de Desarrollo de Personas y Jacinto David Oviedo, profesional de Adif y coach certificado en el ámbito de Compra y Contratación.

– En un inicio, ¿qué queríais conseguir? ¿cuál era el objetivo?

• El objetivo principal era poder contar con un cuerpo de Coaches internos que dieran soporte a los procesos de desarrollo y transformación que se estaban demandando dentro de nuestra organización.
  Como objetivos adicionales del Programa también queríamos:
  Incorporar la cultura del coaching en el liderazgo y la gestión de personas en Adif.
• Aprender a conversar desde el auto-conocimiento, propiciando el acercamiento y la conexión y fomentando el espíritu de pertenencia y la conexión de los equipos.
• Dotar a los profesionales que aspiren a convertirse en líderes en Adif de las herramientas más adecuadas para protagonizar la transformación de la nuestra.

– ¿Cuál ha sido la evolución? ¿de qué logros os sentís más orgullosos?

El programa ha ido creciendo y evolucionando desde 2015 cuando empezamos, al igual que lo hemos hecho nosotros. Empezó siendo un programa de aprendizaje de habilidades de coaching entre pares, que evolucionó hacia una comunidad de práctica del coaching y que posteriormente incorporó la creación de un cuerpo de coaches internos certificados (ahora somos 4 y al final de este año seremos 8) que ofrecen servicios de coaching a otros compañeros de la organización.

Estamos orgullosos por lo que supone de mejora del liderazgo y porque hemos contribuido creando puentes en el camino que avanza hacia una empresa más humana y centrada en las personas, desde la acción, la responsabilidad y el empoderamiento personal.

– ¿Qué es para Adif la “Comunidad de Coaching”?

Hemos avanzado en la creación de una Comunidad de Coaching que aspira a convertirse en un ecosistema de acción, mejora, excelencia y confianza, en el seno de nuestra empresa. En estos momentos esta Comunidad se ha convertido en una suerte de Escuela interna de Coaching que permite profundizar en los conceptos y herramientas del coaching y poner en práctica los conocimientos adquiridos, desarrollando las competencias como coach interno. Además, en estos momentos participamos casi 50 personas en las diferentes etapas o líneas del programa, y estamos entusiasmados con este proyecto, que nos hace mejores.

Gracias a la existencia de esta Comunidad de Coaching estamos aprendiendo a tener mejores conversaciones, conversaciones significativas, desde el autoconocimiento y desarrollo de uno mismo, pero también potenciando el carácter contributivo de esta iniciativa, que supone revertir a la organización lo que uno ha recibido, mediante la implicación en el desarrollo de otras personas.

– ¿Qué impacto está teniendo el coaching interno en la transformación cultural de la organización?

Hay una frase inspiradora que nos gusta incluir en las presentaciones de este programa, de Sócrates: “El secreto del cambio está en enfocar toda tu energía en construir lo nuevo, no en luchar contra lo viejo”. Teníamos creencias al principio. Pensábamos que poner en marcha un programa de estas características en Adif no sería fácil,… una entidad pública, de infraestructuras ferroviarias…. Y sin embargo, estamos abriendo caminos, a través de la acción, y el coaching interno, se va incorporando poco a poco a nuestro ADN.

Ya sabemos que el coaching es acción para el aprendizaje… Este programa convierte en valores la responsabilidad, el auto-liderazgo y la proactividad, que son herramientas del cambio individual y organizativo.

Además, el programa está permitiendo generar nuevos espacios de comunicación y convivencia entre los profesionales de ADIF a través de la conversación y tiene muchos beneficios como reconocer la importancia de aprender a gestionar las emociones, propiciar una cultura del bienestar organizativo y consagrar el aprendizaje como un reto para el cambio de paradigma organizativo (internalización y retorno). Todo un reto.

 Entrevista a Encarna Romero Lara

(Jefa de Área de Formación Directiva y de Gestión de personas)

– ¿Qué lugar ocupa el Coaching dentro de las estrategias de formación de Adif?

Voy a comenzar mostrando una panorámica de la actividad de formación en Adif. Nuestro instrumento fundamental es el Plan Anual de Formación. En 2018, la empresa invirtió más de tres millones y medio de euros en la formación de sus trabajadores. Si esta cifra la transformamos en cursos y participantes estamos hablando de más de 5.200 cursos y 40.000 participantes, de modo que la media anual de horas de formación por trabajador se situó en 50.

La estrategia de formación de Adif abarca desde la formación a directivos a la del personal operativo. Dentro de la formación a directivos, desempeña un importante papel el Programa de Coaching, que busca contribuir a la transformación en la manera de dirigir de nuestros líderes.

En este ámbito, Adif dispone de dos líneas de trabajo: por un lado, forma a los directivos las herramientas del coaching y por otro va creando un cuerpo de coaches internos para realizar procesos de coaching individual dentro de la empresa.

En este momento contamos con 43 personas en el proceso de formación y ocho coaches internos. Nuestros coaches internos en 2018 realizaron 10 procesos de Coaching individual y en el presente año 2019 se están realizando 7 procesos más. Estos procesos individuales tienen una muy buena acogida con una valoración de 3,91 sobre 4.

– ¿Qué le aporta el sello AECOP a vuestra iniciativa?

El sello AECOP otorga calidad y profesionalidad a nuestro Programa de Coaching interno en Adif. Queremos contar con coaches internos con una formación que les acredite profesionalmente para ejercer esa función. Además, la acreditación nos ha permitido revisar los procedimientos para garantizar el rigor metodológico y la adecuación de los contenidos, así como establecer los principios éticos de la función del coach interno.

– Y ¿qué supone para Adif la distinción el premio otorgado por AECOP?.

La distinción otorgada por AECOP visibiliza el programa de Coaching en Adif. Como es sabido y pasa en todas las empresas, las iniciativas positivas, en muchas ocasiones pasan desapercibidas internamente. La obtención de esta distinción ha sido publicada en medios internos y también en medios externos a través de redes sociales, y esto ha hecho que se le dé más relevancia dentro de nuestra empresa. Y lo que también es importante, nos da la posibilidad de compartir el enfoque de nuestro proyecto de coaching con otras empresas.

– ¿Cuáles son los siguientes retos del Coaching en la empresa Adif?

Por un lado, tenemos que extender y difundir el alcance de la cultura del coaching entre nuestros directivos, este objetivo junto con la consolidación del cuerpo de coaches internos, nos permitirá ofrecer un servicio de coaching individual más amplio. Por otro lado, entendemos que todos los participantes de este programa, pueden enfocar sus conocimientos en otros ámbitos y contribuir a la mejora de la organización a través de la cultura del coaching interno.

Cada línea de aprendizaje tiene sentido en sí misma, pongo un ejemplo, en estos momentos uno de los trabajos que tienen que realizar los participantes en la Línea 2 es presentar un proyecto formativo personal, es decir, conjugar sus conocimientos técnicos en la empresa con sus conocimientos de coaching para mejorar en su propio departamento o en departamentos afines. Este proyecto formativo se concretará en un curso que impartirá él mismo.

El reto es ser prácticos en el retorno a nuestra organización de nuestro crecimiento personal.

Contamos también con el testimonio de dos de los participantes ya certificados en la primera edición del Programa.

Entrevista a Angel Calzado

(Jefe de Gestión de Sistemas y Aplicaciones)

– ¿Qué destacarías de tu experiencia como participante?

Para mí ha sido una experiencia transformadora, ha cambiado mi forma de verme a mí mismo y de ver a las otras personas. Creo que miro con otros ojos, algo diferentes a programas anteriores, y me fijo en algunas claves que antes no contemplaba.

También me he dado cuenta de la enorme potencia y capacidad de crecimiento que todos tenemos a nuestra disposición, y de cómo una conversación (algo tan sencillo y complejo a la vez) puede ayudarnos a poner en acción nuestros recursos.”

Entrevista a Gustavo Arranz

(Técnico de la D. G. de gestión de personas y Coordinador del Programa de Coaching a día de hoy)

– ¿Qué ingredientes hacen que este sea un Programa de desarrollo diferente?

Es un entorno de aprendizaje genial que nos sorprende a todos gratamente y que cumple con creces las expectativas con las que se empieza. Para mí ha supuesto un reto emocionante donde he disfrutado y que me ha permitido evolucionar como coach y como persona. Me siento muy satisfecho de haber vivido esta experiencia y de participar activamente en la comunidad.

Y para terminar una pregunta clave para Jacinto David Oviedo

(Jefe de Contratación y, como ya dijimos, uno de los promotores de la iniciativa.)

– ¿Qué recomendación le darías a otras empresas que puedan estar interesadas en iniciar un viaje como el vuestro?

Precisamente cuando iniciamos este proyecto, uno de los aspectos que se nos ocurrió fue fijarnos en alguna experiencia similar que ya estuviera en marcha en alguna otra organización. Y nos encontramos con el caso de Endesa; iniciamos con ellos un proceso de intercambio de buenas prácticas que llegó a trascender incluso el ámbito del coaching. Para nosotros supuso un referente y aun hoy mantenemos el contacto y recordamos la amabilidad y el cariño con el que nos recibieron, desde aquí les enviamos un cordial saludo.

Esta circunstancia nos permitió contrastar, por un lado, que no era una locura lo que estábamos planteando, y por el otro, encontrar claves que nos pudieran servir para nuestro incipiente proyecto. Además, tenemos conocimiento de otras organizaciones que, a través del coaching, están desarrollando proyectos similares.

Por tanto, si tuviéramos que decantar algunas de las claves que nos han funcionado y en las que coincidimos con otras iniciativas, este sería nuestro “top list”:

• El componente de intraemprendimiento debe estar muy presente, puesto que lo dota de mucha autenticidad y legitimidad de cara a la organización.
  Además, en términos de gestión del talento, puede suponer una iniciativa muy
  interesante para rescatar recursos ocultos.
• Y si bien la iniciativa parte del interior de la organización, nos parece esencial contar con un partner que comparta el entusiasmo y se involucre en el desarrollo y la cocreación del proyecto.
• La participación y colaboración debe ser voluntaria, de lo contrario el compromiso de los participantes se resiente. No se puede tratar de un programa impuesto.
• El proyecto debe ser abierto a todas las áreas de la organización. Si bien el sponsor es el área de personas, es básica la apertura, colaboración e involucración de áreas diferentes. Los resultados obtenidos en términos de cohesión y sentido de pertenencia son espectaculares.
• Cada organización tiene su idiosincrasia y es básico moldear la propuesta del coaching interno para que se adapte a ciertas claves esenciales de la organización.
• Debe buscar estar alineado con la estrategia de la organización, incluso estar al servicio de la misma, y encontrar las similitudes con la cultura corporativa y los valores. En el caso concreto de Adif, el programa de Coaching, incide directamente en dos de las tres palancas de transformación que configuran nuestro diseño estratégico: Innovación y Personas.

De todo ello, se desprende que no se trata de un producto de consultoría “llave en mano”, exportable sin más. Es necesaria su “customización”, o como a nosotros nos gusta decir “ponerle alma”.

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